TEMA # 4
PROCESO DE DECISIÓN
4.1 Introducción
4.2 Clasificación de toma de decisiones
4.3 Modelo para la toma de decisiones
4.4 Decisión en estado de certidumbre
4.1 INTRODUCCIÓN.
La finalidad es proponer un esquema de utilidad para clasificación
de las decisiones, proceso de decisión y la del empleo de este como una
estructura para presentar las operaciones fundamentales sobre los
objetivos.
Muchas de las formas para la distinción dentro del campo de la
formulación de decisiones, están de acuerdo con:
1) Que la elección sea un medio alternativo para la especificación de
loa fines, o bien sea un fin alternativo.
2) El número de dimensiones o los distintas escalas de valores que se
deben tomar en consideración para la decisión.
3) La aproximación en la medición de los valores de las dimensiones.
4) La función que presentan las probabilidades.
5) El número de los que formulan las decisiones.
6) La forma de criterio de decisión que se debe emplear.
Estas seis distinciones en conjunto definen un gran número de
formas para la decisión. Puesto que el mayor número de proyectos de la
Ingeniería de Sistemas presenta decisiones que deben hacerse en varias
de estas clases.
Estas seis distinciones se presentan en la figura como un resumen
de la siguiente discusión:
EL PRINCIPIO DE
DECISION
Todas las decisiones
que se puedan
formular
1 Fines o Medios
Fines
Medios
Una
2 Numero de Dimension
Dimension
N dimensiones
Forma de medir las
3 dimensiones
Todas las cualidades Todas las cuantitativas
mediciones mixtas
Certeza La funcion de
P=0,1 4
Probabilidad
Incertidumbre P tiende
Riesgo a No tener significado
0<P<1
Una
5 Nśmero de Individuos
Individual
n individuales
Forma de Criterio de
Automatica 6
decision
Recurrira la Autoridad Prueba de Error
Empleo de Sistemas
Criterio Matematico Sintesis de
Eticos
Apreciacion
Distincion en el Campo de la
Formulacion de Decisiones
4.2 Clasificación de la toma de decisiones.
Las situaciones de toma de decisiones que encontramos en el
estudio de los sistemas pueden clasificarse en:
Toma de decisión Consecuencias
bajo:
- Certidumbre Determinista
- Riesgo Probabilistas
- Incertidumbre Desconocidas
El proceso de la toma de decisiones implica seleccionar una
acción de entre varias alternativas.
Se trata de analizar situaciones que comparten un conjunto de
acciones llamadas estrategias y un conjunto de condiciones en torno a la
situación, llamados estados de naturaleza, que debe considerar la
persona encargada en tomar decisiones (decisor) antes de elegir una
estrategia.
El decisor desea escoger aquella acción que produzca resultados
satisfactorios, si es posible optimos, de auerdo con algún criterio de
optimización.
Ejemplo:
Supongamos que una persona al salir para el trabajo, de acuerdo al
estado de tiempo, debe decidir en llevar o no el paraguas.
Estados de la naturaleza
Sol Lluvia
Llevar paraguas Ineficaz Eficaz
Estrategias
No llevar Eficaz Ineficaz
paraguas
Si la persona lleva el paraguas y hace sol la decisión en ineficaz.
En cambio si lleva el paraguas y llueve la decisión es eficaz. De igual
forma procedemos con las otras dos decisiones.
Ejemplo:
Supongamos que un universitario para rendir un examen fijado, de
acuerdo a la situación de aprendizaje debe decidir dar examen o no.
Estados de la naturaleza
Fácil Difícil
Dar examen Reprobar Aprobar
Estrategias
No Dar examen Aprobar Reprobar
Si el universitario rinde su examen y la prueba es fácil y reprueba,
la decisión es mala. En cambio si rinde su examen y aprueba la decisión
es buena. De igual forma procedemos con las otras decisiones.
4.3 Modelo para la toma de decisiones.
Indicaremos el modelo de Simon para la toma de decisiones
Si Existen muchos
Sol. Elevar los
Criterios
Establecer Buscar
Definir el Soluciones
Criterios las
Problema Satisfactorias
del Sol. soluciones
Si hat pocas Sol.
Bajar los Criterios
En el modelo de Simon el decisor busca una solución que satisfaga
los criterios. Si se encuentran muchas soluciones se puede elevar los
criterios para reducir los casos posibles. Si por el contrario, se
encuentran pocas soluciones, los criterios se bajan.
Puesto que las consecuencias de cada acción dependen del estado de la
naturaleza el conocimiento de dicho estado, resulta provechoso para el
decisor.
En ciertos casos todos los hechos relativos de la naturaleza se
conocen. El proceso de decisión, en estas circunstancias, se convierte
simplemente en la selección de una acción simple de entre los posibles,
que resulte óptima para el estado conocido de la naturaleza, situación
conocida como toma de decisiones bajo certidumbre.
Los riesgos y la incertidumbre se deben a diferentes grados de
falta de conocimiento respecto al estado de la naturaleza.
Cuando no se conoce dicho estado, pero existen evidencias
objetivas o empíricas que permiten al decisor asignar probabilidades a
los diversos estados posibles, el proceso de hacerlo así para llegar a la
decisión se denomina toma de decisiones en condiciones de riesgo.
Cuando no se conocen los estados de la naturaleza, ni se dispone de
información objetiva sobre sus posibilidades de aparición, el proceso de
decisión se denomina toma de decisiones bajo certidumbre.
4.4 DECISIÓN EN ESTADO DE CERTIDUMBRE.
MODELO COMPARATIVO DE TOMA DE DECISIONES.
Par establecerlo, debemos cumplir tres etapas:
Establecer los objetivos.
Identificar las estrategias.
Seleccionar la estrategia óptima.
Estas etapas deben efectuarse en el mismo orden.
ESTABLECER LOS OBJETIVOS
La primera tarea del decisor ante un problema es establecer los
objetivos a lograr. La estrategia a adoptar debe permitir la realización
de un estado deseado; ¿Cuál es el estado?
Considérese la situación siguiente:
Un gerente desea comprar un equipo para la fabricación de un
nuevo producto.
¿Cuáles son los objetivos de esta compra?
Los objetivos a lograr son de dos formas, según su importancia:
a) Objetivos obligatorios.
b) Objetivos deseados.
a) Objetivos obligatorios
Un objetivo obligatorio es una característica que la decisión debe
permitir alcanzar, es una restricción que deberá ser respetada.
Ejemplo: Se quiere hacer la compra de 20 PC para el laboratorio de
computación
OBJETIVO DESCRIPCION
OBLIGATORIO
A Costo del equipo No deberá exceder de 1.000.000 U$
B Capacidad de Al menos 2.000 unidades/semana
producción Al menos 12 meses
C Periodo de garantía El equipo deberá estar listo para
D Plazo de instalación producir en un plazo no mayor de 4
meses.
La estrategia que adopta el gerente deberá permitir alcanzar los
objetivos obligatorios establecidos. Los cuatro objetivos son necesarios,
si un tipo de equipo no cumple cn uno de los objetivos deberá ser
eliminado.
b) Objetivos deseados
Un objetivo deseado es una característica que el gerente deseara
que se alcance. No son obligatorios, si un equipo no reúne todos los
objetivos puede ser igualmente adquirido.
Si consideramos los objetivos deseados:
OBJETIVOS DESEADOS DESCRIPCIÓN
1. Costo del equipo Aunque el equipo puede ser adquirido por
1.000.000 U$ un costo menor es deseable.
2. Capacidad de Si bien se han fijado en 2.000
producción unidades/semana, una mayor capacidad es
deseable.
3. Periodo de garantía Se fijo en 12 meses, pero es deseable una
garantía mayor.
4. Plazo de instalación Fijado en 4 meses, es deseable uno mayor.
5. Servicio Es deseable un servicio rápido y
eficiente.
6. Financiación
Es deseable una financiación por parte del
7. Valor de reventa proveedor.
8. Concepto del Un valor de reventa estable y máximo es
proveedor deseable.
9. Costo de Es deseable un buen concepto del
mantenimiento proveedor.
10. Complejidad de Es deseable un costo mínimo de
operación mantenimiento.
Es deseable mínima complejidad de
operación, para no efectuar entrenamiento
personal.
Lógicamente puede fijarse más objetivos deseados, pero estas 10
son suficientes para explicar la metodología.
El gerente espera alcanzar en lo posible todos los objetivos
deseados, pero entre ellos se destacan algunas por su importancia.
Se obtiene la importancia relativa de los objetivos deseados, por medio
de la técnica denominada Histogramas.
El Histograma permite comparar dos a dos los objetivos deseados,
de manera tal que cada uno se compara una sola vez con los otros.
El Histograma de la figura toma la forma de un triangulo.
Los números del 1 al 10 representan los objetivos deseados.
Se compara los objetivos deseados de la primera fila (1) con los
de la segunda fila (2,3,4,5,6,7,8,9,10).
1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
2 2 2 2 2 2 2 2
3 4 5 6 7 8 9 10
3 3 3 3 3 3 3
4 5 6 7 8 9 10
4 4 4 4 4 4
5 6 7 8 9 10
5 5 5 5 5
6 7 8 9 10
6 6 6 6
7 8 9 10
7 7 7
8 9 10
8 8
9 10
9
10
Y así continuamos hasta llegar al objetivo deseado, 9 que
comparamos con el 10.
El objetivo más importante de esta comparación, según el criterio
del decisor, se marca con un pequeño circulo, comparando dos a dos. El
siguiente histograma muestra la comparación de objetivos deseados.
1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
2 2 2 2 2 2 2 2
3 4 5 6 7 8 9 10
3 3 3 3 3 3 3
4 5 6 7 8 9 10
4 4 4 4 4 4
5 6 7 8 9 10
5 5 5 5 5
6 7 8 9 10
6 6 6 6
7 8 9 10
7 7 7
8 9 10
8 8
9 10
9
10
Importancia relativa de los objetivos deseados:
Objetivos deseados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Importancia
7 4 3 3 5 5 2 6 1 9
relativa
IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS
El decisor en este estado de las soluciones posibles, deberá
considerar dos elementos nuevos.
En la compra del equipo, el decisor conoce diferentes proveedores
de los cuales tratará de informarse.
La identificación de la estrategia es una fase importante del
proceso de decisión, cuando son reconocidos, el decisor los compara
con el objeto de seleccionar la más eficaz.
Supongamos que el decisor, ha escogido cinco equipos que a
primera vista parecen satisfactorios.
Objetivos Equipos de producción
Obligatorios TIPO 1 TIPO2 TIPO3 TIPO4 TIPO5
A. Costo del
equipo 900.000 910.000 905.000 1.100.000 950.000
Menos de SI SI SI NO SI
1.000.000 U$
B. Capacidad de
producción 2.100 2.200 2.100 2.200
Más 2.000
_
SI SI SI SI
unid/semana
C. Periodo de 10
12 meses 15 meses 14 meses
garantía _ meses
Más de 12 meses SI SI SI
SI
D. Plazo de 3½ 2½
4 meses
instalación 3 meses meses _ meses
Menos de 4 meses SI
SI SI SI
SELECCIÓN ESTRATEGIA ÓPTIMA
La selección de las estrategias se efectúa en dos pasos:
1.- Se compara las estrategias con los objetivos obligatorios.
2.- Se compara las estrategias con los objetivos deseados, lo que se
efectúa con el auxilio de un histograma.
1.- Comparación de las estrategias con los objetivos obligatorios.
La comparación se efectúa directamente, para lo cual utilizar una
tabla
1 1 1
2 3 5
2 2
3 5
Histograma A
3
5
De la comparación solo quedan cuatro, los tipos 1,2,3,5. El tipo 4
lo desechamos por no cumplir con la condición A.
2.- Comparación de las estrategias con los objetivos deseados.
Para complementar este paso nos valdremos de un histograma.
Construiremos un histograma para cada objetivo deseado.
Consideremos el objetivo deseado 1, Costo del equipo. Es necesario
comparar entre si los cuatro equipos (Histograma A).
Si consideramos las eficacias relativas correspondientes tendremos que:
Eficacias relativas: Costo de equipo.
TIPOS EFICACIAS
RELATIVAS
1 3
2 1
3 2
5 0
De la misma manera procedemos con los otros objetivos
2) Capacidad de producción
1 1 1
2 3 5
TIPOS EFICACIAS
2 2 RELATIVAS
1 3
3 5
2 1
3 3 0
5 2
5
3) Periodo de garantía
1 1 1
2 3 5
TIPOS EFICACIAS
2 2 RELATIVAS
1 0
3 5
2 2
3 3 1
5 3
5
4) Plazo de instalación
1 1 1
2 3 5
TIPOS EFICACIAS
2 2 RELATIVAS
1 2
3 5
2 0
3 3 1
5 3
5
5) Servicio
1 1 1
2 3 5
TIPOS EFICACIAS
2 2 RELATIVAS
1 2
3 5
2 1
3 3 2
5 1
5
6) Financiación
1 1 1
2 3 5 TIPOS EFICACIAS
2 2 RELATIVAS
1 2
3 5 2 1
3 3 2
5 1
5
7) Valor de reventa
1 1 1
2 3 5
TIPOS EFICACIAS
2 2 RELATIVAS
1 2
3 5
2 3
3 3 1
5 0
5
8) Concepto del proveedor
1 1 1
2 3 5
TIPOS EFICACIAS
2 2 RELATIVAS
1 2
3 5
2 0
3 3 2
5 2
5
9) Costo de mantenimiento
1 1 1
2 3 5
TIPOS EFICACIAS
2 2 RELATIVAS
1 2
3 5
2 2
3 3 1
5 1
5
10) Complejidad de operación
1 1 1
2 3 5
TIPOS EFICACIAS
2 2 RELATIVAS
1 3
3 5
2 1
3 3 1
5 1
5
El resultado total de las comparaciones de los cuatro tipos de equipos
con relación a los objetivos deseados seria el indicado así:
.............OBJETIVOS DESEADOS....................
.Tipos.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 3 3 0 2 2 2 2 2 2 3
2 1 1 2 0 1 1 3 0 2 1
3 2 0 1 1 2 2 1 2 1 1
5 0 2 3 3 1 1 0 2 1 1
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA OPTIMA:
La seleccion de la estrategia se efectua teniendo en cuenta las
importancias relativas de los objetivos deseados y las eficacias relativas
de los tipos de equipos con relacion a cada objetivo deseado.
Se obtiene esta doble consideración, multiplicando la importancia
relativa del objetivo deseado por la eficacia, relativa del tipo de equipo,
el resultado es una eficacia ponderada.
EQUIPOS DE PRODUCCION
Importancias
TIPO 1 TIPO 2 TIPO 3 TIPO 4
Objetivos
Relativas
Deseados
Relativ
Relativ
Relativ
Relativ
Ponder
Ponder
Ponder
Ponder
as
as
as
as
as
as
as
as
1 7 3 21 1 7 2 14 0 0
2 4 3 12 1 4 0 0 2 8
3 3 0 0 2 6 1 3 3 9
4 3 2 0 0 0 1 3 3 9
5 5 2 10 1 5 2 10 1 5
6 5 2 10 1 5 2 10 1 5
7 2 2 4 3 6 1 2 0 0
8 6 2 12 0 0 2 12 2 12
9 1 2 2 2 2 1 1 1 1
10 9 3 27 1 9 1 9 1 9
Total =104 Total =44 Total = 64 Total = 58
El equipo de producción del tipo 1 presenta una eficacia ponderada total
mayor que las correspondientes a los otros equipos por tanto es el
seleccionado.
Ejemplo 2.
Adquisición de 20 PC. Para el laboratorio de computación.
Selección de objetivos obligatorios.
1.- Procesador Pentium III Intel ≥
2.- Costo ≤ 1100 $us. ≤
3.- Disco Duro 40 Gigas(Gb). ≥
4.- RAM 128 ≥
5.- Monitor Samsung 14” 3Ne ≥
6.- Tarjeta de Sonido, video y Red. ≥
7.- Lector de CD. ≥
8.- Garantía 1,5 años. ≥
Objetivos Deseados:
9.- Financiamiento.
10.- Regalos SW con licencia.
11.- Regalos de cortapicos, mouse pad, cobertores, filtros, parlantes,
micrófonos, audifonos,
12.- Buen costo de reventa de equipo.
13.- Confiabilidad
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 6 7 8 9 10 11 12 13
5 5 5 5 5 5 5 5
6 7 8 9 10 11 12 13
6 6 6 6 6 6 6
7 8 9 10 11 12 13
7 7 7 7 7 7
8 9 10 11 12 13
8 8 8 8 8
9 10 11 12 13
9 9 9 9
10 11 12 13
10 10 10
11 12 13
11 11
12 13
12
13
Objetivos Obligatorios 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8 9 10 11 12 13
Y Deseados
Importancia Relativa 8 9 6 7 4 5 3 10 11 2 0 1 2
2.-Identificar Estrategias.-
Objetivos Central Yoveno General Interface
Obligatorios Informatica System
1.- 1000 Mhz. 750 Mhz. 866 Mhz. 866 Mhz.
Procesador 1012 $us. 1215 $us. 937 $us. 950 $us.
2.-Costo ≤ 40 Gb. 40 Gb. 40 Gb. 40 Gb.
1100 128 128 128 128
3.- H.D. 40 Samsung Samsung Samsung NE Phillips 17”
Gb. Si – No SVGA Si– No Incorporado
4.- RAM 128 integrado Si Integrado Integrado Incluye Delta
5.-Monitor Creative Incluye Incluye”HP” 2 años
6.- Tarjeta 2 años 1.5 años 18 meses NO
7.- Lector 1 año ----------- NO NO
CD NO -- SI
8.- Garantia SI SI
9.- Financia NO NO A
10.- Regalo B C
SW
11.- Regalos
HW
12.- Buen
costo
13.
Confiabilidad
3.-Seleccionar estrategia Optima.-
Se selecciona comparando cada objetivo obligatorio y deseado
con las mismas características del histograma general. se deben
encontrar eficacia relativa para cada objetivo obligatorio y deseado.
1.- Procesador 2.- Costo
1 1
1 1 TIPOS EFICACIAS TIPOS EFICACIAS
RELATIVAS 3 4 RELATIVAS
3 4 1 2 1 0
3 1 3 3 2
3
4 0 4 4 1
4
3.- Disco Duro 4.- RAM
1 1 TIPOS EFICACIAS 1 1 TIPOS EFICACIAS
RELATIVAS RELATIVAS
3 4 3 4
1 1 1 1
3 3 1 3 3 1
4 1 4 1
4 4
5.-Monitor 6.- Tarjeta Madre
1 1 TIPOS EFICACIAS 1 1 TIPOS EFICACIAS
RELATIVAS RELATIVAS
3 4 1 1 3 4 1 1
3 3 0 3 3 2
4 2 4 0
4 4
7.- Lector CD 8.- Garantía
1 1 TIPOS EFICACIAS 1 1 TIPOS EFICACIAS
RELATIVAS RELATIVAS
3 4 1 1 3 4 1 1
3 3 2 3 3 0
4 0 4 2
4 4
9.- Funcionamiento 10.- Regalos SW
1 1
TIPOS EFICACIAS 1 1 TIPOS EFICACIAS
3 4 RELATIVAS RELATIVAS
1 1 3 4 1 0
3 3 2 3 2
3
4 4 0 4 1
4
11.- Regalo HW 12.- Reventa
1 1 TIPOS EFICACIAS 1 1 TIPOS EFICACIAS
RELATIVAS RELATIVAS
3 4 1 1 3 4 1 0
3 3 2 3 3 1
4 0 4 2
4 4
13.- Confiabilidad
1 1 TIPOS EFICACIAS
RELATIVAS
3 4 1 1
3 3 0
4 2
4
Después de analizar todos estos objetivos obligatorios y deseados
realizamos una tabla total con los tres empresas implicadas, mostradas
en la siguiente tabla:
Empresas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8 9 10 11 12 13
Importancia Relativa 2 0 1 1 1 1 1 1 2 0 1 0 1
Gral. System 1 2 1 1 0 2 2 0 1 2 2 1 0
Interface 0 1 1 1 2 0 0 2 0 1 0 2 2
Selección de la estrategia optima
Se efectua teniendo en cuenta las importancia relativas de los objetivos
deseados y obligatorios y las eficacias relativas con relación a cada
objetivo.
Se obtiene esta doble consideración multiplicando la importancia
relativa de los objetivos por la eficacia relativa del tipo de empresa. El
resultado es una eficacia ponderada como se muestra en l tabla:
Objetivos Deseados
EMPRESAS
Central
General System Interface
Importancias
informatica
Relativas
Relativ
Relativ
Relativ
Ponder
Ponder
Ponder
as
as
as
as
as
as
as
1 8 2 16 1 8 0 0
2 9 0 0 2 18 1 9
3 6 1 6 1 6 1 6
4 7 1 7 1 7 1 7
5 4 1 4 0 0 2 8
6 5 1 5 2 10 0 0
7 3 1 3 2 6 0 0
8 10 1 10 0 0 2 20
9 11 2 22 1 11 0 0
10 2 0 0 2 4 1 2
11 0 1 0 2 0 0 0
12 1 0 0 1 1 2 2
13 12 1 12 0 0 2 24
Total =86 Total =71 Total = 78
Se elige la empresa Central Informática por cumplir con nuestros
objetivos.
EL ARBOL DE DECISION EN LA TOMA DE DECISIÓN
Los árboles de decisión tiene un enorme potencial como
instrumento para la toma de decisiones muestra de una manera muy
clara, las opciones de riesgo, objetivos , las ganancias y todo lo
implicado en un problema.
Para nuestro ejemplo anterior de la persona que al salir para el
trabajo debe decidir llevar el paraguas o no.
El árbol esta compuesto de una serie de Nodos y Ramas(Grafos).
Se acostumbra indicar:
Las bifurcaciones de la acción o decisión con Nodos cuadrados.
Las bifurcaciones de los sucesos aleatorios con Nodos redondos.
También un árbol de decisión de cierto tamaño, combinara
siempre: Elecciones de una acción y diferentes sucesos o resultados
posibles de la acción, que se ven afectados parcialmente por la
casualidad u otras circunstancias no controlables.
Otro ejemplo: Se trata de decidir si se aprueba o no un
presupuesto para desarrollar un producto mejorado.
Si el producto desarrollado da buenos resultados dará gran ventaja
competitiva.
Si no se desarrolla el producto los competidores podrán hacerlo ,
llevándose buena parte de su mercado. La siguiente figura muestra:
La Decisión inicial se indica a la izquierda [1]. Después de tomar
la decisión de seguir adelante con el proyecto, si tiene éxito el
desarrollo, es una segunda etapa de decisión en el punto A.
En el árbol de decisión se i8ndican solo las decisiones y los
sucesos o resultados que se consideran importantes y que tengan
consecuencias que se desea comparar.