(SEE 6

Conocimiento
corporativo y organiza-
ciones que aprenden

e Objetivos del aprendizaje

* Presentar una visión general del conocimiento como el recurso productivo más importante y por qué se ha con-
vertido en una ventaja competitiva para las organizaciones.

* Explicar qué es el conocimiento organizacional.

»* Definir el aprendizaje y los distintos medios que usan individuos, grupos y organizaciones para aprender.

* Exponer cómo funciona el proceso de aprendizaje.

* Explicar qué son las organizaciones que aprenden y sus características.

+ Mencionar las caracteristicas del capital intelectual y sus activos intangibles.

Desde el lanzamiento del primer cohete espacial en la dé-

Caso de apoyo cada de 1960, la humanidad empezó a ingresar en una
La universidad corporativa de nueva era, la de la sociedad de información, en la que el
Alpha principal recurso estratégico es el conocimiento. Este se
convirtió en la ventaja más competitiva e importante en el
Alpha $. A., es una compañía de mediano tamaño mundo de las organizaciones. Hoy en día, la información
que está pasando por una crisis existencial. Además pura y simple ha dejado de garantizar una ventaja compe-
de las dificultades para competir con otras empre- titiva. Para asegurar una posición competitiva en el pre-
sas, la compañía ha presentado señales de estanca- sente y futuro, ahora es necesario que la organización
miento y apatía interna. Joao Bustamante, el presi- aprenda a transformar la información en conocimiento y
dente de la compañía, la quiere transformar en una que lo utilice adecuadamente para crear nuevos productos,
organización innovadora, basada en el conocimien- diversificar mercados, dejar encantados a los clientes y
to. Pero eso es una enorme novedad entre sus em- satisfacer a los distintos stakeholders o grupos de interés. En
pleados, acostumbrados a una actividad práctica- la sociedad moderna, el conocimiento que acumula y apli-
mente rutinaria. El primer paso de Bustamante fue ca la organización constituye su principal factor de pro-
encontrar a las personas indicadas para crear un ducción, ese que integra y aprovecha todos los demás.' El
equipo interno con el que pudiese contar para su capital intelectual ha ido ocupando el lugar de los factores
proyecto emprendedor. En su opinión, ¿qué caracte- de producción tradicionales (materias primas, mano de
rísticas deberían tener las personas que compon- obra y capital financiero). Hoy en día, determinan su com-
drán ese equipo? petitividad ideas, experiencias, descubrimientos y el cono-

! Tissen, Rene, Anddriessen, Daniel y Lekanne Deprez, Franck. The Knowledge Dioidend: Creating High-Performance Companies Through Value-Based
Knowledge Management, Haboken, Financial Times/Prentice-Hall, 2000.
136 El contexto organizacional

cimiento que las organizaciones pueden generar, difundir ses se han desarrollado más que otros y, considerando
y transformar en resultados increíbles.* Ahora el desafío sus dimensiones o poder militar o económico, son más
es desarrollar estrategias para rescatar el conocimiento que ricos y exitosos.*
han adquirido con el transcurso del tiempo para aplicarlo En la actualidad, el conocimiento es la base estructu-
de forma rentable en nuevas soluciones e iniciativas. Pero ral del desempeño de organizaciones, sociedades y nacio-
la cuestión es saber cómo identificar y difundir el conoci- nes. Hoy se habla de sociedad del conocimiento, economía
miento generado al interior de la organización para propi- basada en el conocimiento, redes de conocimiento, traba-
ciar que ese material intelectual bruto sea transformado jadores del conocimiento (o analistas simbólicos) como
en capital intelectual capaz de incrementar el valor de la forma de constatar que la administración adecuada del
organización. Cuando ese activo intelectual no es adminis- conocimiento es el factor que condiciona la capacidad de
trado correctamente, acaba por perderse en los recovecos las organizaciones para lidiar con el ambiente que cambia
de las mentes de las personas, informes, memorandos y aceleradamente, las fracturas y la complejidad creciente.
bases de datos.* Pero, ¿cómo concebirlo si es invisible e Ahora es vital que las organizaciones y naciones perfec-
intangible? cionen esa competencia para poder acelerar su ritmo de
Las organizaciones modernas están exigiendo otros desarrollo.
valores, parámetros y prácticas administrativas, todas ba-
sadas en las personas, que son su mayor activo.* En un
mundo nuevo y diferente, donde los factores de produc-
ción tradicionales (materias primas, capital y trabajo
como mano de obra) han agotado casi todas sus posibili-
dades debido a las nuevas tecnologías y los procesos la- La diferencia entre
borales modernos, el secreto del éxito de la organización datos, información
está fundamentalmente en las personas. Sin ellas, las y conocimiento

organizaciones no existen, pues son el principal depósi-

to del conocimiento y las ventajas competitivas de las
organizaciones. El conocimiento está adoptando el papel
de principal factor de producción en la era de la informa- Concepto de conocimiento
ción. Además, buena parte del conocimiento corporativo El conocimiento es un conjunto de informaciones que
todavía está perdido en la cabeza de las personas.* ¿Aca- una persona adquiere, comprende y retiene y puede
so solo algunas organizaciones se han dado cuenta de transmitir a otras personas o utilizar de forma productiva
esto? o creativa. En las organizaciones, el conocimiento se de-
riva de la participación en el trabajo
y de las interacciones
Naturaleza del conocimiento humanas que ocurren en ellas, y se desarrolla por medio
del proceso de aprendizaje. También puede verse como
El deseo de dominar el conocimiento viene desde los la información asociada a experiencia, intuición y valores
inicios de la larga trayectoria de la historia del ser huma- organizacionales. Así, el conocimiento es un recurso que
no. Adán y Eva fueron expulsados del paraíso por la puede ser administrado a efecto de que sea aprendido,
atracción fatal de adquirir conocimiento (da'at tov vará), difundido y aplicado por todos los miembros de la orga-
en forma de un árbol en el Jardín del Edén. En sus diálo- nización como instrumento o herramienta de trabajo in-
gos, Platón ya buscaba comprender la naturaleza del co- corporado a la competitividad y sostenibilidad de la or-
nocimiento (episteme). La religión hindú colocó al cono- ganización. Todo conocimiento es aprendido por las
cimiento (fnarma) como uno de los tres caminos que personas y se convierte en conocimiento organizacional,
conducen a la divinidad. En los pasados 600 años ha y este proceso de aprendizaje organizacional debe ser
existido una sociedad abierta y concentrada en el traba- incentivado.
jo y el conocimiento, y eso explica por qué muchos paí- Nonaka y Takeuchi definen dos tipos de conocimiento:”

2 Seely Brown, John y Dugud, Paul. The Social Life of Information, Boston, Harvard Business School Press, 2000.
3 Wellsprings, Dorothy, Dorothy. Wellsprings of Knowledge, Boston, Harvard Business School Press, 1998.
* Tapscott, Don, Kiwey, Alex y Ticoll, David. Blueprint to the Digital Economy, Nueva York, McGraw-Hill, 1998.
* Wells, Stuart. Choosing the Future, Nueva York, Butterworth-Heinemann, 1998.
$ Landes, David 5. The Wealth and Poverty 0f Nations: Why Some Are Rich and Some Are Poor, Nueva York, W. W. Norton € Company, 1998.
7 Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. Criacao de Conhecimento na Empresa: Como as Empresas Japonesas Geram a Dinamica de Inovacao, Río de Janei-
TO, Campus, 1997, pp. 61-82.
 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 137

1. Conocimiento tácito: (del latín tacitus = no expresado 2. Conocimiento explícito: (del latín explicitus = formal,
por palabras) o conocimiento inconsciente, que está explicado, declarado) es el expuesto en documentos,
en la mente de las personas y se deriva de sus expe- manuales, libros o programas de capacitación que es-
riencias y vivencias personales. Puede ser transmiti- tán estructurados y documentados. Este conocimien-
do de forma vaga y no estructurada por medio de to representa la acumulación de políticas, procedi-
una conversación, correos electrónicos o de forma mientos y procesos de negocios que son la base de las
práctica. El conocimiento tácito se refiere al conoci- operaciones de la organización. El costo de compartir
miento de algo que sabemos pero que no podemos lo a través de medios electrónicos y gráficos es bajo,
expresar con palabras habladas o escritas.* Es el más pero el de capturar el conocimiento tácito y transfor-
común y corriente en la organización y está relacio- marlo en explícito es muy alto. En muchas organiza-
nado con la cultura organizacional. Siempre sabe- ciones el conocimiento explícito tiene una vida muy
mos más de lo que podemos decir y siempre decimos corta porque la información no tarda en quedar obso-
más de lo que podemos escribir.* Sobre todo, el costo leta conforme cambia el ambiente de los negocios.
de compartir el conocimiento tácito es muy alto por-
que descansa en la comunicación directa, frente a Mientras que los occidentales tienden a poner énfa-
frente. Además, su transferencia es poco eficiente. sis en el conocimiento explícito, los japoneses suelen en-

Cuadro 6.1 Dos tipos de conocimiento."

Conocimiento tácito (subjetivo) Conocimiento explícito (objetivo)

Conocimiento de la experiencia (cuerpo) Conocimiento de la racionalidad (mente)

Conocimiento simultáneo (aquí y ahora) Conocimiento secuencial (allá y entonces)

46 114704-2601122052

Conocimiento análogo (práctica) Conocimiento digital (teoría)

Es subjetivo e inherente a las habilidades de las personas Es oficial, reglamentado y fácil de ser comunicado
Es vago y no estructurado Es claro, estructurado y puede ser documentado
No es fácilmente explicable Puede ser explicado y enseñado a otro:

fatizar en el conocimiento tácito. Sin embargo, ninguno ción tiene todo su conocimiento en forma tácita, será más
de los dos son entidades enteramente separadas, sino innovadora, pero no será muy productiva porque su fuer-
que uno complementa al otro. Interactúan entre sí y efec- za de trabajo tendrá dificultad para acceder al conoci-
túan intercambios en las actividades creativas de las per- miento corporativo durante las operaciones diarias. Sin
sonas. Según Nonaka y Takeuchi, esa interacción es la embargo, las organizaciones deben determinar cuánto
conversión del conocimiento. Esta conversión es un proceso conocimiento tácito debe ser convertido sistemáticamen-
social entre personas (no está confinada a un individuo) te en conocimiento explícito para equilibrar la necesidad
y está en continua expansión." de crear una fuerza de trabajo que sea productiva y al
La proporción de conocimiento tácito y explícito que mismo tiempo innovadora.
exista en una organización definirá el equilibrio entre la Así, la interacción de conocimiento tácito y explícito
innovación en los negocios y la productividad. 5i una or- crea el conocimiento y de ahí derivan cuatro formas de
ganización tiene todo su conocimiento en forma explíci- convertir el conocimiento:*?
ta, cada persona desempeñará su trabajo sujeto a las re-
glas escritas, la organización no será innovadora y su * Socialización de conocimiento tácito a conocimiento
fuerza de trabajo tendrá dificultad para adaptarse a los tácito. Se trata de un proceso para compartir experien-
cambios en el ambiente de los negocios. Si una organiza- cias y, a partir de ello, crear el conocimiento tácito,

ñ Polanyi, M. “The Tacit Dimension”, en Laurence Prusak (Ed.), Knowledge in Organizations, Newton, Butterworth-Heinemann, 1997.
? Ibid., en “The Tacit Dimension”, emplea la frase siguiente para definir lo que sería el conocimiento tácito: “we can know more tan we can tell”. En
fecha más reciente, Leonard-Barton, D. y Sensiper, 5. (en “The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation”, Califorma Management Review, vol.
4, núm. 3, primavera de 1998, p. 114), agregan la fase siguiente a la definición de Polanyi: “we often know more than we realice”.
50 Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotakai. Creiacao de Conhecimento na Empresa, Op. cit., p. 67.
"Ibid. Op. cit, p. 67.
Y Ibid, p. 68.
138 El contexto organizacional

como los modelos mentales o las habilidades técni- * Interiorización de conocimiento explícito a conoci-
cas compartidas. Un aprendiz puede adquirir conoci- miento tácito. Es el proceso para incorporar el cono-
miento tácito directamente de otros, sin necesidad de cimiento explícito al tácito. Cuando las personas in-
usar lenguaje, por medio de la observación, imitación teriorizan las bases del conocimiento tácito en forma
y práctica. El secreto para obtenerlo es la experiencia. de modelos mentales, o know-how técnico comparti-
La socialización también ocurre cuando hay interac- do, las experiencias a través de la socialización, exter-
ciones y diálogos con los clientes. nalización y combinación se convierten en activos
Exteriorización de conocimiento tácito a conocimien- muy valiosos. Sin embargo, para que la creación de
to explícito. Se trata de articular el conocimiento táci- conocimiento organizacional sea viable es preciso que
to en forma de conceptos explícitos, como metáforas, el conocimiento tácito acumulado sea socializado con
analogías, conceptos, hipótesis o modelos. La escritu- otros miembros de la organización, iniciando así una
ra es una forma de convertir el conocimiento tácito en nueva espiral de creación de conocimiento.
conocimiento articulado. La exteriorización es un pro-
ceso de creación de conceptos nuevos y explícitos, El contenido del conocimiento creado por cada modo
generado por un diálogo o una reflexión colectiva. de conversión es diferente, como muestra la figura 6.1.
Combinación de conocimiento explícito a conoci-
miento explícito. 5e trata de un proceso de sistemati-
zación de los conceptos dentro de un sistema de co-
nocimiento, que implica una combinación de
conjuntos diferentes de conocimiento explícito. Las
personas intercambian y combinan conocimientos a
través de medios como documentos, juntas, conver- Teoría del
saciones telefónicas o redes de comunicación compu- conocimiento?
tarizada. La reconfiguración de las informaciones exis-
tentes a través de clasificación, aumento, combinación Sveiby muestra que el conocimiento tiene cuatro
y categorización del conocimiento explícito (como la características:
*
realizada en bancos de datos de computadoras) puede
conducir a nuevos conocimientos. La educación y ca- 1. El conocimiento es tácito, es persona, o sea, se forma
pacitación formal en las escuelas adopta esta forma. en un contexto social e individual. No es propiedad
La enseñanza en un curso de posgrado en administra- de una organización ni de una coiectividad, tampoco
ción es otro ejemplo. es privado ni subjetivo. Aun cuando es personal, se

” Mx >
Conocimiento tácito SEIS EIn
explícito
A AX el
Fi af >,
Soclallzación Exterlorización

c Imiento tácit
encelmiento tacto Conocimiento Conocimiento
compartido conceptual
e e
” MN >,
Interlorización Combinación
Conocimiento
explícito Conocimiento Conocimiento
operacional sistémico
A AX el
dl| Figura 6.1 Contenido del conocimiento creado por los cuatro modos."

B Sveiby, Karl Erik. Op. cif., pp. 3546.

34 Tbid., pp. 3546.
Nonaka, Ikujuro y Takeuchi, Hirotaka. Op. cit., p. 81.
 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 1239

construye de forma social. El conocimiento transmi- John Maynard Keynes decía que lo más difícil no es
tido socialmente se confunde con la experiencia que convencer a las personas de que acepten algo nuevo,
el individuo tiene de la realidad. Las experiencias sino convencerlas de que abandonen lo viejo.
nuevas siempre son asimiladas en función de los co- 4. El conocimiento está cambiando constantemente: no
nocimientos que posee un individuo.'* es estático sino algo que construido y reconstruido
2. El conocimiento se orienta a la acción: el ser humano continuamente en la mente de las personas.
nunca cesa de generar conocimientos nuevos analizan
do las impresiones sensoriales que recibe (y cuantos La mayor dificultad para lidiar con el conocimiento
más sentidos utilice en el proceso, tanto mejor) y olvi- es que es individual y tácito, además de que está basado
dando los anteriores. Verbos como aprender, olvidar, en reglas, orientado a la acción y cambiando constante-
recordar y comprender reflejan esa cualidad dinámica del mente. Como la palabra conocimiento tiene tantas con-
conocimiento. Polanyi (el creador de la teoría del cono- notaciones, su uso no suele ser demasiado práctico y, por
cimiento tácito) usa el término “proceso de saber” para lo mismo, muchos autores prefieren trabajar con el con-
explicar cómo adquirimos y generamos conocimientos cepto de competencia. Cinco elementos interdependientes
nuevos aplicando nuestras percepciones sensoriales a constituyen la competencia de una persona:**
las capacidades y los datos que ya poseemos. Inspirán- 1. Conocimiento explícito: implica el conocimiento de da-
dose en la psicología gestáltica, considera que el proce- tos y es adquirido principalmente por medio de la in-
so de saber consiste en reunir pistas fragmentadas por formación, casi siempre por vía de la educación formal.
medio de percepciones sensoriales y, en función de 2. Habilidad: es el arte de saber hacer algo empleando
recuerdos, agruparlas en categorías.” Eso significa que el conocimiento e implica la excelencia (física o men-
damos sentido a la realidad clasificándola en teorías, tal) que es adquirida mediante la práctica o capacita-
métodos, sentimientos, valores y habilidades que po- ción. Incluye el conocimiento de reglas, procedimien-
demos utilizar de forma usualmente válida. Para él, el tos y habilidades para la comunicación.
verbo saber y el sustantivo conocimiento son sinónimos. 3. Experiencia: es adquirida principalmente mediante
3. El conocimiento está sustentado por reglas: conforme el uso y la reflexión respecto de los errores y éxitos
va pasando el tiempo vamos creando innumerables pasados. 5e va construyendo a lo largo del tiempo.
patrones en nuestro cerebro, los cuales actúan como 4. Juicios de valor: son las percepciones de lo que un
reglas inconscientes de procedimientos para lidiar con individuo considera correcto o equivocado. Actúan
todo tipo concebible de situación. Esas reglas nos aho- como filtros conscientes e incor:scientes en el proceso
rran mucha energíay nos permiten actuar con rapidez de saber de cada individuo.
y eficacia sin necesidad de detenernos a pensar en lo 5. Redes sociales: son un entramado formado por las
que estamos haciendo. Además, las reglas de esos pro- relaciones del individuo con otras personas dentro de
cedimientos desempeñan un papel vital en la adquisi- un ambiente y una cultura transmitidos por vía de la
ción y el perfeccionamiento de habilidades. Cuando tradición.
desarrollamos una actividad probamos esas reglas y
procuramos perfeccionarlas. El resultado de las accio- La competencia depende del ambiente donde se en-
nes también está atado a las reglas y conocerlas es una cuentre la persona que, cuando cambia a otro ambiente,
especie de conocimiento tácito, o sea, una herramien- por lo general pierde competencia. Eso explica por qué el
ta de herramientas. Una regla significa un parámetro término competencia (usado por Sveiby como sinónimo de
de lo correcto y además actúa como filtro de los cono- sabery también de conocimiento) es una noción más amplia
cimientos nuevos. Cuando estamos involucrados táci- que la de conocimiento, que tiene una connotación popular
tamente en un proceso de saber, actuamos de forma y suele estar limitada a la habilidad práctica. Sin embargo,
inconsciente, no reflexionamos y damos las cosas por en este caso, la competencia es una conquista individual
ciertas. Siempre quedan vestigios de aquello que algún y el concepto no es igual que el uso genérico del término
día supimos, porque el ser humano nunca olvida todo. en la teoría y la estrategia organizacional."

l* Polanyi, Michael. Personal Knowledge: Toward a Post-Critical Philosophy, Londres, Routledge € Kegan, 1958.
'” Ibid. p. 120.
"> Sveiby, Karl Erik. Op. cit, pp. 42-46.
!* Los teóricos de las organizaciones definen competencia como una característica de las organizaciones, como un hilo entre el conocintiento y la estrategia,
como la capacidad (o el poder) para actuar de una organización frente a otras organizaciones. Philip Selznick define competencia organizacional como
una competencia distintiva. Asimismo, Porter utiliza el término ventaja competitiva, Hamel y Prahalad se basan en la misma tradición al decir que las
competencias básicas son las habilidades técnicas o administrativas que permiten que una organización sobreviva. Véase Selznick, Philip. Leadership
im Administration:A Sociological Interpretation, Nueva York, Harper €: Row, 1957. Porter, Michael E. Vantagem Competitiva, Río de Janeiro, Campus, 1986.
Hamel, G., y Prahalad, €. K. “The Core Competence of Corporation”, en Harvard Business Review, núm. 68, mayo-junio de 1990, pp. 79-91.
140 El contexto organizacional

in-time, las organizaciones tendrán procesos sólidos

Uso y disponibilidad tácitos para convertirlos en conocimiento explícito.
del conocimiento
Según Habermas” los niveles del conocimiento son
El uso del conocimiento se puede clasificar en dos tipos:
el just-in-case (por si acaso) y el just-in-fime (justo a tiempo).
1. Conocimiento emancipatorio: es personal y subjetivo,
1. Conocimiento fust-in-case: es el que necesitan las per- es conocerse a uno mismo, y se adquiere por medio de
sonas antes de desempeñar su trabajo. Cuando una la reflexión crítica a lo largo del desarrollo personal.
compañía admite a un empleado nuevo, este recibe Conduce al poder personal y es el que nos permite li-
una capacitación básica sobre los procesos laborales brarnos de las restricciones de aquello que asimilamos
y las experiencias pasadas que lo preparan para des- sin crítica previa; nos vuelve más aptos para desafiar la
empeñar su cargo. Ántes, las compañías dedicaban influencia externa de los medios, la publicidad o los LE
semanas y meses a capacitar a los trabajadores nue- deres y políticos. Este conocimiento se concentra en el
vos. Eso es cosa del pasado. Si bien el conocimiento desarrollo íntimo porque la persona aprende a ser cada
justin-case desempeña un papel fundamental al pre- vez más actuante e independiente en su medio social.
parar a las personas para una tarea nueva, también . Conocimiento comunicativo: es interpersonal e in-
absorbe recursos corporativos que podrían quedar terpreta a la sociedad, la cultura y las relaciones hu-
obsoletos antes de ser utilizados. manas generadas por vía del lenguaje y el consenso.
2. Conocimiento just-in-time (justo a tiempo): es el que Está eminentemente limitado por el grupo social y la
las personas necesitan cuando están ejecutando su cultura que envuelve al individuo. Se emplea para
trabajo. Hoy en día existe un colosal volumen de in- comprender a los otros y las normas y los sistemas
formación y no es posible preparar a alguien para que sociales en los que vivimos. Nos lleva a desarrollar
retenga todo el conocimiento que requiere. Lo sistemas educativos, crear gobiernos, construir pro-
que pretenden las inversiones en tecnología de la in- gramas de beneficencia, trabajar por los derechos
formación del mundo corporativo es poder ofrecer humanosy la justicia y comprender nuestra historia.
conocimiento just-in-time en el momento que se nece- 5e enfoca en las ciencias sociales, las artes, las huma-
sita. Con la rápida distribución del conocimiento just- nidades, el derecho y la educación.

f NW y,
Conocimiento Conocimiento
tácito (Informal explícito (codificado
y experlencial) y desarrollado)
IN
” sf >,
Provocación Aprendizaje
(comunicación) (capacitación)
Conocimiento * Boletín + Aulas
Just-In-case - Correo-e - Seminarios
- Memorandos - Autoaprendizaje
- Juntas - Certificados
- Eventos
A IX A
C af >,
Compartición Trabajo (apoyo al
(administración del desempeño)
conocimiento) - Ayudas para
Conocimiento - Comunidad de impulsar tareas
Just-In-time prácticas -» Sistemas de ayuda
- Mejores prácticas en línea
- Discusiones y + Centro de apoyo
colaboración - Centro de ayuda
A ZA
| Figura 6.2 Tipología del conocimiento.

2 Habermas, ]. Knowledge and Human Interests, Boston, Beacon Press, 1971.

 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 141

3. Conocimiento instrumental: es concreto y objetivo, bajan en organizaciones de conocimiento, como Microsoft

del tipo causa y efecto que se deriva de las metodolo- o Apple) tanto más orgánico será el diseño resultante. Lo
gías empíricas y científicas. Está compuesto por prin- que importa es el trabajo cerebral, la inteligencia al servi-
cipios invariables y leyes. Se utiliza para controlar y cio de la tarea, el conocimiento almacenado útil para el
manejar el ambiente. Nos lleva a construir casas, lo- éxito de la organización. La figura 6.3 nos da una idea del
grar avances tecnológicos, diseñar equipamientos y grado en que el conocimiento humano influye enorme-
buscar formas de aumentar la producción de bienes mente en la organización.
y servicios. Es típico de ramas como la ingeniería,
agricultura, comercio, negocios y tecnología.

En general, los tres tipos de conocimiento se presentan

en dominios discretos, que tienen límites claros
y definidos.
En realidad, la cantidad de conocimiento que las per-
sonas agregan al negocio es lo que hace la diferencia para
Actitud mental
el éxito de la organización. Cuanto menor sea la cantidad (Mindset)
de conocimiento agregado (como en el caso de obreros
que trabajan exclusivamente con su esfuerzo muscular)
tanto más mecanicista será el diseño organizacional. Por tanto, el conocimiento es la capacidad de pensar
Cuanto mayor sea la cantidad de conocimiento agregado y actuar. El proceso de saber crea en la persona la capaci-
(como en el caso de los genios del conocimiento que tra- dad de actuar continuamente. Se trata de una capacidad

F >,
Mayor

A ( A Y
- Bajo valor del conocimiento agregado + Elevado valor del conocimiento agregado
» Dificultad para sustituir a las personas - Dificultad para sustituir a las personas
- Personal calificado - Genios
- Tendencia a la sistematización de la * Tendencia a proponer asociaciones o
información (procesamiento de datos, sociedades con el negocio
secretaria, cobranzas) - (administración, creación e innovación,
investigación y desarrollo)
A IM
- ( DÍ >
2 Sistemas de Asociados o
mi n información sociedad
ñ o A XA ?
[12]

S 5a G Mx f -
y
DU nm Terciarización
E Ni] a (outsourcing)
2 Lia]
y IX
a dl r >,
» Escaso valor del conocimiento agregado + Elevado valor del conocimiento agregado
+ Facilidad para sustituir a las personas + Facilidad para sustituir a las personas
- Personal no calificado * Tendencia a transterir a terceros y a la
+ Tendencia a la automatización y a terciarización (publicidad, contabilidad,
recortar personal (mano de obra directa mantenimiento)
en las fábricas)

Mo A A

y Valor del conocimiento

Menor Menor € agregado al negocio > Mayor )

4 | Figura 6.3 La influencia del conocimiento en el contexto organizacional.*

2 Chiavenato, Idalberto. Adrministracao nos Novos Tempos, Op. cit., p. 460 (basado en una conversación telefónica entre el autor y Eraldo de Freitas
Montenegro).
142 El contexto organizacional

contextual. No podemos sacar el conocimiento de su con-

texto. La noción de conocimiento implica también una
Conocimiento organizacional
finalidad teleológica. Es probable que la naturaleza haya El conocimiento organizacional, o corporativo, es cada
creado el proceso humano de saber para ayudarnos a so- vez más importante para el CO, la administración y la es-
brevivir en un ambiente casi siempre hostil y cambian- trategia organizacional.” En realidad, la organización no
te,” para ayudarnos en la incesante lucha por la vida. puede crear conocimiento por sí misma, sin la iniciativa
de los individuos o la interacción que ocurre dentro de
los equipos. Las discusiones, las experiencias comparti-
das y la observación en grupo suelen ampliar y cristalizar
Caso de apoyo
el conocimiento.”
La Universidad Corporativa Para Nonaka y Takeuchi, la creación de conocimiento
de Alpha organizacional significa una interacción continua entre co-
nocimiento tácito y explícito, que forma una espiral de
Para aumentar el efecto, Joao Bustamante asumió conocimientos dependiente de cuatro aspectos: el modo
el puesto de presidente de la Universidad Corporati- de socialización crea un campo de interacción que facilita
va de Alpha, 5. A. A continuación, se reunió todos el intercambio de experiencias y modelos mentales de los
los días con el equipo responsable de su creación, miembros. En segundo lugar, el modo de exteriorización
para dividir el trabajo e incentivar la tarea de cada es resultado del diálogo y la reflexión colectiva, que recu-
uno de sus componentes. Habría un director de pro- rren a metáforas o analogías significativas para ayudar a
ducto (para mapear el conocimiento que sería reuni- las personas a articular el conocimiento tácito que, de otra
do, creado y consolidado), un director técnico [para manera, sería difícil de comunicar. En tercero, el modo de
montar la base tecnológica (TI) para su divulgación] combinación depende del lugar que se asigne al conoci-
y un director pedagógico (para definir la metodolo- miento recién creado y al existente en una red que permi-
gía y programación de la enseñanza). ¿Usted cómo tirá transformarlos en nuevos productos, servicios o siste-
podría ayudar a Bustamante a definir el contenido de mas. Por su parte, el cuarto aspecto, el “aprender haciendo”
cada uno de esos cargos? propicia la interiorización.*

Diálogo

Soclallzación Exterlorización
(0)
ye

Construcción Asociación del

3
del campo conocimiento explícito

Interlorización Combinación

Aprender haclendo

| Figura 6.4 La espiral del conocimiento.”

2 Sveiby, Karl Erik. Op. cif, p. 44.

3 Ibid. A Nova Riqueza Das Organizacoes: Gerenciando e Avaliando Patrimonios de Conhecmiento, Río de Janeiro, Campus, 1998.
24 Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. Op. cit, pp. 13-14.
2 dem.
2 Nonaka y Takeuchi. Op. cit., p. 80.
 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 143

La adquisición y el desarrollo de conocimiento están psicología aborda el aprendizaje de distinta manera. Los
estrechamente relacionados con el aprendizaje. conductistas se concentran en las relaciones entre las con-
ductas y sus consecuencias. Las teorías cognitivas tratan
de entender y pronosticar el funcionamiento de la mente
El aprendizaje humana. El aprendizaje social trata de crear un mapa
El conocimiento depende del aprendizaje. Sin él no hay mental de la situación y aprovecharlo para apalancar el
conocimiento. El término se refiere a la forma en que las aprendizaje por imitación. Los administradores se preo-
personas adquieren conocimientos, habilidades, opinio- cupan por crear protocolos de aprendizaje que incluyan
nes y actitudes. En suma, es el modo en que enfrentamos los principios de todos esos enfoques. La capacita-
la realidad de nuestro entorno y nos adaptamos, siempre ción y el desarrollo de las personas en las organizaciones
absorbiendo algo en tornoa ella. En el fondo, es una for- son una muestra de la aplicación de los distintos princi-
ma de adaptación progresiva al mundo que nos envuelve. pios del aprendizaje.
El aprendizaje se refiere a la adquisición de capacidades, En realidad, cada persona aprende a través de una
conocimientos, habilidades, actitudes y competencias a gran variedad de medios, dependiendo de lo que necesi-
lo largo de la vida del ser humano. Cada enfoque de la ta en ese momento y del contenido que asimilará.

Cuadro 6.2 Varios conceptos de aprendizaje.

= El aprendizaje es producto o resultado de la interacción continua del organismo con el mundo físico y social. En
esa interacción se pasa de lo innato a lo aprendido. Se dice que el aprendizaje es la adquisición de nuevas formas
de comportamiento que se entrelazan y combinan con los comportamientos innatos que van surgiendo a medida
que el organismo madura. El aprendizaje conduce a cambios permanentes en la conducta humana.??
+ El aprendizaje es todo cambio de conducta relativamente permanente debido a una experiencia.?*
+ El aprendizaje es una alteración o un cambio de conducta en función de nuevos conocimientos, habilidades o
destrezas incorporados con el objeto de mejorarla.?*
- El aprendizaje se refiere a los cambios de conducta relativamente duraderos o a los conocimiente:* nuevos que
resultan de la experiencia.?

vivos superiores, que tienen poca capacidad de reproduc-

A
ción y muchas necesidades (como alimentos y oxígeno)
en un ambiente de cambios acelerados, no basta con la
simple adaptación filogenética (sistema de comportamien-
Ejercite su estado
to innato) porque la considerable limitación de las muta-
mental en cinco ciones genéticas provocaría que todos los individuos pe-
pasos recieran antes de poder desarrollar conductas innatas
acordes con otras situaciones diferentes;* si no, que lo
diga Darwin. El comportamiento aprendido o adquirido
Nx
es empleado para sobrevivir ante los desafíos de los cam-
bios externos. En este contexto, una conducta nueva se
aprende cuando es:
* Provocada, es decir, reforzada por la filogénesis. Se
El hombre: trata del comportamiento innato.
instintivo y cultural
* Aprendida, es decir, reforzada por la ontogénesis. Se
trata del comportamiento aprendido o producto del
En el fondo, el aprendizaje es una solución evolutiva proceso permanente de adaptación del sujeto a su
porque el sistema de respuestas innatas no es suficiente medio, el cual está en constante cambio, especialmen-
para la existencia humana. En el caso de los organismos te el ambiente social.

Y Soto, Eduardo. Comportamento Organizacional: O' Impacto das Emocoes, Sao Paulo, Thomson, 2002, pp. 92-93.
* Maturana, Humberto. El sentido de lo humano, Santiago de Chile, Dolmen, 1997.
2 Chiavenato, Idalberto. Introducao a Teoria Geral da Administracao, Op. cit., p. 699.
% Weiten, Wayne. Introducao a Psicologia: Temas e Variacoes, Sao Paulo, Pioneira/Thomson, 2002, p. 520.
1 Soto, Eduardo. Comportamento Organizacional: O Impacto das Emocoes, Sao Paulo, Thomson, 2001, pp. 92-93.
144 El contexto organizacional

Gracias al aprendizaje, el ser humano se puede adap- pidez cuando se presenta un estímulo determinado. Eso
tar a las modificaciones continuas e intensas del ambien- explica por qué el aprendizaje aumenta la probabilidad
te y la realidad en la que vive. Lo aprendido incluye cam- de que se produzca una respuesta específica siempre que
bios de comportamiento tan diferentes como la respuesta se presente un estímulo determinado. Los cambios de
diferenciada a un mismo estímulo, la adquisición de nue- conducta que permiten medir el aprendizaje se llaman
vas habilidades, la alteración de la manera de percibir ejecución. Esta es la manifestación visible del proceso de
una cosa, el conocimiento de datos, las actitudes ante de- cambio que se produce en el interior del organismo, es
terminadas situaciones, etcétera. Muchas veces ocurre decir, el aprendizaje. No obstante, buena parte del apren-
sin que el individuo lo busque de forma deliberada o sea dizaje ocurre sin que haya una conducta observable, por-
consciente de él. La lucha por la supervivencia requiere que solo se manifiesta cuando se presenta una oportuni-
que el comportamiento humano se ajuste y adapte cons- dad de utilizarlo; esto es lo que llamamos aprendizaje
tantemente. latente."

Objetivos del aprendizaje

El aprendizaje ocurre de diferentes maneras o modos. Las
taxonomías (del griego taxo = ordenar + nomos = sistemas,
El aprendizaje casi normas) muestran las diferentes dimensiones de un fenó-
siempre depende
meno de una manera simple y comparativa, que facilita
de la experiencia?
enormemente la posibilidad de comprender sus distintas
formas. En la década de 1950, Bloom definió las posibili-
Además, el aprendizaje nunca es observado de forma dades de aprendizaje en tres dominios con diferentes ni-
directa, porque es una inferencia derivada de uno o varios veles de profundidad de aprendizaje, a saber:
cambios en la conducta de las personas o incluso una
respuesta específica que surge con más frecuencia o ra- * Cognitivo: implica el aprendizaje intelectual.

Comportamlento

Comportamiento Aprendizaje Comportamiento

innato aprendido

| Figura 6.5 Comportamiento innato y aprendido.

% Soto, Eduardo. Op. cif., p. 93.

* Cordella, ]. Descubrir la psicología, Barcelona, Folio, 1994.
 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 145

* Afectivo: implica aspectos emocionales, de sensibili- tarse de cierto modo para alcanzar debidamente los
zación y gradación de valores. objetivos de la organización. Cuando modelamos a las
* Psicomotor: implica las habilidades para ejecutar ta- personas que guían su aprendizaje a pasos graduales, en
reas que involucran el aparato muscular. realidad estamos modelando el comportamiento humano
y desarrollando el comportamiento organizacional.
Solo el primer campo fue implementado totalmente.
La taxonomía de Bloom sigue un orden ascendente para
representar los distintos niveles cognitivos y las estrategias
Caso de apoyo
de enseñanza en cada nivel para ir avanzando a niveles de
aprendizaje cada vez más complejos. Bloom sugiere las ac- La Universidad Corporativa
tividades adecuadas para cada nivel, como presenta la fi- de Alpha
gura siguiente.*
Más adelante, revisión de la taxonomía de Bloom in- Al mismo tiempo que Joao Bustamante diseñó la
cluyó la dimensión cognitiva y la del conocimiento, como Universidad Corporativa también se preocupó por
muestra la figura siguiente, donde cada objetivo del apren- crear el contexto adecuado para que funcionase en
dizaje corresponde a combinaciones de procesos cogniti- Alpha, 5. A. El consideraba que debía cambiarse la
vos y de dimensiones del conocimiento.* cultura organizacional de la compañía para facilitar
El aprendizaje en las organizaciones ocurre de distin- sus actividades docentes y aumentar el aprendizaje
tas maneras. Los administradores siempre están interesa- que impulsaría a la compañía. ¿Usted cómo podría
dos en saber cómo enseñar a sus subordinados a compor- ayudar a Bustamante en esa empresa?

Estudios de casos
Proyectos Proyectos
Problemas Ejercicios
Problemas Estudios de casos Críticas
Ejercicios Ejercicios Simulaciones
Estudios de creativos Evaluaciones
casos Planes
Incidentes Constructos
Ejercicios críticos Simulaciones EVALUACIÓN
Práctica Discuslones Juzga
Preguntas Demostraciones Preguntas
Discuslones Proyectos Exámenes SÍNTESIS Evalúa
Clasifica
Revisiones Descripciones Compone Compara
Lectura Exámenes Simulaciones Planea Valora
Asesoría Juegos ANÁLISIS Propone Revisa
visuales Informes Distingue Formula Cuantifica
Video Presentaciones Analiza Ordena
Audio Escritos APLICACIÓN Diferencia Reúne
Ejemplos
Escoge
apreta Calcula Arma Asesora
Ilustraciones plica Experimenta
Analogías COMPRENSIÓN Emplea Pruoba pd muye Sula
made tiza Ñ Compara Organiza
'emuestra
CONOCIMIENTO — Describe Dramatiza Ata Administra
Define Reconoce Practica Diagrama Ú
Repite Reafirma llustra Inspecciona
Reglstra Explica Opera Debate
Relaciona Expresa Programa Inventaría
Identifica Demuestra Cuestlona
Diseña Relata

dl| Figura 6.6 Taxonomía de Bloom de los objetivos de la educación.

M4 Bloom, B. 5., Engelhart, M. D., Furt, E. J., Hill, D. R. y Krathwohl, D. R. Taxononria de Objetivos Educacionais, Porto Alegre, Globo, 1976;y Bloom,
E. 5., Engelhart, M. D., Furt, E. J, Hill, W. H., y Krathwohl, D. R. Taxonomia de Objetivos Educacionais, Vols. 1 y U, Porto Alegre, Globo, 1978.
Vénse también Krathwohl, David R. “A Revision of Bloom's Taxonomy: An Overview”, Theory Into Practice, vol. 41, 2002, p. 212. B. 5. Bloom (Ed.).
Taxonomy of Educational Objectives: The Classification of Educational Goals, Nueva York, David McKay, 1956, pp. 201-207.
2% Anderson, Lorin W., Krathwohl, David R., Airasian, Peter W. et al. A Taxonomuy for learning, Teaching, and Assessing: A Revision of Bloom's Taxonomy
of Educational Objectives, Reading, Addison Wesley Longman, 2001.
 146 El contexto organizacional

Dimensión de procesos cognitivos

Dimensión del | Recordar Comprender Aplicar Analizar Evaluar Crear
conocimiento | Recordar Interpretar el Conducir o usar | Juntar partes Emitir juicios Componer los
conocimiento significado de un procedimien- | del material y basados en elementos para
relevante que mensajes, to en determi- | definir cómo criterios o formar un todo
está en la instrucciones nada situación | están interrela- | parámetros congruente o
memoria de orales, escri- cionadas en reorganizar en
largo plazo tos o gráficos una estructura un nuevo patrón
global estructural
Metacognitiva | Identificar Predecir Utilizar Demostrar Reflexionar
Conocimiento o | Estrategias para | Respuestas de | Técnicas que Tendencias O Sobre el
cognición en retener una situación modifican la inclinaciones propio
general información eficiencia progreso
personal
Procedimental | Acordarse Esclarecer Dirigir Integrar Diseñar
Cómo hacer Acordarse de Instrucciones Pruebas del Adecuación a Un flujo nuevo
algo, métodos y | cómo desempe- | que serán montaje o la reglas o del trabajo
criterios para far una dadas calidad procedimientos
usar habilida- actividad
des, algoritmos,
técnicas y
métodos
Conceptual Reconocer Clasificar Proporcionar |oponcia Determinar Armar
interrelaciones | Síntomas de un | Temas por Asesoría a ucha o poca La importancia | Un conjunto de
entre elemen- | problema orden de terceros calidad de los conceptos
¿e 11404607 12003

tos básicos en complejidad resultados

una estructura obtenidos
que los habilita
para funcionar
juntos
Factual Enumerar Responder Seleccionar Comprobar Generar
Elementos Aspectos A preguntas La exigencia La consisten- | Una lista de
básicos que se | primarios o planteadas con | más importante | cia de varias actividades
deben conocer | secundarios frecuencia dentro de una fuentes diarias
para enterarse lista
de una
disciplina o
resolver un
problema

| Figura 6.7 Taxonomía de Bloom revisada.**

considerado el padre de la psicología aplicada. Pavlov ob-

Proceso de aprendizaje servó que al colocar alimentos en la boca de un perro de
Existen varias maneras de explicar el proceso de aprendi- laboratorio al mismo tiempo que se tocaba una campana,
zaje: condicionamiento clásico, condicionamiento operan- este empezaba a segregar saliva. Después de varias repe-
te y aprendizaje por observación. Veamos cada uno de ticiones diarias, el perro relacionó el sonido de la campa-
estos enfoques. na (estímulo neutro) con el alimento (estímulo no condi-
cionado) y empezó a salivar ante el toque de la campana
O la presencia de la persona que le daba comida. Pavlov
Condicionamiento clásico desarrolló un método experimental para estudiar cómo
El fisiólogo ruso Iván Pavlov fue el primero en investigar se adquirían nuevas conexiones de tipo estímulo-res-
el aprendizaje por medio del reflejo condicionado y es puesta. La salivación del perro frente a la comida es una

% Adaptado de Mabey, C. y Salaman, G. Strategic Human Resources Management, Londres, Blackwell, 1995. Véase también: [Link]-
docs/teaching/[Link].
 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 147

respuesta no condicionada, mientras que la salivación del efecto con el propósito de demostrar que domina gran
después de oír la campana es una respuesta condiciona- parte de la conducta.
da. El estímulo neutro creado inicialmente por el sonido
de la campana se convirtió en un estímulo condicionado,
como señal de que el estímulo no condicionado (comida)
está a punto de aparecer. El condicionamiento clásico
muestra cómo se forma (o refuerza) una asociación entre
un estímulo neutro y un reflejo. El refuerzo significa for- Condicionamiento
talecer la asociación entre un estímulo neutro o condicio- operante versus
nado y una respuesta condicionada, como resultado de clásico

un estímulo no condicionado que se une a uno condicio-

nado. El refuerzo aumenta la probabilidad de que se pre-
sente una respuesta determinada. Aprendizaje por observación
El aprendizaje por observación o imitación, modelaje o
aprendizaje social, es más complejo que los condiciona-
mientos anteriores. 5e adquiere por medio del análisis de
la conducta de otro sujeto. Tanto los animales como los
humanos tienden a imitar los comportamientos ajenos.
Proceso de
Podemos observar respuestas imitativas desde la más
condicionamiento
clásico tierna infancia, sea cuando el individuo aprende el voca-
bulario básico, o cuando aprende a leer y escribir o a tra-
vés de la función de los padres, etcétera. Si no existiese la
Condicionamiento operante imitación, nadie habría aprendido todo lo que sabe.

Edward Thorndike descubrió el condicionamiento ope-

rante, también llamado aprendizaje por prueba y error,
y B. F. Skinner y otros llevaron a cabo estudios sobre el
tema. Este también es un aprendizaje por asociación. El
investigador coloca un ratón hambriento en una jaula con
una palanca en un lado. Cuando el ratón advierte que al Modelo del
comportamiento de
presionar la palanca recibe comida inmediatamente, las
Bandura**
siguientes veces va aumentando la presión por encima
de la media. Mientras el condicionamiento clásico forma
una relación previsible entre dos estímulos (condiciona- En el aprendizaje social o por imitación es importan-
do y no condicionado), el condicionamiento operante for- te lo que ocurre después con la persona que imita y mol-
ma una relación previsible entre una respuesta y un es- dea su comportamiento. Cuando el observador ve que
tímulo. Mientras el condicionamiento clásico modifica otras personas reciben algún tipo de premio o recompen-
las respuestas reflejadas a determinados estímulos, sa por sus acciones o estas producen una satisfacción es
el condicionamiento operante modifica la frecuencia de muy probable que se comporte de la misma forma en otras
las conductas (llamadas operantes) que ocurren de forma ocasiones. De ahí la importancia de la influencia.
espontánea o sin que haya estímulos identificables.” Las Hemos visto que el CO refleja la interacción intensa
conductas operantes surgen, pero no son inducidas; y profunda que ocurre entre el ambiente de la organiza-
cuando producen cambios favorables en el entorno (son ción (su ambiente interno) y sus integrantes. El CO es una
recompensadas o llevan a suprimir un estímulo nocivo) característica inherente al comportamiento de las personas
el animal tiende a repetirlas. En general, los animales en la organización. De un lado, esta influye en sus miem-
tienden a repetir las conductas que son recompensadas, bros, afectando sus comportamientos, conocimientos y
mientras que no repiten las que tienen consecuencias actitudes, y del otro, las personas influyen en las organi-
adversas, incluso si no son dolorosas. Los psicólogos ex- zaciones en las que actúan, afectando su administración,
perimentales se refirieron a este principio llamándolo ley estructura y cultura organizacionales. Tal influencia recí-

* Jessel, T., Kandel, E. y Schwartz, J. Neurociencia y conducta, México, Prentice Hall, 1997.
% Bandura, Albert. Social Learning Theory, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1977.
148 El contexto organizacional

Amblente €
Entorno externo organizacional

Los miembros controlan su propio

Muchos comportamientos complejos
comportamiento en la medida en
son adquiridos por medio de la que este se basa en fundamentos
observación directa y la imitación de
cognitivos, sugerencias de la gerencia
otros en el entorno del trabajo.
y consecuencias ambientales.

Las representaciones cognitivas

Comportamiento de la realidad ayudan a guiar el
Personas: participantes
organizacional comportamiento organizacional.
de la organización

| Figura 6.8 Enfoque del aprendizaje social en el CO?

proca genera dinamismo, fuerza y cambios en el CO. Esa

Aprendizaje en equipos
reciprocidad existe en todas las organizaciones.
Aun cuando utilicemos el término creación de conoci-
miento organizacional, la organización no puede crear
Aprendizaje emocional conocimiento por sí misma, sin la iniciativa ¿2 los indivi-
Las emociones son parte integral de la naturaleza humana. duos y sin las interacciones que ocurren en los grupos y
El aprendizaje de la emotividad ayuda a incrementar la equipos.* De ahí nace el aprendizaje en «quipos, como
inteligencia emocional, pero el aprendizaje emocional no veremos en el capítulo dedicado a los equipos y al empo-
es solo dejar que los sentimientos fluyan, sino que se trata deramiento (empowermen!).
de aprender a comprenderlos y mejorarlos.*“ La inteligen-
cia emocional está ligada al conocimiento de las emociones
propias y ajenas, su magnitud y sus causas. La habilidad
emocional significa saber dirigir correctamente las emo-
ciones porque se conocen bien y para aumentar la madurez
emocional. Esto permite dirigir las emociones propias de
modo que mejoren el desarrollo personal y la calidad
de vida. El aprendizaje emocional permite saber cómo, El reaprendizaje*-*
dónde y cuándo expresar los sentimientos, y cómo afectan
a los demás. También ayuda a las personas a asumir la res-
ponsabilidad por los efectos de sus sentimientos, ade-
Aprendizaje organizacional
más de que facilita el sentimiento de comunidad y empatía. En realidad las organizaciones no aprenden, sino que
Ese aprendizaje ayuda a comprender las emociones y des- necesitan la intermediación de los individuos que apren-
pierta la conciencia sobre la importancia de esa sensibili- den de ellas. El aprendizaje individual no garantiza el
dad, lo cual permite que las habilidades racionales trabajen organizacional, pero el primero sí es indispensable para
en conjunción con las emocionales y mejoren la capacidad que ocurra el segundo.* El aprendizaje organizacional es
para las relaciones humanas interpersonales. la capacidad de generar ideas nuevas en las personas, que

22 Luthans, Fred. Organizational Behavior, Nueva York, McGraw-Hill, 2002, p. 27.

% Steiner, C. La educación emocional, Madrid, ]. Vergara, 1997.
11 Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka. Criacao de Conhecimiento na Empresa, Op. cit., p. 81.
a Magaldi, Sandro y Neto, Jose Salibi. Gestao do Amanha: Tudo o Que Voce Precisa Saber Sobre Gestao, ÍInovacao e Lideranza Para Vencer na 4* Revolucao
Industrial, Sao Paulo, Gente, 2018.
2: Brito, Milena. “Mindset para a Reaprendizagem”, Op, cit.
$4 Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and the Learning Organization, Nueva York, Currency Doubleday, 1990, pp. 3 y 139.
 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 149

se apalanca al lograr desplegarlas por toda la organiza- es una parte natural del ser humano. Aprendemos lo
ción.* Permite a las empresas crear, construir, mantener, que nos permitirá pertenecer a las comunidades de
mejorar, organizar y sintetizar el conocimiento y la rutina práctica de las cuales queremos formar parte.
en torno a sus actividades y cultura con el propósito de
utilizar las habilidades y competencias de su fuerza Para hacer las cosas de otra manera se requiere ver
de trabajo cada vez con más eficiencia, sea a través de las cosas de manera diferente. El reto es ponernos ante-
universidades corporativas o del trabajo, con colegas o ojos que nos permitan ver la realidad de nuestro queha-
actividades de capacitación intensiva. En estos días, las cer diario bajo otro prisma. Estos siete principios son in-
personas deben estar aprendiendo siempre, a lo largo de dispensables para mejorar el aprendizaje.
toda su vida.

Los siete principios Caso de apoyo

La Universidad Corporativa
del aprendizaje”?
de Alpha
Existen algunos principios importantes que no operan
como reglas obligatorias, sino como un trabajo en progre- Bustamante quería fomentar el aprendizaje social
so y pueden ser aplicados en distintas situaciones. Vea en Alpha, 5. A. La Universidad Corporativa debería
cómo están relacionados con su propia experiencia. ser una agencia de aprendizaje organizacional para
administrar el conocimiento corporativo y, con él,
1. El aprendizaje es fundamentalmente social. El apren-
producir resultados innovadores que permitan su-
dizaje es el proceso de adquirir conocimientos, se
perar a la competencia en la creación y el desarrollo
construye socialmente e impone cambios en la iden-
de productos y servicios. ¿Usted qué le sugeriría a
tidad de las personas, lo cual lo hace desafiante y
Bustamante?
poderoso.
2. El conocimiento está integrado a la vida de las comu-
nidades. Cuando desarrollamos y compartimos valo-
res, perspectivas y modos de hacer las cosas, creamos Administración del conocimiento
una comunidad de práctica.
3. El aprendizaje es un acto de participación. La moti-
corporativo
vación para aprender refleja el deseo de participar en En realidad, no es posible adminisirar directamente el co-
una comunidad que pone en práctica los conocimien- nocimiento en sí, porque está en la mente de las perso-
tos adquiridos. nas. Además, administrar el conocimiento es muy dife-
4. El conocimiento depende del compromiso en la prác- rente de administrar datos o información.” Sin embargo,
tica. Muchas veces adquirimos conocimiento a partir el conocimiento creado, organizado y usado por las per-
de observaciones y de la participación en muchas sonas en la organización no puede quedar a merced de la
situaciones y actividades diferentes. La profundidad suerte. Debe ser administrado debidamente. En términos
del conocimiento depende de lo involucrados que generales, existen dos conductas o teorías relativas a la
estemos. administración del conocimiento, las cuales están relacio-
5. El compromiso es inseparable del empoderamiento nadas con dos categorías profesionales: una considera
(empowerment). Percibimos nuestra identidad que la administración del conocimiento es equivalente a
en función de nuestra habilidad para contribuir y la gestión de la información, mientras que la otra consi-
afectar la vida de las comunidades donde estamos o dera que es como la administración de personas.*
de las que pretendemos formar parte. La participa-
ción es fundamental para el empowermen!. 1. Como administración de la información, los profe-
6. La dificultad para aprender es resultado de la exclu- sionales tienen una enorme experiencia en las cien-
sión de la participación. El aprendizaje requiere acce- cias de la computación o la teoría de los sistemas.
so a la posibilidad de contribuir. Para ellos, el conocimiento está compuesto por obje-
7. Por naturaleza, somos aprendices toda la vida. Lo tos que se pueden identificar y procesar en los siste-
somos todos nosotros, sin excepción. El aprendizaje mas de información. Este concepto es relativamente

* Kim, D. H. “The Link Between Individual and Organizational Learning” en Slonn Management Review, vol. 3, mayojunio de 1993, pp. 65-78.
1% Henschel, Peter. The Managers Core Work in the New Economy, Institute for Research on Learning, 2002, pp. 34. Véase: [Link]
NewX20Material/Henschel. html
7 Terra, José Claudio. Cyrineu, Gestao do Conhecimento: O Grande Desafío Empresarial, Río de Janeiro, Elsevier, 2005, p. 2.
% Sveiby, K. E. The New Organizational Wealth, San Francisco, Berrett Koehler, 1997.
150 El contexto organizacional

nuevo. En la actualidad, este grupo de profesionales nen algo más en la mente que es preciso tomar en
ha crecido mucho y está estrechamente ligado a las cuenta.
nuevas soluciones de la tecnología de la información. 2. Como administración de las personas, los profesiona-
Los grandes despachos de asesoría organizacional se les de la segunda categoría actúan en el campo de la
desenvuelven en esta categoría y la administración administración, psicología, sociología, filosofía y teoría
del conocimiento se basa en programas de cómputo de la organización. Según ellos, el conocimiento es
muy complejos, como los de administración de rela- equivalente a los procesos que están compuestos por
ciones con el cliente CRM (consumer relationship ma- capacidades humanas dinámicas y complejas, compe-
nagement), administración de cadenas de suministro tencias individuales y comportamientos que cambian
SCM (supply chain management) o gestión de recursos constantemente. Para influir en el aprendizaje es pre-
empresariales ERM (enterprise resource management). ciso lidiar con las personas de una organización. Esta
El énfasis está en la tecnología que es la platafor- visión de la administración del conocimiento no es
ma de todo el proceso. Este es el tipo de administra- nueva y sus adeptos no han aumentado con mucha
ción del conocimiento que más se ha desarrollado en rapidez. El desafío radica en construir sistemas de in-
la mayoría de los despachos de consultoría. Se apoya formación que permitan a las personas de la organi-
en la informática y se basa en depósitos de datos en zación compartir tanto las informaciones como las
los que se pueden encontrar nuevos conocimientos experiencias personales y grupales y que les ayudan a
por medio de minas de datos (data mining = encon- hacerlo. En estos sistemas, las personas y sus necesi-
trar relaciones entre variables, que no son eviden- dades están antes que la tecnología, que solo es vista
tes). El problema radica en que los datos almacena- como una herramienta de trabajo que proporciona a
dos no son todo el conocimiento de la organización. las personas un arsenal de datos e informaciones para
¿Acaso es posible utilizar y administrar los datos de que el proceso de decisión sea democrático, participa-
modo que preparen a la organización para tomar las tivo y, principalmente, eficiente y eficaz. El cuadro 6.2
decisiones estratégicas adecuadas? Al parecer no es compara los sistemas basados en procesos con los ba-
posible. Las personas que forman la organización tie- sados en las competencias de las personas.

Cuadro 6.3 Los dos sistemas de administración del conocimiento.**

Sistemas que apoyan procesos (énfasis en la tecnología) Sistemas que apoyan competencias (énfasis en las personas)
Procesos transaccionales Redes de comunicación
Logísticas integradas Redes de aprendizaje en el trabajo
Flujos de trabajo Redes que conectan a las personas
EDI — intercambio de datos electrónicos Estructuras para el intercambio de experiencias
Redes de información Comunidades de aprendizaje

La administración del conocimiento es uno de los tos e informaciones, así como la capacidad innovadora
puntos críticos de la adaptación, supervivencia y com- de las personas.
petitividad de las organizaciones ante los cambios cada
vez más rápidos y discontinuos que ocurren en el con-
texto ambiental. La enorme variedad de fuentes conjun-
De la administración
tas de conocimiento requiere que usemos tecnologías del conocimiento a la capacitación
modernas para mejorar el desempeño de los negocios.
para el conocimiento
Para las organizaciones de hoy, las reglas del juego si-
guen cambiando y los sistemas tradicionales basados en No hace mucho que se vio que la administración del co-
reglas no tienen demasiada relevancia. Esto también li- nocimiento implica procesos que casi siempre son incon-
mita el valor de las mejores prácticas de intercambio. En trolables y tal vez sean asfixiados por una administración
el fondo, la administración del conocimiento incorpora tradicional. La administración del conocimiento todavía
múltiples procesos organizacionales y requiere de una encuentra las barreras que los individuos interponen
combinación sinérgica de la capacidad para procesar da- para la creación del conocimiento (creencias personales,

** Adaptado de Manville, B. y Foote, N. “Harvest Your Knowledge”, Op. cif.

 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 151

procesos de asimilación y adaptación), así como barreras organizaciones y, en el extremo final, el cliente; aún más,
organizacionales (lenguaje, memoria organizacional, his- para todos los públicos estratégicos del negocio de la or-
torias y mitos de la empresa, procedimientos y viejos ganización (stakeholders): accionistas, inversores, clientes
paradigmas de la organización).”” Con el propósito de e intermediarios (mayoristas y minoristas), proveedores,
superar esas limitaciones de la administración del cono- órganos reguladores, sociedad y nación misma.
cimiento se empezó a poner más énfasis en el proceso Ambos enfoques (énfasis en la tecnología y las perso-
de capacitación para el conocimiento, es decir, el conjun- nas) se deben aplicar en forma intensiva. Instalar una pla-
to general de actividades de la organización que afectan taforma de datos e informaciones es fundamental para
de manera positiva la creación de conocimiento y la im- brindar un sostén y apoyo que unan estrechamente a
pulsan y utilizan como medio para conquistar una ven- quien posee el conocimiento con quien lo necesita y vice-
taja competitiva. versa. El trabajo en equipo debe ser la etapa crítica para
Los cinco capacitadores que facilitan la creación de generar, difundir, desarrollar, adaptar y aplicar el conoci-
conocimiento son:** miento de forma rentable. Los líderes deben incentivar,
comunicar, motivar y orientar a las personas para que eso
1. Inculcar la idea del conocimiento con visión y hacer ocurra. Sin embargo, eso no basta, se necesita mucho más,
mapas: esto es, ayudar a que las personas aprendan a aprender y
a. Del mundo donde viven las personas reaprender continuamente. Á aprender a lo largo de toda
b. Del mundo en el que deben vivir su vida.
c. Del conocimiento que deben crear y buscar
2. Administrar las conversaciones entre las personas:
para estimular la participación activa, las reglas de Caso de apoyo
etiqueta y fomentar un lenguaje innovador por me-
dio de cinco principios: compartir el conocimiento
La Universidad Corporativa
tácito, crear conceptos, justificar los conceptos, cons- de Alpha
truir prototipos y nivelar el conocimiento.
3. Capacitar y movilizar a los activistas del conocimien- Las ideas de Joác Bustamante son fruto de una visión
to: que deben ser los catalizadores de la creación de futurista sumamente avanzada pará las pautas con-
conocimiento, los coordinadores de iniciativas para servadoras de la empresa. La idea del presidente de
su creación y los vendedores de visiones previas. Alpha, $. A. es que la Universidas: Corporativa no sea
4. Crear el contexto adecuado para la creación de cono- un simple local físico, sino un estado de ánimo dentro
cimiento: con un buen diseño y cultura organizacio- de la organización. Esto significa un cambio cultural
nal y espacios para compartirlo. a partir de la revaloración del conocimiento y sus apli-
5. Globalizar el conocimiento local: difundiéndolo por caciones. Por tanto, Bustamante deberá identificar
toda la organización, saber transformarlo en el tiem- competencias, talentos, valores y todo lo que necesita
po y el espacio en función de las oportunidades o la organización. ¿Qué ideas le ofrecería a Bustamante
necesidades de los negocios. Para ello es necesario para ayudarle a crear una cultura de conocimiento en
romper o permeabilizar las fronteras internas de la la empresa?
organización; o sea, las barreras externas, verticales
y horizontales.

En resumen, no basta con solo administrar el creci-

miento de las empresas, sino que también es necesario
ampliar la capacidad de aprendizaje, difundirla entre to-
Pausa para
das las personas involucradas en el trabajo de la organiza- reflexionar: la
ción y, sobre todo, lograr que el conocimiento produzca organización debe
resultados, que sea productivo y rentable. Esto significa funcionar como una
orquesta
que agregue valor continuamente para las personas, las

Von Krogh, George, Ichijo, Kazuo y Nonaka, Ikujuro. Facilitando a Criacao de Conhecimiento: Reinventando a Empresa com o Poder da Innovación Con-
tinua, Río de Janeiro, Campus, 2001, pp. 29-49.
5 Tbid., pp. 127-290.
152 El contexto organizacional

Quién tlene conocimiento: Quién requiere conocimiento:

ONO NONONO

OJO AO ANO
Banco de datos:
Gerente Gerente
Conocimiento
Marketing
Supervisor Ventas
Supervisor

Producción

Administración de personal
Contador Contador
Capacitación
Productos

Clientes
Vendedor > Vendedor
Competidores
Proveedores

Obrero Obrero

Oferta Demanda
A y
Q| Figura 6.9 Administración integrada del conocimiento y aprendizaje.

ON,
a Internet
Capacitación y
desarrollo Intranet
| Bases de datos Base de
conocimientos Libros
rm
Documentos
Apoyo al Clases
eriles
Construcción desempeño Videos
Manuales —Y) del Tecnología
tiaaci conocimiento para la Discos compactos
mestgaciones administración Comunicaciones Libros
Resultados del electrónicos
conocimiento y
l Experiencias ) | el aprendizaje Compartir el Administración de
conocimiento relaciones con el
cliente (CRM)
Ma

d | Figura 6.10 Modelos de desempeño del sistema de conocimiento.*?

Orga nizaciones que apren den mundo exterior (que reflejan el turbulento ambiente ac
tual de los negocios) exigen la continua administración
Para poder enfrentar el mundo de los negocios, siempre del cambio dentro de la empresa, es decir, modificaciones
en ebullición y cambio, la organización debe desarrollar radicales y constantes en sus estructuras internas, los com-
la capacidad de migrar y transformarse, crear y consolidar portamientos de sus miembros, los procesos internos, los
nuevas habilidades y actitudes, e innovar incesantemente. sistemas y tecnologías utilizados, y en productos y servi-
Los cambios continuos y drásticos que se registran en el cios. En suma, la simple capacitación periódica de las per-

2 Basado en James, Z. y Close, Richard. “White Paper: The Promise of eLearning and the Practice of Knowledge System Design”, Leading Knowledge
Systems, agosto, 2000, p. 10, [Link].
 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 153

sonas no basta: cada empresa debe desarrollar la capaci- La organización que aprende es aquella que desarro-
dad de las personas para aprender continuamente a lo lla una capacidad permanente de adaptación y cambio,
largo de su vida y a su vez ceñirse a los cambios incesantes veloz y ágil. Todas las organizaciones aprenden, cons-
y exponenciales que se registran en el mundo que habita- cientemente o no. Este es el requisito fundamental para
mos. Así, surge al aprendizaje organizacional por medio su existencia en un ambiente volátil incierto, complejo y
del aprendizaje de los individuos o equipos. Las organiza- ambiguo, y algunas lo hacen mejor que otras. Por tanto,
ciones que aprenden son aptas para crear, adquirir y trans- la organización que aprende es aquella que no cesa de
ferir conocimiento, y también para modificar su compor- desarrollar y cambiar la forma de seguir siendo competi-
tamiento de modo que refleje esos conocimientos tiva en el futuro.** Esto requiere que las personas tengan
nuevos.” Como señala Senge “una organización siempre una visión común y una estrategia en mente, las cuales
está expandiendo su capacidad para crear el futuro por estén en términos tangibles y comprensibles, porque las
medio de la creación de conocimiento organizacional”.* personas convierten las visiones y estrategias en acciones
específicas y exitosas. Este proceso siempre requiere que
los individuos cambien comportamientos y vayan desa-
A rrollando sus competencias gradualmente a lo largo del
tiempo.
En esencia, el acto de aprender es la capacidad de
Aceleración
administrar el cambio mediante el cambio mismo. Esto es
exponencial en las
organizaciones” válido tanto para las personas como para las organizacio-
nes. Jean Piaget, pionero en cuestiones del aprendizaje,

Cuadro 6.4 Las cinco disciplinas de una organización que aprende.*”

Dominio personal Es una disciplina de aspiración. Consiste en aprender a administrar y mantener una tensió:; creativa para
que las personas puedan tener una visión personal (lo que desean lograr) y también de s'i sealidad actual
(lo que están haciendo). Esto aumenta su capacidad para tomar mejores decisiones y alcanzar mejor los
resultados escogidos.
Modelos mentales Es una disciplina de reflexión y cuestionamiento. Los modelos mentales que condicionan nuestras per-
cepciones. Las personas deben adaptar sus imágenes internas del mundo para mejorar sus decisiones y
acciones.
Visión compartida Es una disciplina colectiva que pretende establecer objetivos comunes. Las personas deben sentir un
compromiso con el grupo o la organización. Además, deben crear imágenes del futuro que pretenden
crear.
Aprendizaje en Es una disciplina de interacción para aprender en grupo. El aprendizaje ocurre en equipos y utiliza técni-
equipo cas como el diálogo y la discusión para desarrollar el pensamiento colectivo a efecto de alcanzar los ob-
jetivos comunes y desarrollar una inteligencia y capacidad mayores a la suma de los talentos individuales.
Raciocinio Es una disciplina de aprendizaje que busca una visión global. La actividad organizacional es sistémica,
sistémico está entrelazada mediante relaciones que ligan acciones interdependientes. Las personas deben tener
una visión global del sistema y sus partes para poder cambiarlos totalmente y no solo algunos detalles.

decía que esa forma de cambio es un aprendizaje por biar. De hecho, dada esta definición, las personas son fun-
adaptación.* La esencia del aprendizaje reside en cambiar damentales para el éxito de las empresas.
la estructura interna propia para permanecer en armonía La organización que aprende es un concepto recien-
con el ambiente, el cual se modifica a cada instante. Esto te en la teoría de la administración y se puede definir
nos lleva a un imperativo para el éxito de la organización: como “una organización capaz de crear, adquirir y trans-
la empresa exitosa es aquella que puede aprender y cam- mitir conocimiento, y de modificar su comportamiento

2 Garvin, David. Building a Learning Organization, Harvard Business Press, julio-agosto de 1993.
$“ Senge, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Nueva York, Currency Doubleday, 1990.
al Magaldi, Sandro y Neto, José Salibi. Gestao de Amanha: Tudo o que voce precisa saber sobre gestao, inovacao e lideranca para vencer na 4* Recolucao In-
dustrial, Sao Paulo, Gente, 2018.
** Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Nueva York, Doubleday, 1991.
S Idem.
* Piaget, Jean. The Psychology 0f Intelligence, Londres, Routledge € Paul Kegan, 1986, pp. 8-9 y 10.
 154 El contexto organizacional

( y. rrollo individual propio dentro de una organización que

se está transformando continuamente. *
En otras palabras, una organización que aprende me-
E ; ; '
= 4d nn
5
no
! '
E
e]
jora su capacidad para reaccionar con rapidez y agilidad
a los cambios en su situación interna y externa, para
E 25 | Rutina ; Técnica ; Arte : Conocimiento | y Y adaptarse a ellos y capitalizarlos. La palabra “aprendiza-
Eo : TE 2E je” quiere decir enfoque en el conocimiento y las compe-
5
Ls] ! '
ES
mu
tencias. Esto significa que en la organización que apren-
de, quienes aprenden son las personas, como individuos
Formal Aprendizaje Informal > o como compañía. Si bien el aprendizaje individual es
importante como base para el aprendizaje colectivo, tam-
bién tiene un enorme valor para la organización a largo
Explícito Conocimiento Implícito >
plazo. Lo que aprende el individuo también debe estar a
o y disposición de otras personas de la compañía y, de prefe-
rencia, debe estar vinculado a ella de forma más durade-
| Figura 6.11 Las bases de la organización que aprende.
ra. Si el aprendizaje individual aumenta el capital hu-
mano, cuando es fácil acceder a él y transferirlo, aumenta
con el objeto de reflejar su conocimiento y los nuevos co- el capital estructural. Estos dos conceptos fundamentales
nocimientos (insights)”.% En realidad, la organización para el capital intelectual (capital humano y capital es-
que aprende es una metáfora cuyas raíces están en la vi- tructural) deben funcionar juntos para que uno aporte
sión y búsqueda de una estrategia que propicie el desa- valor agregado al otro y hagan sinergia.

Cuadro 6.5 Características de una organización que aprende.*?

1 Il ta

1. Existe una visión compartida, y todos los miembros están de acuerdo con ella.
2. Las personas desechan sus antiguas maneras de pensar y las rutinas estandarizadas que usaban ¡ara resolver
problemas o ejecutar trabajos.
3. Los miembros piensan en todos los procesos, las actividades, las funciones e interacciones de la vrganización con
el entorno como parte de un sistema de interrelaciones.
ee

4. Las personas se comunican abiertamente entre sí, más allá de fronteras verticales y horizontales, sin temor a las
críticas o los castigos.
5. Las personas subliman sus intereses personales y departamentales fragmentados para trabajar juntas con el ob-
jeto de alcanzar la visión compartida de la organización.

Argyris y Schón, pioneros del aprendizaje organiza- en parte) los supuestos y las normas muy arraigadas en la
cional, recuerdan que la mayor parte de las organizacio- organización. Por tanto, ofrece la posibilidad de encon-
nes se empeñan en seguir con el llamado aprendizaje de trar soluciones radicalmente diferentes para los proble-
círculo simple,* es decir, que cuando se detectan errores, mas, así como de lograr mejoras a grandes saltos.
el proceso de corrección ocurre en mejorías en las rutinas Asimismo, cuando Senge habla de las organizacio-
pasadas o en las políticas actuales. En cambio, las organi- nes que aprenden hace una diferencia entre el aprendiza-
zaciones que aprenden utilizan el aprendizaje de doble je adaptable y el generador.* El adaptable representa la
circuito (double looping feedback); es decir, cuando un error primera etapa de adaptación a los cambios en el entorno
es detectado, se corrige modificando los objetivos, las po- de la organización que aprende. El generador implica
líticas y las rutinas estandarizadas de la organización. El creatividad e innovación, además de adaptación y antici-
aprendizaje de doble circuito cambia totalmente (no solo pación al cambio. El proceso generador lleva a la organi-

% Olve, Nils-Goran, Koy, Jan y Wetter, Magnus. Conductores da Performance: Lim Guia Pratica para o Uso do Balanced Scorecard, Rio de Janeiro, Quali-
tymark,
p. 268.
2 Starkey, Ken. Como as Organizacoes Aprendem: Relatos do Sucesso das Grandes Empresas, 540 Paulo, Futura, 1997.
él Kim, D. H. “The Link Between Individual and Organizational Learning”, en Sloan Management Review, otoño de 1993, p. 37.
£ Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Op. cit.
E Argyris, Chris y Schón, Donald A. Organizational Learning, Reading, Addison-Wesley, 1978.
é Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Op. cit.
 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 155

zación a reformular enteramente sus experiencias y al 2. El sistema de pensamiento de la organización: to-

aprendizaje que se deriva del proceso.* dos los miembros de la organización deben compar-
Así, las tres grandes características de la organiza- tir una visión y deben estar abiertos a las ideas nue-
ción que aprende son:ó$ vas y al ambiente externo que puede proporcionar
conocimientos.
1. Tensión creativa: la organización que aprende crea una 3. Una cultura organizacional facilitadora: la cultura de
tensión creativa que sirve de catalizador o motiva la la organización tiene una importancia vital en el pro-
necesidad de aprender. La tensión creativa es un esta- ceso de aprendizaje. Va mucho más allá de mecanis-
do de angustia que se deriva de la discrepancia entre mos aislados, como sugerencias, equipos, empodera-
la visión de la organización (la realidad deseada) y la miento, empatía, etcétera. La empatía se refleja en
realidad percibida. Esta tensión indica que la organiza- una auténtica preocupación por facilitar e incentivar
ción que aprende cuestiona y enfrenta constantemen- el cambio, con el refuerzo del sistema de recompen-
te el statu quo. Es una especie de inconformidad con la sas de la organización. Debe existir una mentalidad
situación actual, sumada a una sensación de urgencia que apoye, facilite e incentive el aprendizaje en la
por cambiar y mejorar las cosas. Los medios para re- organización.
solver la tensión creativa son dos: el primero consiste
en reducir la brecha percibida (o las expectativas) cuan- Las organizaciones que aprenden ofrecen enormes
do las personas no son capaces de resolver su tensión ventajas en comparación con las tradicionales. Los muros
emocional, que normalmente está asociada a la ten- de las funciones y divisiones son barreras internas que
sión creativa. El segundo consiste en resolver la tensión inhiben la cooperación, la posibilidad de compartir recur
creativa por medio de la persistencia, la paciencia, un sos y el debate interno que propician el pensamiento ha-
compromiso sólido y un esfuerzo por caminar hasta cia delante, el aprendizaje de competencias administrati-
llegar al resultado esperado. Este camino llevaría al vas nuevas y la disposición a correr riesgos. Hoy día es
aprendizaje individual y al terreno personal. sumamente importante contar con un equipo gerencial

Presencla de tensión

= Discrepancia entre visión y

realidad
- Cuestionamiento e indagación
» Desafío al statu quo
- Reflexión crítica

Organización
de
Pensamiento aprendizaje Cultura que facilita
sistémico el aprendizaje
- Visión - Espíritu de equipo
compartida - Sugerencias
- Pensamiento - Entrenamiento en la
holístico toma de decisiones
- Apertura (empowerment)
- Empatía

dl| Figura 6.12 Las características de las organizaciones que aprenden.”

é Ford, Cameron M. y Ogilvie, D. T. “The Role of Creative Action in Organizational Learning and Change”, en Journal of Organizational Change Ma-
nagement, vol. 9, núm. 1, 1996, pp. 54-62.
£ Luthans, Fred, Rubach, Michael J. y Marsnik, Paul. “Going Beyond Total Quality: The Characteristics, Techniques, and Measures of Learning Or-
ganizations”, en The International Journal of Organizational Analysis, enero de 1995, pp. 27-32.
E Ibid, pp. 27-32.
 Diferencias individuales y personalidad 179

Extraversión Bajo grado

de exactitud
Adaptación emocional

Rasgos de personalldad Afabllidad

Sentido de responsabilidad

Apertura

Intereses culturales

Intereses Intereses científicos

Intereses mecánicos

Apiltudes mecánicas Exactitud

y medición
objetiva
Apiltudes burocráticas

Aptitudes Inteligencia

Habilidad verbal

Habilidad matemática

Destreza manual

Audición

Características físicas Agudeza visual

Estatura
Elevado
grado de
Peso exactitud

| Figura 7.5 Características de los Indicadores humanos.*

Cómo utilizar las pruebas

de personalidad
Las cinco Para superar la poca validez de las pruebas de personali-
dimensiones de la dad, las organizaciones se han concentrado en las cinco
personalidad según grandes dimensiones ya descritas, las cuales se relacionan
McCrae y Costa?
con algunos aspectos que influyen en el desempeño de las
personas en sus puestos, como muestra la figura 7.6.

* Adaptado de Dooher, M. Joseph y Marting, Elizabeth (eds.). Selection of Management Personnel, Nueva York, American Management Association,
1957, p. 432.
+ McCrae, R. R. y Costa,
Jr. P. T. Personality in Adulthood, Nueva York, Guilford Press, 1990. Véase también McCrae, R. R. y Costa, Jr. P. T. “Validation
of the Five-Facot Model of Personality Across Instruments and Observers”, en Journal of Personality and Social Psychology, vol. 52, 1987, pp. 81-90.
156 El contexto organizacional

rejuvenecido que cultive una cultura nueva con énfasis tas, el espíritu de equipo y la difusión amplia de ideas
en el conocimiento compartido, las comunicaciones abier- nuevas en toda la organización.*

Cuadro 6.6 Comparación entre la organización tradicional y la de aprendizaje.**

Función Organizaciones tradicionales Organizaciones que aprenden

Decisión de la dirección general La visión es determinada por la alta geren- La visión es compartida y surge de muchos lu-
cia de la empresa. gares, pero la gerencia es la responsable de
asegurar que esa visión exista y sea alcanzada
Formulación y aplicación de La gerencia decide qué hacer
y el resto La formulación y la aplicación de las ideas ocu-
ideas de la empresa trabaja con esas ideas. rren en todos los niveles de la organización.
Naturaleza del pensamiento Cada persona es responsable de las activi- Las personas conocen sus actividadesy la inte-
organizacional dades de su puesto y debe concentrarse rrelación de estas con las demás dentro de la
en el desarrollo de sus competencias indi- organización.
viduales.
Solución de conflictos Los conflictos se resuelven por medio del Los conflictos se resuelven por medio del
uso del poder y la influencia jerárquica. aprendizaje en colaboración y de la integración
de los puntos de vista de las personas de la
organización.
Liderazgo y motivación La función del líder es definir la visión de la La función del líder es construir una visión com-
organización, proporcionar recompensas e partida, atribuir facultades a las personas, inspi-
imponer sanciones adecuadas, así como rar el compromiso y fomentar las decisiones
mantener el control de las actividades de eficaces en la empresa.
las personas.

La organización que aprende requiere las prácticas y su localización y utilización intensiva en todos los ni-
los mecanismos siguientes:”” veles de la organización.
4. Aumentar el grado de aprendizaje d= la organización y
1. Captar lo que está sucediendo en el entorno de los medir continuamente el índice de aprendizaje para ase-
negocios, por medio de contactos con empleados, gurar que se logró en efecto. Hacer que el conocimien-
clientes, nuevas tecnologías, proveedores, accionis- to sea incorporado continuamente al comportamiento
tas o futuros colaboradores. Utilizar la red de relacio- de las personas por medio del aprendizaje, y evaluar la
nes de la organización como medio para buscar in- medida en que se ha logrado ese propósito, a fin de
formación y conocimiento. aumentar la frecuencia e intensidad del fenómeno.
2. Proporcionar medios y recursos para que las perso-
nas que reciben esas informaciones puedan relacio- El aprendizaje tiene lugar en diferentes niveles de una
narlas con lo que las demás están observando y ana- organización por medio de individuos, equipos, unidades,
lizarlas de acuerdo con el conocimiento previo de la redes internas, y también a través de redes de clientes,
organización. Crear condiciones para que toda la in- proveedores y otros grupos. La organización que aprende
formación y el conocimiento sean útiles para el tra- ofrece un ambiente social para aprender, en el cual las
bajo de las personas y se puedan transformar en ac- personas asimilan conocimientos cuando trabajan con
ciones eficaces y produzcan resultados. otras para alcanzar objetivos. En realidad, la organización
3. Documentar las informaciones y los análisis para po- que aprende es un sistema complejo, dentro del cual las
nerlos a disposición de todas las personas de la orga- relaciones entre ella y los individuos tienen un efecto di-
nización, a fin de que puedan utilizarlos posteriormen- recto en cómo y qué aprende la empresa. Muchas organi-
te. Hacer que toda la información y el conocimiento zaciones se transforman continuamente en entornos nue-
estén disponibles a través de medios adecuados para vos por medio de cambios en su infraestructura.”

$ Lei, David, Slocum, John W. y Pitss, Robert A. “Designing Organizations for Competitive Advantage: The Power of Learning and Unlearning”, en
Organizational Dynamics, invierno de 1999, p. 25.
2 Olve, Nils-Goran, Roy, Jan y Wetter, Magnus. Condutores da Performance, Op. cit., pp. 268-269,
“ Adaptado de Senge, Peter M. “Transforming the Practice of Management”, en Human Resource Development Quarterly, 1993, p. 9.
71 Adaptado de Philipps, Jack J. HRD Trends Worldwide: Shared Solutions to Compete in a Global Economy, Houston, Gulf Publ., 1999, pp. 246-247.
 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 157

Entorno Conectar a la organización con su entorno

Organización
Facultar a las personas
en la toma de decisiones dentro
de una visión colectiva.
Promover sistemas para captar
y compartir lo aprendido.

Equipos
Alentar la colaboración
y el aprendizaje en equipo.
Aprendizaje
y camblo
continuos
Individuos

Promover el diálogo
y la discusión.
Crear oportunidades
de aprendizaje continuo

d| Figura 6.13 Modelo de la organización del aprendizaje.”

Características del conocimiento que agregan valor a aprendizaje a partir de los resultados ciel trabajo de cada
la organización:” persona. En este nivel se deben fomeritar el diálogo y la
discusión. Debe existir una cultura de cuestionamiento y
* Transferencia: la capacidad para transferir conoci-
experimentación en la organización. En el nivel de los equi-
miento no solo entre empresas, sino principalmente
pos se alienta la colaboración y el enfoque; no está necesa-
dentro de ella.
riamente en el espíritu de equipo, sino en lo aprendido
* Agregación: capacidad para que quien recibe el co-
como equipo. El nivel central de la organización es el que
nocimiento transferido lo agregue y sume a los cono-
se enriquece a medida que lo aprendido queda asentado
cimientos existentes.
en políticas, procedimientos, líneas maestras y estrategias.
* Apropiación: derecho del propietario de un recurso
El nivel final es el del ambiente externo, ahí donde la or-
a recibir un rendimiento equivalente al valor creado.
ganización debe aprender con sus clientes, proveedores y
* Especialización en la adquisición de conocimiento: el
competidores, que están más allá de sus fronteras. El en-
cerebro humano tiene una capacidad limitada para
foque principal de una organización que aprende es la
adquirir, almacenar y procesar conocimiento, por lo
transformación. 5e debe crear la infraestructura necesaria
que es preciso contar con personas especializadas en
para asegurar que el conocimiento sea captado y compar-
la adquisición, el almacenamiento y el procesamiento
tido. Todas las personas deben aprender a pensar sistemá-
en algún campo de conocimiento para que sea adqui-
ticamente en el efecto de sus decisiones. Lo aprendido pasa
rido y administrado.
a formar parte del trabajo cotidiano, donde la participación
* Importancia para la producción: cuando el insumo
es fundamental. Una condición imprescindible para que
es esencial para producir algo y es la principal fuente
haya creación en una organización que aprende es la eva-
de valor y conocimiento, debe agregar valor al proce-
luación de las competencias actuales: a partir de ahí la or-
so de producción.
ganización decide cuáles estrategias formulará e implanta-
Comenzando por el aprendizaje a nivel individual, la rá. Por tanto, con la creación de una organización que
infraestructura crea continuamente oportunidades de aprende se realiza un gran aumento del capital intelectual.

rn Adaptado de Watkins, Karen W., Marsick, Victoria J., y Philips, Jack

]. (Eds.), en Action: Creating the Learning Orgamzation, American Society for
Training and Development, Alexandria, Va. 1996, p. 5.
Grant, KR. M. “Prospering in Dynamically-Competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration”, en Organization Scien-
ce, vol. 7, núm. 4, 1996, pp. 375-387.
158 El contexto organizacional

Para convertirse en una organización que aprende, las de forma crítica, calidad, servicio, innovación, flexibilidad,
empresas deben depender cada vez más de estilos demo- agilidad y velocidad. Las organizaciones que aprenden
cráticos y participativos de liderazgo; aún más si desean destacan por lo que saben y por la forma en que usan ese
impulsar el crecimiento de las personas a efecto de agregar, conocimiento.

Cuadro 6.7 Diferencias entre la capacitación tradicional y el ambiente de la organización que aprende.”*

Ambiente tradicional de la capacitación Ambiente de la organización que aprende

Aprendizaje promovido por el instructor Aprendizaje autodirigido
Enfoque programado y prescriptivo Enfoque de autoservicio
Transmisión basada en clases Diversos modos de transmisión
Programas como curso principal Competencias como curso principal
Presencia como determinante de la capacidad Demostración de competencia como determinante de la
capacidad
Se ofrece a todos de una sola manera Solo los blancos entre la capacidad actual y la capacidad
requerida
Basado en el análisis genérico de la capacitación que Basado en la evaluación individual de la competencia
se necesita

Cuadro 6.8 Tipos de aprendizaje en el centro de trabajo.”

Inyectar aprendizaje al trabajo Sacar aprendizaje del trabajo

Se diseñan cursos y programas para sumar el aprendizaje al Se usan herramientas y técnicas para sacar aprendizajes de las
flujo del trabajo. experiencias laborales
El objetivo es mejorar el aprendizaje. El objetivo es mejorar el desempeño
Flujo: el aprendizaje debe mejorar el trabajo. Flujo: el trabajo mejora el aprendizaje y, esto, mejora el trabajo
Medición: con medidas del aprendizaje. Medición: con medidas del desempeño

Resultados esperados: en actividades adicionales y en la ma- Resultados esperados: en cambios solo en las actividades
yor carga de trabajo

to en la organización. Davenport” define al conocimiento

como información combinada con experiencia, contexto,
interpretación y reflexión. Á su vez, la administración del
conocimiento es un proceso sistemático para reunir y con-
El énfasis de las trolar los recursos y las capacidades de los talentos, tal
organizaciones que
como una compañía controla sus inventarios, sus materias
aprenden
primas y las existencias de otros recursos. Se trata de una
"reingeniería posmoderna”, en la cual la tecnología des-
En realidad, todas las prácticas y los mecanismos que empeña un papel muy importante en la calidad del apren-
hemos visto se refieren a la administración del conocimien- dizaje organizacional y en la mejoría de los procesos.”

ra Adaptado de Greenwood, Tracy, Wasson, Avtar y Giles, Robbie. “The Learning Organization: Concepts, Processes, and Questions” en Performance
és Instruction, abril de 1993, p. 8.
% Jennings, Charles. “Extracting Learning from Work”, en Training Industry Quarterly, vol. 6, núm. 2, primavera de 2013, p. 9. Véase también: Www.
[Link]/TIQ.
% Davenport, T. et al. “Successful Knowledge Management Projects”, en Sloan Management Revievo, 39(2), 1998, pp. 43-57.
7 Manville, B. y Foote, N. “Harvest Your Knowledge Datamation”, julio de 1996. Véase: [Link]/Plugin/issues/juty/[Link]
 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 159

Las organizaciones que fueron eficientes en el siglo

Xx pasado, hoy se han convertido en organizaciones que
A aprenden. Como no tienen cerebros, deben contar con sis-
| temas cognitivos y memorias artificiales, así como con pro-
La figura nueva cesos estandarizados para administrar el conocimiento que
del CKO transita en ellas. Hurst”* presenta algunas de las diferencias
que existen entre estos dos modelos de organización:

Desempeño Organización de
eficiente (modelo aprendizaje (modelo
duro y racional) suave e Intultivo)

Estructura estructura
e vertical horizontal

Cultura
adaptable

Sistemas Estrategia
formales cooperativa
e

“o también deberá poner en práctica acciones eficaces

N que marquen definitivamente que la empresa ha pa-
1 sado a otra era. Bustamante ha pensado que sostendrá
reuniones diarias con los principales gerentes, toma-
rá café por la mañana con grupos de trabajadores,
Clusters 9.90,81
creará un sistema de información más intenso con
todos los asociados de la organización y se involucra-
rá directamente con el cambio organizacional. Si us-
ted estuviese en la compañía, ¿cómo le podría ayudar?
Caso de apoyo
La Universidad Corporativa
de Alpha Capital intelectual
Bustamante piensa crear una sensación de urgencia En el pasado, las organizaciones exitosas eran aquellas
en la compañía con el propósito de que aumente la que invertían capital financiero (traducido en edificios,
creatividad e innovación. Para ello no solo debe cam- fábricas, máquinas, equipo, inversiones financieras) y ha-
biar el diseño y la cultura organizacionales, sino que cían que se expandiera y creciera. En la era industrial, el

Ta Adaptado de Hurst, David K. “Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change”, en Harvard Business School Press, Boston,
MA, 1995.
* Porter, Michael. A Ventagem Competitiva das Nacoes, Op. cit. Véase también Michael Porter. “Clusters and the New Economics of Competition”, en
Harvard Business Rieview, [Link]. de 1998, p. 1998.
*% Saxenian, Ánna Lee. Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route, Cambridge, Harvard University Press, 1996.
8l Cyrineu Terra, José Cláurio. Gestao do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial, Op. cit., p. 233.
 160 El contexto organizacional

éxito de una organización se veía reflejado en su tamaño no. Estamos hablando del capital intelectual, que incluye
y el de sus instalaciones, en su patrimonio contable y, los siguientes activos intangibles:*?
sobre todo, en su riqueza financiera. Las organizaciones
procuraban acumular activos tangibles, físicos y concre- 1. El capital interno: se refiere a la estructura interna de
tos como base de su éxito y de su peso y poder en el mer- la organización, sus conceptos, modelos y sistemas
cado. El aumento del tamaño físico de la organización era administrativos y de cómputo. La estructura interna
la mejor señal de su prosperidad y riqueza. La acumula- y las personas constituyen juntas lo que generalmen-
ción de recursos (financieros y materiales) era uno de los te llamamos organización. Á su vez, la cultura y el
objetivos más importantes. Eso quedó en el pasado. Hoy, espíritu de la organización también forman parte de
el tamaño ya no demuestra nada. Las organizaciones exi- la estructura interna.
tosas son sumamente ágiles e innovadoras y, por lo mis- 2. El capital externo: se refiere a la estructura externa
mo, más allá de su presencia o tamaño ganan la partida de la organización, o sea a las relaciones con clientes
a las organizaciones más torpes y lentas. Hay organiza- y proveedores, así como las marcas, marcas registra
ciones pequeñas que tienen un éxito exponencial y pro- das, patentes y la reputación o imagen de la empresa.
ducen rendimientos superiores a los de organizaciones El grado de satisfacción de los clientes ante las solu-
más grandes. ¿Por qué? Es muy sencillo: por la innova- ciones que les ofrece la empresa determina el valor de
ción o la capacidad que una organización tiene de generar estos activos.
productos y servicios creativos e innovadores que provo- 3. El capital humano: está compuesto por las personas,
can que los demás productos o servicios sean obsoletos los talentos y las competencias. La competencia de
o cosa del pasado. Es la capacidad de una organización una persona es su capacidad para actuar en distintas
para anticiparse a las demás para conquistar clientes y situaciones para crear activos tanto tangibles como
consumidores, ofreciendo o creando satisfactores para intangibles. No basta con tener personas, también es
sus expectativas. necesario contar con una plataforma que sirva de
En la era de la información, el capital financiero ha base y un clima que impulse a las personas y utilice
Pl rtY

dejado de ser el recurso más importante de la organiza- los talentos existentes. Para su plena utiización se
ción. Otros activos intangibles e invisibles han ido ocu- requiere de una estructura organizacional adecuada
pando rápidamente su lugar y relegándolo a segundo pla- y una cultura democrática que la impuise.
11
RA

Capital Interno
Capital de sistemas
internos y conocimiento
corporalivo Talentos
Personas dotadas
a > de competencias,
Capital Capltal externo habilidades y
aplta
Intelectual > Capital de clientes y conocimientos
U proveedores

f Estructura
: Capital humano , organizacional

U Capital de talentos ) Organización de

trabajo
IS

Cultura
: organizacional

Comportamiento
en el trabajo
O|
4| Figura 615 Divisiones del capital intelectual.*?

E Sveiby, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizacoes: Gerenciando e Avalando Patrimonios de Conhecimento, Río de Janeiro, Campus, 1998, pp. 11-12.
2 Chiavenato, Idalberto. Coaching e Mentoring: Construgúo de Talentos, Manole, Barueri, 2014.
 Conocimiento corporativo y organizaciones que aprenden 161

Para poder incrementar su capital intelectual, las em-

presas se están convirtiendo en verdaderas organizacio- 4() personas y en la administradora de una red de
nes de conocimiento o agencias de conocimiento y apren- negocios. Su edificio se ha convertido en un verda-
dizaje. ¿Por qué? Es muy sencillo, porque transforman y dero condominio de cuatro pisos donde trabajan
convierten la información en conocimiento, utilizando unas 500 personas, pero solo 100 son colaboradores
sus propias competencias, y hacen que el conocimiento de la empresa, los demás forman parte de alguna de
sea rentable convirtiéndolo en productos nuevos, servi- las 30 compañías de la red. Otros están instalados
cios nuevos, procesos internos nuevos, soluciones nue- fuera de ahí, dado que la red está compuesta por
vas y, principalmente, en creatividad e innovación. El en- 2000 personas. El comité estratégico de la empresa
torno en el cual las personas trabajarán en el futuro ha A (que tiene nueve integrantes y tres de ellos son
sido descrito exhaustivamente por muchos autores. Al- clientes) tiene la última palabra en las decisiones de
gunos hablan de la tercera ola,* la sociedad de la infor- la organización; por ejemplo, sobre el desarrollo de
mación,* la sociedad del conocimiento*? o la era poscapi- nuevos productos. También hay un comité de fran-
talista. Posiblemente será la era virtual? o la era del quiciatarios que se reúne con la alta gerencia de for-
conocimiento,*” y se caracterizará por las máquinas inte- ma regular.
ligentes*% y la irracionalidad.” Sea como sea, el conoci- En realidad, la empresa Á se ha convertido en
miento ya es el recurso productivo más importante de las una compañía sin centro, un núcleo delgado que tra-
organizaciones, y lo será cada vez más para tener éxito. baja con una extensa red de proveedores y clientes.
Incluso llegaremos a la era digital y la Cuarta Revolución Este resultó ser el formato ideal para la compañía del
Industrial y a la Industria 4.0 con las nuevas tecnologías futuro, pues incluye algunos de los valores corporati-
exponenciales para la creación, adquisición, el desarro- vos más apreciados: una estructura flexible, líderes
llo, la memorización y difusión del conocimiento, que se que generan cambios e innovación, clientes y provee-
desarrollarán con velocidad y eficacia, al igual que su co- dores que son asociados. Solo fue cuestión de crear la
dificación, simplificación e imitación.” estructura más pequeña capaz de proporcionar el ma-
Y a ll A

yor valor posible a los negocios.” Para e!jo, la empre-

sa tuvo que abandonar los modelos tradicionales de
SA

la vieja jerarquía de mando, incluir a ios proveedores

Caso final y a los clientes en el proceso de d+cisión y crear un
Cómo se dividió la empresa A centro encargado de propiciar y ditundir conocimien-
A

para multiplicar su valor to. La enorme ventaja es que la nueva compañía no

tiene costos fijos en esas áreas y cada una de ellas es
¿Cómo puede convertirse una empresa en la admi- responsable de sus resultados financieros. La empre-
nistradora de una red de negocios independientes, sa trasladó 85% de sus costos fijos a las empresas nue-
es decir, en una compañía sin centro? En Brasil, una vas, las cuales solo seguirán existiendo si son compe-
compañía de software transformó sus departamentos tentes. En el caso de una organización que debe
en negocios independientes*y sus filiales de ventas obtener ganancias para invertir en tecnología sofisti-
cambiaron a franquicias. El área de finanzas se volvió cada y que participa en un mercado ágil donde los
una empresa de servicios, casi todas sus unidades de productos mueren muy pronto, eso puede significar
desarrollo de productos se volvieron compañías y las el fin. Era preciso deshacerse de la pesada estructura
demás están en la incubadora. Lo anterior significa de 25 departamentos y 700 trabajadores, pero sin en-
que esa empresa dio origen a 60 compañías y se con- coger. El primer pilar es la conectividad, es decir, la
virtió en un núcleo delgado compuesto apenas por interconexión de proveedores y clientes. El segundo

4 Toffler, Alvin. The Third Wave, Nueva York, Morrow, 1980.

8 Masuda, Yoneji. The Information Society as Post-Industrial Society, Tokio, Tokio Institute for the Information Society, 198.
* Masuda, Yoneji y Naisbitt, John. Megatendencias: As Dez Grandes Transformacoes Ocorrendo na Sociedade Moderna, Sao Paulo, Circulo do Livro, 1982.
*' Drucker, Peter E. Sociedade Pos-Capitalista, Sao Paulo, Pioneira, 1993.
* Rheingold, Howard. The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier, Reading, Addison-Wesley, 1993.
Lol Savage, Charles. Fifth Generation Management: Co-Creating Through Virtual Enterprising, Dynamic Teaming, and Knowledge Networking, Boston, But-
terworth-Heinemann, 1996.
* Zuboff, Shoshana. In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power, Nueva York, Basic Books, 1988.
9 Handy, Charles B. The Age 0f Unreason, Boston, Harvard Business School Press, 1989.
% Kogut, Bruce y Zander, U. "What Do Firms Do?”, en Organization Science, vol. 7.5, 1996.
*% Mano, Cristiane. “Dividir para multiplicar”, en Exame, núm. 743, 27 de junio de 2001, pp. 80-82.
4 Pasternack, Bruce y Viscio, Albert. The Centerless Corporation, Cambridge, Harvard Business Review Press, 2000.
162 El contexto organizacional

es la universidad corporativa para fomentar la capa- Preguntas

citación intensiva permanente de todas las personas
que componen la red y compartir las mejores prácti- 1. Explique las características de una centerless or-
cas. El tercero es la innovación, para lo cual es preciso ganization.
liderar tendencias y no solo ir atrás de lo que ya exis- 2. ¿Cuáles son sus diferencias frente a las organiza-
te. Esta es la única manera de ser un punto de refe- ciones en red?
rencia (benchmark) en el mercado en tiempos de vola- 3. Explique los pilares del éxito organizacional a
tilidad, incertidumbre, complejidad y ambigiedad. partir de este concepto.

Resumen del capítulo )

Las organizaciones modernas exigen nuevos valores, pa- variables

y uno de intervalos fijos. El proceso de aprendi-
rámetros y prácticas administrativas. La base de todo ello zaje puede involucrar el condicionamiento clásico, el con-
son las personas, el activo más valioso. En la actualidad, dicionamiento operante, el aprendizaje por observación
el conocimiento es la base estructural del desempeño de (o por imitación o aprendizaje social), el aprendizaje emo-
las sociedades y las organizaciones. Tiene cuatro caracte- cional, el aprendizaje por equiposy el aprendizaje organi-
rísticas: es tácito, está orientado a la acción, se sustenta en zacional. El conocimiento corporativo se puede adminis-
reglas y cambia constantemente. Por ello, muchos autores trar por medio de sistemas que apoyan los procesos
utilizan el concepto de competencia basada en el conoci- (énfasis en la tecnología), sistemas que apoyan las compe-
miento explícito, la habilidad, la experiencia, los juicios de tencias (énfasis en las personas) o ambos. Las organizacio-
valor y la red social. Existen dos tipos de conocimiento: el nes están pasando de la administración del conocimiento
tácito (subjetivo) y el explícito (objetivo) y su interacción a la capacitación para el conocimiento. Las organizaciones
crea el conocimiento; de ahí se derivan los cuatro modos que aprenden son aquellas que desarrollan una capacidad
de su conversión: socialización (de conocimiento tácito a continua de adaptación y cambio. Algunas io hacen mejor
tácito), exteriorización (de tácito a explícito), combinación que otras, pero lo importante es que tengan las cinco dis-
(de explícito a explícito) e interiorización (de explícito a ciplinas básicas: dominio personal, mo:xuelos mentales, vi-
tácito). El conocimiento se puede usar por si acaso (just-in- sión compartida, aprendizaje en equipo y razonamiento
case) o justo a tiempo (just-in-fime). Según Habermas, exis- sistémico. Para ello, es necesario que cuenten con tres ca-
ten tres niveles de conocimiento: emancipador, comuni- racterísticas: la presencia de tensión creativa, el sistema de
cativo e instrumental. En el fondo, el conocimiento es la pensamiento de la organización y una cultura organizacio-
capacidad de actuar. El conocimiento organizacional o cor- nal facilitadora. En este sentido, las organizaciones que
porativo significa una interacción dinámica y continua en- aprenden son totalmente diferentes de las tradicionales.
tre el conocimiento tácito y el explícito, lo que forma una El aprendizaje ocurre en diferentes niveles de la organiza-
espiral cognitiva. La base del conocimiento es el aprendi- ción, que van de los individuos y equipos hasta la organi-
zaje, es decir, la adquisición de capacidades, conocimien- zación entera. La participación es fundamental. Las orga-
tos, habilidades, actitudes y competencias a lo largo de nizaciones desarrollan su capital intelectual, compuesto
toda la vida de una persona. El comportamiento se puede por capital interno, externo y humano, gracias al conoci-
moldear mediante varios métodos de aprendizaje: el re- miento y aprendizaje. Estas razones explican por qué el
fuerzo continuo, el refuerzo intermitente, un programa de conocimiento se está convirtiendo en el recurso más im-
razones variables, uno de razones fijas, uno de intervalos portante de las organizaciones modernas.

==,

Preguntas de repaso )

1. Explique los factores de producción tradicionales

y el 5. ¿Cuáles son las diferencias entre datos, información
capital intelectual. y conocimiento?
2. Explique los distintos significados del término co- Defina conocimiento implícito y explícito.
Ei]

nocimiento. 7. Explique los cuatro modos de conversión del cono-

3. Exponga las cuatro características del conocimiento. cimiento.
4. Explique los cinco elementos de la competencia de 8. Explique en qué consisten el conocimiento por si aca-
una persona. so y el conocimiento justo a tiempo.