Tema 2.
La empresa como organización
1. La empresa y el enfoque de sistemas.
Definimos sistema como el conjunto de elementos dinámicos en la interacción continua (constantemente
relacionándose), organizados y orientados hacia el logro de uno o varios objetivos. Estudiar a la empresa
desde el punto de vista del sistema nos permitirá ver la empresa desde una óptica global y dotándola de
una finalidad.
Así, al concebir a la empresa como sistema, podremos identificar los distintos elementos que la componen:
• Recursos humanos: necesitan personas para poder funcionar, además de sus conocimientos.
• Medios o recursos financieros: necesitan dinero para poder llevar a cabo su actividad.
• Recursos materiales (maquinaria), suministros y demás.
Estos elementos van a ser sometidos a un proceso de transformación que dará lugar a los outputs con los
que la empresa va a conseguir sus beneficios.
La estructura consiste en explicar, en un momento determinado, la situación o estado del sistema. Está
compuesto por un conjunto de características del sistema que resultan más constantes en el tiempo.
Asimismo, el funcionamiento permite conocer cuáles son las transformaciones internas de los recursos,
así como las relaciones del sistema con el entorno y las relaciones entre las diversas partes del sistema.
Finalmente, con el estudio de la evolución podremos conocer qué sucede con las fronteras del sistema.
Por ejemplo, al estudiar la evolución de la empresa podremos ver cómo ha crecido y de qué manera, qué
cambios se han producido.
Las empresas, como sistemas que son, poseen las siguientes propiedades:
• Sistema abierto: en constante relación con su entorno.
• Sistema artificial: son creadas por las personas.
• Sistema fronterizo: Las empresas poseen fronteras que establecen su ámbito de dominio.
Al ser una empresa un sistema tan complejo se necesita uno o varios modelos a seguir. Un modelo es
cualquier representación simplificada de un sistema real, ya sea mental o física, expresada en forma
verbal, grafica o matemática. Un modelo debe tener dos características:
• Utilidad: Selección de elementos y relaciones significativas para quien las analice.
• Finalidad: Simular el comportamiento del sistema.
2. La empresa como organización.
[Link] partes de la organización y su función.
Para conocer las distintas partes que componen una organización lo primero que hay que hacer es
identificar la misión de la empresa: el conjunto de razones de la existencia de una organización. Conocida
la misión, en la empresa podemos distinguir dos tipos de actividades:
• Actividades de línea: aquellas actividades relacionadas directamente con la actividad principal de la
empresa.
• Actividades de staff: no tienen nada que ver con la misión de la empresa, pero son igual de importantes
para que la empresa funcione. Sin esas actividades no funcionaría.
Cinco son las partes que componen la organización de una empresa. En la parte más alta se localiza el
ápice estratégico, seguida de la línea media y del núcleo de operaciones. A los lados se encuentran aquellas
partes donde se realizan actividades de staff: la tecnoestructura y el staff de apoyo.
El núcleo de operaciones se sitúa en la base de la parte central, es el personal operativo encargado de
ejecutar las actividades básicas o de línea de organización. En las empresas del sector secundario incluiría
al albañil, al obrero, electricista... Son los operarios quienes se implican de manera directa con la actividad
de la organización y que están al final de la escala y sin autoridad sobre otros. Aquí se produce la primera
división administrativa del trabajo: entre personas con y sin autoridad formal.
La segunda es el ápice estratégico: son los directivos que ocupan la posición directiva de máximo nivel.
Nadie supervisa el trabajo de estos directivos, tiene un
conocimiento global de toda la organización. El directivo es la
cabeza visible de la organización, que representa a la
empresa.
Son los máximos responsables, por lo que tienen la función
de supervisión. Son encargados de gestionar la relación con
el entorno y de formular las estrategias.
La línea media está compuesta por aquellos directivos que
conectan el ápice con el núcleo de operaciones. La línea
media no tiene una responsabilidad general como el ápice. En
ella puede haber distintos niveles de directivos, más pegados
al ápice o al núcleo de operaciones, esto dependerá de la jerarquía que haya en la empresa. Para
identificarla como parte de la organización, habrá que preguntar si estamos supervisando a alguien y si
estamos siendo supervisados.
En cuanto a las partes de la organización en las que se realizan las actividades de staff, nos encontramos
con:
La tecnoestructura: son analistas. Dentro de los analistas puede haber una serie de operarios y directivos
que tienen su propia jerarquía. Diseñan y organizan el trabajo de la línea media y del núcleo de
operaciones, la forma de ejecutarlo y controlarlo o supervisarlo. Sus miembros pertenecen al staff de la
organización. Participan indirectamente en las actividades básicas y su función consiste en introducir la
normalización (que la gente haga bien su trabajo) en cualquiera de sus facetas. Recaban información sobre
la marcha de la organización y no tienen poder directo sobre los sujetos de la línea media ni del núcleo de
operaciones. En esta parte surge la segunda división administrativa: las personas que normalizan y las que
no normalizan.
Para identificar la tecnoestructura habrá que identificar la misión, que sean actividades de staff y preguntar
si se está normalizando.
Staff de apoyo: personas que no tienen nada que ver con la misión de la empresa, pero sus servicios son
necesarios para que esta funcione con normalidad.
2.2. Los mecanismos de coordinación.
El siguiente paso consiste en coordinar dichas tareas para conseguir que las personas actúen de manera
armónica. Esto se consigue mediante tres tipos de coordinación:
• Adaptación mutua: coordinación mediante la simple comunicación informal. Ellos mismos son las
personas que se responsabilizan de hacer su propio trabajo.
• Supervisión directa: la coordinación se consigue colocando a alguien al frente del grupo para tomar
decisiones que permitan ese trabajo armonioso, es decir, al responsabilizarse alguien del trabajo de los
demás.
• Normalización: coordinación programando con antelación algunos aspectos del trabajo, es decir,
anticiparse y programar esos aspectos. En una empresa, de esta normalización se encargaría el analista de
la tecnoestructura.
3. El diseño de los elementos internos de la organización.
La función de organización consiste en diseñar la estructura organizativa de la empresa, es decir,
determinar cuáles son las relaciones más permanentes entre los distintos elementos que conforman la
empresa.
Lo primero será diseñar el elemento básico y esencial de cualquier organización: los puestos de trabajo.
Posteriormente sería necesario agrupar y relacionar dichos puestos en un proceso ascendente creando
diferentes unidades organizativas.
3.1. El diseño de los puestos de trabajo.
Un puesto de trabajo es un conjunto de tareas y responsabilidades encomendadas formalmente a un
individuo dentro de una organización. Las tareas a desarrollar requieren del trabajador la realización de
esfuerzos físicos y/o mentales con la intención de alcanzar una finalidad específica en el trabajo.
Para el diseño de los puestos de trabajo, los parámetros utilizados son: especialización, formalización del
comportamiento, preparación y adoctrinamiento.
• La especialización: define el contenido del puesto (su amplitud y profundidad) y se divide en:
- Especialización horizontal: define la amplitud del puesto. Se trata del número y variedad de las
tareas encomendadas al ocupante de un puesto. Si realizamos pocas tareas en nuestro puesto,
estamos entre una alta especialización horizontal, y viceversa, si realizamos muchas tareas en
nuestro puesto. Estamos ante una especialización horizontal baja. Hay diferentes tipos:
- Especialización vertical: hace referencia al grado de autonomía del que dispone el operario para
gestionar su propio trabajo. Hablamos de la profundidad del puesto. Si controlo, no estoy
especializado verticalmente, si no controlo, estoy especializado.
• Formalización del comportamiento: Determina qué conductas comportamientos deben realizarse en
un puesto. De este modo, en los puestos con altos niveles de formalización, los comportamientos
esperados de sus ocupantes están expresamente establecidos (estandarizados). Podemos formalizar sobre
el contenido del puesto, sobre el flujo en el que intervienen y con normas de carácter general. Con esto
se consigue la coordinación mediante la normalización de procesos de trabajo.
• Preparación: Determinar cuáles son los conocimientos, habilidades y experiencias que debe tener un
individuo para realizar su trabajo. De esta manera, estamos consiguiendo la coordinación mediante la
normalización de habilidades.
• Adoctrinamiento: determinar cuales son los valores, políticas y normas que tiene que tener un individuo
en su puesto para que pueda realizar correctamente su trabajo. De esta manera, se consigue la
coordinación mediante la normalización de valores.
3.2. El diseño de la superestructura.
Utilizaremos dos parámetros de diseño: la agrupación de unidades y el tamaño de la unidad.
• Agrupación de unidades: agrupar los puestos en ud/dptos y estos en ud/dptos de mayor tamaño con
una relación funcional y jerárquica.
- En la agrupación funcional hay prioridad en las interdependencias de procesos de trabajo.
- En la agrupación de mercado incluimos el criterio de clientes.
• El tamaño: describe el número de personas que forman las unidades. Un término relacionado con el
tamaño de la unidad es el ámbito de control, que se refiere al número de personas que dependen
directamente de la persona responsable de la unidad. (En un organigrama nunca se representa a los
operarios)
3.3. Diseño de los vínculos laterales.
Hay tres parámetros de diseño:
Los Sistemas de Planificación de Acciones coordina las distintas unidades de la empresa al normalizar los
procesos de trabajo de la empresa, partiendo de sus planes estratégicos.
Los Sistemas de Control del rendimiento coordinan las distintas unidades de la empresa al normalizar los
resultados de la empresa, partiendo de sus objetivos.
Los Dispositivos de en lace coordina las distintas unidades de la empresa al permitir que se establezcan
entre los miembros de la organización contactos no vinculados por la relación jerárquica, es decir, se
cortocircuita la jerarquía organizativa utilizando la adaptación mutua entre sus miembros.
[Link]ño del sistema decisor.
La centralización es el poder para la toma de decisiones se encuentra concentrada en una persona o grupo
de personas (Directivos del Ápice Estratégico)
La descentralización es el poder para la toma de decisiones se encuentra dispersa entre distintos
miembros de la organización.
4. Los subsistemas de la empresa.