¿Qué es el BPM?

• Business Process Management (BPM)

• Conjunto de métodos, herramientas y
tecnologías utilizados para diseñar,
representar, analizar y controlar procesos de
negocio operacionales.
• Enfoque centrado en los procesos para
mejorar el rendimiento que combina las
tecnologías de la información con
metodologías de proceso y gobierno.
• Colaboración entre personas de negocio y
tecnólogos para fomentar procesos de
negocio efectivos, ágiles y transparentes.
 ¿Qué abarca el BPM?

• Personas.
• Sistemas.
• Funciones.
• Negocios.
• Clientes.
• Proveedores y socios.

Como mucha gente, puede que encuentre este concepto algo confuso. ¿Qué son “procesos de
negocio operacionales”? O ¿qué es un enfoque “centrado en los procesos”? ¿Y desde cuándo
“colaboran” las personas de negocio con las de tecnología? No se preocupe, vamos a explicarlo
todo.
 ¿Qué combina el BPM?
Combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos
con una nueva clase de herramientas de software empresarial.

Ha posibilitado adelantos muy importantes en cuanto a la velocidad y

agilidad con que las organizaciones mejoran el rendimiento de
negocio.
 Con el BPM….

• Los directores de
negocio pueden, de
forma más directa,
medir, controlar y
responder a todos los
aspectos y elementos
de sus procesos
operacionales.
Con el BPM….
• Los directores de tecnologías de la información pueden
aplicar sus habilidades y recursos de forma más directa
en las operaciones de negocio.
Con el BPM….
• La dirección y los empleados de la organización pueden
alinear mejor sus esfuerzos y mejorar la productividad y
el rendimiento personal.
Con el BPM….
• La empresa, como un todo, puede responder de forma
más rápida a cambios y desafíos a la hora de cumplir sus
fines y objetivos.
Dimensiones del BPM
• El negocio: la dimensión de valor
• El proceso: la dimensión de transformación
• La gestión: la dimensión de capacitación
El negocio: la dimensión de valor

Dimensión de valor y de la creación de valor tanto para los clientes

como para los “stakeholders” (personas interesadas en la buena
marcha de la empresa como empleados, accionistas, proveedores,
etcétera).
El negocio: la dimensión de valor
Facilita directamente los fines y objetivos de negocio
de la compañía:
• crecimiento sostenido de los
ingresos brutos y mejora del
rendimiento mínimo;
aumento de la innovación.
• mejora de la productividad
• incremento de la fidelidad y
satisfacción del cliente y
niveles elevados de
eficiencia del personal.
 El negocio: la dimensión de valor
• Incorpora más capacidad que
nunca para alinear actividades
operacionales con objetivos y
estrategias.
• Concentra los recursos y
esfuerzos de la empresa en la
creación de valor para el
cliente.
• Permite una respuesta mucho
más rápida al cambio,
fomentando la agilidad
necesaria para la adaptación
continua.
El proceso: la dimensión de
transformación
• La dimensión de proceso crea valor a través de actividades
estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales
transforman los recursos y materiales en productos o servicios
para clientes y consumidores finales.

• Esta “transformación” es el modo en que funciona un negocio; el

elixir mágico de la empresa.
El proceso: la dimensión de
transformación
• Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito se crea
valor.

• Incorpora estas metodologías de forma completa y las acelera con

sistemas de definición, medida, análisis y control mejorados de forma
espectacular.
El proceso: la dimensión de
transformación
• los procesos de negocio son más efectivos, más transparentes y
más ágiles.

• Los problemas se resuelven antes de que se conviertan en

asuntos más delicados. Los procesos producen menos errores y
estos se detectan más rápido y se resuelven antes.
 La gestión: la dimensión de
capacitación
• La gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento y
empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del
negocio.

• Para la gestión, los procesos son las herramientas con las que se forja
el éxito empresarial.
 Fases en los BPMs
• Es un proceso continuo, cíclico
• No está vinculado a un método de proceder específico pero se han
establecido enfoques con fases típicas de los proyectos de
organización:
• Preparación
• Investigación previa
• Investigación Principal (levantamiento estado actual, análisis estado actual, concepción
del estado futuro)
• Implementación (cambio)
• Evaluación
• Esto se basa en la estrategia basada en el cliclo Do-Act-Check de
Deming (1982) sobre el cual se basan muchas propuestas de ciclos de
BPM
Ciclo de vida del BPM como un
proceso de mejoramiento continuo
Análisis

Funcionamiento Modelamiento
Y Monitoreo

Validación
Verificación Proceso de negocio
Y Aprobación

reingeniería

Implementación
computacional Implementación
organizacional
 Elementos principales
• Actividades de Análisis, modelamiento, Validación,
(re)engineering, implementación a nivel de organización y
de software, verificación, puesta en marcha y monitoreo
• Es un proceso de mejoramiento continuo
• Realimentación de una etapa posterior a una anterior se
representa por las flechas en el ciclo interior
• Actividades acompañantes: Control de Procesos,
Administración del Cambio y Administración de Proyectos
• Condiciones de borde: Visión de la empresa, estrategia de
la empresa, Visión de la IT.
 A) Etapa de Análisis

• (allweyer, 2005) Meta: inspeccionar los BP actuales de la

empresa para descubrir puntos débiles y sus potenciales
mejoras, su orientación a al valor así como su
contribución al aumento de la creación de valor para
alcanzar las metas de la empresa.
• Identificar y analizar Procesos de Negocio susceptibles
de ser mejorados.
• Puede tratarse de procesos existentes o que están siendo
planificados
 ¿ Cómo identificar estos procesos ?
• Probar los BPs en relación al logro de sus metas (por ejemplo, en
cuanto a costos, tiempo, rendimiento, calidad)
• Simular los procesos sobre la base de modelos del proceso,
contabilidad de costos
• Disrupciones en el medio y/o sistema usado generalmente elevan los
costos y los tiempos -> ver dónde se produce
• Un objetivo primario bien general puede ser “lograr en el menor
tiempo posible la mejor calidad”
• Ver conflictos entre metas parciales: reducción del tiempo, reducción
de costos, maximización del uso de los recursos disponibles,
mejoramiento de la calidad del producto
• Ojo con los ahorros a largo plazo: matrial y energía, tiempos
inactivos, etc.
Consideraciones del pre-análisis
• El pre-análisis permite hacer un levantamiento del sistema
en su estado actual
• Es necesario una documentación completa de los procesos
en cuestión para iniciar la generación de alternativas
• La participación de los trabajadores, responsables, expertos
en el ramo y administradores del proceso es altamente
deseada
• Tiene varias desventajas (costos, tiempo, dificultad)
• A pesar de sus desventajas el pre-análisis es de mucha
utilidad
Preguntas centrales que son objeto de
la identificación de los procesos
problemáticos
• ¿A que grupo de clientes (segmento del mercado) quiere
orientarse la empresa?
• ¿Cuáles son los requerimientos, necesidades, expectativas de los
clientes?
• ¿Con qué productos/servicios esperan contar los clientes
hoy/mañana?
• ¿Cuán satisfechos están los clientes con los productos/servicios
ofrecidos hoy?
• ¿dónde radican las ventajas competitivas de la empresa?
• ¿Qué competencias juegan hoy/mañana un rol decisivo?
• ¿Qué estrategia de competencia debe ser seguida?
Puntos de partida para la identificación
de procesos según Sesselmann
• Fortalezas y debilidades de las actividades individuales de los
procesos
• Metas de calidad
• Expectativas de los clientes
• Identificación de trabajos repetitivos
• Cambios de puestos/departamento frecuentes durante el
desarrollo
• Tiempos ociosos
• Tiempo total de procesamiento
• Quiebres de sistemas (pasar de un sistema a otro dentro del
proceso) y medios (pasar de un medio de almacenamiento de info.
, [Link]. electrónico, a otro, [Link]. análogo)
 Enfoque Top-down
• El enfoque Top-down parte considerando la estrategia de la empresa.
• Las áreas de negocio, grupo de clientes, requerimientos de clientes, la
estrategia de competencia y las competencias centrales de la empresa
definen el punto de partida para identificar los procesos.
• Se derivan qué procesos son necesarios para alcanzar las metas de la
empresa.
• Primero se identifican los procesos primarios: procesos centrales y sus sub-procesos.
• En seguida se establecen los procesos secundarios, que se orientan a los requerimientos de
rendimiento de los procesos primarios.
• Más tarde se realiza el desglose más detallado en pasos de proceso, pasos de trabajo y actividades
en procesos operativos de planificación.

• El resultado es el modelo de los procesos como deberían ser, sin tomar

en cuenta cómo son en la actualidad
 Enfoque Bottom-up
• El enfoque bottom-up parte de del nivel más bajo de los
procesos funcionando actualmente en la organización.
• Las actividades atómicas se agrupan en procesos más
agregados según sus características técnicas de curso
(flujo), información o también cálculo de costos.
• Primeramente esto nos llevará a tener documentada la situación
actual
• Se analizan las funciones documentadas para ver cómo se
pueden hacer más eficiente/efectivamente según lo visto
anteriormente.
• ¿ Bottom-up o top-down ?
B) Modelado en detalle del
sistema actual
• El objeto de esta fase es mostrar el estado actual de la
empresa con la meta de identificar las distintas interfaces
entre los procesos además de obtener una visión de su
complejidad (Allweyer, 2005).
• El modelo puede representarse de distintas maneras:
• Representación tabular
• Descripción textual
• Esquema gráfico sin seguir un lenguaje específico
• Modelo gráfico sobre la base de una notación específica
 C) Validación y re-ingeniería
• Posibilidades de mejoramiento :
• Cambiar el orden de los procesos
• Incorporar un procedimiento nuevo que pueda
mejorar la eficiencia de todo el proceso
• Eliminar procesos que no generen valor al
proceso
• Sobreposición (overlapping) : partir una
actividad cuando la anterior no termina
totalmente para acortar tiempos
• Aunar procesos en uno solo para evitar las
interfaces entre las actividades (fuente de
demora)
• Paralelizar procesos donde sea posible
• Estandarización: documentación,
reglamentación de recursos. Ojo no perder
flexibilidad
• Automatización: Reducción de complejidad
incorporando tecnología computacional
 D) Implementación de los nuevos
procesos
• Se deben tomar medidas organizadoras para implementar el
cambio -> Change Management
• Motivación de los empleados por llevar a cabo el cambio
(introducción de nueva tecnología es muchas veces resistida)
• Expectativas del cambio: ahorro de costos, racionalización del
flujo de trabajo, acortamiento del tiempo de procesamiento,
mejora de la calidad del proceso, fortalecimiento de relaciones
con los clientes
o un aumento de cuota de mercado
• El resultado del diseño de los nuevos procesos es el desarrollo
de nuevos, mejores procesos de negocio donde la organización
de los procesos nuevos no debe orientarse a los antiguos sino a
los servicios que realmente son requeridos (allweyer, 2005)
 E) Implementación Organizacional
• En esta etapa se analizan los componente organizacionales y la
influencia de la organización sobre los procesos de negocio.
• Aquí se identifican los puntos débiles que atañen a los tomadores de
decisiones y responsables de los procesos.
• ¿ Hay demasiadas jerarquías que restrinjan la responsabilidad
propia de los empleados de modo que afecte negativamente la
motivación?
• Esto puede dar origen a un fuerte adelgazamiento de los procesos
(“empoderar” al que realiza la tarea puede requerir de menos
procesos de “control”).
• Analizar si la carga de trabajo para los empleados es adecuada
• Analizar si la introducción de sistemas de incentivos puede elevar la
motivación de los empleados
F) Implementación Computacional
• En esta etapa se analiza el modelo para verificar si hay
áreas problemáticas por falta de soporte de información y
conocimiento
• Analizar faltas de funcionalidades en los sistemas
computacionales actuales o almacenamiento de datos
redundante o insuficiente en los sistemas disponibles
(puede significar demoras en el ingreso de datos, rupturas
de medio, diferentes interfaces, datos inconsistentes
• Interfaces incompatibles (datos, comunicación)
G) Verificación y aprobación
• Análisis por benchmarking
• Se comparan los números característicos que se
obtienen de los procesos diseñados con los de otros
reconocidamente “buenos” (best práctices)
• Simular para ver si los procesos cumplen los criterios
previamente determinados
H) Process Controlling
• Apenas se pone en marcha-> monitoreo continuo.
• Averiguar si en la realidad se alcanzan los valores
diseñados
• ¿ Monitoreo manual o automático ?
• ¿ Usar Business Intelligence Methods ? (data
warehousing)