Capítulo 1 Las operaciones en el entorno actual

CAPÍTULO 1. LAS OPERACIONES EN EL ENTORNO ACTUAL

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1.- La empresa en un entorno global

La internacionalización nace como una respuesta natural a la transformación en el comercio mundial.

En los años 70 surgieron las siguientes teorías:

- La teoría de la Organización Industrial (proceso logrado a partir de la localización de las instalaciones e
infraestructuras productivas en otro país).
- La teoría de la Internacionalización (la motivación en salir al exterior viene explicada por las ventajas en costes y las
economías de escala que se pueden encontrar en otro país).
- Las investigaciones de Dunning (las empresas salen al exterior por las sinergias que podían conseguir en su negocio,
es una teoría intermedia).

Fenómeno de internacionalización:
- Ciclo de vida de Vernon (relaciona la salida al exterior con el ciclo de vida de los productos existentes).
- Modelo U (atribuye la internacionalización a un proceso evolutivo).
- Modelo de Uppsala (habla de la necesidad de conocer los mercados exteriores).

En la actualidad la internacionalización se ve afectada por la búsqueda de minimizar riesgos e innovar en un entorno

muy competitivo.

Según Petra Mateos es necesario dotar de flexibilidad a las organizaciones y la dirección de trabajo, creando redes de
compañías. Las empresas trabajan en redes de colaboración independientemente de su tamaño y permiten compartir
recursos y capacidades para competir en un entorno globalizado.

Las empresas de nacimiento global o born global son empresas de tamaño pequeño que se enfocan a la tecnología
en general y su vocación es abastecer a mercados internacionales. Los factores que justifican la proliferación de este tipo de
compañías son la flexibilidad, los intangibles y la creación de valor.

2.- Evolución en la organización de las operaciones

En las organizaciones las tres áreas funcionales más importantes son: la financiera (se encarga de gestionar,
administrar y financiar las inversiones de la empresa); la comercial (sirve para enlazar el interior de las empresas con el
exterior considerando las preferencias de los consumidores); y la de producción (se responsabiliza de transformar las
materias primas en productos o servicios para el consumidor final).

El área de producción se centra en los aspectos estratégicos y el área de operaciones estudia los aspectos tácticos y
operativos (diseño, gestión y mejora de las operaciones).

Las decisiones estratégicas son a largo plazo y afectan a toda la organización. Las decisiones tácticas son a corto y
medio plazo y están relacionadas con el día a día de la empresa.

Son competencias básicas de la dirección de operaciones: La estimación de la demanda; la planificación de la

producción; el seguimiento y el control; el mantenimiento de los equipos; la calidad. La asignación de estas competencias
viene marcada por el tamaño y estructura de la organización.

La dirección de operaciones es la encargada de velar por crear valor en la transformación de los recursos en
productos.

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Shumpeter consideraba que las innovaciones radicales tenían lugar cuando: Se introduce un nuevo producto o una
mejora sobre un producto existente; aparece un nuevo método de producción; existe un nueva forma de provisionar; se
abre un nuevo mercado; aparece una nueva forma de organización industrial.

Según Tushman y Anderson la innovación incremental se trata de ofrecer un producto basándose en el conocimiento
en uso.

Según Fernández E. estamos ante una innovación radical, lo que supone romper con la forma tradicional de hacer las
cosas, a la vez que una redefinición industrial, el autor considera que es necesario establecer un puente entre el pasado y el
futuro tecnológico estableciendo así un equilibrio entre la innovación incremental y la radical.

3.- La curva de la experiencia.

La curva de la experiencia es la capacidad de aprendizaje que tiene el ser humano de tal manera que a más conoce
una persona su trabajo, mejor se ajustará los medios y esfuerzos para lograr finalizar la actividad.

La curva de la experiencia permite mejorar en costes, contribuye a generar economías de escala y logra mejorar los
procesos.

Calcule el tipo de evolución de tiempos totales y medios requeridos para la fabricación de las primeras unidades de una serie
suponiendo que se ha evaluado en un ochenta por ciento el porcentaje o tasa constante de reducción de tiempos, como
consecuencia del efecto de aprendizaje y que para la obtención de la primera unidad han sido necesarias 70 horas.

Unidades producidas Horas acumuladas Horas por unidad

1 70 70
2 112 56 (70 x 0,80)
4 179,2 44,8 (56 x 0,80)
8 286,72 35,84 (44,80 x 0,80)
16 458,75 28,67 (35,84 x 0,80)

A más unidades producidas se requieren menos horas por unidad, esto es la curva de la experiencia.
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Según Aguirre, las curvas de la experiencia tienen un propósito de control. Se emplean para predecir mejoras de
productividad asociadas con programas de reducción de costes; se emplean para establecer una política de fijación precios, 3
para la determinación de descuentos por cantidad cuando se negocian pedidos significativos; para decidir sobre el volumen
óptimo de pedido; para el análisis del ciclo de vida del producto; para la evaluación del punto muerto o umbral de
rentabilidad; para la evaluación y selección de inversiones; para corrección de los tiempos estándar en sistemas de
incentivos en la producción de pequeñas series.

El punto muerto es el número de unidades producidas y vendidas para cubrir todos los costes de empresa,
superando ese nivel mínimo de unidades se generarán beneficios en la empresa.

IT = CT = CV + CF B = IT – CT = (P x Q) – (CV + CF)

El precio menos el coste variable unitario es el margen de contribución unitario.

La empresa de Joyas Brazaletes SA presenta unas ventas anuales de 1.000.000 de euros siendo el precio de venta de sus
productos de 12.000 euros la unidad. Si la compañía tiene unos costes fijos de 80.000 euros y su coste variable unitario es de
5.000 euros. ¿Cuál es el valor del punto muerto en esta compañía? ¿Cuál es el margen de contribución unitario? El punto
muerto es 11,43 euros y el margen de contribución unitario son 7.000 euros.

El diseño en planta debe garantizar la seguridad en las operaciones y la optimización del coste de producción. Para
lograrlo se integrarán todos los factores que afectan a la distribución, asegurar el movimiento de materiales de acuerdo a
distancias mínimas, circulación de trabajo a través de la planta sin despilfarros de espacios e implantación de sistemas de
producción flexibles para dar respuesta a reajustes en la producción.

4.- Ventajas competitivas.

Skinner publicó un primer trabajo en donde se pone de manifiesto la necesidad de dar un enfoque estratégico a la
Dirección de Operaciones. Posteriormente otros autores ponían de manifiesto como los directivos de producción podían
utilizar la capacidad de sus instalaciones como una potente herramienta estratégica para competir.

Según Potter las cinco fuerzas capaces de explicar la rentabilidad en el largo plazo de un mercado o de un segmento
de este son: el poder de negociación de los clientes; la competitividad entre las firmas; la amenaza que entren nuevos
competidores; el poder de negociación de los proveedores; y la amenaza de entrada de productos sustitutivos . Y las seis
barreras de entrada en la industria que conducían a las empresas a generar una ventaja competitiva son: la diferenciación,
las economías de escala, las inversiones en capital, los costes, la política gubernamental y el acceso a los canales de
distribución. Según Potter las ventajas competitivas se clasifican en: Liderazgo en costes (minimizar al máximo los costes en
un sector para vender más que la competencia a costa de sacrificar márgenes); liderazgo en diferenciación (supone que el
comprador está dispuesto a pagar algo más por el producto porque percibe que es mejor que otros similares existentes); y
liderazgo en segmentación (la empresa se enfoca a sectores que no están adecuadamente abastecidos por la competencia).

En el entorno global actual una empresa no puede estar en el mercado si no minimiza costes y la diferenciación es
cada vez más complicada de mantener en el tiempo puesto que los competidores no tardarán en imitarlo e incluso
mejorarlo.

Para Heizer la respuesta flexible engloba ser rápido, flexible y objetivamente eficaz. La estrategia de respuesta
flexible va muy unida a la innovación y permite la anticipación al mercado. Puede considerase una estrategia transversal a la
estrategia de costes, diferenciación y segmentación. La respuesta flexible capta qué es lo que necesita el cliente y lo que
está dispuesto a pagar. La innovación y la anticipación resultan vitales hoy para competir.

Para Fernández, para innovar hay que invertir en tecnología y contar con una estructura organizativa flexible que
fomente la creatividad y la participación de todos los empleados, así como la colaboración con clientes proveedores e
incluso con rivales.

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Los generadores de competitividad en la industria manufacturera global de acuerdo al estudio del índice global de
competitividad manufacturera se dividen en fuerzas del mercado y en fuerzas de gobierno. 4
Las fuerzas del mercado son: la innovación, el coste de los recursos y su disponibilidad, el coste de la energía, la red
de proveedores, el atractivo del mercado local.

Las fuerzas de gobierno son: economía, comercio, finanzas y sistemas fiscales; infraestructuras; Inversiones
gubernamentales en manufacturas e innovación; sistema legal y regulatorio; sistema sanitario.

Algunas formas en las que podemos medir la competitividad de un país son la balanza comercial, la participación en
las exportaciones mundiales, la creación de empleo y los bajos costes en la mano de obra.

5.- La digitalización empresarial

Las TIC en la dirección de las operaciones juegan un papel relevante en la mejora de la productividad permitiendo
transformar toda la cadena de suministro hacia la búsqueda de la eficiencia lo que se traducirá en menores costes. Los
desarrollos tecnológicos permiten mejorar el control y la calidad de todas las operaciones empresariales.

Concepto de industria 4.0 es donde los procesos de producción y las tecnologías de la información están integrados
a través de Internet. La Comisión Europea informa que España se situaba en el año 2016 en la posición 15 de 28 estados
miembros en el indicador de la economía y la sociedad digital (DESI). Este indicador establece un ranking de los países de la
UE en relación a su posición en relación a 5 dimensiones básicas en digitalización: conectividad, capital humano, integración
de tecnología digital, servicios públicos digitales y uso de Internet.

La industria 4.0 gira en torno a las temáticas entre las que destaca el análisis de los grandes datos, la fabricación
aditiva y el Internet de las cosas.

- El análisis de los grandes datos, conocido como Big data pretende obtener información sobre patrones que
puedan proporcionar ventajas competitivas a las empresas. La información Big data puede clasificarse según Barranco:
Páginas web y medios sociales; tecnología máquina a máquina (conectarse a otros dispositivos); las grandes transacciones
de datos (registro de datos); biométrica (grupo de identificación mediante técnicas relacionadas con la biometría); datos
generados por humanos.

La digitalización supone una mejoría en todas las fases de la cadena de valor: desde la ingeniería y procesos de
investigación y desarrollo, pasando por la gestión de las categorías basadas en la utilización masiva de información, la
producción y consumo inteligente, la optimización de operaciones y la retroalimentación a tiempo real.

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De acuerdo con la Agenda Digital para Europa la mitad del crecimiento de la productividad proviene de inversiones
en TIC.

Según José Luis Gascó, digitalización significa transparencia, velocidad de transmisión de la información, reducción
del time to market, incremento de la competencia, pero también significa simplificación de procesos y de costes asociados,
apertura de nuevos mercados, mejor conocimiento de nuestros clientes, mejora continua, innovación. Digitalización es
sinónimo de futuro inmediato, prácticamente de presente en las empresas.

- La fabricación aditiva: aglutina a un conjunto de procesos que se encargan de añadir material de forma selectiva y
por superposición de capas, a partir de un modelo digital original, creando así un objeto. No se ha extendido la fabricación
aditiva a todas las industrias debido a la viabilidad económica y técnica. Es una forma de fabricación costosa y el ajuste de
piezas, calidades y homologaciones, todavía presenta algunas dudas. La fabricación aditiva está de momento pensada en la
customización y no se plantea para la producción en masa.

- El internet de las cosas: es un recurso que permite la interconexión digital entre internet y los objetos del día a
día. Supone avanzar a la industria hacia procesos extremadamente automatizados en el que las personas tendrán un rol de
supervisión y toma de decisiones.

La transformación digital en la dirección de operaciones impactará en una mejora de la eficiencia de la cadena de

suministro.

6.- Glosario

- Cadena de valor. Todas las actividades de una organización empresarial comprendidas desde la entrada de la
materia prima hasta la fabricación del producto o servicio que generan valor al cliente final. Todo coste que no vamos a
repercutir al cliente vía precio debe ser eliminado.

- Empresa extendida. Este tipo de empresa contempla en su cadena de valor a todos los eslabones que configuran
una industria desde el cliente final hasta los proveedores de materias primas. Coordinar todo un conjunto de procesos entre
distintos socios para poder crear el producto o servicio.

- Punto muerto. Punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el número mínimo de unidades que una empresa
tiene que lograr vender para ni ganar ni perder.

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- Ventaja competitiva. Es la capacidad de una empresa para adquirir una posición favorable frente a otra empresa
competidora en el mercado. 6
- Industria 4.0. Representa una nueva forma de organizar los medios de producción conforme a las nuevas
tecnologías. También se conoce como revolución industrial inteligente o ciberindustria.

- Fabricación aditiva. Conocida como impresión 3D, es concepto de producción a través del cual el material como,
por ejemplo, plástico o metal, se deposita capa a capa de manera controlada.

- Internet de las cosas. Es la interconexión digital de los objetos cotidianos con internet.

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 Capítulo 2: Dirigiendo las operaciones

CAPÍTULO 2: DIRIGIENDO LAS OPERACIONES 8

1.- La cadena de suministro (supply chain)

La cadena de suministro comprende las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes y servicios
desde la fase de entrada de las materias primas hasta que el producto/servicio llega al cliente final.

E n o c a s i o n e s s e c o

proceso de la cadena de suministro, eso sí muy importante. Mientras la cadena de suministro es un proceso global y cada
vez más estratégico, la logística se encarga de planificar y controlar la eficiencia de los flujos en cada eslabón de la cadena
de suministro.

La cadena de suministro es una filosofía de trabajo que integra funciones y procesos dentro y entre compañías
buscando optimizar todo el proceso de planificación, suministro, programas de fabricación, almacenaje y distribución. La
logística se encarga en entregar el producto en el lugar, tiempo, cantidad y calidad acordada por el cliente.

La tendencia en la industria se está enfocando a mejorar la capacidad de competir, principalmente en la reducción

de los costes, el mejoramiento de la velocidad de respuesta o lead time, y en la mejora de calidad.

La cadena de suministro vela por la eficiencia en el cumplimiento de las relaciones con el cliente, desde la gestión
de un pedido y la tramitación de la orden de compra correspondiente hasta su entrega lo que implica una interacción
continua desde los proveedores hasta el consumidor final.

En la actualidad la mayoría de las empresas planifican sus recursos con sistemas software ERP que permiten
identificar y planificar todos los recursos de la empresa, se estructuran en módulos (departamentos) y permiten la
integración de los procesos de la cadena de suministro, de la producción, la Administración y las finanzas y de Ventas y
Marketing. Los ERP facilitan la comunicación y colaboración de distintas unidades de negocio y permiten la
homogeneización y estandarización de procesos, además son bases de datos uniformes que arrojan mucha información;
como desventaja su alto coste y la necesidad de implementación constante ya que la realidad empresarial cambia
constantemente.

La actividad de los responsables de la cadena de suministro es transversal a la contabilidad, finanzas, marketing y a

la propia disciplina de operaciones.

La cadena de suministro se constituye por un conjunto de proveedores y clientes que están conectados.

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 Capítulo 2: Dirigiendo las operaciones

Los factores facilitadores tecnológicos son aquellos factores que pueden contribuir al éxito en la digitalización de la
cadena de suministro y son:

- El Nanotech y la impresión en 3D. La nanotecnología es la manipulación de la materia a una escala atómica,

molecular y supramolecular y supondrá nuevas áreas de producción, nuevas relaciones con los proveedores y nuevos
materiales de producción reduciendo sensiblemente los costes de la empresa. La impresión 3D o fabricación aditiva aporta
agilidad de respuesta al permitir que las compañías pueden ahorrar en maquinaria costosa y lenta y obtengan la agilidad y
flexibilidad necesaria para hacer cambios en cualquier momento dando respuesta inmediata a sus pedidos.

- Los sensores. Permitirán tener información relevante en relación a requisitos tipo la temperatura, grado de
humedad, aperturas muy relevantes en el proceso productivo.

- El big data. Los análisis que permite el tratamiento del Big data conducirá a estimaciones más precisas de
demanda, de capacidad de optimización de procesos, de contratación flexible, de economías colaborativas con
proveedores…

- La robótica. Estrecha las tareas hombre y máquina y permite una producción más barata y flexible. La robótica
industrial será parte fundamental de esta cuarta Revolución Industrial en la que estamos inmersos.
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 Capítulo 2: Dirigiendo las operaciones

- Los servicios en la Nube. Se puede trabajar de manera remota con internet sin la necesidad de tener almacenados
los datos en nuestro ordenador. 10
- Los dispositivos. Los dispositivos en digitalización permiten leer la imagen física original y convertirla en una
imagen digital.

2.- Los costes de gestión del inventario

El coste del inventario se compone de las órdenes de reposición (integran todos los gastos incurridos por la
empresa para dar lugar al producto, por ejemplo el control de calidad), el coste de mantener el producto almacenado o
coste de mantenimiento (coste que se asocia a la posesión y mantenimiento de los inventarios a lo largo del tiempo, este
coste tiene dos tipos de costes uno fijo y uno variable en función de la cantidad de mercancía almacenada) y el coste de
ruptura (coste originado por la carencia de productos en el almacén).

3.- El sistema justo a tiempo

El sistema justo a tiempo (JIT) en fabricación significa producir minimizando la dependencia de tener inventario.

El JIT nació en Japón de la empresa TOYOTA, analizando y eliminando las actividades que no aportaban valor al
proceso. Se colocó a las máquinas en líneas paralelas en forma de L y se implanto la polivalencia entre trabajadores y se
introdujo el método Kanban que suponía controlar el flujo del trabajo y fabricar en función de la demanda y se logró reducir
el tiempo que transcurría desde que un cliente realizaba un pedido hasta que se cobraba esa venta reduciendo o eliminando
todas aquellas actividades que no aportaban valor a la producción.

El sistema tradicional apuesta por tener stocks de seguridad y el JIT considera que estos no son necesarios.

4.- Planificación agregada

Es un proceso continuo cuyo objeto es anticipar decisiones con el fin de optimizar el proceso productivo. El
horizonte temporal de la planificación agregada se configura entre los 3 y los 18 meses. Sirve para minimizar el coste total.

Para Chase, la planificación agregada está diseñada para que una compañía pueda equilibrar la oferta y la demanda
a lo largo del tiempo.

Con la planificación agregada se trata de ajustar las capacidades del sistema productivo a la demanda real. Si nos
pasamos obtenemos una sobreproducción y si no llegamos una infraproducción.

La planificación agregada constituye una herramienta eficaz para plantear los niveles de producción y de mano de
obra en una compañía a la vez que permite absorber las fluctuaciones de la demanda al suavizar los niveles de producción y
la fuerza del trabajo.

Procedimiento para la Planeación Agregada:

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 Capítulo 2: Dirigiendo las operaciones

Los métodos de la planificación agregada son:

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- Aplicación

- Programación Lineal: Reduce los costes de inventarios.

- Regla de decisión. Permite conocer las unidades de fuerza de trabajo necesarias.

- Coeficiente administrativo. Permite predecir la capacidad.

- Modelos de investigación por ordenador. Arrojan información sobre capacidad al coste mínimo.

El método Gráfico, basado en prueba y error, son fáciles de usar pero arrojan demasiadas soluciones por lo que no
garantizan una solución óptima.

La programación lineal, basado en optimización, utiliza softwares, pero las funciones lineales pueden ser no
realistas.

Los coeficientes administrativos, basados en heurísticos, son fáciles de aplicar y usan una regresión.

La planificación agregada supone un gran número de ensayos de prueba y error y conlleva la toma de decisiones
relacionadas con el nivel de los inventarios, el tamaño de la plantilla y la posible subcontratación en épocas de fluctuación
de actividad, retención de pedidos en periodos de alta demanda, combinar productos y servicios con ciclos de demanda
complementarios y política de precios para influir sobre la demanda.

5.- Planificación de requerimientos de materiales (MRP)

Según Villareal la planificación de requerimientos de materiales o MPR nace de la necesidad de las empresas de
reducir el riesgo de obsolescencia de los mismos, que se traduce en una mayor productividad y rentabilidad.

Ventajas de utilizar un método MRP: La estandarización de los procedimientos, la optimización de las compras, las
facilidades en el seguimiento de entregas, prestaciones y especificaciones técnicas.

El programa maestro de producción nos dice lo que necesita para satisfacer la demanda y cumplir con el plan de
producción, estableciendo qué artículos hay que producir y cuándo. Es importante conocer las listas de materiales.

- Listas modulares. Se trata de componentes que pueden producirse y montarse en otras unidades.

- Listas de planificación. Se utilizan para agrupar submontajes para reducir el número de artículos que hay que
programar o cuando hay que entregar kits al departamento de producción.

- Listas fantasma. Materiales por componentes, generalmente montajes, su existencia es temporal y no se

consideran en el inventario.

- Codificación del nivel inferior. Cuando la lista de materiales tiene miles de artículos y un artículo aparece en
diferentes niveles de la lista de materiales, la codificación de nivel inferior implica que el artículo se ha de codificar en el
nivel más bajo que aparezca.

El programa maestro de producción, las listas de materiales, los registros de inventario, comprar y los plazos de
cada artículo constituyen las piezas clave de un sistema de planificación de las necesidades de materiales.

Las listas de materiales y los planes de necesidades de materiales se actualizan a medida que se producen los
cambios en el diseño, en los programas y en los procesos de producción.

6.- La dirección de proyectos (Project Management)

Los objetivos típicos en operaciones son: Asegurar la implantación y optimización de los flujos logísticos; identificar
nuevas tecnologías; mejorar la gestión con los proveedores; reducción de los inventarios; mejorar el diseño en los

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 Capítulo 2: Dirigiendo las operaciones

almacenes; implantar procesos e indicadores en un taller para mejorar la ejecución de las actividades; Mejorar el
departamento de planificación de actividad. 12
La dirección de proyectos contribuye a conseguir los objetivos en operaciones pues identifica y ordena las etapas de
un proyecto asegurando que se cumplan con los hitos del mismo en el tiempo y con los recursos fijados por la dirección.

El responsable del proyecto sirve de interlocutor entre la Dirección de una compañía y los equipos encargados de
trabajar y sacar adelante un proyecto.

Los indicadores de realización o cumplimiento (key Performance Indicators o Kpi’s) lo que persiguen es analizar las
desviaciones entre lo real y lo que estaba previsto, definir planes de acción correctivos e implantar planes de mejora
continua. Los indicadores tienen que estar bien diseñados en función de las variables que pretendan medir sino no
informarán de nada.

7.- Glosario

- Cadena de suministro. Engloba todas las actividades por las que pasa un bien hasta que se convierte en un
producto que llega al cliente final. Concepto clave en la dirección de las operaciones.

- ERP. Es un software que permite gestionar mediante distintos módulos toda la actividad de una empresa.

- Facilitadores tecnológicos. Se trata de factores que contribuyen de forma directa a la digitalización de la cadena
de suministro.

- Fuerza de trabajo. Son los recursos humanos con los que cuenta la empresa para producir sus bienes y servicios.

- Coste de ruptura. Se trata del coste originado por la carencia de productos en el almacén.

- Plan o Programa maestro de producción. Establece que artículos hay que producir y cuando. Hoy en día es difícil
encontrar empresas en las que esta planificación no esté informatizada mediante softwares especializados.

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Ana Lázaro
 Capítulo 3: Herramientas para apoyar la toma de decisiones en la dirección de operaciones

CAPÍTULO 3: HERRAMIENTAS PARA APOYAR LA TOMA DE DECISIONES EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

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1.- La capacidad de una empresa y la planificación de sus recursos a nivel táctico

Las funciones de operaciones cada vez son menos tácticas y más estratégicas ya que la cadena de suministro de las
compañías está integrada en la cadena de valor de las mismas. Hoy las empresas trabajan en red extendida y uno de los
puntos de mayor creación de valor es la cadena de suministro.

La capacidad técnica o output técnico hace referencia a la cantidad de producto que las instalaciones conforme sus
características técnicas y según se haya configurado el diseño de la producción pueden proporcionar por unidad de tiempo:

Utilización = Output esperado por periodo / Output técnico

Eficacia es el output del periodo sobre capacidad de utilización.

Eficacia = Output del periodo / Capacidad de utilización

La planificación de la demanda permite decidir si la demanda de un bien justifica la entrada en un mercado o para
determinar las necesidades de recursos en el largo plazo permitiendo conocer las instalaciones, la capacidad, los recursos
materiales y humanos que se requieren para llevar a cabo la actividad normal de la empresa y ajustarlos adecuadamente en
caso de haber fluctuaciones en el corto plazo de volumen de actividad.

La planificación de la demanda ayuda a la empresa a conocer las cantidades, precios, territorios de distribución y
personal necesario para poder vender su producto.

Los principales planes que se derivan de la planificación táctica o a medio plazo son:

- Planificación financiera: o plan económico-financiero es determinante en la gestión de los recursos económicos

de la empresa.

- Planificación de mercadotecnia: es un programa detallado de acción de las actividades de venta en el año por
división específica de la empresa o producto importante.

- Planificación de operaciones y productiva: Planifica el proceso de producción de los recursos necesarios para
llegar al producto final. A su vez el plan de operaciones se puede dividir en la planificación económica de los recursos
(recursos económicos); la planificación tecnológica (recursos tecnológicos); la planificación de la demanda (estimación de la
demanda). Por lo que la planificación de la producción nos lleva a estudiar el diseño, la implementación y el seguimiento de
todos los procesos clave de la empresa.

La planificación de la prod

del negocio. Tipo de decisiones de la compañía: si debe ampliar o no sus instalaciones, si merece la pena construir una
nueva planta, si es necesario mantener una línea de producto o eliminarlo, si se recomienda introducir un nuevo producto.

La planificación agregada sirve para determinar de los recursos necesarios para abordar la producción en un
horizonte de 6 a 18 meses. Es una herramienta para tomar decisiones relacionadas con el nivel de fuerza laboral y horas, el
nivel de producción y las políticas de inventario o de gestión de stocks.

El plan maestro de producción (PMS) es un plan de producción a corto plazo de los productos finales que genera la
empresa (semanal o quincenal). El PMS trata de informar sobre los tipos de productos y plazos para dar respuesta a los

Ana Lázaro
 Capítulo 3: Herramientas para apoyar la toma de decisiones en la dirección de operaciones

pedidos de los clientes. Una buena elaboración del PMS nos permitirá programar adecuadamente los productos finales a
tiempo y evitar infrautilización o sobreutilización de las instalaciones con el ahorro de coste que esto supone para una 15
empresa.

La planificación de los materiales y recursos (MRP) es un sistema de administración de la planificación que

habitualmente va vinculada a un software en donde se planifica la producción y se controlan los inventarios. Permite ajustar
la capacidad, el nivel de inventarios, los costes de producción, los plazos de fabricación, la mano de obra y ajustar las cargas
de trabajo en las distintas secciones. Las listas de materiales (BOM) es una lista de todos los componentes y materiales
necesarios para fabricar el producto, estas listas mayoritariamente son de naturaleza jerárquica representando el nivel
mayor del producto terminado.

La programación de operaciones forma parte de las distintas fases de las que consta la planificación de la
producción, su misión es fijar un calendario en que deben realizarse las operaciones de cada pedido, de forma que se
cumplan las entregas planificadas, las decisiones son a muy corto plazo. Esencial controlar las actividades sobre trabajos en
curso, situación de los pedidos, producción real, eficiencia de la productividad y análisis de desviaciones técnicas (en
cantidad) o económicas (en precio) y determinar el cumplimiento del plan establecido.

2.- Herramientas para la toma de decisiones.

Para tomar una buena decisión es necesario seguir unos pasos:

- Clarificar qué problema hay y qué factores están relacionados.

- Establecer unos objetivos.

- Establecer unas alternativas y evaluar cada solución.

- Seleccionar la mejor alternativa.

- Establecer una hoja de ruta de implantación de la solución elegida.

2.1.- Métodos cuantitativos

Son aquellos que utilizan valores cuantificables como tasas, porcentajes, costes, para analizar la información. Los
métodos cuantitativos son:

- Los árboles de decisión. Son diagramas que permite observar alternativas independientes en un proceso de
decisión con varias fases. Se componen de ramas (flechas que sirven para unir los nudos) y nudos (círculos si son aleatorios
o inciertos y cuadrados si son decisionales).

Ana Lázaro
 Capítulo 3: Herramientas para apoyar la toma de decisiones en la dirección de operaciones

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- La programación lineal y el análisis de sensibilidad. Es una herramienta matemática. Los problemas de programación
lineal tienen como características básicas que buscan minimizar o maximizar alguna cantidad relacionada normalmente con
beneficios y costes (función objetivo) y tienen restricciones para lograr el objetivo y distintas alternativas.

Para realizar un batido de piñas se necesitan 6 minutos (5 minutos para cortar y 1 minuto para batir), para preparar un
zumo de espinacas se tarda 3,6 minutos (2 minutos para cortar y 1,6 para batir). El tiempo disponible en el restaurante para cortar
fruta y verdura es de 120 minutos y para batir fruta y verdura 80 minutos. El beneficio que supone un batido de espinacas es de 5
euros y el de un batido de piña 6 euros. ¿Qué cantidad debe preparar al día el hostelero de batidos de piña y de espinaca para
maximizar el beneficio?
Función objetivo: maximizar el beneficio = 5 euros x batidos de espinacas + 6 euros x batidos de piña.
Restricciones: 2 minutos x batidos de espinacas + 5 minutos x batidos de piña ≤ 120 minutos
1,6 minutos x batidos de espinacas+ 1 minuto x batidos de piña ≤ 80 minutos
(ambas restricciones limitan la capacidad de producción)
Alternativas: El enfoque solución gráfica nos simplifica bastante la solución al problema (región factible)

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 Capítulo 3: Herramientas para apoyar la toma de decisiones en la dirección de operaciones

Una vez se obtiene la solución óptima se pueden realizar escenarios de sensibilidad al cambio de los parámetros
que soportan el modelo matemático (huelgas de trabajadores, retrasos en los envíos de proveedores, cualquier cambio en 17
la disponibilidad de los recursos).

- La modelización de transporte. El transporte es uno de los principales costes logísticos de una empresa. El diseño
y gestión de un sistema de transporte es un proceso que comprende la planificación, el aprovisionamiento, la producción, la
distribución y el servicio al cliente. Se trata de elegir el medio de transporte a utilizar y programar los movimientos.

La optimización de las rutas son sistemas inteligentes de transporte que sustenta dos ideas: la integración de las
cadenas logísticas y la intermodalidad de la cadena de abastecimiento o supply chain.

Según la consultora Brain trust Consulting Service los sistemas de inteligentes de transporte o ITS cubren un amplio
grupo de tecnologías de múltiples aplicaciones destacando los sistemas de información geográfica, los sistemas de
localización geográfica y los software que permiten calcular modelos matemáticos complejos de optimización de rutas. Las
restricciones al proceso logístico son la disponibilidad y localización de la flota, los puntos de entrega y distribución y los
horarios de entrega. Se trata de buscar software que engloben todas las operaciones de transporte y las traten de forma
más eficiente y eficaz.

Los principales software globales para la cadena de abastecimiento son: SAP, Oracle, JDA software, Manhattan
Associates, Epicor, IBM, Descartes Systems Group, Infor Global solutions; GTNexus, Kewill Sustems, HighJump software, PTC,
Quintiq, Unit4, IBS, Totvs, IFS, Inspur Genersoft, Logility, Kinasis.

- La teoría de colas o líneas de espera. Mediante esta teoría se analiza matemáticamente los fenómenos atribuibles
a las colas o líneas de espera. Las colas son frecuentes en aquellos servicios a clientes cuya demanda está sujeta a
probabilidad.

- Las curvas de aprendizaje. Fue observado por primera vez por Hirschmann que observó que el número de horas
de trabajo directo necesarias para construir un avión decrecía a medida que aumentaba el número de aviones fabricados.
Las curvas de la experiencia son el resultado de esfuerzos sustanciales hacia la mejora continua.

Abell y Hammond trataron las fuentes de la experiencia y son:

- Eficiencia de los trabajadores (repetición del trabajo).

- Especialización del trabajo y mejora de métodos (división del trabajo y especialización).

- Nuevos procesos de producción (mejoras tecnológicas).

- Mayor eficiencia del equipo productivo (contribuyen a la reducción de costes).

- Cambios en la mezcla de los recursos (se sustituyen recursos caros por baratos).

- Estandarización del producto (mecanización de los sistemas productivos).

- Rediseño del producto

Ana Lázaro
 Capítulo 3: Herramientas para apoyar la toma de decisiones en la dirección de operaciones

El efecto de la experiencia es una función específica predecible: 18

Coste de la unidad X = (Coste de la primera unidad X número de unidades acumuladas) coeficiente de elasticidad

Una empresa de cestas para observa que a medida que produce más cestas, el coste por unidad producida se reduce:

Nº cestas Costes por cada cesta Reducción en el coste unitario Tasa de reducción del coste

1 39.0 - (0.4X39)X100=1%

2 38.6 0.4 (1.1X38.6)X100=3%

4 37.5 1.1 (4.5X37.5)X100=12%

8 33.0 4.5 (06.6X33)X100=20%

16 26.4 6.6 35%

Cuando se calcula el efecto experiencia hay que tomar unidades monetarias constantes sin considerar la inflación.
El efecto experiencia conduce a una ventaja competitiva en costes, si el producto es muy sensible al precio, entonces la
experiencia permitirá reducir costes y atraer mayor demanda y el efecto experiencia funciona más eficazmente en el inicio
del ciclo de vida del producto.

Vernon publicó la teoría del ciclo de vida del producto que sugería que la competitividad de un producto no es
constante en el tiempo. Los estadios son cada vez más cortos en el mundo actual debido a la obsolescencia programada. En
la fase introducción el producto resulta innovador, durante el crecimiento el producto resulta habitual y se compra en
grandes cantidades, en la madurez las ventas empiezan a descender, en el declive hay que plantearse reinventar el
producto o dejarlo morir.

- La simulación. Este modelo permite proyectar, evaluar e implementar los procesos de la empresa de forma
sistemática. Se utilizan los flujogramas (representación gráfica de un proceso o actividad) que permiten comunicar
eficazmente los procesos de forma clara y ordenada.

- Los pronósticos de demanda. Para saber si tendremos o no capacidad suficiente con los equipos, plantas y
almacenes disponibles para abastecer a nuestros clientes. Necesitamos el pronóstico de ventas y el horizonte temporal
suele ser inferior a 18 meses.

Ana Lázaro
 Capítulo 3: Herramientas para apoyar la toma de decisiones en la dirección de operaciones

Los errores más comunes son: nivel de inventario necesario, desviaciones en el coste de mantenimiento de
inventario, falta de previsión a la obsolescencia de las instalaciones, de disminución del nivel del servicio, de pérdida de 19
venas, de baja satisfacción del cliente.

Existen dos métodos para realizar pronósticos: los métodos cuantitativos (medias móviles, el alisado exponencial, la
proyección de la tendencia y los modelos de regresión lineal) y los métodos cualitativos (método Delphi y las investigaciones
de mercado).

- Las medias móviles. A partir de datos históricos.

Demanda en n periodos anteriores

Media móvil = ∑ n

Ejemplo: media móvil trimestral se obtiene sumando la demanda de los últimos 3 meses y dividiéndola por 3.

- El alisado exponencial. A través de medias ponderadas.

Ft = Ft-1 + α(At-1 – Ft-1)

Ft: Nueva previsión

Ft-1: Previsión año anterior

At-1: Demanda año anterior

α: Coeficiente o constante de alisado, valor comprendido entre 0 y 1.

Ejemplo: En enero el director comercial de una empresa que fabrica paraguas predijo para febrero una demanda de 240
paraguas, pero la demanda real de febrero fue de 263. Utilizando una constante de alisado escogida por la dirección de la
compañía, y que es de 0,15, se va a estimar la demanda de marzo mediante el método del alisado exponencial.

Nueva previsión marzo= 240 + 0,15 x (263-240) = 243,45 ≈ 244

- La proyección de la tendencia. La proyección de tendencia sirve para ajustar una línea de tendencia a la
serie de datos históricos y luego proyectar la línea hacia el futuro permitiendo así llevar a cabo previsiones a medio y largo
plazo. Las ecuaciones tendenciales pueden ser lineales, exponenciales y cuadráticas.

Ana Lázaro
 Capítulo 3: Herramientas para apoyar la toma de decisiones en la dirección de operaciones

Y = a + bx --- a = y – b x --- b=n ∑ xy−¿ ¿ ¿ ; siendo n el nº de observaciones

20

Ejemplo: En la tabla que se muestra se puede observar la demanda de producción de una compañía. Se solicita determinar la
tendencia lineal de la demanda para los años 2018, 2019, 2020, 2021, 2022 y 2023.

Año Periodo (X) Demanda (Y) XY X2

2006 1 200 200 1
2007 2 225 450 4
2008 3 207 621 9
2009 4 155 620 16
2010 5 178 890 25
2011 6 225 1350 36
2012 7 450 3150 49
2013 8 345 2760 64
2014 9 315 2835 81
2015 10 420 4200 100
2016 11 522 5742 121
2017 12 375 4500 144
SUMA 78 3617 27318 650

MEDIA DE X= 78/12 = 6,5

MEDIA DE Y= 3617/12 = 301,416667

( 12 X 27318 )−( 78 X 3617 )

b= = 26,63 a = 301,42 – (26,63 X 6,5) = 128,325
( 12 X 650 )−(78 2)

Y = a + bx Y = 128,325 + 26,63 x x: el número de período

Año Periodo X Demanda Y aplicando tendencia: Y = 128,325 + 26,63 x

2006 1 154,955
2007 2 181,585
2008 3 208,215
2009 4 234,845
2010 5 261,475
2011 6 288,105
2012 7 314,735
2013 8 341,365
2014 9 367,995
2015 10 394,625
2016 11 421,255
2017 12 447,885
2018 13 474,515
2019 14 501,145
2020 15 527,775
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 Capítulo 3: Herramientas para apoyar la toma de decisiones en la dirección de operaciones

2021 16 554,405
2022 17 581,035 21
2023 18 607,665

- Las variaciones estacionales: fluctuaciones que tienen lugar en un periodo de tiempo dado y se repiten en
el mismo periodo.

Ejemplo: Una empresa manufacturera ha vendido durante los dos últimos ejercicios las unidades que pasamos a mostrar a
continuación en una tabla en la que aparecen las ventas por mes, la empresa trata de estimar la demanda el próximo
ejercicio, es decir X + 2, si el pronóstico para el ejercicio X + 2 fuese de una demanda total de 700 u.m

Demanda media Desviación media Prónostico demanda

Meses Año X Año X + 1 periodo mensual X+2

Enero 50,000 52,000 51,000 0,896 52,269

Febrero 55,000 58,000 56,500 0,993 57,906

Marzo 50,000 51,000 50,500 0,887 51,757

Abril 51,000 51,000 51,000 0,896 52,269

Mayo 55,000 56,000 55,500 0,975 56,881

Junio 56,000 59,000 57,500 1,010 58,931

Julio 60,000 61,000 60,500 1,063 62,006

Agosto 58,000 60,000 59,000 1,037 60,469

Septiembre 58,000 61,000 59,500 1,045 60,981

Octubre 55,000 59,000 57,000 1,001 58,419

Noviembre 60,000 63,000 61,500 1,081 63,031

Diciembre 62,000 65,000 63,500 1,116 65,081

TOTAL MEDIA 683

MEDIATOTAL:683/12
56,917
=

Desviación media mensual o índice estacionalidad: Demanda media periodo/Media total

Pronóstico demanda: 700/12 x desviación media mensual

2.2.- Métodos cualitativos.

Son aquellos que se basan en descripciones interpretativas (base lingüística) y no en el análisis de datos numéricos.

- Juicios de valor basados en la experiencia

Es la técnica de estimación razonable de las ventas de un producto. La previsión puede hacerse para un producto o
para una línea. Estas previsiones están apoyadas por una plan de marketing que establece el número de unidades físicas o

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 Capítulo 3: Herramientas para apoyar la toma de decisiones en la dirección de operaciones

monetarias que se estiman que se venderán. Esta técnica es muy costosa ya que requiere mucho tiempo, en ella se tiene en
cuenta las opiniones de clientes (cubrir sus necesidades), del personal de ventas e incluso se organizan paneles de 22
ejecutivos (previsiones individuales) hasta lograr establecer el nivel estimado de ventas.

Es importante contar con equipos multidisciplinares.

- Encuestas a clientes

Esta técnica está orientada a preguntar a los clientes sobre sus planes de compra y su comportamiento.

- Método Delphi

Es la fuente de captación de información al servicio de la previsión de la demanda. Es adecuado cuando no existen

datos históricos de partida, cuando se necesita una heterogeneidad de participantes o participantes muy expertos en una
materia para validar los resultados y cuando los factores externos a una compañía pueden tener más influencia en los
resultados de la misma que los factores internos. La calidad de los resultados estará relacionada con la elección de expertos
realizada.

Los expertos son anónimos, se trabaja con retroalimentación controlada (encuestas presentadas varias veces y los
participantes pueden modificar su opinión y aportar nuevos puntos de vista) y el tratamiento estadístico de las respuestas
de los participantes.

En este método es esencial el diseño. Este método es muy caro y supone una inversión de recursos y tiempo
importante para una compañía.

Las fuerzas aéreas de EEUU realizaron el primer estudio Delphi para analizar el número de bombas que necesitaban
y reducir así la producción de municiones.

3.- Glosario

- Capacidad. Es el nivel máximo de actividad que puede alcanzarse con la estructura productiva o recursos
habituales de una compañía.

- Curvas de aprendizaje. Aumento de la productividad derivada de la experiencia acumulada.

- Flujograma. Proceso representado mediante un diagrama de actividades.

- Árboles de decisión. Diagramas de decisiones secuenciales en la que según la alternativa escogida y en base a una
probabilidad, se obtiene un resultado.

- El problema del transporte. Trata de resolver de forma óptima (mínimo coste posible y en un tiempo concreto) el
flujo de productos de las instalaciones de fabricación a los centros de distribución.

- Método Delphi. Método basado en un panel de expertos que emiten juicios de valor, útil cuando no se dispone de
datos históricos para realizar un análisis.

- Pronóstico. Utiliza técnicas como las series de tiempos y modelos estructurados. Es necesario analizar los patrones
de la demanda.

- Medias móviles. Método de predicción de la demanda que parte de datos históricos reales para generar la
previsión.

Ana Lázaro
 Capítulo 3: Herramientas para apoyar la toma de decisiones en la dirección de operaciones

- Alisado exponencial. Método de previsión a través de medias móviles ponderadas.

23
- Proyección de la tendencia. Método de previsión en el corto/medio plano que ajusta la línea de la tendencia a una
serie de datos históricos para proyectar la línea hacia un futuro.

- Variaciones estacionales. Fluctuaciones asociada en un periodo de tiempo dado y que se repiten en el mismo
periodo.

- Simulación. Técnica que permite proyectar, evaluar e implementar los procesos de la empresa de forma
sistemática.

Ana Lázaro
 24

Ana Lázaro
 Capítulo 4: La planificación agregada

CAPÍTULO 4: LA PLANIFICACIÓN AGREGADA 25

1.- Introducción

Planificar consiste en elaborar un documento, plan, el cual debe dar respuesta a: qué se va a hacer, cómo debe
hacerse y quién tiene la responsabilidad de hacerlo.

Planificación y control están estrechamente relacionados. Control consiste en detectar las desviaciones con el fin de
que se cumpla con lo planificado.

La planificación de la producción es el conjunto de actividades que se deben realizar con el objetivo de obtener un
volumen de producción que permita satisfacer la demanda. La planificación de la producción se lleva a cabo a largo plazo,
medio plazo y corto plazo.

La planificación de producción estratégica o a largo plazo nos muestra volúmenes de producción en unidades muy
agregadas (la totalidad de los productos de la empresa).

El plan agregado de producción es a medio plazo.

De la producción táctica o a corto plazo, con horizonte temporal inferior al año se derivan el plan maestro de
producción, la planificación de los requerimientos materiales y la programación a corto plazo.

2.- La planificación agregada

La planificación agregada toma como referencia los pronósticos de demanda realizados permitiendo elaborar el
Plan Agregado de Producción.

El plan de producción a largo plazo utiliza como datos la totalidad de los productos de la empresa y la planificación
agregada utiliza como datos sus diferentes líneas de productos sin llegar a concretarse en productos específicos.

La planificación agregada deberá igualar la producción de un artículo o producto a las previsiones hechas de la
demanda del mismo, como la demanda de un producto varía a lo largo del tiempo tendremos que tomar medidas para
igualar a través de la capacidad y/o la demanda.

- Medidas sobre la capacidad que permiten actuar sobre:

- El nivel de inventarios, que tendrá incidencia en los costes de almacenamiento, pedidos, roturas de stock.

- La mano de obra de la empresa, cuando entran trabajadores nuevos requieren formación e incide
negativamente en la productividad.

- La tasa de producción, mediante la utilización de horas extras o mediante la subcontratación. La

consecuencia en ambos casos sería el elevado coste.

- Medidas sobre la demanda que permiten influir sobre:

- La demanda: si es baja se utiliza la publicidad, promociones, bajadas de precios.

- Los pedidos: aceptar pedidos que sabemos que no podremos atender en el momento fijado, puede tener
consecuencias sobre la imagen de la empresa y ocasionar pérdidas.

Ana Lázaro
 Capítulo 4: La planificación agregada

- Fabricación de productos con demanda complementaria, por ejemplo empresa fabrica abrigos en el
invierno y bañadores en el verano. 26

3.- Plan agregado de producción.

Este plan nos permitirá determinar la producción agregada (cantidad de productos a fabricar) así como los niveles
de la mano de obra necesarios para ese periodo de planificación. El horizonte temporal del plan agregado de producción es
mensual.

3.1.- Cómo elaborar un plan agregado de producción.

Las técnicas sencillas no tienes por qué proporcionar una solución óptima, sin embargo la programación lineal si nos
permiten determinar planes óptimos con el inconveniente de que precisan programas de software adecuados.

- Plan agregado de producción con inventario cero.

Ejemplo:

Mes Demanda estimada o pronosticada Inventario inicial = 0 unidades

Coste despido = 800 € / trabajador

1 1195
Coste contratación = 400 € / trabajador

2 1850 Cada trabajador produce al día 10 unidades.

Coste de la mano de obra = 90 € / día

3 2010
Actualmente la empresa cuenta con 5 trabajadores

4 1905 Días laborables de los diferentes meses son:

Mes 1 2 3 4 5 6
5 1615
Días 25 22 24 24 22 25
laborables
6 1425

Total 10000

Plan agregado de producción con inventario cero

Mes 1 2 3 4 5 6 Total
Días laborables 25 22 24 24 22 25 142
Demanda 1195 1850 2010 1905 1615 1425 10000
Unidades producidas por trabajador cada mes 250 220 240 240 220 250 1420
Trabajadores utilizados 5 9 9 8 8 6
Coste trabajadores contratados 1600 1600
Coste trabajadores despedidos 800 1600 2400
Coste mano de obra 11250 17820 19440 17280 15840 13500 95130
Coste total trabajadores 11250 19420 19440 18080 15840 15100 99130

Ana Lázaro
 Capítulo 4: La planificación agregada

- Plan agregado de producción con mano de obra constante.

27
Este tipo de plan es adecuado para aquellas empresas que necesitan o desean una plantilla de trabaja odres
constantes o bien para aquellas cuyos costes de almacenamiento son bajos.

Ejemplo: Mismos datos que ejercicio anterior, añadimos:

Coste de almacenamiento = 10 € la unidad

Coste faltante (unidades no producidas) = 50 € la unidad.

No se considera inventario de seguridad.

Plan agregado de producción con inventario cero

Mes 1 2 3 4 5 6 Total
Días laborables 25 22 24 24 22 25 142
Demanda 1195 1850 2010 1905 1615 1425 10000
Unidades producidas por trabajador cada mes 250 220 240 240 220 250 1420
Trabajadores utilizados 7 7 7 7 7 7
Unidades producidas al mes 1750 2095 1925 1680 1540 1750 10740
Coste trabajadores contratados 800 800
Coste mano de obra 15750 13860 15120 15120 13860 15750 89460
Inventario resultante 555 245 325 1125
Coste Inventario 5550 2450 3250 11250
Faltantes 85 225 75 385
Coste faltantes 4250 11250 3750 19250
Coste total 22100 16310 19370 26370 17610 19000 120760

*Trabajadores utilizados: (total demanda/(días laborables x unidades producidas al día por trabajador)) = (10000/(142x10))=7

*Unidades producidas al mes: multiplicar trabajadores utilizados por unidades producidas y se le suma el inventario anterior

- Plan agregado de producción con mano de obra mínima y con subcontratación

Ejemplo: se utilizarán los mismos datos que los ejercicios anteriores y se añade el coste de subcontratación = 40€ la unidad.

Plan agregado de producción con inventario cero

Mes 1 2 3 4 5 6 Total
Días laborables 25 22 24 24 22 25 142
Demanda 1195 1850 2010 1905 1615 1425 10000
Unidades producidas por trabajador cada mes 250 220 240 240 220 250 1420
Trabajadores utilizados 5 5 5 5 5 5
Unidades producidas al mes 1250 1155 1200 1200 1100 1250 7155
Coste mano de obra 11250 9900 10800 10800 9900 11250 63900
Inventario resultante 55 55
Coste Inventario 550 550
Faltantes 695 810 705 515 175 2900
Subcontratación 695 810 705 515 175 2900
Coste subcontratación 27800 32400 28200 20600 7000 116000
Coste total 11800 37700 43200 39000 30500 18250 180450
Ana Lázaro
 Capítulo 4: La planificación agregada

- Plan agregado de producción con mano de obra constante y con horas extras
28
Ejemplo: utilizaremos los mismos datos de los ejercicios anteriores a los que añadiremos:

Coste de horas extras: 10 € la hora extra; el número de unidades producidas por trabajador es de 10 y la jornada
laboral de 8 horas.

Plan agregado de producción con inventario cero

Mes 1 2 3 4 5 6 Total
Días laborables 25 22 24 24 22 25 142
Demanda 1195 1850 2010 1905 1615 1425 10000
Unidades producidas por trabajador cada mes 250 220 240 240 220 250 1420
Trabajadores utilizados 7 7 7 7 7 7
Unidades producidas al mes 1750 2095 1925 1680 1540 1750 10740
Coste mano de obra 15750 13860 15120 15120 13860 15750 89460
Coste trabajadores contratados 800 800
Inventario resultante 555 245 325 1125
Coste Inventario 5550 2450 3250 11250
Faltantes 85 225 75 385
Horas extras 9,7 25,7 8,6 308
coste horas extras 97 257 86 3080
Coste total 22100 16310 15217 15377 13946 19000 101950

*Si un trabajador necesita 8 horas para hacer 10 unidades para hacer 85 unidades se necesitan 68 horas/7 trabajadores =
9.7

- Plan agregado de producción combinado. Consiste en combinar las estrategias anteriores, quizá sea el más
utilizado en el día a día por las empresas.

Ejemplo: Datos igual que los anteriores, se utilizarán contratación y despidos y en caso de faltantes se cubre con
horas extras.

Plan agregado de producción con inventario cero

Mes 1 2 3 4 5 6 Total
Días laborables 25 22 24 24 22 25 142
Demanda 1195 1850 2010 1905 1615 1425 10000
Unidades producidas por trabajador cada mes 250 220 240 240 220 250 1420
Trabajadores utilizados 5 9 9 8 8 6
Unidades producidas al mes 1250 2035 2345 2255 2110 1995 11990
1125 1782 1944 1728 1584 1350
Coste mano de obra 0 0 0 0 0 0 95130
Coste trabajadores contratados 1600 800
Coste despido trabajadores 800 1600 800
Inventario resultante 55 185 335 350 495 570 1990
Coste Inventario 550 1850 3350 3500 4950 5700 19900
1180 2127 2279 2158 2079 2080 11903
Coste total 0 0 0 0 0 0 0

Ana Lázaro
 Capítulo 4: La planificación agregada

4.- Glosario
29
- Planificar: elaborar un documento que debe responder a qué se va a hacer, cómo debe hacerse y quién tiene la
responsabilidad de hacerlo.

- Planificación de la producción: conjunto de actividades que se deben realizar con el objetivo de obtener un
volumen de producción que permita satisfacer la demanda.

- Planificación de la producción estratégica: elabora objetivos estratégicos con un horizonte temporal superior al
año en base a las estimaciones de la demanda a largo plazo.

- Plan de producción a largo plazo: muestra los volúmenes de producción en unidades muy agregadas, la totalidad
de los productos de una empresa a largo plazo (más de un año).

- Planificación agregada: concreta el plan de producción a largo plazo de la empresa ya que utiliza un nivel de
agregación menor que este. Deberá igualar la producción de un artículo a las previsiones hechas de la demanda de ese
artículo.

- Plan agregado de producción: permite determinar la producción agregada (cantidad de productos a fabricar) así
como los niveles de la mano de obra necesarios para ese periodo de planificación.

- Faltantes: se producen cuando el número de unidades producidas por la empresa es inferior a la demanda del
producto de la misma.

- Subcontratación: es la fabricación de determinadas unidades de producto de una empresa por personal ajeno a la
misma o por otra empresa a consecuencia de que el número de unidades producidas es inferior a su demanda.

- Horas extras: es la cantidad de tiempo extra necesario que el conjunto de trabajadores de una empresa necesita
como consecuencia de que el número de unidades producidas es inferior a la demanda de su producto.

Ana Lázaro
 Capítulo 5: Gestión de inventarios, demanda independiente

30

Ana Lázaro
 Capítulo 5: Gestión de inventarios, demanda independiente

CAPÍTULO 5: GESTIÓN DE INVENTARIOS: DEMANDA INDEPENDIENTE

31
1.- Introducción a la gestión del inventario

Inventario hace referencia al conjunto de materiales o de suministros con un valor económico, que posee la
empresa con el fin de venderlos o de formar parte del proceso productivo.

Mantener un mayor nivel de inventario permite a la empresa satisfacer sin problemas la demanda de los clientes
pero un aumento de activos por cuenta del inventario haría disminuir la rentabilidad económica de la empresa y la liquidez
de la misma; además los elementos almacenados representan un dinero inmovilizado por parte de la empresa que podría
ser invertida de manera diferente; además también el inventario genera unos costes de gestión y almacenamiento que
tenemos que tener en cuenta.

El nivel de inventario debe mantener un equilibrio entre el coste que supone y la cantidad de servicio al cliente. Es
importante determinar la cantidad óptima de inventario, así como el tiempo de pedido.

El departamento de compras o de aprovisionamiento tiene las siguientes funciones:

- Establecimiento de previsiones sobre la necesidad de determinados factores o materiales.

- Desarrollo, evaluación y determinación del mejor proveedor, precio y entrega.

- Adquisición del material en fechas determinadas.

- Comprobación de los materiales recibidos y almacenamiento de los mismos.

En muchas empresas ha comenzado a entrar en funcionamiento el concepto de trade-off, compensaciones por las
cuales las distintas áreas que mayor implicación tienen en la gestión del stock renuncian a parte de sus objetivos con el fin
de conseguir un resultado final más ajustado a los objetivos globales de la organización y no a sus objetivos exclusivos de
departamento.

La gestión de stocks es la actividad y el empleo de capital y recursos para planificar, organizar, dirigir y controlar
los productos y materiales almacenados con el fin de ofrecer un servicio constante a la demanda existente con la máxima
fiabilidad, rapidez, versatilidad y calidad al menor coste posibles.

Las funciones básicas que cumplen los stocks son:

- Asegurar el abastecimiento constante de materias primas para la fabricación de productos.

- Permitir el servicio continuado de productos a la demanda existente.

- A menudo los stocks son utilizados como elementos de especulación para ganar dinero (acumular stocks en
previsión de que suban los precios).

El objetivo de una correcta gestión de stocks debe ser el conseguir abastecer a la cadena de fabricación y a la
demanda en su justa medida, con la mayor calidad y al menor coste posible. Cualquier fallo en la gestión de stocks provoca
riesgos costosos de corregir.

Ana Lázaro
 Capítulo 5: Gestión de inventarios, demanda independiente

32
2.- Tipo de inventarios

-Clasificación de inventarios según su naturaleza:

- Inventario o stocks de materias primas: materiales que no se han incorporado todavía al proceso de
fabricación.

- Inventario o stocks de productos semielaborados, aquellos materiales a los que se les ha incorporado
materias primas pero todavía no constituyen un producto finalizado.

- Inventario o stocks de productos terminados, lo componen los productos ya listos para su venta.

- Clasificación de inventarios según la función que cumplen:

- Inventario o stock de ciclo: aquel que resulta de comprar o fabricar un volumen superior por razones
económicas a las necesidades actuales que con el tiempo se consumirá.

- Inventario o stock de seguridad: para garantizar la satisfacción de la demanda de productos terminados

ante posibles aumentos de demanda y el incremento en la utilización de materias primas con el fin de que el
proceso de producción no se detenga.

- Inventario o stock de anticipación o estacional: Producir productos en temporadas que no se demandan

para poder anticipar el incremento de la demanda estacional (helados, roscos de reyes)

- Inventario o stock en tránsito: Aquellos componentes que se mueven de un punto a otro dentro del
proceso de producción.

3.- Funciones de los inventarios

Las empresas acumulan existencias por:

- La capacidad para regular el flujo de entradas y salidas de materiales de tal forma que no se pare o se ralentice la
actividad de la empresa.

- Para proporcionar un stock de materias primas o de materiales que satisfaga la demanda anticipada de los
clientes.

- Para reducir, por un lado, el riesgo de que la producción no pueda comenzar o se paralice, y por otro, reducir el
riesgo de que no se pueda atender la demanda de los clientes por la falta de productos terminados; es decir, para
reducir la ruptura del stock.

- Para obtener descuentos por volumen de compra y protegerse de las variaciones de los precios.

- Por demanda estacional.

4.- Gestión de inventarios

La empresa debe conseguir un equilibrio entre el control de los costes y un buen servicio al cliente.

Ana Lázaro
 Capítulo 5: Gestión de inventarios, demanda independiente

4.1.- Los costes de los inventarios

33
- Coste de adquisición (Ca): es el precio de una unidad de materia prima multiplicado por el número de unidades
de materias primas adquiridas.

- Costes de reaprovisionamiento, de reposición o de pedidos (C r): Coste de realizar un pedido multiplicado por el
número de pedidos que se hacen al año. El número de pedidos que se hacen al año es el cociente entre el volumen de la
demanda y el tamaño de cada pedido. Este coste es inversamente proporcional al tamaño del pedido, ya que al aumentar
este el coste de reaprovisionamiento o de pedidos disminuye.

- Coste de almacenamiento (Cal): se multiplica el coste de mantener almacenada una unidad de materia prima por
el número de materias primas que por término medio permanezcan en el almacén a lo largo del año. Este coste es
inversamente proporcional al tamaño del pedido.

- Coste financiero (Cf): Representa la cantidad de dinero que la empresa podría obtener si en vez de inmovilizar
capitales en los stocks de materias primas los invirtiera al tipo de interés vigente. Hay que multiplicar el nivel medio anual
del inventario por el tipo de interés. Este tipo de coste es directamente proporcional al tamaño del pedido.

- Coste de ruptura de stock: es el coste en el que se incurre por tener que detener el proceso de producción o por
no poder atender a los clientes por la falta de existencias en los almacenes. Este tipo de coste es proporcional a la
demanda no satisfecha.

El coste total anual de un inventario estará formado por la suma de los costes anteriores:

CT = Ca + Cr + Cal + Cf

4.2.- Modelos de gestión de inventarios de productos con demanda independiente.

Demanda independiente es aquella que se genera a partir de decisiones que son ajenas a la empresa. Y la
demanda dependiente es la relacionada con la producción del producto final.

- Modelo de la cantidad económica de pedido. Se basa en las siguientes hipótesis: La demanda es conocida y es
constante; el plazo de entrega siempre es el mismo (tiempo entre la solicitud del pedido y la recepción del mismo); cada
pedido siempre contiene el mismo número de unidades y se recibe de una sola vez.

Cantidad óptima de pedidos =

√ 2 xVolumen demanda anualxCoste realizar un pedido
Coste unidad almacenada+ Precio unidad materia prima x interés

Demanda
Número esperado de pedidos =
Cantidad óptima de pedidos

número días laboralbes anuales

Tiempo esperado entre pedidos =
número esperado de pedidos

Punto de pedidos = Demanda x plazo de entrega + stock de seguridad

Ejemplo: Una empresa compra anualmente 1000 unidades de panecillos a un precio de 2 euros cada uno. EL
mantener almacenada una unidad de producto le supone un coste anual de 0.5 euros. El coste de realización de pedidos
asciende a 20 euros. Además se sabe que el proveedor que suministra los pedidos tarda 4.5 días en servirlos, y por último
se sabe que el coste del capital es del 7%. Calcular:

Ana Lázaro
 Capítulo 5: Gestión de inventarios, demanda independiente

- El volumen óptimo de unidades por pedido.

√ 2 x 1000 x 20
0.5+2 x 0.07
=250 34

1000 250 250

- Coste total del inventario. CT = Ca + Cr + Cal + Cf =(2x1000)+(20x )+(0.5x )+(2x x 0.07)=2160
250 2 2

1000
- Número esperado de pedidos. =4 pedidos
250

- Teniendo en cuenta que 300 es el número de días que la empresa trabaja al año, cuál será el tiempo esperado
300
entre pedidos. =75 días
4

1000
- El consumo diario del pan especial. =3.33 panes al día
300

- Teniendo en cuenta que el proveedor tarda 4.5 días en servir el pedido. Cuántas unidades de pan debe contener
el almacén en el momento de solicitar cada pedido para asegurarse de por un lado satisfacer la demanda y por otro que el
almacén se vacíe en el mismo momento en que llega el pedido solicitado. 4.5 x 3.33 = 15 panes

- Modelo de descuento por cantidad

Cantidad óptima de pedidos =

√ 2 xVolumen demandaanualxCoste realizar un pedido
Porcentaje del precio por unidad + Precio unidad materia prima x interés
Para cualquier tipo de descuento, si la cantidad de pedido es demasiado baja para la aplicación del mismo, se ha de
redondear al alza la cantidad de pedido hasta la cantidad más baja que permita el descuento.

Ejemplo: El proveedor que suministra el pan especial para hamburguesas del ejercicio anterior ofrece un descuento
en función de la cantidad pedida. Para pedidos entre 300 y 499 unidades el proveedor aplicará un precio por unidad de 15
euros y para pedidos iguales o superiores a 500, el precio será de un euro, siendo el coste de almacenamiento el 10% de su
precio. El coste de realización de pedidos pasa a ser ahora 15 euros. ¿cuál será la cantidad de pedido que minimiza el coste
total del inventario?

Q1=
√ 2 x 1000 x 15 ¿ 297 ; como Q se encuentra entre 0 y 399 no se tiene que ajustar
0.1 x 2+ 2 x 0.07

Q2=
√ 2 x 1000 x 15
0.1 x 1.5+1.5 x 0.07
¿ 343; como Q se encuentra entre 0 y 399 no se tiene que ajustar

Q3=
√ 2 x 1000 x 15 ¿ 420 ; como Q está por debajo de 500 se tiene que ajustar (= 500 – ajustado)
0.1 x 1+1 x 0.07

Coste total del inventario.

1000 297 297

CT1 = Ca + Cr + Cal + Cf =(2x1000)+(15x )+(0.1x2x )+(2x x 0.07)=2101
297 2 2

1000 343 343

CT2= Ca + Cr + Cal + Cf =(1.5x1000)+(15x )+(0.1x1.5x )+(1.5 x x 0.07 )=1587.46
343 2 2

Ana Lázaro
 Capítulo 5: Gestión de inventarios, demanda independiente

1000 500 500

CT3 = Ca + Cr + Cal + Cf =(1x1000)+(15x )+(0.1x1x )+(1x x 0.07)=1072.5
500 2 2 35

Como CT3 es el menor coste, la cantidad de pan que habrá de pedirse será de 500.

Ana Lázaro
 Capítulo 5: Gestión de inventarios, demanda independiente

- Modelo de descuento gradual por cantidad

36

Ejemplo: Una empresa de jardinería adquiere las plantas a un proveedor. El coste para esta empresa es el
siguiente: para cantidades menores o iguales a 25 unidades el precio será de 175 euros la unidad; para cantidades
de 26 a 50 el precio será de 157.5 euros y para cantidades superiores a 50 el precio será de 142.5 euros.

Sabiendo que la demanda de plantas es de 70 unidades al año, el coste de realizar un pedido de 15 euros y
el coste de almacenamiento es un 9% de su precio. Determinar el tamaño óptimo de pedido.

Dividimos entre Q

175 x Q Q≤25 175Q 175

Precio en función de
175 x 25 + 157.5(Q-25) 25¿Q¿50 437.5 + 157.5Q 437.5/Q + 157.5
cantidad
175 x 25 + 157.5 x 25 + 142.5(Q-50) Q¿50 1187.5 + 1187.5/Q + 142.5
142.5Q

70 Q 1050
CT1 = Ca + Cr + Cal =(70 X 175)+(15x )+(0.09x175x )= 12250 + + 7.875Q
Q 2 Q

Q1 =
√ 2 x 1050 = 11.547 ≈ 12; como 12<25, Q es viable y CT = 12432
0.09 x 175
1 1

70 Q 31675
CT2= Ca + Cr + Cal =(70 X (437.5/Q+157.5))+(15x )+(0.09x(437.5/Q+157.5)x )= 11044.6875 + + 7.0875Q
Q 2 Q

Q2 =
√ 2 x 31675 = 66.85 ≈ 67; como 67>50, Q no es viable
0.09 x 157.5
2

70 Q 84175
CT3= Ca + Cr + Cal =(70 X (1187.5/Q+142.5))+(15x )+(0.09x(1187.5/Q+142.5)x )= 10028.4375 + + 6.4125Q
Q 2 Q

Q3 =
√ 2 x 84175 = 114.57 ≈ 115; como 115>50, Q es viable y CT = 11497.83
0.09 x 142.5
3 3

Ana Lázaro
 Capítulo 5: Gestión de inventarios, demanda independiente

37

- Análisis marginal

Es un modelo en el que no se conoce la demanda más que en términos de probabilidad.

Ejemplo: La dueña de una tienda está pensando en aumentar el tamaño de inventario de ositos ya que los
turistas suelen comprar más. El precio del osito es 50 euros, el coste unitario es constante, de 25 euros. Cada osito
que no se vende tiene un valor de desecho de 5 euros. Sabiendo que la demanda mensual se sitúa entre 25 y 30
unidades y que la distribución de probabilidad es la siguiente:

Probabilida
Demanda
d

25 0.05

26 0.10

27 0.15

28 0.40

29 0.20

30 0.10

¿Cuántas unidades de ositos tendrá que almacenar la dueña?

Beneficio marginal = ingreso por venta una unidad – coste unidad = 50 x 1 – 25 = 25

Pérdida marginal = Coste unitario – valor de desecho = 25 – 5 = 20

20
Probabilidad de vender la última unidad ≥ = 0.44
25+ 20

Probabilida
Probabilida
Demanda d
d
acumulada

25 0.05 1.00 1.00≥0.44

26 0.10 0.95 0.95≥0.44

27 0.15 0.85 0.85≥0.44

28 0.40 0.70 0.70≥0.44

29 0.20 0.30 0.30≤0.44

30 0.10 0.10 0.10≤0.44

Mejor política, almacenar 28 unidades de ositos cuya probabilidad de vender la unidad 28 es 0.70.
Ana Lázaro
 Capítulo 5: Gestión de inventarios, demanda independiente

5.- Glosario 38

- Inventario: Cantidad de recursos productivos, con valor económico, que la empresa necesita para realizar su
actividad.

- Coste de adquisición: El producto del precio de una unidad de materia prima por el número de unidades de
materias primas adquiridas.

- Coste de reaprovisionamiento, reposición o de pedido: Son aquellos costes en los que hay que incurrir para
realizar un pedido. De tipo administrativo. Se multiplica el coste de realizar un pedido por el número de pedidos que se
realicen durante ese año.

- Coste de almacenamiento: Los costes en los que se incurre por tener una unidad de materia prima en los
almacenes. Se multiplica el coste de mantener una unidad de materia prima por el número de materias primas que por
término medio permanezcan en el almacén a lo largo del año.

- Coste financiero: Es la cantidad de dinero que la empresa podría obtener si en vez de inmovilizar capitales en los
stocks de materias primas lo invirtiera al tipo de interés vigente. Se multiplica el nivel medio anual del inventario
(expresado en unidades monetarias) por el tipo de interés.

- Coste de ruptura del stock: Es el coste en el que se incurre por tener que detener el proceso de producción o por
no poder atender a los clientes por la falta de existencias en los almacenes.

- Volumen óptimo de pedido: Cantidad de pedido que minimiza la función de costes totales de inventario.

Ana Lázaro
 39

Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

CAPÍTULO 6: GESTIÓN DE INVENTARIOS: DEMANDA DEPENDIENTE 40

1.- Introducción a la gestión del inventario con demanda dependiente

Demanda dependiente: aquellos productos cuya demanda depende de la demanda de otros productos con
demanda independiente.

Demanda independiente: la demanda de productos terminados, la demanda depende directamente de las

decisiones de los clientes.

En el inventario de una empresa habrá productos con demanda dependiente dependiendo del número de
productos terminados que finalmente se produzcan en un periodo de tiempo o generados por las decisiones tomadas por la
propia empresa.

2.- Modelos de gestión de inventarios con demanda dependiente.

2.1.- MRP (Planificación de las necesidades de materiales)

Es una técnica que nos permite planificar todos aquellos componentes de demanda dependiente que forman parte
de la fabricación de productos finales, lo que implica la gestión de su inventario así como el tamaño de os pedidos de estos
componentes para su reabastecimiento. La principal ventaja de este método es la reducción del inventario que se traduce
en una disminución de sus costes ya que el inventario se reabastece en ciertos momentos.

Con posterioridad se dio lugar a nuevos sistemas de información como MRP II y nuevos productos como ERP.

• Los principales elementos en un sistema MRP son:

- Programa Maestro de Producción (PMP). Indica el número de productos o artículos que deberán fabricarse
durante un tiempo determinado (especifica más que el plan agregado de producción).

Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

ENERO FEBRERO 41

Natillas 1400 1000 Plan agregado de producción

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4

Natillas tipo A 200 200 300 300 Plan Maestro de producción

Natillas tipo B 500 500 200 200

.

- Lista de materiales (BOM). Está formada por materiales y componentes necesarios en la elaboración de un
producto.

En el diagrama se ve como el producto X tiene cuatro niveles que van desde el 0 (X) hasta el 3.

Ejemplo: Demanda prevista de X: 100 unidades; Lista de materiales anterior. ¿Cuánto se necesita de los
demás materiales?
200:C

100:A
100:D
100:X DDD 200:G
200:E
100:B
400:C
100:F

Se necesitas 600 de C, 100 de D, 200 de G y 100 de F.

- Inventario disponible. Indica el stock de cada componente. La empresa podría fijar si es de su interés un inventario
de seguridad.

- Órdenes de compra. Se registran las compras o pedidos realizados y los pedidos programados (hechos en un
periodo anterior).

- Tiempo de entrega (lead time). Tiempo que transcurre entre que se lanza la orden de un pedido y este se recibe.

Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

• Funcionamiento general del sistema MRP. El funcionamiento de este sistema está pensado para hacer en un
ordenador. 42

Ejemplo 1: Una empresa necesita fabricar 200 unidades del producto A para la semana 7. EL producto A tiene
la siguiente lista de materiales y los tiempos de entrega son:

1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 5 semana 6 semana 7 semana

Orden para A 200 A

Orden para B 200 B

Orden para C 400 C

Orden para D 400 D

Ejemplo 2: Las necesidades brutas de una empresa son 100 unidades de A durante la semana 5 y 200
unidades de A durante la semana 8. Considera que no hay recepciones programadas. El inventario disponible del
artículo A y B es de 20 y 40 unidades respectivamente. La lista de materiales y el periodo de entrega es el mismo
que en el ejercicio anterior.

1 Semana 2 semana 3 semana 4 semana 5 semana 6 semana 7 semana 8 semana

Orden para 80A 100 A

(100-20)
Orden para A 200A

Orden para Orden para Orden 200B

160C (80x2) 40B (80-40) 80B y 160C para
Orden 400C
200B
para
Orden para
400C
160D(=C) 160D Orden para
400D 400D

Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

43
Ejemplo 3: Una empresa de zapatos estima la demanda para las 8 próximas semanas:

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8

Necesidade
800 600 100 800 400
s brutas

Inventario inicial de 400; Recepción programada en la semana 1 de 600 unidades; Plazo de entrega 1
semana. Coste de realizar un pedido: 1600 y coste de almacenar 1 unidad del producto: 1 euro a la semana.

Semana 1: 400+600-800=200 unidades de inventario

Semana 2: orden para pedir 400 unidades

Semana 3: se gastan 600 (200 del inventario de la semana 1)y orden para pedir 100

Semana 4: se gastan 100

Semana 5: orden para pedir 800

Semana 6: se gastan 800

Semana 7: orden para pedir 400

Semana 8: se gastan 400

Coste Total: (1600 x 4)+(200 x 1 x 2)= 6800

Ejemplo 4: Mismos datos empresa anterior salvo número de unidades de pedido 1200 y demanda anual de
producto 23400.

Semana 1: 600+400-800= 200 unidades en el inventario

Semana 2: Orden de pedido 1200

Semana 3: 200+1200-600=800 y orden de pedido 1200

Semana 4: 1200+800-1000=1000 de inventario

Semana 6: 100-800= 200 unidades de inventario

Semana 7: Orden de pedido 1200

Semana 8: 200+1200-400=1000

23400
Coste pedidos: 1600 x = 31200
1200
1200
Coste almacenamiento: 1 x 52 semanas x = 31200
2
Coste total: 31200+31200=62400
Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

44
• Método de lotificación

El objetivo es cuantificar el número de unidades de pedido o tamaño de lote con el fin de minimizar costes. Hay los
siguientes métodos en un entorno de MRP:

- Pedidos lote a lote:

Se produce exactamente lo que se necesita; No se traslada inventario a periodos futuros; Se minimizan los
costes de mantenimiento de inventario; No tiene en cuenta los costes de preparación ni las limitaciones de capacidad.

Es la técnica más sencilla, consiste en realizar pedidos iguales a las necesidades del periodo haciendo
mínimo el coste de mantenimiento del inventario.

Ejemplo:

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Necesidade
12 15 9 17 8 10 16 7 11
s brutas

Coste preparación de pedido (unitario): 5.75 euros

Coste almacenamiento (unitario): 0.05 euros

Recepciones programadas en el período 1 y 2

Tiempo recepción pedido: 2 semanas

Semana 1: Recepción programada y orden de pedido de 9

Semana 2: Recepción programada y orden de pedido 17

Semana 3: Orden de pedido 8

Semana 4: Orden de pedido 10

Semana 5: Orden de pedido 16

Semana 6: Orden de pedido 7

Semana 7: Orden de pedido 11

Coste Total: (7 x 5.75) = 40.25 porque 0 de coste de almacenamiento al haber 0 unidades almacenadas en
cada una de las semanas.

Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

45
- Pedido constante:

Se fija un intervalo de tiempo, siempre el mismo, entre pedidos.

Ejemplo:

Semana 1 2 3 4 5 6 7

Necesidade
50 60 70 60 95 75 60
s brutas

Coste de almacenamiento: 0.05 euros

Coste pedido (unitario): 47 euros

Tiempo para la recepción de un pedido: 2 semanas

Semana 1: Se piden 110 (50+60), Inventario 110-50=60

Semana 2: Inventario 60-60=0

Semana 3: Se pide 130 (70+60), Inventario 130-70=60

Semana 4: Inventario 60-60=0

Semana 5: Se pide 170 (95+75), Inventario 170-95=75

Semana 6: Inventario 75-75=0

Semana 7: Se pide 115 (60+55), Inventario 115-60=55

Semana 8: Inventario 55-55= 0

Coste almacenamiento: (60+60+75+55) x 0.05 = 12.5

Coste de pedidos: 75 x 4 = 188

Coste total: 12.5 + 188 = 200.5

Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

- Método del coste total menor

46
Ejemplo:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Necesidade
50 60 70 60 95 75 60 55
s brutas

Coste de almacenamiento: 0.05 euros

Coste pedido (unitario): 47 euros
Periodo 1: Pide 50. Inventario: (50-50)=0. Coste pedido: 47 euros. Coste almacenamiento: 0. Diferencia entre
costes: 47
Periodo 1-2: Pide 110 = (50+60). Inventario: (110-50)=60. Coste pedido: 47. Coste almacenamiento: (60 x
0.05)= 3. Diferencia entre costes: 44
Periodo 1-3: Pide 180 = (50+60+70). Inventario: (180-50=130);(130-60=7. Coste pedido: 47. Coste
almacenamiento: (130+70) x 0.05 = 10. Diferencia entre costes: 37
Periodo 1-4: Pide 240 = (50+60+70+60). Inventario: (240-50=190);(190-60=130);(130-70=60). Coste pedido: 47.
Cote almacenamiento: (190+130+60) x 0.05 = 19. Diferencia entre costes: 28.
Periodo 1-5: Pide 335 = (50+60+70+60+95). Inventario: (335-50=285);(285-60=225);(225-70=155);(155-
60=95). Coste pedido: 47. Coste almacenamiento: (285+225+155+95) x 0.05 = 38. Diferencia entre costes: 9
Periodo 1-6: Pide 410 = (50+60+70+60+95+75). Inventario: (410-50=360); (360-600=300); (300-70=230);
(230-60=170); (170-95=75). Coste pedido: 47. Coste almacenamiento: (360+300+230+170+75) x 0.05 = 56.75.
Diferencia entre costes: -9.75

Periodo 1-7: Pide 470 = (50+60+70+60+95+75+60). Inventario: (470-50=420);(420-60=360);(360-70=290);

(290-60=230);(230-95=135);(135-75=60). Coste pedido: 47. Coste almacenamiento: (420+360+290+230+135+60) x
0.05 =74.75. Diferencia entre costes: -27.75

Periodo 1-8: Pide 525 = (50+60+70+60+95+75+60+55). Inventario: (525-50=475);(475-60=415);(415-

70=345);(345-60=285);(285-95=190);(190-75=115);(115-60=55). Coste pedido: 47. Coste almacenamiento:
(475+415+345+285+190+115+55) x 0.05 = 94. Diferencia entre costes: -47
El método elegirá aquel lote en el que la diferencia entre el coste de almacenamiento y el coste de pedido
será la menor. A partir del periodo 1-5 se vuelve a empezar.
Periodo 6: Pide 75. Inventario (75-75=0). Coste Pedido: 47; Coste almacenamiento: 0; Diferencia entre costes:
47.
Periodo 6-7: Pide 135 = (75+60). Inventario: (135-75=60). Coste pedido: 47; Coste almacenamiento:
(60x0.05=3); Diferencia entre costes: 44.
Periodo 6-8. Pide 190 = (75+60+55). Inventario: (190-75=115);(115-60=55). Coste pedido: 47. Coste
almacenamiento: (115+55) x 0.05 = 8.5. Diferencia entre costes: 38.5

La empresa deberá realizar dos pedidos, uno en el periodo 1 y otro en el periodo 6, con las cantidades de
335 y 190 respectivamente. Suponiendo un coste total de 140.50 euros (47+38+47+8.5)

Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

47
- Mínimo coste unitario

Este método consiste en comparar los costes de realización de pedidos con los costes de almacenamiento de
inventario.

Ejemplo:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Necesidade
50 60 70 60 95 75 60 55
s brutas
Coste de almacenamiento: 0.05 euros
Coste pedido (unitario): 47 euros
Periodo 1: Pide 50. Inventario: (50-50)=0. Coste pedido: 47 euros. Coste almacenamiento: 0. Coste total :47.
Coste total unitario 47/50=0.94
Periodo 1-2: Pide 110 = (50+60). Inventario: (110-50)=60. Coste pedido: 47. Coste almacenamiento: (60 x
0.05)= 3. Coste total: 50. Coste total unitario: 50/110=0.4545
Periodo 1-3: Pide 180 = (50+60+70). Inventario: (180-50=130);(130-60=70. Coste pedido: 47. Coste
almacenamiento: (130+70) x 0.05 = 107. Coste total: 57 y coste total unitario: 57/180=0.3167
Periodo 1-4: Pide 240 = (50+60+70+60). Inventario: (240-50=190);(190-60=130);(130-70=60). Coste pedido:
47. Cote almacenamiento: (190+130+60) x 0.05 = 19. Coste total: 66. Coste total unitario: 66/240=0.275
Periodo 1-5: Pide 335 = (50+60+70+60+95). Inventario: (335-50=285);(285-60=225);(225-70=155);(155-
60=95). Coste pedido: 47. Coste almacenamiento: (285+225+155+95) x 0.05 = 38. Coste total: 85. Coste total
unitario: 85/335=0.2537
Periodo 1-6: Pide 410 = (50+60+70+60+95+75). Inventario: (410-50=360); (360-600=300); (300-70=230);
(230-60=170); (170-95=75). Coste pedido: 47. Coste almacenamiento: (360+300+230+170+75) x 0.05 = 56.75. Coste
total: 103.75. Coste total unitario: 103.75/410=0.2530

Periodo 1-7: Pide 470 = (50+60+70+60+95+75+60). Inventario: (470-50=420);(420-60=360);(360-70=290);

(290-60=230);(230-95=135);(135-75=60). Coste pedido: 47. Coste almacenamiento: (420+360+290+230+135+60) x
0.05 =74.75. Coste total: 121.75. Coste total unitario: 121.75/470=0.2590

Periodo 1-8: Pide 525 = (50+60+70+60+95+75+60+55). Inventario: (525-50=475);(475-60=415);(415-

70=345);(345-60=285);(285-95=190);(190-75=115);(115-60=55). Coste pedido: 47. Coste almacenamiento:
(475+415+345+285+190+115+55) x 0.05 = 94. Coste total: 141. Coste total unitario: 141/525=0.2685.

Periodo 7: Pide 60. Inventario: (60-60)=0. Coste pedido: 47, Coste almacenamiento: 0. Coste total unitario:
47/60=0.783
Periodo 7-8: Pide 115 = (60+55). Inventario: (115-60=55). Coste pedido 47. Coste almacenamiento
(55x0.05=2.75). Coste total: 49.75. Coste total unitario: 49.75/115=0.4326
Por lo tanto esta empresa realizará dos pedidos uno en el periodo 1 y otro en el 7, con las cantidades 410
y 115 respectivamente. Coste total acumulado: (103.75+49.75=153.5)

Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

- Método de SIlver-Meal
48
El objetivo es minimizar los costes totales formados por los costes de pedido y los costes de almacenamiento del
inventario. La solución obtenida con este método no garantiza que sea la óptima, siendo además no aconsejable su
utilización en situaciones o periodos en los que haya una demanda nula siendo en estas situaciones más recomendables la
utilización del algoritmo de Wagner Whitin o la programación lineal.

Ejemplo:

Periodo 1 2 3 4 5

Demanda 100 100 50 50 210

Coste de pedido: 50 euros.

Coste de almacenamiento: 0.50 euros

Periodo 1: Se pide 100. Inventario: (100-100=0). Coste pedido = Coste total = 50

Periodo 1-2: Se pide 200 = (100+100). Inventario: (200-100=100). Coste pedido: 50. Coste almacenamiento:
(100x0.5=50). Coste total: (50+50=100)/2=50

Periodo 1-3: Se pide 250 = (100+100+50). Inventario: (250-100=150);(150-100=50). Coste pedido: 50.
Coste almacenamiento: (150+50)x0.5=100. Coste total: (100+50)/3=50.

Periodo 1-4: Se pide 300 = (100+100+50+50). Inventario: (300-100=200);(200-100=100);(100-50=50). Coste

pedido: 50. Coste almacenamiento: (200+100+50)x0.5=175. Coste total: (50+175)/4=56.25

Periodo 1-5: Se pide 510 = (100+100+50+50+210). Inventario: (510-100=410);(410-100=310);(310-50=260);

(260-5)0=210). Coste pedido: 50. Coste almacenamiento: (410+310+260+210)x0.5=595. Coste total:
(50+595)/4=161.25

Periodo 4: Se pide 50. Inventario: (50-50=0). Coste pedido=coste total=50.

Periodo 4-5: Se pide 260 = (50+210). Inventario: (260-50=210). Coste pedido: 50. Coste almacenamiento:
(210x0,5=105). Coste total: (50+105)/2= 77.5

Periodo 5: Se pide 210. Inventario: (210-210=0). Coste total=coste pedido= 50

Se deben hacer tres pedidos en el periodo 1, 4 y 5 de 250, 50 y 210 unidades respectivamente. El coste
total agregado es: (50+50+50+50+50)=250

- Algoritmo de Wagner-Whitin
Ejemplo:
Periodo 1 2 3 4 5 6 7
Demanda 69 29 36 61 61 26 34
Coste de pedido 85 102 102 101 98 114 105
Coste de almacenamiento (unitario): 1 euro al mes.
Coste 1: coste menor del periodo anterior + coste de pedir en el periodo actual
Coste 2: coste 1 del periodo anterior + coste de almacenamiento del inventario en el periodo actual
Coste 3: Segundo menor coste de dos periodos atrás + coste de almacenamiento del inventario del periodo
anterior + 2 veces el coste de almacenamiento del inventario en el periodo actual.

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 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

Periodo 1: Coste 1=85 (menor coste)

Periodo 2: Coste 1=85+102=187 49
Coste 2=85+1x29=114 (menor coste)
Periodo 3: Coste 1=114+102=216
Coste 2=187+1x36=223
Coste 3=85+1x29+2x1x36=186 (menor coste)
Periodo 4: Coste 1=186+101=287
Coste 2=216+1x61=277 (menor coste)
Coste 3=187+1x36+2x1x61=345
Periodo 5: Coste 1=277+98=375
Coste 2=287+1x61=348 (menor coste)
Coste 3=216+1x61+2x1x61=399
Periodo 6: Coste 1=348+114=462
Coste 2=375+1x26=401
Coste 3=287+1x61+2x1x26=400 (menor coste)
Periodo 7: Coste 1=400+105=505
Coste 2=462+1x34=496
Coste 3=375+1x26+2x1x34=469 (menor coste)
Periodo 1 2 3 4 5 6 7
Demanda 69 29 36 61 61 26 34
Coste de pedido 85 102 102 101 98 114 105
85 (C1) 114(C2) 186(C3) 277(C2) 348(C2) 400(C3) 469(C3)
Coste menor

Pedir o
Almacenar P A P A P A A
¿Cuánto Pedir? 98 97 121

Cogemos el mínimo coste del periodo siete, como es coste 3, pedimos dos periodos antes y los dos
siguientes almacenamos (es decir, pedimos en el periodo 5, la cantidad de los tres periodos (5, 6 y 7)).
Cogemos el periodo 4 y como es coste 2 pedimos en el periodo 3, la cantidad del periodo 3 y 4.
Cogemos el periodo 2 y como es coste 2 pedimos en el periodo 1, la cantidad del periodo 1 y 2.
Coste pedido 85 102 98
Coste
29 61 60 34
almacenamiento

Coste total: 85+29+105+61+98+60+34=469 euros

2.2.- Sistema de producción justo a tiempo (JIT)

JIT es un nuevo enfoque en la dirección de la producción y de las operaciones en la empresa, aplicándose

inicialmente a la industria automovilística y posteriormente a otros sectores. Este sistema pretende satisfacer al cliente en el
momento que lo requiera con la mayor calidad y con la cantidad necesaria. La empresa utilizará el mínimo inventario
posible y eliminará los costes innecesarios que no aporten valor al cliente. Es un sistema de producción orientado a la
demanda.

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 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

JIT se convierte en alternativa al sistema tradicional push que anticipaba la fabricación a la demanda real y obligaba
a tener inventarios. JIT se basa en un sistema de producción pull ya que el inventario es el mínimo necesario. 50

Ventajas del sistema JIT:

- Reducción de los costes de almacenamiento.

- Mejora en la administración de la cadena de suministro. Al reducir costes, se puede reducir el precio del producto
haciéndolo más competitivo.

- Mejora en la satisfacción del cliente. Las empresas que utilizan JIT pueden adaptarse más rápido a los cambios y
necesidades de la demanda.

El JIT es una filosofía que debe ser implementada en la empresa en su totalidad y no debe ser entendido como un
sistema basado en la disminución del inventario de la empresa.

Sistema Kanban

Es un método para la introducción de un sistema de producción Pull. Nos permite tanto el control como la
reducción del tiempo de paso mediante la minimización de stock. Los derroches y desviaciones del estándar se vuelven
visibles.

Principales funciones de la utilización del kanban:

- Eliminación de inventarios innecesarios.

- Regula la producción aumentando o disminuyendo su velocidad.
- Mayor facilidad en la detección de problemas en el proceso de producción.
- Mayor facilidad para detectar problemas de calidad.

2.3.- Lean Manufactoring

Es una filosofía de trabajo, pretende conseguir la máxima eficacia del sistema de producción centrándose
fundamentalmente en la identificación y eliminación de aquellos procesos o actividades que utilizan más recursos que los

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 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

necesarios, como la sobreproducción, inventario, tiempo de espera, piezas o componentes defectuosos, asignación
inadecuada de trabajadores, consiguiendo con ello la competitividad de la empresa. 51
Esta cultura no es rígida tiene sus raíces en el JIT, surgió en los años 50 en la empresa Toyota. EL lean manufactoring
a veces se denomina sistema de producción de Toyota (TPS). Tiene cuatro principios:

- El trabajo tiene que estar especificado en cuanto a contenidos, secuencia, plazos y resultados.

- Todas las relaciones clientes y proveedor deben ser directas y especificar personas, métodos, plazos y cantidad de
bienes y servicios suministrados.

- Los flujos de productos y servicios deben ser sencillos y directos.

- Cualquier mejora en el sistema debe hacerse siguiendo el método científico en el nivel más bajo posible de la
organización.

Diferencia entre JIT, Lean Manufactoring y TPS. El JIT pone énfasis en la mejora continua. El Lean Manufactoring
pone énfasis en comprender al cliente. El TPS pone énfasis en el aprendizaje de los empleados y en potenciación en un
entorno de línea de montaje. Sin embargo, en la práctica, hay pocas diferencias y los tres conceptos se suelen utilizar como
sinónimos.

Los pilares sobre los que se sustenta la filosofía Lean Manufactoring son:

- La producción se basará en lo que el cliente perciba como valor.

- Cada actividad en el proceso de producción debe añadir valor al producto.

- Producción ajustada a la demanda.

- Se debe tender a la perfección (mejora continua), no solo en la eliminación de desperdicios sino también en la
satisfacción del cliente y en la calidad del producto.

Los principales beneficios en la implantación de Lean son:

- Disminución en los tiempos de entrega.

- Menores inventarios (solo los necesarios).

- Mayor flexibilidad.

- Un conocimiento mayor de los procesos.

- Procesos más robustos.

- Mejoras en la productividad.

- Eliminación d aquello que no agregue valor.

- Disminución de los costes.

3.- Gestión del inventario en las empresas de servicio.

Existen tres tipos de productos en los establecimientos de servicios: Alimentos perecederos (carnes, pescados,
frutas…); Alimentos no perecederos y almacenables (conservas…) y Bebidas. Conviene llevar un control del coste de las
materias consumidas en el proceso productivo. Para ello se utiliza el escandallo del plato (precios y cantidades estándar que
vienen especificadas en la receta de cocina).

Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

52
Ejemplo:
Plato: Tronco de aguacate Raciones: cuatro
Producto Cantidad (Kg) Precio estándar (€) Importe
Huevos ½ docena 3 euros la docena 1.5
Azúcar 0.12 0.95 0.11
Harina 0.12 0.65 0.08
Aguacate 0.2 3.75 0.75
Palitos de cangrejo 0.2 12.5 2.5
Total 4.94
Precio por ración 1.24

Desviaciones precio de compra

Se calculan comparando el precio estándar con el precio real al que se compra cada ingrediente.
Producto Cantidad (Kg) Precio estándar (€) Precio real (€) Desviación
Huevos ½ docena 3 euros la docena 2.80 0.1
Azúcar 0.12 0.95 0.8 0.02
Harina 0.12 0.65 0.9 -0.03
Aguacate 0.2 3.75 3.9 -0.03
Palitos de cangrejo 0.2 12.5 12 0.1
Suma 0.16
Al ser la suma positiva indica que se ha comprado más barato de lo previsto.
Desviaciones en consumo
Se recoge en un impreso que se le conoce como relevé de cocina.
Existencias Existencias Precio Importe
Producto Compras (kg) Consumos (Kg)
Iniciales (Kg) finales (Kg) estándar (€) (€)
Huevos 1 docena 2 docenas 2.5 docenas ½ docena 3 1.5
Azúcar 3 1 3.75 0.25 0.95 0.24
Harina 5 2 6.75 0.25 0.65 0.16
Aguacate 1 1 1.8 0.2 3.75 0.75
Palitos de 2 1.5 3.25 0.25 12.5 3.125
cangrejo
Suma 5.77

5.77−4.94
Desviación consumo= x100=16.8%. 4.94 es el consumo total previsto en la primera tabla
4.94

Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

53

4.- Glosario

- Demanda dependiente: Cuando la demanda de un producto está relacionada con la demanda de otro producto.

- MRP: es un sistema que consiste en desarmar un producto en sus componentes, para que el director de
producción pueda coordinar los pedidos y entrega de los mismos así como la fecha de inicio para la fabricación de
producto. El MPR crea las órdenes de compra y producción para los artículos con demanda dependiente.

- JIT: Es un sistema que pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, en la cantidad
requerida, con la máxima calidad y con un sistema de producción que utilice el mínimo inventario posible. Se trata de una
filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción

- Kanban: Son tarjetas que dirigen y controlan la producción entre las distintas estaciones de trabajo. Existen dos
tipos de tarjetas, las de producción que autorizar la fabricación del componente y la de transporte que indica la cantidad de
componentes a retirar de la estación de trabajo anterior. Permite regular el nivel de inventarios y la velocidad de
producción.

- Lean Manufactoring: Filosofía de trabajo que pretende conseguir la máxima eficacia del sistema de producción
centrándose en la identificación y eliminación de aquellos procesos o actividades (desperdicios) que utilizan más recursos
que los necesarios.
Ana Lázaro
 Capítulo 6: Gestión de inventarios, demanda dependiente

- Escandallo: Sistema de control cuyo objetivo permite determinar el coste de cada plato, en empresas de
restauración. 54
- Relevé de cocina: Impreso en el que aparece especificado las existencias iniciales, compras, existencias finales,
consumo, precio estándar e importe.

Ana Lázaro
 Capítulo 7: Programación operativa

CAPÍTULO 7: PROGRAMACIÓN OPERATIVA

55
1.- Introducción

El horizonte temporal del plan agregado de producción es mensual mientras que el horizonte del plan maestro
de producción suele ser semanal.

Los datos utilizados en el plan maestro de producción sirven de base para la planificación fe los requerimientos
de materiales (MRP).

MRP tiene como objetivo principal determinar cuántos componentes, materiales o materias primas son
necesarios para la fabricación de cada uno de los productos de la empresa así como las órdenes de fabricación o compra
de los mismos.

Ni el plan maestro de producción ni MPR se encargan de la asignación de los recursos productivos de la

empresa (trabajadores, materiales y maquinaria) a cada uno de los centros de trabajo ni de determinar la secuencia en la
que los trabajos han de procesarse. De esto se ocupa la programación operativa o a corto plazo.

La programación a corto plazo se encarga de traducir el plan maestro de producción y MRP en secuencias de
trabajo y en asignaciones concretas de personas, materiales y máquinas a los centros de trabajo. La asignación se
produce en semanas, días e incluso horas.

El horizonte de planificación táctica es más corto que el horizonte del plan estratégico. Los planes estratégicos
pueden ser de cinco años y los planes tácticos de 1 a 3 años o incluso menos.

Los ejecutivos suelen ser los responsables de los planes estratégicos y los gerentes son responsables de los
planes tácticos. El plan estratégico tiene que ver con el futuro y el plan táctico con la actualidad. Los planes tácticos son
mucho más detallados que los estratégicos.

La flexibilidad debe incorporarse en planes tácticos para prevenir eventos no anticipados.

EL objetivo de la planificación táctica es alcanzar las metas y objetivos del plan estratégico.

2.- La programación a corto plazo

Es el último eslabón de la planificación de la producción. La programación operativa asigna tareas a las personas
y máquinas en los centros de trabajo y además prioriza dichas tareas en los centros de trabajo.

Objetivos:

- La mejora en la utilización de recursos, al calcularse las necesidades de trabajo y maquinaria.

- La disminución de los costes de fabricación.

Ana Lázaro
 Capítulo 7: Programación operativa

- La minimización de los tiempos de espera.

56
- La entrega de los pedidos en las fechas establecidas.

Todo esto influye de manera decisiva en la organización ya que pueden convertirse en una ventaja competitiva
para la empresa. La programación es una de las tareas más complicadas.

2.1.- Asignación de la carga a cada centro de trabajo

Se puede recurrir a diferentes técnicas como control input-output, gráficos de Gantt, método Húngaro. El
método Húngaro es el más utilizado.

- Método Húngaro

Es un algoritmo que busca minimizar bien los costes totales o bien el tiempo necesario para llevar a cabo los
trabajos asignados a las máquinas o trabajadores, para ello utiliza una matriz de costes o tiempos respectivamente.

Ejemplo:

En uno de los centros de trabajo de una empresa se dispone de tres máquinas, y a este centro se han asignado
tres trabajos (A, B, C). Tabla de costes:

Trabajos/Máquinas Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3

A 11 € 14 € 6€
B 8€ 10 € 11 €
C 9€ 12€ 7€

Paso 1: Restar el menor número de cada fila al resto de números de está fila
Trabajos/Máquinas Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3
A 5 8 0
B 0 2 3
C 2 5 0

Paso 2: restar el menor número de cada columna al resto de números de esa columna
Trabajos/Máquinas Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3
A 5 6 0
B 0 0 3
C 2 3 0

Paso 3: trazar el menor número de líneas horizontales y verticales para cubrir todos los ceros de la matriz

Trabajos/Máquinas Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3

A 5 6 0
B 0 0 3
C 2 3 0

Si el número trazado de líneas, para cubrir todos los ceros, es igual al número de filas o de columnas de la matriz,
estamos en condiciones de realizar una asignación óptima y pasamos directamente al paso 5.

Paso 4: Restar el menor de los números que quedan sin cubrir a cada número que queda sin cubrir y
posteriormente sumarlo al número que se encuentra en la intersección de las dos líneas. Y volvemos a trazar las líneas.

Trabajos/Máquinas Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3

Ana Lázaro
 Capítulo 7: Programación operativa

57
A 3 4 0

B 0 0 5

C 0 1 0

Paso 5: Asignar los trabajos a las máquinas

El trabajo A se asignará a la máquina 3, el trabajo B a la 2 y el trabajo C a la 1. Con lo que el coste total =

10+9+6=25 (cuando coinciden dos ceros se asignará el trabajo a la máquina que tenga menos coste).

2.2.- Secuenciación

Una vez asignados los trabajos, actividades a trabajadores o a máquinas, debemos priorizar, es decir, decidir el
orden de realización de las tareas en cada centro de trabajo.

Hay que tener en cuenta las siguientes reglas:

- El número de trabajos es finito.

- Todos los trabajos están disponibles en el momento inicial.

- Los tiempos de realización o procesos son conocidos, y por cada trabajo hay solo un tiempo de realización.

- No hay tiempo de preparación de la máquina para procesar otro trabajo distinto o si lo hay está incluido dentro
del tiempo de proceso dado.

- La máquina se encuentra siempre disponible. No hay tiempos ociosos ni averías.

◼Secuenciación en una máquina: Los trabajos han de pasar por una única máquina para su realización, por lo
que hay que elegir la secuencia óptima. Según Heizer y Render las principales reglas de secuenciación son:

- FCFS, primero en llegar, primero en salir.

- SPT, tiempo de proceso o realización más corto.

- EDD, fecha de entrega más próxima.

- LPT, Tiempo de proceso o realización más largo.

- ÍNDICE CRÍTICO.

La decisión sobre la regla a utilizar dependerá del Director de Operaciones.

Cualquiera de las reglas anteriores:

- No priorizan los trabajos en función de su importancia cuando dichos trabajos tienen la misma fecha de
entrega al cliente.

- No tienen en cuenta los recursos ociosos o los cuellos de botella que pueda haber en otros centros de trabajo.

Los cuellos de botella son aquellos centros de trabajo que ralentizan todo el proceso de producción, lo que
supone caída de eficiencia, grandes pérdidas e incremento de los costes. Tienen grandes inventarios. Las causas que los
originan pueden ser la falta de personal, una avería en las máquinas, un mal equilibrado de líneas...

Ana Lázaro
 Capítulo 7: Programación operativa

Si no se puede solucionar el cuello de botella, el proceso de producción deberá adecuarse a la velocidad del
cuello de botella. 58
A partir de la aplicación de las reglas de secuenciación se podrá calcular: El tiempo medio de finalización de los
trabajos, la utilización de las instalaciones, el número medio de los trabajos en el sistema, tiempo de retraso medio de
los trabajos, retraso máximo y número de trabajos retrasados.

Ejemplo: Una empresa tiene asignados a un centro de trabajo 5 pedidos:

Pedidos Tiempo de proceso Fecha de entrega

1 20 100

2 60 90

3 30 50

4 10 44

5 40 80

◾FCFS: 1, 2, 3, 4 y 5 (primero en llegar, primero en salir)

El tiempo de ciclo es la suma del tiempo en el que el trabajo o pedido permanece esperando:

Tiempo medio de finalización de los trabajos: 490/5=98 días trabajo

Pedidos Tiempo de proceso Fecha de entrega Tiempo de ciclo Retraso(fecha
entrega – t. ciclo)
La
1 20 100 20 0

2 60 90 80 0

3 30 50 110 60

4 10 44 120 76

5 40 80 160 80

TOTAL 160 490 216

utilización de las instalaciones: 160/490 x 100= 32.65%

Número medio de trabajadores procesados: 490/160 =3 trabajadores
Tiempo de retraso medio de los trabajos: 216/5= 44 días trabajo
Retraso máximo: 80 días
Número de trabajos retrasados: 3

◾SPT: 4, 1, 3, 5, 2. (tiempo de proceso o realización más corto)

Ana Lázaro
 Capítulo 7: Programación operativa

Pedidos Tiempo de proceso Fecha de entrega Tiempo de ciclo Retraso(fecha

entrega – t. ciclo)

4 10 44 10 0 59

1 20 100 30 0

3 30 50 60 10

5 40 80 100 20

2 60 90 160 70

TOTAL 160 360 100

Tiempo medio de finalización de los trabajos: 360/5=72 días trabajo.

La utilización de las instalaciones: 160/360 x 100= 44.44%

El número medio de los trabajos en el sistema: 360/160= 2.25 trabajos

Tiempo medio de retraso de los trabajos: 100/5= 20 días trabajo

Retraso máximo: 70 días

Número de trabajos retrasados: 3

◾EDD: 4, 3, 5, 2, 1 (Fecha de entrega más próxima)

Pedidos Tiempo de Fecha de entrega Tiempo de ciclo Retraso(fecha

proceso entrega – t. ciclo)

4 10 44 10 0

3 30 50 40 0

5 40 80 80 0

2 60 90 140 50

1 20 100 160 60

TOTAL 160 430 110

Tiempo medio de finalización de los trabajos: 430/5=86 días trabajo

La utilización de las instalaciones: 160/430 x 100=37.21%

El número medio del os trabajos en el sistema: 430/160=2.69 trabajos

Tiempo de retraso medio de los trabajos: 110/5=22 días trabajo

Retraso máximo: 60 días.

Número de trabajos retrasados: 2

Ana Lázaro
 Capítulo 7: Programación operativa

Pedidos Tiempo de proceso Fecha de entrega Tiempo de ciclo Retraso(fecha

entrega – t. ciclo)
◾LP 2 60 90 60 0 T: 2, 60
5, 3, 1, 4
5 40 80 100 20

3 30 50 130 80

1 20 100 150 50

4 10 44 160 116

TOTAL 160 600 266

(tiempo de proceso o realización más largo)

Tiempo medio de finalización de los trabajos: 600/5=120 días trabajo

La utilización de las instalaciones: 160/600 x 100=26.67%

El número medio del os trabajos en el sistema: 600/160=3.75 trabajos
Tiempo de retraso medio de los trabajos: 266/5=53.2 días trabajo
Retraso máximo: 116 días.
Número de trabajos retrasados: 4

Pedidos Tiempo de proceso Fecha de entrega Índice Crítico

1 20 100 (100-40)/20=3

2 60 90 (90-40)/60=0.83

3 30 50 (50-40)/30=0.33

4 10 44 (44-40)/10=0.4

5 40 80 (80-40)/40=1

TOTAL 160 490

◾ÍNDICE CRÍTICO = (Fecha de entrega – fecha actual)/tiempo que se tarda en entregar el trabajo. Si está por
debajo de 1 indica que el trabajo está retrasado y si está por encima de 1 indica que tiene holgura.
Nos encontramos en el día 40
La secuencia del Índice Crítico es: 3, 4, 2, 5, 1.

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 Capítulo 7: Programación operativa

◼Secuenciación en dos máquinas: Se aplica la regla de Johnson, se trata de secuenciar los trabajos de tal forma
que se minimice el tiempo total de realización de los mismos. La aplicación de esta regla tiene que seguir tres pasos: 61
- Identificar los trabajos así como sus tiempos de realización en cada máquina.

- Seleccionar aquel trabajo con un tiempo de proceso menor:

- Si el trabajo pertenece a la primera máquina se coloca al inicio de la secuencia.

- Si el trabajo pertenece a la segunda máquina se coloca al final de la secuencia.

- Eliminar el trabajo asignado y a continuación repetir los dos pasos anteriores.

Ejemplo: En un centro de trabajo se debe procesar 6 trabajos en dos máquinas distintas. Determinar
una secuencia que minimice el tiempo de realización de dichos trabajos.
Tiempo de realización de los trabajos (horas)
Trabajo/máquinas
Máquina 1 Máquina 2
A 20 10
B 14 8
C 10 14
D 6 16
E 4 12
F 8 6
El trabajo con menor tiempo de realización es el E, se coloca al principio de la secuencia.
A continuación D y F están empatados, elegimos arbitrariamente, D se coloca detrás de E y F al final.
A continuación es B con menos tiempo se coloca a la izquierda de F
C y A están empatados, se coloca C después de D y A antes de B
La secuencia es: E, D, C, A, B, F.
En el siguiente gráfico de Gantt se visualiza de la siguiente manera:

◼Secuenciación en tres máquinas: Se han de seguir los siguientes pasos:

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 Capítulo 7: Programación operativa

- Verificar que se cumple al menos una de las siguientes condiciones:

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- El tiempo de realización menor de la primera máquina debe ser o mayor o igual que el tiempo
de realización mayor de la segunda máquina.

- El tiempo de realización menor de la máquina tercera debe ser mayor o igual que el tiempo de
realización mayor de la máquina segunda.

- Reducir el problema de tres máquinas a dos una vez verificadas las condiciones anteriores.

- El tiempo de realización de la máquina 1 estará formado por la suma de los tiempos de

realización de la máquina 1 y de la máquina 2.

- El tiempo de realización de la 2 máquina estará formada por la suma de los tiempos de

realización de la máquina 2 y de la máquina 3.

- Aplicar la regla de Johnson

Ejemplo: En un centro de trabajo se deben procesar 4 trabajos en tres máquinas distintas. Todos los
trabajaos han de pasar por cada una de las máquinas.
Tiempo de realización de los trabajos (horas)
Trabajo/máquinas
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3
A 7 3 2
B 8 2 4
C 5 4 5
D 6 1 3
Verificar que tiempo menor de M1 es mayor que el tiempo mayor de la M2: 5≥4
Verificar que tiempo menor de M3 es mayor o igual que el tiempo mayor de M2: 2≥4 (no se cumple).
Como se cumple al menos una de las dos condiciones, reducimos el problema a dos máquinas.
Tiempo de realización de los trabajos (horas)
Trabajo/máquinas
Máquina 1 (1+2) Máquina 2 (2+3)
A 10 5
B 10 6
C 9 9
D 7 4

l tiempo menor es D, como corresponde a la máquina 2 se coloca a la izquierda.

El siguiente tiempo menor es A y como corresponde a la máquina 2 se coloca a la derecha de la D.
El siguiente tiempo menor es B y se coloca a la izquierda de la A
Y en el hueco que queda el trabajo C
La secuenciación es: C, B, A, D.

Secuenciación en “m” máquinas: Secuenciar un conjunto de trabajos en un número de máquinas superior a

tres. Se utiliza unas reglas heurísticas que si bien no permiten una solución óptima esta es considerada como aceptable
como CDS, Palmer, NEH entre otras. También se suele recurrir a la simulación o a la programación matemática cuando el
tamaño o complejidad del problema hace difícil o imposible el uso de técnicas de optimización.

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 Capítulo 7: Programación operativa

3.- Glosario
63
- Programación operativa: constituye el último eslabón de la planificación de la producción. Asigna trabajadores,
maquinaria y materiales a los centros de trabajo para posteriormente priorizar las tareas o pedidos asignados a cada
centro de trabajo.

- Centro de trabajo: Área de la empresa en la que se organizan los recursos productivos y el trabajo.

- Asignación: Una de las funciones de la programación a corto plazo indicando las operaciones que se deben
llevar a cabo en un centro de trabajo e incluye la asignación de cada trabajo a una máquina o trabajador.

- Secuenciación: Una de las funciones de la programación a corto plazo que consiste en decidir qué trabajos o
pedidos se van a ejecuta antes y cuáles después.

- Reglas de prioridad: Determinan el orden de realización de las tareas en cada centro de trabajo.

- Gráficos de Gantt: técnica de programación y control que consiste en distribuir el conjunto de actividades que
componen un proyecto en base a un calendario.

- Tiempo de ciclo: Es el tiempo total en el que el trabajo o pedido permanece esperando hasta su procesamiento
más el tiempo que tarda en realizarse.

◾Anexo Gráfico de Gantt

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 64

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 Capítulo 8: La calidad en la era de la obsolescencia
programada

CAPÍTULO 8: LA CALIDAD EN LA ERA DE LA OBSOLESCENCIA PROGRAMADA

65

1.- La evolución de la calidad: desde la producción artesanal hasta la calidad global.

EL concepto de calidad ha ido evolucionando desde la producción artesanal a la producción en masa de los años
20, pasando de estar centrada en actividades de ensayo e inspección, hasta a partir de los 90 y hasta la actualidad con la
producción ajustada y flexible, en donde este concepto está altamente ligado a la percepción del cliente y a los
diferentes grupos de interés de la compañía (cadena de valor y red extendida).

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 Capítulo 8: La calidad en la era de la obsolescencia
programada

2.- El concepto actual de la calidad en la dirección de las operaciones

66
Para los expertos en calidad, esta solo significa que el producto cumple con las especificaciones técnicas
diseñadas por los ingenieros y los directivos y dentro de la legislación correspondiente, es decir, un producto que cumple
con las especificaciones técnicas es un producto de calidad.

Las especificaciones técnicas son los documentos en donde se escriben las normas, exigencias y procedimientos
que deben ser empleados para realizar un producto.

Son costes de calidad los costes asociados a productos fallidos y los costes detección y prevención de fallos. Las
empresas deben encaminar a toda la organización hacia la búsqueda de cero defectos o hacia la calidad total. La calidad
total puede ser definida como un proceso de búsqueda de la Mejora continua.

Philip Crosby propuso unos pasos básicos destinados a lograr encaminar a toda la organización hacia la calidad.
El calendario lo fijó en 18 meses. Los pasos son:

- Obtener el compromiso de la Dirección

- Crear un grupo de mejora de la calidad

- Medir la calidad mediante indicadores

- Estimar el coste de calidad

- Compartir los indicadores y el coste de la calidad con todos los empleados.

- Motivar hacia acciones correctivas.

- Establecer ad hoc un comité para el programa de cero defectos

- Entrenar a los supervisores

- Establecer el compromiso de 0 defectos como estándar en el trabajo.

- Fijar objetivos.

- Eliminar las causas que provocaron los errores.

- Reconocer éxitos a los empleados que identifican problemas y sugieren remedios.

- Establecer un consejo de calidad

- Vuelta a empezar (do it over again)

Una de las principales cuestiones relacionadas con la calidad se halla en la adecuación del proceso. Se puede
analizar principalmente desde dos vertientes: desde el sistema productivo o manufacturero y desde el trabajo realizado
en cada departamento.

Las instrucciones en las que se ven reflejados los procedimientos son: Gestión de documentos; Gestión de
registros; Gestión de incidencias; Acciones de mejora; Auditorías internas; Revisión y planificación de pedidos; Gestión
Comercial; Control de stocks; Compras y seguimiento de proveedores; Almacenamiento, preservación y manipulación;
Control de la recepción; Gestión de certificados; Equipos a medida y máquinas; Formación; Comunicación interna...

3.- El mantenimiento y la fiabilidad

Entre las últimas grandes aportaciones al concepto de calidad encontramos el espíritu de mejora continua o
Kaizen, La ingeniería de la calidad con su política de mejorar los procesos industriales para hacerlos más eficientes y los
14 pasos básicos destinados a encaminar a toda la organización hacia la calidad.

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 Capítulo 8: La calidad en la era de la obsolescencia
programada

67
Se conoce como mantenimiento a un conjunto de actividades cuyo objetivo es garantizar que un activo continúe
desempeñando las funciones para las que se adquirió o mantenga su diseño, es decir, pretenden asegurar la
disponibilidad y fiabilidad planificada en Dirección de las Operaciones y asegurar la calidad.

Históricamente el concepto de mantenimiento se ha asociado al de reparación por lo que era difícil asociar a
éste con la generación de valor en una compañía, en la actualidad se concibe como una actividad que asegura la
fiabilidad y que vincula con el cliente en el largo plazo.

Dentro de los mantenimientos está: el mantenimiento preventivo (persigue evitar que se den fallos en las
máquinas o los equipos dentro de un proceso y se elabora un plan de mantenimiento), el mantenimiento correctivo
(aquel que tiene lugar cuando se repara un fallo), y el mantenimiento predictivo (supone una inversión importante en
tecnología para poder conocer el estado de funcionamiento de las máquinas o equipos con el fin de anticiparse a los
fallos).

◾El mantenimiento preventivo

El TPM es una metodología de mejora que permite alcanzar el grado de disponibilidad y fiabilidad prevista por la
dirección de operaciones contando con un mix de personal multidisciplinar.

Consiste en revisiones parciales de forma planificada que permiten realizar cambios, sustituciones... para evitar
fallos y no conformidades.

El mantenimiento productivo total se basa en los siguientes pilares: las mejoras enfocadas, el mantenimiento
planificado y autónomo, en el mantenimiento planificado y autónomo, en el mantenimiento de calidad, en el
entrenamiento y en la seguridad y medioambiente.

Dentro del TPM destace el concepto de Kobetsu Kaizen (mejoras enfocadas), el de JISHU HOZEN (mantenimiento
autónomo) y el de Keikaku Hozen (mantenimiento planificado.

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 Capítulo 8: La calidad en la era de la obsolescencia
programada

La mejora enfocada o Kobetsu Kaizen supone la formación de pequeños grupos de trabajo interdisciplinarios
para identificar y eliminar las pérdidas en los procesos y recuperar el deterioro acumulado de los equipos para 68
restaurarlos a sus condiciones iniciales de rendimiento. Los riesgos que se pueden reducir o eliminar con la mejora
enfocada son los derivados de fallos de máquinas, paradas, falta de velocidad, defectos de procedimiento, fugas,
derrames...

Entre las mejoras enfocadas destaca el uso de modelos transversales como el de ciclo de mejora continua como
el PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), sería necesario formar un grupo de personas que se encargarán de definir
el problema, medir y analizar las posibles soluciones e implementarlas.

En el mantenimiento autónomo o JISHU HOZEN se persigue que el operario conozca mejor el equipo y se
responsabilice continuamente con su mantenimiento y así aumente su capacidad técnica y condiciones de
funcionamiento y sea capaz de predecir su comportamiento. Se realizan actividades no especializadas como
inspecciones, lubricación, limpieza, análisis de fallos. El mantenimiento autónomo permite mejorar las funciones del
equipo, gestión colaborativa y desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas.

En mantenimiento planificado o Keikaku Hozen es el mantenimiento programados o preventivo. Su propósito es

cero averías. Permite una visión más estratégica en los procesos de mantenimiento. Implica a todos los actores de la
organización con acciones concretas de mantenimiento y mejoramiento de equipos e instalaciones, permite evitar las
debilidades del mantenimiento preventivo tradicional.

Las principales debilidades del método tradicional de mantenimiento preventivo son:

- Las rutinas estandarizadas de mantenimiento para equipos cuyo nivel de deterioro son distintos entre sí.

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 Capítulo 8: La calidad en la era de la obsolescencia
programada

- Listado de repuestos por equipo y sus respectivas órdenes de trabajo desactualizados.

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- Instrucciones imprecisas o confusas de mantenimiento.

- Falta de detalle de las actividades a realizar.

El mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen tiene como principal objetivo mejorar y mantener las
condiciones de los equipos e instalaciones en cero defectos (tener 0 conformidades en calidad). Sigue los siguientes
principios:

Para optimizar el mantenimiento de calidad es muy importante contar con técnicas de control de calidad e
instrumentos precisos para su medición y predicción.

Los indicadores habituales en el TPM son:

- Tiempo productivo = tiempo disponible – tiempo muerto.

- Tiempo muerto = tiempo de averías + tiempo de cambio de producto.

- Disponibilidad = tiempo productivo / tiempo disponible.

- Producción real = tiempo productivo X capacidad real.

- Eficiencia = producción real / capacidad productiva.

- Calidad = (producción real – unidades defectuosas) / producción total.

- Tiempo medio entre fallos = (tiempo disponible – tiempo de inactividad por fallos) / número de fallos.

◾El mantenimiento correctivo

Surge cuando se reparan las averías cuando éstas surgen.

El mantenimiento correctivo se subdivide en mantenimiento correctivo programado (la reparación acontece tras
una planificación previa de recursos, se cuenta con personal, herramientas, materiales necesarios y además se adapta a
las necesidades de la producción) y en mantenimiento correctivo no programado (la reparación del fallo se produce
inmediatamente después de que este ocurre).

Entre las ventajas del mantenimiento correctivo se hallan en el corto plazo la reducción de costes pero también
tiene importantes inconvenientes: la producción se vuelve impredecible y poco fiable por lo que es aconsejable contar
con mantenimientos preventivos.

Durante el análisis de averías hay que identificar las causas que las han provocado principalmente si son averías
repetitivas. Los pasos a seguir son: determinar las causas, fijar medidas de prevención (aportar soluciones) y análisis de
resultados.

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 Capítulo 8: La calidad en la era de la obsolescencia
programada

Las principales averías son: el error humano del personal en operación, el fallo en material y el error humano de
personal de mantenimiento. 70
◾El mantenimiento predictivo

Es una de las estrategias de mantenimiento más extendidas. Consiste en realizar una medición periódica de las
variables clave en los equipos e instalaciones. La medición tiene lugar en funcionamiento y mediante técnicas
especializadas de detección prematura. La idea de aplicar este mantenimiento es detectar y poner acciones para evitar
averías.

Para optimizar la fiabilidad de los equipos al mínimo coste posible es necesario conocer aspectos como la
temperatura, la composición, el comportamiento a estímulos externos, etc, de los equipos para anticiparse a posibles
fallos.

La fiabilidad es la probabilidad de funcionar sin fallos durante un determinado periodo de tiempo conforme a
unas condiciones preestablecidas. El diseño de la fiabilidad aglutina funciones como el análisis de los sistemas, las
revisiones de planos y especificaciones técnicas, las listas de materiales y componentes, la preparación de ensayos...etc.
En grupos industriales es habitual descomponer la fiabilidad en grupos de estudio de sistemas, diseño mecánico y diseño
eléctrico.

4.- La obsolescencia programada

La obsolescencia programada es la planificación intencionada del fin de la vida útil de un producto, de modo que
tras un periodo de tiempo decidido por el fabricante durante la fase de diseño de dicho producto este resulte inservible.

Es cada vez más frecuente hoy en día comprar productos cuya duración es increíblemente reducida. Calidad ya
no parece ser un concepto tan relacionado a la duración de la vida útil del producto.

Existen electrodomésticos que duran poco, equipos informáticos que se quedan enseguida obsoletos,
impresoras que se estropean... y comparando el coste de reparar con el de volver a comprar, resulta en la mayoría de
ocasiones más barato tirar y volver a comprar un producto/bien nuevo.

Las señoras de los años 30 podían presumir de la duración de sus medias de Nylon pues eran muy resistentes.
Los fabricantes se dieron cuenta que si las medias no se rompían, no podrían seguir creciendo en ventas. De esta
manera, se decidió introducir en la materia prima ciertos aditivos de manera que las medias fueran más frágiles siendo
así uno de los primeros productos sometidos a la obsolescencia programada.

Algunos autores consideran que este sistema induce al consumismo y es altamente nocivo para el
medioambiente pues genera una gran cantidad de residuos. Otros autores son defensores de esta técnica al considerar
que preserva los niveles de producción de las industrias y el trabajo.

Entre los grandes detractores de la obsolescencia programada destaca Serge Latouche máximo representante
de la teoría del decrecimiento. Para este autor la conservación del medio ambiente pasa por una obligada reducción de
la producción económica a la que responsabiliza de la reducción de los recursos naturales. Para Latouche el modelo de
comprar, usar y tirar no es sostenible en el tiempo por lo que debería replantearse la Obsolescencia Programada.

Hay que contemplar la sostenibilidad como clave estratégica de futuro. Solo aquellas empresas que sigan
principios de gestión sostenible podrán sobrevivir.

Hasta la fecha el coste del reciclaje está transferido al consumidor final pues este compra un producto y lo
recicla o no según su criterio. En el futuro es altamente probable que el coste del reciclaje sea a cargo de la empresa y
ésta a parte de vender un producto, deberá garantizar su reciclaje.

En los últimos años ha surgido el concepto de economía circular. Este modelo parte de la premisa que el modelo
económico actual es de comprar-tirar-comprar y no es sostenible depender de grandes cantidades de recursos
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 Capítulo 8: La calidad en la era de la obsolescencia
programada

especialmente naturales y que existe un límite de capacidad física para poderlo mantener. La propuesta de la economía
circular es dotar de productos, componentes y recursos encaminados a la reparación y la regeneración. 71
La economía circular es una alternativa que ya ha empezado a explorar distintas empresas y supone reducir,
reusar y reciclar. La producción de residuos se reducirá y se utilizarán más eficientemente los recursos, disminuyendo el
consumo energético.

La ecología industrial es una nueva forma de organizar la producción orientada a la protección del medio
ambiente.

5.- Glosario

- Especificaciones técnicas: son documentos en donde se escriben las normas, exigencias y procedimientos que
deben ser empleados para realizar un producto.

- Costes de calidad: El coste asociado a productos fallidos y costes de detección y prevención de fallos.

- Instrucción operativa de calidad: Es un procedimiento de cómo debe realizarse una actividad (instrucción
operativa de compras).

- Mantenimiento: Conjunto de actividades cuyo objetivo es garantizar que un activo mantenga su funcionalidad.

- TPM (Total productive maintenance): Metodología de mejora que permite alcanzar el grado de disponibilidad
y fiabilidad prevista en la Dirección de Operaciones.

- Kobetsu kaizen: mejoras enfocadas.

- Jishu Hozen: mantenimiento autónomo.

- Keikaku Hozen: mantenimiento planificado.

- Hinshitsu Hozen: mantenimiento de calidad.

- Obsolescencia programada: Planificación del fin de la vida útil de un producto, de modo que tras un periodo de
tiempo intencionadamente decidido por el fabricante durante la fase de diseño de dicho producto este resulte
inservible.

- Compromiso de la Dirección de las Operaciones con la sostenibilidad: Equilibrio entre objetivos, políticas y
estrategias de la Dirección de las Operaciones de la empresa con el medioambiente.

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