Introducción al Módulo IV

Con el fin de culminar el esfuerzo derivado de la implementación de la

Metodología de Marco Lógico, el presente Módulo estudia la construcción de
los Instrumentos de Seguimiento del Desempeño (ISD), conformado
por 7 Temas.

El Tema 21 se adentra en la naturaleza de los Programas

presupuestarios (Pp) y reconoce que, dependiendo de la modalidad
presupuestaria, las necesidades de seguimiento del desempeño varían. Una vez
hecha esta reflexión, en el Tema 22 se inicia con el estudio del primero y más
extenso de los Instrumentos de Seguimiento del Desempeño, la Matriz de
Indicadores para Resultados (MIR).

Considerando su extensión, del Tema 22 al Tema 25 se estudian de forma

individual cada una de las columnas que conforman la Matriz de Indicadores para
Resultados: Resumen Narrativo, Indicadores de Desempeño, Medios de
Verificación y Supuestos.

Por su parte, en los Temas 26 y 27 se revisan las principales características y

forma de construcción de los otros dos ISD; es decir, la Ficha de Monitoreo
Estratégico (FiME) y la Ficha de Seguimiento a la Gestión
(FiSeG).

Herramientas de seguimiento del desempeño

En el marco del fortalecimiento de la Gestión para Resultados (GpR), el

diseño e implementación de distintos instrumentos de seguimiento al desempeño
ha sido una respuesta institucional ante la creciente diversidad de Programas
presupuestarios y de intervenciones públicas. Dado que no todas las
intervenciones comparten la misma lógica de operación, alcance o marco
normativo, el seguimiento no puede aplicarse de manera uniforme. Por ello, uno
de los principales avances metodológicos del nuevo enfoque presupuestario
en México ha sido la identificación del instrumento de
seguimiento más adecuado según la naturaleza de cada Programa
presupuestario.

Tal como se revisó en el Módulo III del Diplomado, de acuerdo con

los Lineamientos para regular la gestión de los Instrumentos de Diseño y
de Seguimiento del desempeño de los Programas presupuestarios, se
reconocen tres herramientas principales: la Matriz de Indicadores para
Resultados (MIR), la Ficha de Monitoreo Estratégico (FiME) y
la Ficha de Seguimiento a la Gestión (FiSeG). La asignación de estas
herramientas depende de la función sustantiva del Programa, sus objetivos y
el tipo de bienes o servicios públicos que entrega.

En el Cuadro 21.1 se presenta la forma como los Instrumentos de Seguimiento de

Desempeño (ISD) se distribuyen de acuerdo con la modalidad y la naturaleza de la
intervención para la que fueron creados.

Cuadro 21.1 ISD según la naturaleza de la intervención pública

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Esta clasificación permite adecuar el tipo del instrumento al perfil del

Programa, evitando la sobrecarga de indicadores que no corresponden a la lógica
operativa del programa. A su vez, este Cuadro puede servir como orientación en
caso de que los ISD se ocupen en otros órdenes de gobierno.

Instrumentos de Seguimiento del Desempeño

La Mtra. Alma Rita Lira Montes, Directora de Programación e

Instrumentos de Diseño y del Seguimiento del Desempeño, nos comenta
respecto a la estrategia implementada de los tres Instrumentos de
Seguimiento de Desempeño, los cuales se establecen de acuerdo a la
naturaleza de los Programas presupuestarios. Estos son la Matriz de
Indicadores (MIR), la Ficha de Monitoreo Estratégico (FiME) y la Ficha de
Seguimiento (FiSeG).

Para dar inicio al video, da clic en el siguiente recuadro.

Alineación a objetivos institucionales

Contar con herramientas de monitoreo estratégicas permite que los Programas

presupuestarios se mantengan alineados a sus objetivos institucionales y
puedan adaptarse oportunamente a los cambios del entorno o a los resultados
observados en su implementación. La lógica de la Gestión para Resultados
requiere que las decisiones de política pública se sustenten en evidencia, y para
ello, es indispensable disponer de indicadores del desempeño que sean
relevantes, medibles y vinculados a los resultados esperados.

El seguimiento estratégico no solo evalúa el cumplimiento de metas,

sino que permite identificar procesos que retrasan y provocan
desviaciones sustantivas o incluso reformulaciones necesarias en los
diseños programáticos. De esta forma, el seguimiento se convierte en
un insumo para el aprendizaje institucional y la mejora continua.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

A través de un sistema de indicadores bien construido, es posible trazar el

progreso hacia los objetivos estratégicos, detectar impactos no deseados o
insuficientes, y redirigir recursos o acciones conforme a nuevas prioridades o
hallazgos emergentes.

Además, los indicadores estratégicos permiten establecer vínculos más

claros entre los Programas presupuestarios y las prioridades nacionales,
tales como el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, la
reducción de desigualdades o la protección del medio ambiente. Este tipo de
monitoreo posibilita una lectura integral de las intervenciones públicas,
reconociendo su articulación con otras políticas y su contribución al valor público.

Enfoque diferenciado

Una arquitectura diferenciada de instrumentos de seguimiento favorece

en que cada tipo de intervención cuente con mecanismos acordes a su
complejidad y naturaleza. Así, se evita tanto la subevaluación por
ausencia de instrumentos adecuados, como la sobrecarga de requisitos
que restan eficiencia y sentido estratégico a los procesos de monitoreo.
Esta adecuación metodológica es clave para consolidar una cultura de
resultados centrada en el aprendizaje, la mejora y la rendición de
cuentas. En la Figura 21.1 se presentan las principales ventajas
del enfoque diferenciado para el seguimiento de los Programas
presupuestarios.

Figura 21.1 Principales ventajas del enfoque diferenciado

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Con ello, se reconoce que el monitoreo no es un fin en sí mismo, sino

una herramienta para mejorar la toma de decisiones, la rendición de cuentas
y la calidad del gasto público.

Derivado de lo anterior, el Módulo IV del Diplomado está orientado a la revisión de

los Instrumentos de Seguimiento del Desempeño, empezando por el más
complejo y concluyendo con el más simple: MIR, FiME y FiSeG. En la revisión de
los ISD, solo se aborda de forma resumida la construcción de indicadores de
desempeño, ya que estos tienen una serie de características que deben ser
tomadas en cuenta al momento de estructurarlos por ello, el Módulo V del
Diplomado se enfocará completamente en su estudio.

Resumen Narrativo de la MIR

Para lograr un diseño adecuado de los Programas presupuestarios, es

indispensable contar con una secuencia lógica que conecte la situación
problemática con la formulación de objetivos y, finalmente, con la medición
de resultados. Este proceso no se limita a describir problemas o plantear metas
de forma aislada, sino que busca asegurar que cada acción planificada tenga un
 sustento claro en las causas identificadas y que los resultados esperados
respondan directamente a la problemática que se pretende resolver.

En el Módulo anterior se explicó que a partir del Árbol del Problema (donde las
causas generan el problema central y este produce efectos), se construye el Árbol
de Objetivos, en el que el problema se transforma en un objetivo central, las
causas en medios y los efectos en fines. Por medio de esta transición de negativo
a positivo, se plantea una visión propositiva, lo que permite dar el siguiente
paso: organizar estos elementos en la Matriz de Indicadores para
Resultados (MIR), asegurando coherencia entre el planteamiento del
problema, los objetivos y la medición de los resultados.

Como se vio previamente, la MIR es una herramienta que permite vincular los
distintos instrumentos para el diseño, organización, ejecución, seguimiento,
evaluación y mejora de los Programas, resultado de un proceso de planeación
realizado con base en la Metodología de Marco Lógico. En la Figura 22.1 se
presentan los objetivos que se logran con la MIR.

Figura 22.1 Objetivos que se logran con la MIR

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

MIR Interactiva

“A continuación, te presentamos la estructura completa de la

Matriz de Indicadores para Resultados (MIR).

Como puedes observar, se muestran todos y cada uno de los elementos

que la conforman:

 Columnas: Resumen Narrativo, Indicadores, Medios de Verificación y

Supuestos.
 Niveles: Fin, Propósito, Componentes y Actividades.

Para conocer en detalle cada uno de estos elementos, haz clic en el

ícono de cámara que se encuentra debajo de cada apartado.

Asimismo, si deseas identificar cómo deben redactarse correctamente

los elementos de la MIR a través de un ejemplo específico, haz clic en el
signo “+”.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Estructura de la MIR

La MIR se construye con base en hipótesis lógicas de causa-efecto y organiza

los objetivos en cuatro niveles: Fin, Propósito, Componentes y Actividades,
mismos que fueron previamente identificados a través de la Estructura
Analítica del Programa. La estructura de la MIR se presenta en la Figura
22.2.

Figura 22.2 Matriz de Indicadores para Resultados

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En la primera fila se ubica el Fin, que representa el impacto a largo

plazo que se espera lograr con la intervención y que se vincula con los
fines identificados en el Árbol de Objetivos. La segunda fila corresponde
al Propósito, que describe el cambio directo que se busca generar en la
población objetivo o área de enfoque y que proviene del objetivo central
del Árbol. En la tercera fila se encuentran los Componentes, que son
los bienes o servicios entregados por el Programa y derivan de los
medios principales planteados en el Árbol. Finalmente, la fila
de Actividades incluye las acciones específicas y operativas necesarias
para producir los Componentes, vinculadas con los medios más
concretos del Árbol de Objetivos. Estas filas representan la lógica
vertical de la MIR, ya que muestran la relación jerárquica entre lo
que se hace, lo que se entrega, los cambios que se generan y el
impacto final que se espera lograr.

Cada una de estas filas se completa con las columnas que estructuran la
MIR. En la columna de Resumen Narrativo se describen los objetivos
en cada nivel; en la de Indicadores se define cómo se medirá el
cumplimiento; en la de Medios de Verificación se precisan las fuentes
de información para evaluar los avances; y en la de Supuestos se
registran las condiciones externas necesarias para que los objetivos se
cumplan. Estas columnas conforman la lógica horizontal de la
MIR, pues en cada nivel especifican qué se busca lograr, cómo se
medirá, con qué información se verificará y bajo qué condiciones
externas se espera alcanzar los resultados.

Esta organización asegura que exista coherencia entre lo que se

quiere lograr, lo que se hace para conseguirlo, cómo se medirá y
en qué contexto se desarrollará la intervención.

Además, la MIR brinda información útil para mejorar la toma de

decisiones sobre asignación presupuestaria y contribuye a la
transparencia y acceso a la información al integrar resultados de forma
homogénea y estructurada. Así, la transición que comenzó con el
análisis de causas y efectos en el Árbol del Problema, y su
transformación en medios y fines en el Árbol de Objetivos, culmina en un
instrumento que articula objetivos, indicadores y verificación,
garantizando que cada acción tenga un sustento lógico y que sus
resultados sean medibles y evaluables.

Es importante observar que las primeras cinco etapas de la Metodología

se enfocan en la construcción de la lógica vertical de la MIR; es decir, en
la cadena causal que vincula a los distintos niveles de objetivos que se
plasmarán en la columna de Resumen Narrativo. En consecuencia, la
sexta y última etapa de la Metodología se enfoca en la construcción de
los elementos que conforman cada una de las filas de la MIR y la lógica
horizontal que las vincula.

Reglas de sintaxis
Columna de Resumen Narrativo

Como se observó en el Módulo anterior, para la conformación del Resumen

Narrativo, es fundamental la observancia de las reglas de sintaxis que se
presentan en la Figura 22.3. Estas reglas fueron generadas para garantizar que el
establecimiento de los objetivos se realice de acuerdo con las necesidades de
cada nivel de la MIR.

Figura 22.3 Reglas de sintaxis de la MIR

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

El nivel de Fin describe la contribución del Programa a un objetivo estratégico

de orden superior, identificado en los efectos del Árbol de Objetivos. El Fin debe
estar relacionado causalmente con el Propósito y redactarse con el verbo
“contribuir” seguido del objetivo superior. Entre los errores más frecuentes están
elegir un Fin demasiado amplio o lejano, confundirlo con el Propósito o incluir
múltiples contribuciones sin claridad, como se muestra en la Figura 22.4.

Figura 22.4 Ejemplos de planteamiento del Fin

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En este ejemplo, el fin formulado como “Contribuir a mejorar el estado de salud de

las y los niños menores de 5 años en situación de pobreza extrema” establece un
objetivo superior claramente vinculado con el Propósito, mantiene una relación
causal directa y cumple con la sintaxis recomendada: verbo “contribuir” + objetivo
superior. En contraste, el fin “Mejorar y fortalecer las condiciones de vida de la
población en México” no se considera adecuado, ya que plantea un objetivo
demasiado amplio y genérico, distante del propósito, y no sigue la sintaxis
establecida, lo que dificulta atribuir el resultado directamente al programa.

Vinculación del Fin con objetivos superiores

Tal como se revisó en el Módulo II del Diplomado, los Programas presupuestarios

se encuentran en el nivel de planeación operativo, por lo que es mediante estos
que se logran los objetivos establecidos en los niveles estratégico y táctico, es
decir, en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) y sus Programas derivados (PPND)
respectivamente. En este contexto, el objetivo que se redacta en el nivel Fin es el
puente que se construye entre la planeación operativa y la táctica; es decir, entre
el PPND y el Pp.

Las reglas para vincular a los Pp con los PPND se establecen en el Anexo I
Vinculación de Estructuras Programáticas 2026 con el Plan Nacional de Desarrollo
2025-2030 y sus Programas Derivados, y se resumen en la Figura 22.5.

Figura 22.5 Vinculación de Pp con PPND

Fuente: elaboración propia.

Aquí se puede observar que, en primera instancia, los Programas presupuestarios

se deben vincular a su Derivado más cercano; es decir, al Sectorial para el caso
de la Administración Pública Federal Central, y a su Institucional, en el caso de
las Entidades sectorizadas y no sectorizadas. Sin embargo, también se prevé la
posibilidad de establecer alineación con programas Especiales o Regionales, por
lo que la alineación simultánea está prevista en la normativa.

Adicionalmente, está prevista la alineación de los Programas presupuestarios a

otros instrumentos de planeación superior, como es el caso de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (OSD). Por ello, es indispensable delimitar qué es lo que se
registrará en el Resumen Narrativo de la Matriz de Indicadores para Resultados.
Es importante no perder de vista que la MIR es una herramienta sintética que
funciona como una hoja de ruta para la intervención pública que se está
diseñando. De tal forma que, las diversas alineaciones que pueda tener un Pp
deberán plasmarse en el Instrumento de Diseño, en términos de lo que se
establece en el Cuadro 22.1.

Cuadro 22.1 Vinculación con la Planeación Nacional del Desarrollo en los Instrumentos de Diseño

La numeración que se presenta corresponde a los apartados establecidos en los modelos para la Integración
de Instrumentos de Diseño Diagnóstico Ampliado y Diagnóstico Simplificado.

Fuente: elaboración propia.

Ejemplos a nivel Propósito

El nivel de Propósito corresponde al resultado directo que el Programa busca

lograr en la población objetivo, derivado de la entrega de bienes o servicios. Este
nivel debe formularse con base en el problema central y el objetivo
central identificados en los Árboles.
Un Propósito bien planteado expresa un cambio claro, único, medible y atribuible a
la intervención del Programa, en una población objetivo o área de enfoque definida
sin ambigüedades. La sintaxis recomendada es: sujeto beneficiario + verbo en
presente + resultado logrado. Es común encontrar errores para definirlo, como
son, listados de componentes, redacción de forma general sin enfoque de
resultados o no cumplir con la sintaxis, como se muestra en la Figura 22.6.

Figura 22.6 Ejemplos de planteamiento del Propósito

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En el Propósito formulado como “Las y los niños menores de 5 años, integrantes

de las familias en pobreza extrema, disminuyen sus niveles de desnutrición” se
define una población objetivo única y específica, plantea un solo resultado claro y
cumple con la sintaxis establecida: población objetivo + verbo en presente +
resultado logrado. En contraste, el propósito “Entregar alimentos y becas a las y
los niños en México” es un aspecto de gestión, ya que describe una población
objetivo demasiado general, carece de un enfoque orientado a resultados y no
sigue la sintaxis recomendada, limitando su precisión y posibilidad de medición.

Ejemplo a nivel Componentes

En el siguiente nivel de la MIR correspondiente a los Componentes, se

incorporan los bienes y/o servicios que el Programa entrega directamente a la
población objetivo o área de enfoque para lograr el Propósito. Se construyen a
partir de los Medios seleccionados mediante el Análisis de Alternativas, y
deben ser necesarios y suficientes para alcanzar el cambio propuesto.

La formulación debe incluir un objetivo por cada bien o servicio, agrupando los
similares y evitando confundirlos con actividades. La sintaxis correcta es: bien o
servicio + verbo en participio pasado. Un error habitual es describir mejoras o
cambios como si fueran componentes, en lugar de productos entregados, como se
muestra en la Figura 22.7.

Figura 22.7 Ejemplos de planteamiento de los Componentes

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En este ejemplo, el componente formulado como “Mejorar la alimentación de las y

los niños” no describe la entrega de un bien o servicio específico, lo que dificulta
su vinculación directa con el Propósito. En cambio, las formulaciones “Paquete
básico de servicios de salud entregado” y “Complemento alimenticio
entregado” especifican productos concretos que se entregan a la Población
Objetivo, cumplen con la sintaxis de bien o servicio más verbo en participio pasado
y representan insumos necesarios y suficientes para alcanzar el
Propósito planteado, que en este caso es la disminución de los niveles de
desnutrición en niñas y niños menores de cinco años en familias en pobreza
extrema.

Ejemplo a nivel Actividades

El nivel de Actividades se refiere a las acciones específicas que deben

realizarse para producir cada Componente. Se derivan de los Medios Indirectos
seleccionados mediante el Análisis de Alternativas y representan el nivel más
operativo de la lógica vertical. Deben enfocarse en las tareas esenciales para
producir los bienes o servicios, evitando listar todas las acciones menores y
cuidando no confundir actividades con componentes, como se muestra en la
Figura 22.8.

Para que se establezca correctamente el nivel de actividades en la MIR, es

necesario que estas describan acciones o procesos específicos que se deben
realizar para producir y entregar cada componente. Las actividades deben
centrarse en pasos concretos y operativos, evitando confundirlas con los
componentes o con elementos administrativos como el ejercicio presupuestal.
Además, deben formularse siguiendo la sintaxis recomendada: sustantivo
derivado de un verbo + complemento.

Figura 22.8 Ejemplos de planteamiento de las Actividades

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En el ejemplo, la formulación “Complemento alimenticio” y “Presupuesto

ejercido” no describe acciones necesarias para entregar el componente, mientras
que “Elaboración del padrón de las y los niños beneficiarios” y “Definición del
grupo de complementos alimenticios”, sí representan procesos específicos y
necesarios para lograr que el Componente “Complemento alimenticio
entregado” se materialice, cumpliendo con la estructura y el propósito del nivel de
Actividades.

Lógica causal en el Resumen Narrativo de la MIR

Enfatizando, esta secuencia que inicia con la identificación de Causas y Efectos

en el Árbol del Problema; continúa con la formulación de Medios y Fines en el
Árbol de Objetivos; pasa por un proceso de selección en el Análisis de
Alternativas; y culmina en la organización de los niveles de la MIR, asegura que
cada indicador tenga un fundamento lógico y que el diseño del Programa sea
coherente, medible y orientado a resultados.

En apartados anteriores se presentó de forma general el concepto de

lógica vertical. Ahora, conociendo los niveles de la MIR, es posible
profundizar en su significado y analizar cada nivel desde esta
perspectiva.

La lógica vertical permite verificar la coherencia y la relación causal entre los

distintos niveles de objetivos de un Programa o proyecto. Este análisis se realiza
de abajo hacia arriba, examinando cómo las Actividades generan Componentes,
cómo estos contribuyen al Propósito y de qué manera éste impacta en el Fin del
Programa, lo que garantiza que la planeación se oriente a resultados medibles y
que cada acción responda de manera directa a las necesidades de la política
pública tal como se muestra en la Figura 22.9.

Figura 22.9 Lógica causal en el Resumen Narrativo de la MIR

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Como referencia, en el Cuadro 22.2 se presentan algunas preguntas orientadoras

diseñadas para verificar que en la columna de Resumen Narrativo no se presentan
“saltos lógicos” y que la secuencia de acciones conduce al logro de los objetivos
del Programa.

Cuadro 22.2 Preguntas orientadoras para la verificación de la lógica vertical

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Una vez que la columna de Resumen Narrativo cuenta con una serie de objetivos
correctamente vinculados, se cuenta con las condiciones para construir la
segunda columna de la MIR correspondiente a los Indicadores de Desempeño.
Estos tendrán como objetivo general, el medir el avance y cumplimiento de los
objetivos establecidos en esta primera columna y serán estudiados en el siguiente
Tema.

Indicadores de Desempeño de la Matriz de Indicadores para

Resultados

La segunda columna de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR)

corresponde a los indicadores de desempeño, los cuales, en el marco
de la Metodología de Marco Lógico (MML), son expresiones
cuantitativas que tienen como objetivo medir el avance en el
cumplimiento de los objetivos planteados en el Resumen
Narrativo.

Para comprender de manera simple lo que se entenderá como

indicadores, se puede recurrir a la etimología de la palabra. De acuerdo
con el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2019) la
palabra indicador tiene como significado «algo que indica o sirve para
indicar»; de igual forma el significado del verbo indicar es «mostrar o
significar algo con indicios o señales». Estas definiciones establecen de
manera clara el carácter indicativo o descriptivo inherente al indicador.
Más aún, si se utiliza este concepto en el contexto de la gestión pública,
y de manera específica en el contexto de la gestión de una política o de
un Programa, el indicador debe conceptualizarse como un conjunto de
variables utilizadas para señalar o caracterizar los avances hacia el
cumplimiento de objetivos al nivel de actividades, productos, efectos e
impactos.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En ese sentido, los indicadores deben comprenderse como una

descripción compacta de observaciones y características que se
encuentran resumidas en números o palabras. A través del seguimiento
y la evaluación, los indicadores constituyen un sistema de señales que
reportan acciones adecuadas o inadecuadas al cuerpo directivo o
instancia que está implementando el Programa, desde su planeación
hasta el momento de su operación y ejecución mediante el seguimiento
y la evaluación. Como lo establece Mokate (2003) “los indicadores se
diseñan y seleccionan de tal forma que contribuyan a la comprensión del
desempeño de la iniciativa que se evalúa y que sean útiles en el
contexto del diálogo de políticas. Tienen valor descriptivo y explicativo,
que contribuye al análisis y diálogo sobre los logros de las políticas,
Programas y proyectos”.

Características de los indicadores de desempeño

Si bien puede existir una gran diversidad de indicadores con distintos objetivos de
medición, en el marco de la MML solo se considerarán los indicadores de
desempeño, los cuales tienen las características que se presentan en la Figura
23.1

Figura 23.1 Características de los indicadores de desempeño en el marco de la MML

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Los indicadores constituyen un elemento esencial en la gestión de los

Programas, relacionando su accionar hacia el cumplimiento de
metas y de resultados claramente establecidos. Por ello, es tan
importante definir correctamente los indicadores y metas durante el
ciclo de vida de los Programas.

De esta forma, cuando los indicadores del desempeño están correctamente

alineados con los objetivos del Resumen Narrativo, conforman un sistema de
indicadores que permite darle seguimiento a los niveles
superiores a través de la medición del avance en los niveles
inferiores, cuya medición es más frecuente. A su vez, la existencia de
un sistema de indicadores en las diversas intervenciones públicas que
conforman la estructura programática, permite darle seguimiento a la
planeación táctica y estratégica que se mencionó previamente.
Es por ello que, para contar con un sistema de indicadores sólido es necesario
que el nivel Fin de la MIR esté alineado con algún objetivo de planeación
superior; ya que, en caso contrario, se rompería esta vinculación. La relación
antes mencionada se explica en la Figura 23.2 en el caso del gobierno federal, sin
embargo, se debe recordar que el sistema de indicadores aplica para todos los
órdenes de gobierno.

Figura 23.2 Asociación de los indicadores con los objetivos de la MIR

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Conclusiones sobre los indicadores de desempeño

Adicionalmente, al precisar indicadores asociados a los distintos niveles de

objetivos del Resumen Narrativo, se están definiendo prioridades respecto a
cómo lograr los resultados del Programa y, por lo tanto, los indicadores
permiten acotar la acción del Programa hacia las prioridades necesarias para
abordar la solución a la situación problemática que dio paso a su diseño. En
específico, se mide en qué situación se encuentran las características del
problema; medición que resultará necesaria para observar durante la operación si
esta situación problemática se está resolviendo mediante la implementación del
Programa. Es de especial relevancia establecer que las metas definidas, a partir
de los indicadores, permiten la medición del cumplimiento de los objetivos
con cuatro características: cantidad, calidad, costos y tiempo.

Los indicadores de desempeño tienen una serie de características que deben ser
tomadas en cuenta al momento de crearlos, a pesar de que en la estructura de la
MIR solo se incluye el nombre del indicador. Estas características son: tipo, nivel
de la MIR, relación entre sus variables, dimensiones, definición, cumplimiento de
los criterios CREMAA (Claro, Relevante, Económico, Monitoreable, Adecuado y
Aportación marginal), método de cálculo, unidad de medida, frecuencia de
medición, línea base, meta, sentido del indicador y parámetros de semaforización.
Considerando la amplitud del tema, el Módulo V del Diplomado se destina
en su totalidad para estudiar estas características y las consideraciones
específicas para la construcción de indicadores de desempeño
adecuados para medir el avance en el cumplimiento de las metas y
objetivos de la MIR.

Continuando con las columnas horizontales de la MIR, en el siguiente tema

analizaremos los Medios de Verificación.

Medios de Verificación de la Matriz de Indicadores para Resultados

Los Medios de Verificación son las fuentes precisas de información que se

utilizarán para comprobar cada variable de los indicadores de los cuatro niveles de
la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR). La situación ideal con respecto a
estos, es la existencia y el establecimiento de fuentes de información de carácter
público e institucional, con una metodología estándar y publicación oportuna,
periódica y de amplia circulación. Sin embargo, lo anterior no siempre ocurre y
puede suceder que se carezca de fuentes ajenas al Programa, lo cual obliga a
incorporar dentro de sus actividades la generación de datos que son
indispensables para su seguimiento y evaluación. En este sentido, se deben
especificar las fuentes disponibles para verificar el valor de los indicadores
presentados en la MIR, indicando los instrumentos, fuentes de datos,
periodicidad y formas de acceso.

Esta situación generalmente sucede en los Medios de Verificación de las

Actividades y Componentes porque al depender por completo de la
operación del Programa, es difícil obtener fuentes externas.
Adicionalmente, cabe mencionar que la obtención de la información de
estos dos niveles no suele ser muy costosa en términos monetarios o de
uso de los recursos humanos y materiales de la organización, porque al
ser sus indicadores de gestión, el quehacer cotidiano generalmente es
fuente de información útil. No obstante, para los niveles de Propósito
y Fin, es muy importante que la fuente sea externa, y no solo por
la validez, sino porque regularmente es muy costoso en términos
monetarios o de uso de los recursos humanos generar información sobre
resultados e impactos del Programa.
Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Por ejemplo, si a nivel Fin se tiene un indicador relacionado con la disminución de

la tasa de mortalidad materna, es mucho más económico obtener la información
de fuentes oficiales internacionales como la Organización Mundial de la Salud
(OMS), que proceder a hacer los cálculos con recursos propios de la dependencia.
Por el contrario, si se requiere conocer la satisfacción con la entrega de
determinado bien o servicio en un indicador de nivel Componente, es altamente
improbable que fuentes nacionales o internacionales cuenten con ese dato. En
este segundo caso será necesario recurrir a las estadísticas propias para la
medición del indicador.

Definición de los Medios de Verificación

Al momento de hacer un Medio de Verificación se puede partir de la pregunta

¿cómo se puede obtener la evidencia para medir los avances y logros del
Programa, a través de los indicadores respectivos? La respuesta a esta pregunta
es justamente las dos posibilidades que ya se habían abordado: fuentes comunes
de información y en gran medida de carácter institucional; o la recolección de
datos o información especial por parte del Programa.

Es importante considerar que cada indicador debe tener su propio Medio de

Verificación, pudiendo ser en ocasiones el mismo. Por ejemplo, si en un
Programa de seguridad pública se requiere medir la disminución de la incidencia
delictiva y además la percepción sobre el desempeño de los cuerpos policiacos, la
Encuesta Nacional de Victimización y Percepción sobre Seguridad Pública
(ENVIPE) conducida por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI),
será la fuente de información de ambos indicadores incluso cuando los
indicadores se encuentran en diferentes niveles de la MIR.

Dado que es indispensable que los costos de la medición sean lo más bajos
posibles, también es válido realizar algunas preguntas complementarias, mismas
que se presentan en la Figura 24.1.
 Figura 24.1 Preguntas complementarias para obtener Medios de Verificación

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

El responder estas preguntas es relevante porque, por falta de Medios de

Verificación se puede requerir cambiar un indicador. Incluso, al momento de la
construcción de los indicadores se tiene que ir un paso adelante y pensar en los
Medios de Verificación disponibles para obtenerlos. También se debe considerar
que, tanto los indicadores como sus respectivos Medios de Verificación, deben ser
prácticos, confiables, y al mismo tiempo, deben proporcionar la base para
monitorear y evaluar el Programa.

Considerando estos elementos, los Medios de Verificación muestran

dónde se obtienen las pruebas respecto de los avances y logros del
Programa y dónde se obtienen los datos necesarios para verificar los
indicadores respectivos.

Medios de Verificación expendidos

Cuando se define un indicador en cualquier nivel de la MIR, resulta fundamental

validar su viabilidad y costos de medición, lo que dependerá del o los Medios de
Verificación requeridos. Ello implica también identificar las fuentes de información
necesarias para obtenerlos. En tal sentido, si no existe suficiente información para
medir uno o más indicadores o su valor de línea base, será necesario contemplar
las actividades para construir los registros y generar las fuentes de información
necesarias para tales efectos.
Si no se puede conseguir la información, o el costo de obtenerla es excesivo,
habrá que cambiar el o los indicadores, considerando la opción de usar un proxy,
para el cual sí exista información disponible y accesible a un costo razonable.
Los indicadores proxy miden de forma indirecta un fenómeno que, por
sus características específicas, no puede ser medido de forma directa.
También se deberá considerar que, si hay más de una fuente de información,
deberá verificarse la consistencia de los datos.

Siempre deberán considerarse los recursos necesarios para la medición

de los indicadores, para la obtención de los Medios de Verificación. Éstos
deberán ser acordados por los involucrados, ya que son la evidencia
para dar cuenta de los avances y logros del Programa, haciendo posible
la medición oportuna y transparente.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Una combinación de estrategias puede ser más efectiva para construir la

información requerida y necesaria para obtener en forma costo-efectiva y oportuna
los Medios de Verificación. En este sentido, se deben considerar los costos de
oportunidad de elegir una o varias estrategias, procurando utilizar los sistemas de
información ya disponibles en la medida de lo posible. En términos del proceso
para construir y pilotearlos, se habla de los Medios de Verificación expandidos,
con lo que se busca posibilitar su obtención a través de los pasos señalados en la
Figura 24.2.

Figura 24.2 Medios de verificación expandidos

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Las fuentes de información son diversas, pudiendo ser estadísticas,

material publicado, inspección visual, encuestas, informes de auditorías y
registros administrativos, entre otros.

Para definir la frecuencia de la obtención se debe considerar que la

información debe ser recolectada, analizada y difundida para que llegue
oportunamente para la toma de decisiones, ya sea interna o externa al
Programa. Se deben tomar en cuenta las necesidades y el nivel de los
involucrados al decidir sobre la frecuencia, la cual cambia también con los niveles
jerárquicos. Si hay revisiones anuales de planes de trabajo, es imprescindible que
esté disponible para esas fechas.

Por otra parte, cuando se decide con qué frecuencia se recolectarán los datos
para el Programa, deben considerarse los recursos financieros, humanos y
materiales.

Por ejemplo, si se está analizando un Programa de atención a las víctimas de

violencia familiar, la información proporcionada en la Encuesta Nacional sobre la
Dinámica de las Relaciones de los Hogares (ENDIREH), constituiría una fuente de
información ideal. Sin embargo, esta encuesta es levantada con una periodicidad
quinquenal, por lo que solo serviría para indicadores de nivel Fin, que tal como se
verá más adelante, es el único nivel de la MIR cuyos indicadores pueden medirse
con una periodicidad superior al año.
Con respecto al establecimiento de los métodos de análisis de
información, no necesariamente necesitan ser procedimientos complejos. La
información se puede analizar con métodos simples como conteos y sumas o
análisis estadístico inferencial. Lo complicado de los indicadores en la mayoría de
los casos, está en función del nivel de la MIR en el que se encuentre.

A parte de los elementos que ya se presentaron anteriormente, para definir

los métodos de recopilación de información también se deberá
establecer si se requiere una desagregación por género, edad, grupo étnico,
ámbito urbano o rural, entre otros. Este factor será indispensable para que el
Programa sea un instrumento útil para la reducción de brechas. De igual modo, es
muy importante establecer la aplicación de la información en términos de
sus usos esperados para poder identificar el grado de especificidad y
desagregación que se requiere.

Finalmente, las unidades productoras de información variarán

dependiendo de la naturaleza del indicador. Por un lado, se
encuentran los indicadores estratégicos cuya información se obtiene de
fuentes externas nacionales e internacionales y por el otro, se
encuentran aquellos, ya sean estratégicos o de gestión cuya información
la generan las mismas unidades administrativas ejecutoras del
Programa. En el primer caso, el uso de recursos humanos, materiales y
financieros es muy bajo, pero depende de la frecuencia de medición que
el productor de información externo determine. En el segundo, se tiene
la posibilidad de incrementar la frecuencia de medición en caso de ser
necesario, pero con costos a la Unidad Administrativa.

Independientemente de la entidad generadora de información, es importante

considerar que tomará tiempo crear las herramientas e instrumentos de
evaluación, administrarlas y analizar e interpretar los datos. La
recopilación de datos debe ser lo suficientemente frecuente para
identificar y corregir los problemas durante la ejecución del Programa,
pero no tan frecuente que resulte imposible usar los datos.

Características de las metodologías cuantitativas y cualitativas

Además de lo anterior, se debe considerar que para construir los Medios de

Verificación pueden usarse metodologías tanto cuantitativas como
cualitativas para recopilar los datos de los indicadores. Aunque ambos tipos de
metodologías proporcionan información importante acerca del Programa y sus
indicadores, debe señalarse que los financiadores normalmente requerirán
algunas pruebas cuantitativas que demuestren que se lograron los objetivos del
Programa.
El uso de datos cualitativos y cuantitativos fortalecerá el seguimiento del
Programa y favorecerá el diseño e implementación de las evaluaciones.
En el Cuadro 24.1 se mencionan las características de estas
metodologías, su finalidad y ejemplos de fuentes de datos.

Cuadro 24.1 Características de las metodologías cuantitativas y cualitativas

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Otra precisión por considerar es que, los indicadores de desempeño pueden

requerir diversas fuentes, ya que no necesariamente todas sus variables se
encontrarán en el mismo sitio. Por ejemplo, para el indicador “Porcentaje de
viviendas unifamiliares compradas por personas agricultoras de bajos ingresos
residentes de zonas marginadas”, se necesita la siguiente información como
medio de verificación:
 Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

 Registros de catastro de la entidad donde se hicieron las compras.

 Datos sobre el nivel de ingreso de los compradores (registros administrativos del

Programa).

 Datos sobre el lugar de residencia previa.

Para cada uno de estos medios de verificación es importante identificar si la

información está disponible con la frecuencia de medición requerida y si esta
información es comparable en términos estadísticos.

Verificación de la lógica horizontal

Una vez que se ha concluido la definición de los Medios de Verificación, es

necesario revisar la valoración de la consistencia interna de la MIR. Es decir, se
evalúa si la MIR contiene todos los indicadores para una correcta medición de los
resultados esperados y objetivos contenidos en el Resumen Narrativo, y si estos
indicadores cuentan con Medios de Verificación prácticos y confiables. En la
Figura 24.3 se presenta la forma para hacer la revisión de la lógica horizontal.

Figura 24.3 Verificación de la lógica horizontal

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Una vez comprobada la lógica horizontal de las columnas que hasta el momento
se han desarrollado, se podrá proceder al diseño de la última columna de la MIR
correspondiente a los Supuestos.

Supuestos de la Matriz de Indicadores para Resultados

Los Supuestos son factores externos al Programa que no son controlados

por el ejecutor del proyecto y que es necesario que sucedan o se den para lograr
el cumplimiento de los objetivos planteados en el Resumen Narrativo. Por
ende, es importante que sean visualizados y analizados para complementar
la secuencia lógica de hipótesis establecida en el Resumen Narrativo.

Dicha hipótesis debe considerar que se cumplen todos los Supuestos del modelo y
que el conjunto de causas identificadas es suficiente para lograr el efecto
deseado. Por lo tanto, los Supuestos son también condiciones necesarias
para lograr el efecto esperado, pero al estar más allá de la capacidad de acción
del responsable del proyecto, su ocurrencia no puede garantizarse o influirse por
la propia iniciativa a desarrollar, sino que se debe asumir el riesgo de
presuponer que esas condiciones se cumplirán por sí mismas.

Identificar estos factores externos de incertidumbre es siempre positivo.

Habrá ocasiones en que centrar la atención en ellos, permitirá introducir
variantes en el diseño que mejoren las posibilidades de éxito. En otras
ocasiones, el grado de incertidumbre que expresan los Supuestos,
puede llevar a replantear totalmente el Programa o a modificarlo para
incorporar algunas acciones que previamente no estaban contempladas.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En el último de los casos, la definición explícita de los Supuestos permite mayor

objetividad durante el seguimiento y al momento de la evaluación final, para no
magnificar a posteriori, condiciones que no se anunciaban como importantes en
una primera aproximación. Del mismo modo, una constante vigilancia o
seguimiento sobre los Supuestos más críticos, permite corregir decisiones
programadas, al visualizarse que algún supuesto está comprometido o
definitivamente no se cumplirá. Por ello es importante que, en el seguimiento del
Programa o proyecto se considere también un monitoreo a los Supuestos
durante su implementación.

Los factores externos describen las condiciones que son importantes para la
realización satisfactoria de la intervención pública por medio del Programa. No
obstante, su principal característica es que éstos escapan del control de la
organización pública que lo está operando. La identificación de factores externos
responde a la pregunta ¿cuáles son los factores externos que la intervención
no controla y que dificultan que la misma tenga efectos duraderos?

La razón para identificar los factores externos es porque un Programa, entendido

como una lógica de intervención y transformación de una realidad referida al
problema que se busca resolver, nunca abarca toda la realidad de que se trata, ya
que existen situaciones externas que pueden influir de manera significativa en la
implementación.

Ejemplos de supuestos

Su importancia radica en que estos factores externos influyen o incluso

determinan, el logro de los resultados y objetivos del Programa. Es por ello
que, en la fase de diseño, es necesario identificarlos y analizarlos para determinar
su probabilidad de ocurrencia. Al ser riesgos que están más allá del control directo
de la dirección del Programa, el equipo de trabajo se debe preguntar qué podría ir
mal a cada nivel de la lógica vertical de la MIR, identificando factores externos a
nivel de Fin, Propósito, Componentes y Actividades. Lógicamente, el tipo de
factores externos serán diferentes para cada uno de los niveles. En la Figura 25.1
se ejemplifican algunos supuestos estratégicos contrastados con los de gestión.

Figura 25.1 Identificación de riesgos de niveles estratégicos y de gestión

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Al identificar factores externos, no se trata de improvisarlos o consignarlos con

base en cada eventualidad que pueda concebirse. Lo que se busca es, identificar
aquellas situaciones no controladas por la agencia ejecutora, y que sean
relevantes, específicas y pertinentes para el éxito de la intervención.

Para corroborar que una situación externa es un Supuesto, vale la pena realizar la
pregunta: ¿cuándo los factores externos se convierten en
Supuestos? Durante el diseño de un Programa público, hay que estudiar en qué
medida existen factores externos importantes o incluso vitales para el éxito de la
intervención. Si son importantes, pero no pueden integrarse en la lógica de
intervención vertical del Programa como resultados y/o Actividades, se convierten
en Supuestos. Los Supuestos deben ser formulados como condiciones
positivas; es decir, como un objetivo.
 De este modo, son verificables e incluso medibles. Hacer explícitos
los Supuestos ayuda a mejorar la comunicación de la dirección del
Programa con el nivel operativo de la organización pública que los
implementa. Cuando existe un supuesto que es importante para el éxito
del Programa, pero cuya concreción resulta improbable, se habla de un
“supuesto fatal” que puede implicar abandonar la intervención o
formularla de nuevo, añadiendo algunos resultados y Actividades que
deben alcanzarse, o bien, modificando sus objetivos.

Fuentes para la delimitación de supuestos

Los Supuestos unen los diferentes niveles del Resumen Narrativo,

complementando así la lógica vertical de la Matriz de Indicadores para
Resultados (MIR). La elección del nivel está determinada por su
contribución a los resultados u objetivos del Programa. Existe un
concepto que a veces se confunde con el de supuesto referido, a la
denominada “condición previa”, que es una condición importante que
debe cumplirse antes de que comience la ejecución del Programa o la
realización de las Actividades de este. Ello constituye un error, pues a
diferencia de los Supuestos, cuyo cumplimiento debe darse durante la
implementación del Programa, las condiciones previas deben
constatarse antes de la implementación.
Se pueden señalar algunas fuentes para identificar Supuestos como
factores externos a introducir en los distintos niveles de la lógica vertical
de la MIR, tales como las que se describen en el Cuadro 25.2.

Cuadro 25.1 Fuentes para la delimitación de supuestos

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.
Una vez identificados los Supuestos, se recomienda ampliamente seguir los
pasos presentados en la Figura 25.3, para definirlos en la MIR, esto reducirá la
probabilidad de incurrir en errores. También se debe considerar que la columna
de Supuestos está vinculada al Resumen Narrativo y no a la columna de
Indicadores, por lo que, solo se requerirá un Supuesto por objetivo planteado
en el Resumen Narrativo.
Figura 25.2 Pasos para la definición e introducción de los Supuestos
Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.
Cabe destacar que existen tres errores habituales que se deben evitar en la
definición de los Supuestos de la MIR. Estos son: el no ser específicos sino muy
generales, el no ser externos al ejecutor y el no estar en el nivel apropiado de
la MIR. Por ejemplo, si en el nivel Fin se tiene un supuesto relacionado con el
número de asistentes a un evento que forma parte del Componente del
Programa, entonces éste tendrá un nivel demasiado bajo para ese Resumen
Narrativo. Por su parte, si en un nivel de Actividad relacionado con el despacho
de determinados asuntos administrativos y se tiene como supuesto un
incremento en la migración del Estado, éste tendrá un nivel demasiado alto
para ese Resumen Narrativo.
Verificación de la lógica vertical

Verificación de la lógica vertical

Los Supuestos permiten complementar el análisis de consistencia en la relación

causal entre los distintos niveles de la MIR, dentro de la lógica vertical. Si no
se consideran, este análisis se limita únicamente a comprobar la secuencia lógica
de los objetivos planteados, bajo la idea de que “si se cumple el objetivo de un
nivel de la MIR, entonces se cumple el siguiente”.

Sin embargo, al introducir los Supuestos en la MIR, el análisis de consistencia de

la lógica vertical se modifica y amplía, pues se requiere considerar el cumplimiento
de éstos en cada nivel de la MIR para transitar hacia arriba y asegurar los logros
respectivos: realizar las Actividades, producir los Componentes, lograr el
Propósito, y contribuir al Fin. Una vez que se integran los Supuestos a la lógica
vertical se puede considerar como completa, ya que es un análisis más integral de
las relaciones de causalidad entre los niveles del Resumen Narrativo en conjunto
con cada uno de los Supuestos identificados.

De esta manera, es necesario hacer una nueva revisión y verificación,

preguntándonos si los Supuestos planteados son relevantes; si condicionan la
ocurrencia del nivel de objetivos superior; y si son pertinentes en cuanto a su
probabilidad de ocurrencia. En la Figura 25.3 se presenta la forma como se lee la
lógica vertical en su versión final.

Figura 25.3 Lógica vertical considerando supuestos

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En el nivel de Actividades en la MIR los Supuestos serán “acontecimientos,

condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los
Componentes del Programa o proyecto”. Por ejemplo: la población asiste a los
cursos de capacitación en higiene.

Para el nivel Componente de la MIR, los Supuestos corresponderán a

“acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los
Componentes del Programa o proyecto alcancen el Propósito”. Por ejemplo, la
población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias.

A nivel Propósito, los Supuestos corresponderán a “acontecimientos,

condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el Programa o
proyecto contribuya significativamente al logro del Fin». Por ejemplo, la
población concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro
de salud.

Por último, a nivel de Fin en la MIR, los Supuestos corresponderán a

“acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la sustentabilidad de
los beneficios generados por el Programa”. Por ejemplo, la población enseña los
hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas y ello impacta en el mediano o
largo plazo al lograr reducciones importantes en las estadísticas de enfermedades
de la población, y a su vez en su bienestar, lo cual podría reflejarse en mejores
niveles educativos, mayores ingresos y en general un mejor nivel de vida.

La lógica vertical, junto con sus supuestos asociados, resulta fundamental para
una planeación orientada a resultados, ya que asegura que las acciones
estén alineadas con los objetivos y respaldadas por condiciones
externas viables. Esto facilita el seguimiento, la evaluación y la rendición de
cuentas dentro del ciclo de gestión de los programas y proyectos.

Verificación de la lógica horizontal

Verificación de la lógica horizontal

De manera complementaria a la lógica vertical, en la MIR se debe

verificar la lógica horizontal, la cual evalúa la coherencia interna
de cada nivel (Fin, Propósito, Componentes y Actividades). Este análisis
garantiza que cada objetivo cuente con indicadores pertinentes, medios
de verificación claros y supuestos que consideren factores externos
relevantes. Mientras la lógica vertical se enfoca en la relación causal
entre niveles, la lógica horizontal asegura que, de forma
transversal, cada objetivo sea medible, verificable y sustentado
en condiciones realistas, fortaleciendo así la planeación, el
seguimiento y la evaluación del programa.

La lógica horizontal se materializa a través de cuatro columnas

interrelacionadas: el Resumen Narrativo, que describe con claridad los objetivos
de cada nivel y asegura su alineación con los planes nacionales y sectoriales;
los Indicadores de Desempeño, que miden el grado de cumplimiento y deben ser
relevantes, claros, fiables, viables y sensibles; los Medios de Verificación, que
corresponden a las fuentes de información que respaldan los indicadores, como
registros administrativos, encuestas o documentos auditables; y los Supuestos,
que identifican factores externos fuera del control del programa y se redactan de
forma positiva. La coherencia interna de la MIR exige que cada objetivo cuente
con un indicador específico, un medio de verificación confiable y supuestos
realistas; de lo contrario, se compromete la capacidad de seguimiento y
evaluación del programa. La Figura 25.4 muestra los principales elementos de la
lógica horizontal.

Figura 25.4 Lógica horizontal

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Un ejemplo integrado de la lógica horizontal puede verse en el Programa

de Becas para Estudiantes de Educación Media Superior, cuyo objetivo
es reducir la tasa de deserción escolar en este nivel educativo al 30%
para 2025, tal como se muestra en la Figura 25.5.

Figura 25.5 Ejemplo de vinculación de la lógica horizontal

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En este caso, el indicador correspondiente es el porcentaje de

estudiantes beneficiarios que concluyen el ciclo escolar se vincula
directamente con el objetivo al cual se asocia, respaldado por medios de
verificación como la base de datos del padrón de beneficiarios y los
registros escolares. El supuesto clave, es que los estudiantes no
abandonen sus estudios por causas ajenas al programa. Este ejemplo
muestra cómo cada objetivo debe vincularse con un indicador
pertinente, cómo el indicador debe contar con una fuente de verificación
clara y cómo es indispensable identificar los factores externos críticos
que pueden incidir en el logro de los objetivos.

La lógica horizontal es una herramienta esencial para garantizar que los

objetivos de un programa sean medibles, verificables y alcanzables. Su correcta
aplicación, en conjunto con la lógica vertical, refuerza la solidez metodológica de la
MIR, al asegurar la congruencia entre objetivos, indicadores,
medios de verificación y supuestos. Este enfoque proporciona un marco
estructurado que facilita la trazabilidad de la información, la consistencia en los
criterios de medición y la comparabilidad de resultados a lo largo del tiempo.
Asimismo, permite identificar de forma temprana áreas de mejora en el diseño
y ejecución de las intervenciones, optimizando así la asignación de recursos y
potenciando el impacto real de las políticas públicas sobre la población objetivo.

La Matriz de Indicadores para Resultados en los ID

Como se mencionó previamente, la MIR es el Instrumento de
Seguimiento de Desempeño que deriva de un Diagnóstico
Ampliado, por lo que en el documento se deberá de considerar lo que
se presenta en el Cuadro 25.2.
Cuadro 25.2 La Matriz de Indicadores para Resultados en los Instrumentos de Diseño

La numeración que se presenta corresponde al apartado establecido en el Modelo para la integración del
Instrumento de Diseño tipo “Diagnóstico Ampliado”.
Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.
A manera de cierre, es importante considerar que, para la construcción
de MIR, es necesario tomar en cuenta de manera integral todos los
elementos que conforman su lógica y estructura.

El proceso parte de la elaboración de los árboles de problemas y de

objetivos, continúa con la identificación y formulación precisa de los
niveles de la MIR (Fin, Propósito, Componentes y Actividades) y se
consolida con la aplicación coordinada de la lógica vertical y la lógica
horizontal. La lógica vertical asegura la relación causal entre
niveles, mientras que la lógica horizontal garantiza la
coherencia interna de cada uno mediante la vinculación de objetivos
con indicadores pertinentes, medios de verificación claros y supuestos
realistas. Integrar estos componentes de forma articulada, no
solo fortalece el diseño y la planeación del programa, sino que
también permite un seguimiento y una evaluación más precisos,
incrementando la capacidad de generar información útil para la toma de
decisiones y la mejora continua de las intervenciones.

En este punto, se considera como concluido el Diagnóstico Ampliado con

la construcción de la MIR; no obstante, aún está pendiente el estudio de
la forma en como cierra el Diagnóstico Simplificado, a través de la Ficha
de Monitoreo Estratégico (FiME); y la Ficha Diagnóstico, a través de la
Ficha de Seguimiento a la Gestión (FiSeG). Ambos Instrumentos de
Seguimiento del Desempeño serán estudiados en los Temas 26 y 27
dentro de este Módulo.

Ficha de Monitoreo Estratégico (FiME)

El seguimiento mediante indicadores estratégicos y de gestión constituye

una herramienta fundamental dentro del Sistema de Evaluación del
Desempeño (SED), ya que permite contar con información objetiva, sistemática y
oportuna sobre el avance, los resultados y la calidad del gasto público. Esta
práctica fortalece los procesos de planeación, programación, presupuestación y
rendición de cuentas, al vincular directamente los recursos asignados con los
resultados obtenidos.

Los indicadores estratégicos permiten evaluar el cumplimiento de los

objetivos de más alto nivel, generalmente asociados con los fines de política
pública y los impactos esperados sobre la población. Estos indicadores se alinean
con los objetivos nacionales de desarrollo y proporcionan una perspectiva integral
del desempeño institucional. Por su parte, los indicadores de gestión se centran
en los procesos internos y resultados inmediatos o de corto plazo,
permitiendo identificar áreas de mejora operativa, eficiencia administrativa y
calidad en la provisión de bienes y servicios públicos.

El uso articulado de ambos tipos de indicadores permite una visión

integral del desempeño, al enlazar los procesos internos de gestión
institucional con los resultados esperados hacia la ciudadanía. Esto es
fundamental para garantizar una administración pública orientada a
resultados y con capacidad de respuesta frente a las necesidades
sociales, tal como lo promueve el enfoque de Gestión para Resultados
en el Desarrollo (GpRD), adoptado por varios países de América Latina
(OCDE, BID, 2015).

Además, este enfoque fortalece la transparencia y la rendición de cuentas al

ofrecer información clara y verificable sobre el uso del presupuesto y los logros
alcanzados. En el contexto del SED, el seguimiento sistemático y la evaluación de
los resultados se convierten en herramientas clave para transitar hacia una gestión
pública orientada a resultados, centrada en el ciudadano y sustentada en
evidencia.

Por lo anterior, y con el objetivo de fortalecer la planeación y el seguimiento del

desempeño institucional, se ha implementado la Ficha de Monitoreo
Estratégico (FiME) en la Administración Pública Federal que es un
Instrumento de Seguimiento del Desempeño en el que se establece el
objetivo central que pretende alcanzar un Programa presupuestario (Pp) para
dar solución a un problema público, y en la que se definen indicadores
estratégicos y de gestión que permiten dar seguimiento a los objetivos y metas
definidos a partir del Instrumento de Diseño, considerando la diversidad de
Unidades Responsables que participan de un mismo Pp.

Características de la FiME

Esta herramienta se emplea en el caso de Programas

presupuestarios que, por su naturaleza, no están orientados a la entrega
directa de bienes o servicios a la población, sino que se caracterizan por
corresponder a programas implementadores de políticas públicas que
brindan el soporte o andamiaje institucional para la generación
de otros bienes o servicios.

Dado el alcance y las características específicas de los Programas, plasmadas en

su diseño, la FiME contempla exclusivamente indicadores estratégicos y de
gestión, los cuales permiten evaluar su contribución al logro de objetivos
institucionales y de política pública más amplios. Esta delimitación metodológica
reconoce que, si bien dichos Programas no inciden de forma directa en la
población, desempeñan un papel clave en la operación y articulación de
intervenciones públicas, por lo que su seguimiento resulta esencial para asegurar
la coherencia, eficiencia y efectividad del aparato gubernamental en su conjunto.

El seguimiento a través de indicadores estratégicos y de gestión no solo permite

verificar el cumplimiento de metas, sino que también impulsa una cultura
institucional de mejora continua y responsabilidad, lo cual es esencial para elevar
la calidad del gasto público y avanzar hacia el logro de los objetivos nacionales de
desarrollo.

En este sentido, la FiME es una herramienta que contribuye a mejorar la

gestión interna, al ofrecer un marco estructurado para identificar, registrar y
monitorear los objetivos, resultados esperados e indicadores clave que reflejan el
avance y la eficiencia de las funciones institucionales.

Estructura del objetivo del Programa presupuestario incluido en la

FiME

Para construir el único objetivo del Pp incluido en la FiME, se debe considerar

la información plasmada en el Diagnóstico Simplificado y sintetizarla en una
sola redacción. En esta redacción se integrarán dos partes que articulan, por un
lado, el objetivo estratégico del Programa en cuanto contribución a la Planeación
Nacional y el objetivo del Programa, y, por otro lado, los objetivos de gestión que
se relacionan con los entregables, procesos y actividades que desempeña el
programa para el logro del objetivo estratégico.

A diferencia de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR), en la que se

identifican cuatro niveles de planeación, en la FiME no se identifican niveles de
 objetivos, sino únicamente un objetivo general que se compone por las dos partes
mencionadas. La estructura de este objetivo se presenta en la Figura 26.1.

Figura 26.1 Estructura del objetivo del Programa presupuestario incluido en la FiME

Fuente: elaboración propia.

En la Figura 26.2 se presentan algunos ejemplos de objetivos centrales de la FiME

de acuerdo con la regla de sintaxis previamente presentada. Como referencia, las
palabras se sombrearon de acuerdo con el color de cada uno de los elementos del
objetivo.

Figura 26.2 Ejemplos de objetivos centrales de una FiME

Fuente: elaboración propia.

Ejemplo del tablero de una FiME

La FiME, al ser una herramienta flexible para el seguimiento al cumplimiento de

los objetivos y metas de los programas, presenta una estructura sencilla, a manera
de tablero, que permite identificar los siguientes elementos:

 Al menos, un indicador estratégico, que refleje el logro del objetivo central del Pp
y/o mida su cobertura.
 Como mínimo, un indicador de gestión, que evalúe las actividades sustantivas
relevantes para alcanzar el objetivo central del Pp.

 Las Unidades Responsables que participan en el Pp y que son las encargadas de

cada uno de los indicadores estratégicos y de gestión que se definan.

Dicha información se visualiza de manera general en una tabla que sintetiza la

información, tal como se muestra en el Cuadro 26.1.

Cuadro 26.1 Ejemplo del tablero de una FiME

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Información de la FiME

En cuanto a los indicadores contenidos en la FiME, tal como se ha señalado, éstos

deben ser estratégicos y de gestión, así como considerar una frecuencia
máxima de medición anual. Es importante señalar que no existe un número
máximo de indicadores que puede contener la FiME, ello dependerá de las
características del objetivo definido, la naturaleza del Pp y el número de Unidades
Responsables que participan en el mismo.

No obstante, es recomendable que se incorporen los indicadores más relevantes

para monitorear el cumplimiento del objetivo del Pp, sin saturar el instrumento de
indicadores, y garantizar que se cumpla con la cantidad mínima de indicadores
establecida.

Por su parte, las Unidades Responsables asociadas a cada indicador deberán ser
aquellas que, por sus atribuciones legales, funciones específicas y actividades
sustantivas, cuenten con la capacidad operativa y técnica para registrar de manera
sistemática y puntual el seguimiento de las acciones programadas. Esta
asignación garantiza que el seguimiento de los indicadores se realice con base en
información verificada y oportuna, permitiendo evaluar de forma objetiva el grado
de avance en el cumplimiento de los objetivos establecidos y facilitando la
adopción de medidas correctivas cuando sea necesario.

Para cada uno de los indicadores incluidos en la FiME, es indispensable

completar el llenado de su respectiva Ficha Individual del Indicador, la cual
concentra información clave sobre su definición, objetivo, método de cálculo,
unidad de medida, periodicidad de medición, fuente de información, entre otros
elementos relevantes. Este instrumento constituye la base documental que
respalda el seguimiento técnico de los indicadores y asegura la trazabilidad de los
datos reportados.

Asimismo, su integración completa y precisa es requisito para el registro y

actualización en los sistemas de información de la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público (SHCP), lo que facilita la homologación de criterios, la
transparencia y el correcto seguimiento del desempeño presupuestario.

La información que contiene la Ficha Individual del Indicador se resume en el

Cuadro 26.2

Cuadro 26.2 Información de la Ficha Individual del Indicador

Nota: Es importante puntualizar que mucha de la información que se requiere para cada indicador será
detalladamente estudiada en el Módulo V del Diplomado.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

La FiME en los Instrumentos de Diseño

La FiME representa una herramienta flexible y funcional para el seguimiento del

logro de los objetivos de los Programas presupuestarios, particularmente aquellos
que no están enfocados en la entrega directa de bienes o servicios. Su diseño
permite adaptar el seguimiento a la naturaleza específica de cada intervención,
facilitando una gestión más precisa y alineada con los propósitos estratégicos
institucionales. Esta flexibilidad no implica una pérdida de rigor metodológico; por
el contrario, permite una mejor adecuación a los distintos tipos de Programas, sin
comprometer la calidad del análisis ni la solidez del seguimiento.

Lo anterior es posible gracias a que la ficha se construye a partir de un análisis

robusto del diseño del Pp, sustentado en un diagnóstico que identifica claramente
el problema público, los objetivos, la población objetivo y los medios de
intervención. Esta base analítica garantiza que los indicadores estratégicos y de
gestión incluidos en la ficha respondan directamente a los elementos esenciales
del programa, asegurando la trazabilidad entre los recursos asignados, las
actividades realizadas y los resultados esperados.

Además, la FiME permite dar seguimiento a los indicadores estratégicos y de

gestión asociados a las distintas Unidades Responsables que participan en la
implementación de un mismo Pp, lo que representa una ventaja significativa en
términos de coordinación y rastreabilidad. Esta característica otorga mayor
flexibilidad en el reporte de la información, ya que reconoce la diversidad de
funciones y alcances entre las unidades ejecutoras, permitiendo reflejar de manera
diferenciada y precisa su contribución al logro de los objetivos del programa, sin
perder la consistencia metodológica ni la comparabilidad de los resultados.

Por lo anterior, la ficha se consolida como un instrumento técnico que aporta valor
en términos de planeación, seguimiento y mejora continua del desempeño
institucional.

Como se mencionó previamente, la FiME es el Instrumento de

Seguimiento de Desempeño que deriva de un Diagnóstico
Simplificado, por lo que en el documento se deberá de considerar lo
que se presenta en el Cuadro 26.1.

Cuadro 26.3 La FiME en los Instrumentos de Diseño

La numeración que se presenta corresponde al apartado establecido en el Modelo para la integración del
Instrumento de Diseño tipo “Diagnóstico Simplificado”.
Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Una vez revisado este Instrumento de Seguimiento de Desempeño, solo queda

pendiente el estudio del más sencillo de estos instrumentos, el cual se conoce
como Ficha de Seguimiento a la Gestión (FiSeG).

Ficha de Seguimiento a la Gestión (FiSeG)

La Ficha de Seguimiento a la Gestión (FiSeG) es un Instrumento de

Seguimiento del Desempeño (ISD) en el que se establece el objetivo central
que pretende alcanzar un Programa presupuestario (Pp), y en el que se
definen indicadores de gestión que permiten dar seguimiento a los objetivos y
metas definidos a partir del Instrumento de Diseño, considerando la diversidad de
Unidades Responsables que participan de un mismo Pp.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Esta Ficha constituye una herramienta técnica de carácter institucional diseñada
para dar seguimiento puntual y sistemático a las actividades realizadas en el
marco de Programas de naturaleza administrativa. Estos Programas,
aunque no generan de forma directa bienes o servicios a la población,
desempeñan un papel esencial en el fortalecimiento de las capacidades operativas
y técnicas de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal.
En este sentido, tales Programas sientan las bases para el funcionamiento
eficiente de las instituciones, proporcionando insumos, procesos y servicios
internos que permiten el desarrollo armónico y eficaz de los programas
sustantivos.

La implementación de la FiSeG como instrumento de seguimiento permite

registrar, organizar y analizar el avance de las actividades
administrativas que respaldan la operación de la entidad, facilitando la
identificación de desviaciones, la toma de decisiones correctivas y la mejora
continua (OCDE, 2019). Asimismo, promueve la rendición de cuentas internas y
externas al proporcionar evidencia documentada sobre el cumplimiento de metas
de gestión, en congruencia con la planeación institucional y con el marco
normativo que regula el ejercicio de los recursos públicos.

Ejemplo de tablero de una FiSeG

La FiSeG comparte elementos metodológicos con la FiME, particularmente en lo

que respecta a su estructura, formato de llenado y tipo de información requerida,
incluyendo las Fichas Individuales de los Indicadores. Ambas herramientas
solicitan datos claros, verificables y medibles, y requieren que la información
reportada provenga de fuentes confiables y oficiales. Además, ambas
demandan la definición precisa de cada indicador, su unidad de medida, método
de cálculo, periodicidad de medición y fuente de información, garantizando la
homogeneidad de criterios y la comparabilidad de los datos en el tiempo.

La FiSeG deberá estar conformada al menos por un indicador de gestión que

mida las actividades sustantivas relevantes que permitan alcanzar el objetivo
central del Pp. La sencillez de esta estructura hace que la FiSeG sea una
herramienta flexible para el seguimiento objetivos y metas de los Pp
administrativos.

La información se visualiza de manera general en una tabla que sintetiza la

información, tal como se muestra en el Cuadro 27.1.

Cuadro 27.1 Ejemplo de tablero de una FiSeG

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.
La FiSeG en los Instrumentos de Diseño

A pesar de sus similitudes, la diferencia sustantiva entre FiME y FiSeG radica

en el tipo de indicadores que registran. Mientras que en la FiME se incluyen
indicadores estratégicos, enfocados en medir el impacto y los resultados de
mediano y largo plazo, e indicadores de gestión, relacionados con el control y
eficiencia de los procesos; la FiSeG se limita exclusivamente a indicadores de
gestión.

Esta especificidad responde a la naturaleza de los Programas Administrativos, en

los que la prioridad es monitorear la eficacia y eficiencia operativa de las
actividades internas, más que evaluar impactos externos (OCDE, 2021).

En consecuencia, la FiSeG se constituye como una herramienta

focalizada, diseñada para medir aspectos operativos concretos como la
oportunidad en la entrega de insumos internos, el cumplimiento de procesos
administrativos y la optimización de recursos institucionales.

La información registrada en la FiSeG, al igual que en el resto de los ISD, se debe

construir con rigor metodológico. Esto implica que cada indicador debe derivarse
de un análisis exhaustivo del diseño del Programa Administrativo correspondiente,
considerando sus objetivos, actividades sustantivas, procesos internos y cadenas
de valor institucional (BID, 2017).
Este análisis permite garantizar que los indicadores incluidos en la Ficha sean
pertinentes, medibles, alcanzables y relevantes para el monitoreo efectivo de las
funciones administrativas. Asimismo, la Ficha se integra con base en estándares
técnicos definidos por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y, en su caso,
armonizados con criterios internacionales de monitoreo y evaluación (OCDE,
2019; PNUD, 2020).

En suma, la FiSeG no es únicamente un formato de registro, sino un

componente esencial del seguimiento institucional, que traduce el
diseño programático en un sistema de indicadores operativos
verificables. Su uso adecuado fortalece la capacidad de las
dependencias y entidades para gestionar de manera eficiente
sus procesos internos, asegurando que las bases administrativas
sobre las que descansa la operación gubernamental se desarrollen con
eficacia, oportunidad y transparencia.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Como se mencionó previamente, la FiSeG es el ISD que deriva de

una Ficha Diagnóstico; sin embargo, en este NO se establecen
especificaciones sobre los indicadores, pero en la Ficha Individual del
Indicador se incorporan los elementos necesarios para su conformación.

Una vez concluida la revisión de los tres Instrumentos de Seguimiento del

Desempeño que derivan de los instrumentos de Diseño, es momento de priorizar
el estudio de la herramienta que los tres instrumentos comparten; es decir, los
indicadores de desempeño. Sus distintas características y requisitos de calidad se
estudiarán puntualmente a lo largo del Módulo V del Diplomado.
Conclusiones del Módulo IV

La introducción diferenciada de herramientas como la Matriz de Indicadores

para Resultados (MIR), la Ficha de Monitoreo Estratégico (FiME)
y la Ficha de Seguimiento a la Gestión (FiSeG) constituye un avance
significativo al reconocer la heterogeneidad de las intervenciones públicas y la
necesidad de adaptar el seguimiento a la naturaleza de cada programa.
La construcción de la MIR se erige como el núcleo de este proceso, pues articula
de manera lógica y verificable los niveles de Fin, Propósito, Componentes y
Actividades, a través de una doble lógica: vertical, que asegura la relación
causal entre objetivos, y horizontal, que garantiza la coherencia interna
mediante Indicadores, Medios de Verificación y Supuestos. Este diseño
metodológico no solo permite mejorar la planeación y la programación,
sino que también constituye un instrumento de transparencia y
rendición de cuentas al ofrecer información homogénea, verificable y
orientada a resultados.
Asimismo, los Indicadores de Desempeño se configuran como el eje
transversal de la evaluación, al posibilitar la medición objetiva de
avances, logros y áreas de oportunidad. Su adecuada definición y
alineación con la planeación nacional y los objetivos estratégicos
aseguran la trazabilidad entre los recursos asignados, las actividades
desarrolladas y los resultados alcanzados. Complementariamente, la
definición de Medios de Verificación confiables y de Supuestos
pertinentes fortalece la solidez metodológica de la MIR, al reconocer tanto las
fuentes de información como los factores externos que condicionan la efectividad
de las intervenciones.
Por su parte, la FiME y la FiSeG amplían el espectro de Instrumentos de
Seguimiento de Desempeño, respondiendo a la diversidad de
Programas presupuestarios. Mientras la FiME resulta idónea para
aquellos Programas de carácter estratégico que no proveen
directamente bienes y servicios, pero sí sostienen el andamiaje
institucional, la FiSeG se enfoca en el monitoreo de Programas
administrativos, garantizando eficiencia operativa y fortaleciendo las
bases de la gestión institucional. Ambas herramientas, al simplificar la
estructura de indicadores sin perder rigurosidad, contribuyen a la mejora
continua y a la rendición de cuentas internas y externas.
En suma, la arquitectura metodológica expuesta constituye un sistema
coherente que fortalece la cultura de resultados en la Administración
Pública, al integrar diseño, seguimiento y evaluación en un proceso
cíclico y articulado. Este enfoque no solo mejora la calidad del gasto
público y la eficiencia en el uso de los recursos, sino que también
contribuye a la legitimidad de las Políticas y Programas, al asegurar que
las decisiones se fundamenten en evidencia y respondan de manera
efectiva a las necesidades sociales. De esta forma, los Instrumentos
analizados consolidan un marco de gobernanza orientado al aprendizaje
institucional, la mejora continua y la generación de valor público
sostenible.
Actividad Interactiva

Da clic en el texto que dice “Historia” para conocer el origen del juego,
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En cada uno de los niveles recibirás las instrucciones del que debes
hacer.

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