¿Qué es una empresa?

Es toda actividad económica organizada para la producción, transformación, circulación,

administración o custodia de bienes, o para la prestación de servicios. La empresa puede
ejecutar actividades de naturaleza industrial o productiva; comercial o de prestación de
servicios.
La misión es la razón por la cual se hace algo, mientras que la visión se refiere a lo
que se quiere alcanzar en el futuro con lo que se está haciendo.

Importancia
Las empresas contribuyen a la sociedad de muchas maneras. Producen bienes de calidad para
los individuos, generan empleo y permiten ofrecer una variedad donde los consumidores
puedan elegir. Además, muchas investigan y crean nuevos productos que aumentan la calidad
de vida de la sociedad y permiten el progreso.

 ¿Cuál es la relación que existe entre una empresa y el empresario?

 El empresario es por lo tanto absolutamente imprescindible para que la
organización de medios en que consiste la empresa pueda participar en
el mercado. Quien adquiere los derechos y obligaciones es
el empresario, como persona con capacidad jurídica, no
la empresa que carece de personalidad propia.

 ¿Cuál es el papel del empresario en la empresa?
 El empresario es aquella persona que se encarga de la dirección y
gestión de una compañía, negocio o industria. Su finalidad es la
obtención de beneficios económicos. El empresario puede, además -
pero no necesariamente-, ser el propietario de la organización y de su
capital.


¿Qué diferencias hay entre un emprendedor y un empresario?

Definición de emprendedor y empresario

“ Un empresario es una persona que dirige una compañía de la que puede o no ser el dueño, y
agrega capital y trabajo para producir un bien con fines de lucro”. Mientras que,
un emprendedor, es aquel que crea un nuevo negocio y asume totalmente los riesgos .

Teoría clásica de la Administración

Llamada también corriente fayolista en honor a su creador Henry Fayol menciona que una
organización funciona de forma correcta cuando existe una sincronía de los elementos
divididos en áreas que se establecen anteriormente. Si existe un fallo en alguna de ellas, sus
consecuencias se reflejarán en el resto de las categorías y la organización no podrá funcionar
de forma correcta. Todos los integrantes de la empresa tienen cierta participación en todas las
áreas establecidas, a pesar de su empleo específico, cada parte de la organización es tan
importante como ésta vista como una totalidad.
La teoría de Fayol se explica a sí misma como un esquema a seguir para todas las
organizaciones de la época post-industrial, hoy en día nos pueden parecer evidentes y un tanto
obvias, sin embargo, su empleo ha hecho que muchas empresas funcionen efectivamente y de
forma sistemática. Sus teorías surgieron en conjunción con la tendencia científica del
positivismo aplicado a las empresas y a las técnicas organizacionales.
Henry Fayol, destaca que toda empresa debe de cumplir con seis funciones básicas:
1. Funciones técnicas. Se refiere a las funciones empresariales que están directamente ligadas
a la producción de bienes y servicios de la empresa, como por ejemplo, las funciones
productivas, las de manufactura, las de adaptación y operación, etc., siendo una función
primordial ya que es la razón de ser de la organización.
2. Funciones comerciales. Están relacionadas con las actividades de compra, venta e
intercambio de la empresa, es decir, debe saber tanto producir eficientemente como
comprar y vender bien, haciendo llegar los bienes y servicios producidos al consumidor.
3. Funciones financieras. Esta función implica la búsqueda y el manejo del capital, donde el
administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige y controla la economía de
la empresa, con el fin de sacar el mayor provecho de las disponibilidades evitando
aplicaciones imprudentes de capital.
4. Funciones de seguridad. Son las que ven por el bienestar de las personas que laboran en
dicha organización, con relación a su protección, a los enseres con que cuenta y al inmueble
mismo, por ejemplo la seguridad de higiene, la industrial, privada, personal, etc.
5. Funciones contables. Estas funciones se enfocan en todo lo que tiene que ver con costos,
inventarios, registros, balances y estadísticas empresariales; la contabilidad cuenta con dos
funciones básicas, la de llevar un control de los recursos que poseen las entidades
comerciales, y el informar mediante los estados financieros las operaciones realizadas.
6. Funciones administrativas. Se encargan de regular, integrar y controlar las cinco funciones
anteriores, realizando actividades y/o deberes al tiempo que se coordinan de manera eficaz
y eficiente en la cual se implementa la planificación, organización, dirección, la
coordinación y el control.

Los 14 principios de gestión de Fayol

1. División del trabajo. Cada empleado tiene una habilidad distinta y un punto
fuerte que hay que explotar. En función de la experiencia de cada uno pueden
considerarse especialistas en algo, incluso generalistas. Si hay cierta especialización en
un ámbito, esta aumenta la eficiencia y la productividad, ya que hay mayor precisión
en cada tarea que se realiza. Este principio es aplicable a todos los trabajadores y
mandos de la empresa.
2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad conlleva responsabilidad y cierto
riesgo, y los encargados de hacer que la empresa funcione deben asumir dichas
 responsabilidades haciendo que el equipo de dirección tenga el poder de dar órdenes
a los demás empleados.
3. La disciplina. La disciplina conlleva obediencia y respeto hacía los valores
fundamentales. Una buena conducta y la creación de relaciones basadas en el respeto
es la clave que sustenta una relación de calidad entre todos miembros de la
organización, desde dirección a los mandos más bajos.
4. Unidad de mando. Se refiere a la importancia de que cada empleado recibe
órdenes sobre las tareas que debe realizar de un único mando, y que explique los
resultados de cada faena a esa misma persona. Cuando se reciben órdenes de
diferentes personas esto puede llevar a la confusión y entrar en conflictos que, están al
mando de una sola persona, pueden ser evitables. Con la unidad de mando se pueden
establecer responsabilidades y asociar errores de forma mucho más sencilla.
5. Unidad de dirección. Esta hace referencia al enfoque y a la unidad de las
actividades, es decir, todas deben trabajar hacía un mismo objetivo, detallado
específicamente en el plan de acción. Los que se encargan de la dirección son los
máximos responsables del plan y tienen la función de supervisar la evolución de las
tareas planificadas para cumplir los objetivos establecidos. En este caso cobra mucha
importancia la disciplina y la organización de los equipos.
6. Subordinación del interés individual al general . En todo tipo de
empresas existen diferentes clases de intereses, ya que cada empleado tiene intereses
particulares, pero nunca deben prevalecer sobre el interés de la empresa. La estrategia
y enfoque empresarial está enfocado hacía los objetivos de la entidad, y este principio
debe ser respetado por todos los integrantes, sobre todo por la dirección.
7. Remuneración. Es importante contar con empleados que estén motivados y que
sean totalmente productivos. La remuneración debe ser coherente y justa para todos,
para que se sientan felices en sus trabajos y de esta forma aumente la productividad.
Existen dos tipos de remuneración, la económica y la no económica, la segunda trata
sobre promociones dentro de las empresas, premios, reconocer méritos y esfuerzos,
entre otros reconocimientos.
8. Jerarquía. Fayol exige un respeto máximo a los mandos más altos, estableciendo así
una línea muy clara de autoridad y jerarquía en la organización, pasando por todos los
niveles de esta. Resalta que debe haber un organigrama bien definido donde se
estipule el nivel en el que se encuentra cada persona, para poder reportar información
a la persona adecuada en todo momento y así evitar errores de comunicación
innecesarios.
9. Centralización. La autoridad a la hora de tomar decisiones debe estar repartida de
forma equilibrada y coherente, sobre todo en empresas grandes con mayor volumen
de negocio y personal. Para ello, Fayol propone la centralización, que implica una
cierta concentración de autoridad en manos de la parte más elevada de la jerarquia.
Pero, sin duda, en algunos casos dicha autoridad debe delegarse, siguiendo la
estructura de cada entidad. Para un correcto funcionamiento hay que mantener la
autoridad en manos de los niveles de la jerarquia pertinentes.
10. Orden. Cada empleado debe tener los medios y recursos necesarios para poder
desarrollar de forma adecuada las funciones que se le han asignado. Además, cada
uno debe ocupar el sitio de trabajo que sea más adecuado según sus puntos fuertes y
 capacidades. Y, sobre todo, en cada momento hay que mantener el orden a todos los
niveles para poder garantizar un ambiente de trabajo óptimo y en buenas condiciones.
11. Equidad. Remarca que los trabajadores deben ser tratados en todo momento con
equidad, amabilidad y por igual, independientemente de su función o procedencia.
Cada uno debe estar en el sitio más correcto para él, para poder ofrecer el máximo
rendimiento y contribuir a una mejora de resultados. Todos merecen ser tratados de
forma justa e imparcial sean o no subordinados.
12. Estabilidad. Este principio fundamental hace referencia a la importancia de la
estabilidad del personal, es decir, de la especialización. Remarca que una elevada
rotación puede perjudicar un correcto funcionamiento de las áreas y reducir de forma
notoria la seguridad que sienta la persona en el lugar de trabajo.
13. Iniciativa. Incentiva de forma clara la importancia de la iniciativa de cada trabajador
para realizar tareas, es decir, la flexibilidad y libertad para poder aportar valor en su
puesto de trabajo. Debe prevalecer la tolerancia ante errores, ya que todos somos
humanos y podemos cometerlos. Para ello, es importante ser empático y tolerar
posibles erratas.
14. Espíritu de cuerpo. En este caso se promueve el trabajo en equipo, esencial para
que haya colaboración y participación en todos los aspectos. Además, es vital para la
unidad entre todos los miembros de las empresas. De esta forma, se contribuye a un
buen desarrollo de la cultura empresarial y favorece en cierta medida a la confianza
que puedan tener unos con otros.

Los 14 principios fundamentales de Fayol buscan un correcto desarrollo de los

métodos de dirección, que han llegado hasta nuestros tiempos siguiendo sus
bases. Cada principio tiene en cuenta el factor humano, como parte del motor
para que haya un correcto funcionamiento. Esta idea resulta muy familiar e
innovadora hoy en día y se sigue estableciendo como una de las premisas
básicas en cada compañía.

1. Tipos de empresa según sector

económico
Un tipo de clasificación de las empresas tiene que ver con el sector
económico y el grupo de actividad que realizan.
1.1. Empresas del sector primario
Se trata de aquellas organizaciones que basan su actividad
económica en la recolección de materias primas, que permiten la
subsistencia y la transformación posterior de dichas materias. Se trata
de empresas esenciales sin las cuales no sería posible la existencia
de los otros dos sectores. Dentro de este sector
encontramos actividades tales como la agricultura, la ganadería, la
pesca y la minería.

1.2. Empresas del sector secundario

Las empresas del sector secundario se encargan de la transformación
de materias primas, convirtiéndolas en distintos bienes listos para el
consumo. Dentro de este sector se incluyen actividades como la
construcción y la industria, tanto a nivel de manufactura como de
transformación de energía.

1.3. Empresas del sector terciario

El sector terciario se basa en todas aquellas actividades vinculadas a
la creación y gestión de servicios que permiten garantizar el bienestar
de la población. En las sociedades occidentales actuales suelen
ser los tipos de empresa más prevalentes en la gran ciudad.
Dentro de este grupo podemos encontrar empresas dedicadas a la
medicina, la educación, la psicología, el comercio, el turismo y la
hostelería, la asistencia social, los transportes, la seguridad, la
administración o las artes, por ejemplo.

2. Según el control de los recursos

Otra manera de clasificar las empresas es según el origen de los
recursos que poseen. En este sentido encontramos los siguientes
tipos de empresa.

2.1. Empresas públicas

Este tipo de empresas son aquellas que se encuentran gestionadas
por la administración del Estado.

2.2. Empresas privadas

En las empresas privadas los recursos económicos provienen de
individuos particulares.

2.3. Empresas concertadas

Este tipo de organizaciones son gestionadas por organismos
generalmente privados, si bien se encuentran supeditadas y en parte
subvencionadas por la administración.

3. Según la esfera territorial en la que

actúan
Donde actúa una empresa también puede ser un criterio a la hora de
clasificar a las empresas. Podemos encontrar los siguientes tipos.

3.1. Empresa local

Se trata de uno de los tipos de empresa más comunes, que limita su
terreno de actuación a una única localidad, como una ciudad o un
pueblo. Por ejemplo, una carnicería.
3.2. Empresa regional
Su ámbito de actuación se circunscribe a una región concreta,
como por ejemplo una comunidad autónoma.

3.3. Empresa nacional

La empresa en cuestión puede actuar a lo largo de toda una
nación.

3.4. Empresa multinacional

La empresa ofrece sus servicios en más de un país, teniendo un gran
alcance y expandiendo sus oportunidades de negocio, si bien
también supone mayor inversión.

4. Según su constitución jurídica

Según la constitución jurídica de la empresa en cuestión podemos
encontrar los siguientes tipos de empresa.

4.1. Societarias
Se trata del tipo de empresa que supone la elaboración de una
sociedad, es decir que supone la asociación de varias personas
vinculadas por contrato. Suponen la creación de una persona
jurídica diferente de la de los diferentes miembros que la
componen. Dentro de las empresas societarias podemos distinguir
varios tipos de empresa tales como las sociedades anónimas, las
cooperativas o las sociedades de responsabilidad limitada.
4.2. Autónomos
Se trata de empresas llevadas a cabo por una única persona, que
asume toda la responsabilidad y emplea sus propios recursos para
hacer frente a la apertura y mantenimiento de su negocio.

5. Según el tamaño de la organización

El tamaño de la empresa, en función del número de trabajadores,
capital existente y volumen de facturación, también nos permite
establecer tres tipos de empresa.

5.1. Pequeña empresa

Se entiende por pequeña empresa aquella en que el número de
trabajadores no supera los cincuenta, factura anualmente menos de
diez millones de euros y de la cual el patrimonio poseído no supera
dicha cantidad. Suele tratarse de pequeños negocios o empresas
circunscritas a una localidad concreta.

5.2. Mediana empresa

La mediana empresa suele poseer entre una cincuentena y doscientos
cincuenta empleados, facturando menos de cincuenta millones de
euros y teniendo un activo total de menos de cuarenta y tres millones.
Empresas regionales e incluso algunas nacionales suelen estar dentro
de esta consideración.

5.3. Gran empresa

Las multinacionales suelen estar en este grupo. Se trata de
empresas con un volumen de facturación superior a los cincuenta
millones y un activo total superior a los cuarenta y tres. Generalmente
tienden a poseer más de doscientos cincuenta empleados.

Sistema: En su acepción más amplia, un sistema administrativo es una red o

un esquema de procesos cuya finalidad es favorecer el cumplimiento de los
objetivos de una organización. El sistema apunta a que los recursos de la
organización en cuestión sean administrados de forma eficiente.

¿Qué es la administración?
La administración es la disciplina científica que tiene por objetivo el estudio de las
organizaciones constituyendo una sociotecnología encargada de la planificación, organización,
dirección y control de los recursos humanos, financieros, materiales tecnológicos y del
conocimiento de una organización.

¿Qué es un sistema en administración?

Un sistema en administración consiste en un conjunto de procesos que deben
llevar adelante los integrantes de una organización para alcanzar las
metas preestablecidas.

En estos sistemas deben incluir a cada unidad administrativa y especificar cuál

es la función de cada empleado y cuáles son sus tareas a desempeñar para
lograr un determinado nivel de ventas y de producción que se traduzca en
mayores beneficios para la empresa.

Esto facilita el funcionamiento de la organización, permite controlar el

desempeño de cada empleado y llevar adelante auditorías.

En los últimos años las organizaciones optaron por la especialización de

los trabajadores, la asignación del poder de acuerdo a los niveles ocupados
dentro de la jerarquía y la división del trabajo. Todo esto facilita y agiliza
la toma de decisiones para alcanzar los objetivos y metas de la organización.

A la hora de tomar decisiones, el personal se basa en la información que se

refleja en el sistema de la administración.

Los sistemas se encargan de tres cosas:

 Apoyar las tareas operativas.
 Compilar y almacenar datos.
 Generar información.

Tipos de sistemas de administración

Dentro de las compañías, se pueden encontrar los siguientes tipos de sistema
de administración:

 De control de procesos de negocios. Sistemas que controlan los procesos del

negocio y abordan los procesos físicos e industriales.
 De procesamiento de transacciones. Sistemas computarizados que se usan en los
niveles básicos de la jerarquía organizacional (a nivel operacional). En ellos quedan
registradas las transacciones diarias que habilitan el funcionamiento de la organización.
 De apoyo en la toma de decisiones. Sistemas basados en ordenadores que serán
usados por uno o varios gerentes específicos. Este sistema de
información computarizada funciona como soporte para la toma de decisiones en torno a
un problema que se debe resolver.
 De información de gestión. Estos sistemas reúnen información de distintos orígenes
para luego procesarla en estadísticas, informes o cualquier otro formato útil. Esta
información es utilizada por supervisores y gerentes como materia prima para la toma de
decisiones relacionadas a la gestión de la compañía.
 De colaboración empresarial. Estos sistemas son de los más utilizados y ayudan a los
directores de la organización a controlar el flujo informativo puertas adentro. Entre ellos
se encuentran los sistemas multimedia, la transferencia de archivos o el correo
electrónico.
 De información ejecutiva. Son los sistemas que brindan información externa e interna
a los altos directivos para tomar decisiones. Son de fácil y rápido acceso y presentan la
información en forma gráfica. Brindan información general que grafique de manera simple
la operación en su conjunto.

Según su naturaleza, los sistemas pueden ser:

 Abiertos. Se produce intercambio de elementos e información con el medioambiente, y

esa la influencia externa modifica resultados, comportamientos y actividades. Por ejemplo,
una compañía.
 Cerrados. No se intercambia información ni elementos con el medio ambiente: son
sistemas cerrados ante cualquier tipo de influencia. Por ejemplo, las maquinarias.

Otros tipos de sistemas son los siguientes:

 Abstractos. Están conformados por conceptos generales, números, doctrinas

filosóficas, hipótesis, ideas, planes o idiomas. Es el “software”.
 Concretos. Se componen de elementos tangibles como equipos o maquinarias. Es el
“hardware”.
 Operacionales. Se dedican a procesar información (que suele ser reiterativa) y a
elaborar reportes.
 Informativos. Se encargan de almacenar y procesar datos y se usan para tomar
decisiones en consonancia con las metas y objetivos de la organización.
 Directivos. Trabaja sobre datos que no fueron previamente seleccionados ni
transformados.

Eficiencia: lograr el objetivo usando los recursos de la mejor manera.

Eficacia: lograr un objetivo sin importar los recursos utilizados.

Productividad:

La productividad muestra la relación entre resultados en base a los recursos

utilizados. Por definición, la productividad es el cociente entre producción y los
insumos de los factores de producción. Haciendo un análisis económico de la
productividad se puede establecer que un aumento de productividad, implica la
baja de los costos y por ende un aumento de la competitividad. Para aumentar
la productividad no basta con aumentar la producción, también implica un
control de los recursos utilizados.

Proceso administrativo. Planeamiento – Organización

Planeación: ¿Qué se va a hacer? ¿ Cuando y quien lo va a hacer?

Organización: Coordinación de todos los recursos de la empresa para lograr las metas fijadas.
Dirección: Permite al administrador guiar, comunicar y lograr que las personas actúen de
manera adecuada.
Control: ¿ Lo planeado se llevó a cabo?

¿Qué es la Planificación?
Se entiende por planificación (planeación, planeamiento) al conjunto
de acciones y decisiones creadas para cumplir un objetivo
específico, utilizando los recursos a disposición y en un marco
temporal predeterminado.

Es la creación de un plan, de una agenda de trabajo o la

determinación de las acciones por cumplir en un cierto orden,
en un tiempo específico y para alcanzar una meta determinada.

A partir de esta definición, existen varias características

correspondientes a los diversos tipos y aplicaciones de lo que se
conoce por planificación.

Objetivos de la planificación
La planificación es un proceso continuo, permanente y que se
orienta indefectiblemente hacia el futuro. Se relaciona
directamente con un objetivo y se proyecta en una serie de acciones
o hitos por cumplir, en orden cronológico y en avance.

Tipos de planificación
La planificación puede ser:

 Permanente o temporal, de corto, mediano o largo plazo.

 Estratégica, táctica, normativa u operativa.
 Puede perseguir un propósito o misión de carácter general,
sectorizado (por cada grupo o sector influenciado) o múltiple (varios
propósitos, interrelacionados)

Etapas de la planificación
Luego de la planificación se deben ejecutar las soluciones en su orden establecido.

La planificación debe poder medirse en su avance. Para ello, se

diseña en un cierto orden, definido como una serie consecutiva de
etapas:

 Identificar el problema, la necesidad actual o futura, o el objetivo por

alcanzar.
 Desarrollar las alternativas o propuestas para alcanzar el objetivo en
un tiempo asignado.
  Ejecutar las soluciones o propuestas en un orden previamente
establecido, cumpliendo metas parciales, priorizadas según
necesidad o posibilidades actuales.

Clasificación de la planificación
La planificación operativa incluye metas especificas a corto plazo.

La planificación puede formularse de manera estratégica, táctica,

operativa o normativa.

 Planificación estratégica. Los objetivos se establecen a largo

plazo, sumando metas parciales u objetivos específicos e integrando
circunstancias internas y externas por igual. Suele realizarse en los
ámbitos de jerarquía y no en los operativos.
 Planificación táctica. Se realiza de manera continua, determinando
las acciones en forma sistemática y va ajustándose en relación con
los impactos logrados o a los cambios en las circunstancias.
 Planificación operativa. Incluye planeamientos menores, metas
específicas a corto plazo y se ejecuta normalmente en los sectores
operativos.
 Planificación normativa. Tiene como objetivo conformar normas y
reglamentos para su aplicación a largo plazo y define, por ejemplo, la
manera de actuar en la empresa o metas generales, sustentables en
el tiempo.

Técnicas de planificación
A partir de su tipo, tomará diversas técnicas:

 Políticas. Persiguen fines de planificación actual y futuro, aplicables

a todos los intervinientes de manera sectorial.
 Estrategias. No son para su ejecución instantánea, sino a largo
plazo.
 Reglas. No son flexibles y se aplican a todos los sectores.
 Programas. Incluyen reglas y estrategias para su aplicación
constante.
Estilos de planificación
La planificación, en cualquier tipo, puede tomar diversos estilos:

 Inactiva. Aplicada en situaciones estables y prósperas, es una

planificación orientada hacia la prevención, de aplicación inmediata o
circunstancial.
 Reactiva. Se aplica en situaciones en las que, a partir de un cambio
inconveniente o situación negativa, se requiere de una acción
inmediata. Suele aplicarse al corto y mediano plazo.
 Proactiva. Busca provocar cambios estables y hacia el futuro, con
objetivos a largo plazo.
 Interactiva. Busca propiciar los cambios en función de las
modificaciones del entorno, simultáneamente a ellos, o en el corto o
mediano plazo a partir de su aparición.

Procesos de planificación
La técnica integral asigna recursos humanos en función de los objetivos.

En un análisis específico, la planificación es:

 Técnica cíclica. Ya que se convierte en realidad al ejecutarse y, al

existir, se evalúa, adapta y se convierte en una nueva planificación.
 Técnica coordinada. Que pone en acción diversas maquinarias,
recursos y herramientas de manera simultánea, tanto para su
creación como para su ejecución.
 Técnica integral. De asignación de recursos humanos y no humanos
en función del objetivo buscado.

Resumen de la Planeación
El proceso de planeación consta de 4 etapas o fases:
 Primera etapa: se debe establecer el lugar al que quiero llegar (objetivo).
 Segunda etapa: se deben analizar los recursos disponibles.
 Tercera etapa: se deben identificar apoyos y barreras para llegar al objetivo. (FODA)
 Cuarta etapa: se debe seleccionar un camino a seguir ( plan).

Organización:

La organización de la empresa supone que se establezca una estructura para

la adecuada sistematización de los recursos existentes, a través de jerarquías,
correlación, disposición y agrupación de tareas con el propósito de realizar las
distintas funciones de la organización de la manera más sencilla posible.
Organización

Diseño organizacional: se diseña la estructura de la organización que es más conveniente para

la estrategia, el personal y los recursos.
Estructura organizacional: conjunto de relaciones que se establecen entre los miembros de la
organización, siguiendo el diseño organizacional (implica mayores retos de la alta gerencia).
Organigrama: representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa. Visión
de la disposición de los individuos, áreas y departamentos.
Sus elementos constitutivos son:
 Especialización: se divide el trabajo en pequeñas tareas específicas.
 Estandarización: define los procedimientos para las tareas.
 Coordinación: desarrollar procedimientos para poder integrar las diferentes funciones
de los departamentos.
 Autoridad: poder de liderazgo. La misma puede ser de línea (responsables directos de
alcanzar las metas organizacionales, se representan por líneas continuas),
de staff ( personas que asesoran a los de línea para que logren los objetivos)
y funcional ( es la autoridad que tienen los de staff para influir en otras áreas).

Tramo de control: número de personas que reportan a un solo jefe.

Proceso de organización
Es una secuencia de pasos:
 Líneas de trabajo: el administrador debe tener en cuenta el giro de su empresa para
determinar que tipo de tareas se llevarán a cabo. Después identificar las tareas para
poder determinar los cargos.
 División del trabajo: debe hacerse de acuerdo con las tareas de cada puesto, con el
número de personas y sus capacidades. Se debe definir cuanto trabajo hay por cada
empleado. También se debe estimar el tiempo para realizar cada tarea. se puede
resumir como establecer la carga de trabajo por cada empleado.
 Combinación de tareas: Sería la departamentalización en actividades similares ( por
funciones, por productos, por área geográfica o por cliente)

Proceso administrativo. Dirección - Control

¿ Qué entendemos por dirección?
Es la etapa del proceso administrativo por medio del cual el administrador logra que la gente
actúe en dirección a alcanzar metas establecidas (planeación) y utilizando los recursos
dispuestos para ello (organización).
Los elementos que componen la dirección son: liderazgo - motivación - comunicación.

Liderazgo
Se trata de influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo.
Ahora trataremos de ver algunos puntos importantes sobre el liderazgo.
 Competencias del liderazgo: conjunto de habilidades, actitudes y aptitudes con las que
cuenta el líder. Algunas de ellas son: intuición, visión, congruencia y autocomprensión.
 Estilos de liderazgo:

1. Autocrático: es el líder quien decide ante cualquier situación que vive el grupo. Asume
la responsabilidad total por las consecuencias de las decisiones. Las comunica y vigila a
sus subordinados. Necesita un perfil de subordinado específico.
 2. Democrático: pone a consideración del grupo las diferentes acciones que existen ante
un problema y escucha las propuestas. El líder comparte su autoridad y
responsabilidad con sus subalternos. Se habla de unidad social.
3. Laissez - Faire: Ausencia de liderazgo. el líder permite en forma voluntaria que el grupo
se manifieste. Decide el grupo. Los subordinados deben ser personas con madurez y
con conocimientos especializados.

Es importante aclarar que NO existe el estilo de liderazgo ideal, esto depende mucho de las
situaciones (liderazgo situacional).

Motivación
Es la voluntad de actuar, motor que nos impulsa a realizar tareas y a tomar decisiones. estas
pueden ser intrínsecas ( son las que encontramos dentro de cada persona) o extrínsecas ( son
las que están fuera del indivduo pero que lo estimulan para actuar en cierta dirección).
Modelos de motivación:
 Relaciones humanas: el administrador logra que el empleado actúe estimulando las
relaciones con los compañeros y supervisores.
 Recursos humanos: el motor es la búsqueda de su realización personal por medio del
trabajo. Genera la satisfacción por el deber cumplido.

Teorías de la motivación:
 De la satisfacción: el individua actúa siempre buscando satisfacer necesidades. Varía el
orden en que busca satisfacer las necesidades. Existen distintos tipos de necesidades:
las de logro ( están relacionadas con la autorealización y el estima) y las
básicas( sociales - seguridad - fisiológicas).
 De proceso: explica como la conducta del ser humano se da una vez que el establece
donde llegar y como. Siempre el ser humano esperará un premio específico una vez que
el esfuerzo de su parte esté realizado.
 Del refuerzo: la conducta del hombre está basada en experiencias pasadas. Las
gratificantes las repite y a las negativas busca evitarlas.

Comunicación
Es fundamental para el logro de las metas organizacionales. Es un proceso mediante el cual se
transfiere información entre personas que tratan de compartir significados o mensajes
simbólicos. Involucra personas con cierta forma de relacionarse.
Emisor: persona que inicia el proceso.
Codificación: traducción realizada por el emisor.
Mensaje: es lo que el emisor quiere compartir.
Canal: es el medio utilizado para enviar el mensaje.

Decodificación: interpretación que hace el receptor dándole sentido a la información. Tiene en

cuenta experiencias pasadas.
Receptor: por medio de sus sentidos percibe el mensaje que el emisor comparte.
Ruido: todo lo que altera la comunicación. Es la interferencia, pueden ser internos ( falta de
atención) o externos ( provenientes del ambiente)
Características de una comunicación efectiva:
 Realimentación: el receptor desempeña la función de emisor y así se asegura que el
receptor percibió el mensaje.
 Uso de la comunicación: cara a cara facilita la realimentación.
 Lenguaje sencillo: el receptor con facilidad puede interpretar el mensaje.
 Uso correcto: expresar el mensaje en formas alternas.
 Comunicación de apoyo: gestos y mímicas que refuerzan la comunicación.

Barreras para la comunicación efectiva:

 Personales: sentimientos, valores y actitudes.
 Físicas: ruidos, acústica, etc.

Tipo de comunicación en las organizaciones:

 Vertical ascendente: se brinda hacia los niveles inmediatos superiores. Se transmiten
resultados de trabajo, dudas, logros.
  Vertical descendente: de los niveles superiores a los inferiores. Comunicar objetivos a
lograr o decisiones.
 Horizontal: comunicación entre áreas o personas del mismo nivel organizacional.
 Formal o informal.

¿ Qué es el control?
Es el proceso mediante el cual se garantiza que las actividades reales se ajusten a las
actividades planeadas ( ayuda a enfrentar cambios más rápidos, y por el se conoce si se es
eficaz frente a los cambios).
[Link]

Proceso de control
Son pasos o secuencias ordenadas. Se busca identificar las desviaciones en relación con lo
planeado y toma la acción correctiva.

01 Establecimiento de estándares
Estándar es lo que se espera que suceda. Medida establecida por alcanzar, se
basa en experiencias pasadas.

02 Medir lo real
Lo que está sucediendo. Se mide con gráficas, observando, se recolectan datos históricos.

03 ¿Corresponde lo real a lo estándar?

Cuando hay diferencias es necesario analizar la importancia de esas diferencias.

04 Tomar las medidas correctivas

 cuando hay una desviación considerable se deben tomar las medidas
correctivas. Esto implica mayor tiempo de ejecución.
Tipos de control

 Controles preventivos: se establecen antes del inicio de las actividades. Por ejemplo:
señales de tránsito ya están establecidas.
 Controles correctivos o de realimentación: se toma cuando las actividades fueron
llevadas a cabo. Se espera que en el siguiente ciclo no se realicen de la misma manera.
 Controles directivos o concurrentes: se logran regular las actividades que se están
llevando a cabo. Se deben tener herramientas de control que permitan sobre la marcha
tomar medidas correctivas en tiempo.

Características de un sistema de control efectivo:

 Flexibilidad: controles fáciles de adaptar a los cambios que suceden.
 Oportunidad: la información que brinde el control deberá ser en el momento necesario
para la empresa.
 Colocación estratégica: estar en puntos estratégicos dentro de los procesos internos.
 Criterios múltiples: recabado de múltiples fuentes.
 Exactitud: confiabilidad en lo que refleja el control.
 Sugerir acciones correctivas: no sólo deben brindar la información de las desviaciones
sino las medidas correctivas.
 Ahorro: justificarse la utiización de los métodos de control / costo - beneficio.
 Comprensión: si no se entienden por los usuarios no son eficaces.

Variables que afectan un proceso de control

 Grado de descentralización: el poder descentralizado implica más controles. Más
concentración en los altos niveles implica menos necesidad de controlar en los niveles
inferiores.
 Cultura organizacional: si hay confianza entre todos los miembros disminuye el número
de controles. Honestidad.
 Tamaño de la organización: según el tamaño el control puede ser formal o informal.
 Importancia de las actividades: las actividades poco importantes no se controlan.

Parte crítica de los controles

El hecho de controlar por controlar genera la pérdida de la visión global de la empresa. Las
organizaciones deben administrar el control y no los controles administrar las organizaciones.
Hemos concluido los aspectos más importantes del control en el proceso administrativo. Les
dejo el material de lectura para profundizar el tema: Clase_5_Control.pdf - [Link] .
Esta clase no tiene actividad en foros pero si les dejo el trabajo práctico sobre toda la unidad
de administración. El mismo tiene fecha de entrega en un mes. La entrega debe ser en un
archivo de word y el nombre del mismo debe ser Trabajopráctico1_apellidonombre. Les acerco
el vínculo: Trabajo práctico. Unidad 1 .
Introducción al mantenimiento
Hola a todos y todas! La clase pasada terminamos de desarrollar la unidad referida a los
conceptos de organización y administración. A partir de esta clase empezaremos a transitar la
unidad 2 referida a la gestión del mantenimiento.
Para empezar les voy a dejar una frase de A. Suter que intenta acercarnos a la noción de qué
significa “mantenimiento”: “Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe. Cuando algo va
mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando
realmente no existe, todos concuerdan que debería existir”.
En esta clase encontrarán una síntesis de los contenidos teóricos que necesitan para comenzar
a comprender la gestión del mantenimiento. Un desarrollo más exhaustivo podrán encontrar
en el libro “Gestión
El mantenimiento evolucionó con el tiempo debido al incremento en el número y variedad de
bienes físicos y el medio ambiente. Esto trajo como consecuencia:
 Diseños más complejos y nuevas técnicas de mantenimiento.
 El alto grado de fallas en equipos afectan la seguridad.
 Presión para obtener altos rendimientos y control de costos.
 Las fallas en los equipos provocan grandes accidentes y problemas medioambientales.

Evolución de la confiabilidad
1. Reparar: mantenimiento reactivo.
2. Prevenir: mantenimiento preventivo.
 3. Predecir: mantenimiento predictivo. Reparación anticipada en forma planeada y
programada.

Funciones del mantenimiento

Conservar: los equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (máximo
rendimiento).
Mantenimiento: es todo lo que uno hace para conservar una máquina o equipamiento,
implementando un conjunto de técnicas destinadas para aumentar la confiabilidad de los
mismos y del sistema de mantenimiento.
 No es solo realizar el ordenamiento de tareas para la reparación de bienes.
 Es atender al equipo y seguir su vida desde la adquisición, su vida operativa, baja y
reventa.
 Procurar un desempeño eficiente y productivo. Se busca extender su vida útil.

¿Por qué debemos gestionar el mantenimiento?

1. Porque la competencia obliga a rebajar costes.

Asegurar la competitividad de la empresa por medio de:

 Garantizar la disponibilidad y confiabilidad de todas las funciones.
 Satisfacer los requerimientos del sistema de calidad.
 Cumplir normas de seguridad y medio ambiente.

2. Porque la calidad, la seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son aspectos
que han tomado una extraordinaria importancia en la gestión industrial.

 Reducir el número de fallas repetitivas, se busca aumentar el tiempo de producción. Si

el mantenimiento es inadecuado produce daño a los consumidores, al medio
ambiente y provocar accidentes.

3. Porque los departamentos necesitan estrategias.

4. Porque han aparecido multitud de técnicas que es necesario analizar.
Tipos de mantenimiento (desde el punto de vista teórico)

Tipos de mantenimiento (desde el punto de vista práctico)

En el siguiente video, Santiago García Garrido, autor del libro “Ingeniería del Mantenimiento
(2009)” nos explica una clasificación diferente de los tipos de mantenimiento. El autor analiza
los mismos desde un punto de vista de aplicación práctica en la industria.

Actividad obligatoria: participación en el foro

Te propongo una actividad de comprensión de este tema que deberás resolver en el foro.
Fecha límite de entrega: 01-07-2021
Les adjunto en la sección “bibliografía” el libro “Organización y Gestión Integral de
Mantenimiento” (2003) de Santiago García Garrido. (Para esta clase solo leer capítulos 1 y 2).

Gestión de RRHH de mantenimiento

Hola a todos y todas!

Hasta el momento definimos los activos dentro de la planta que requerían algún tipo de
mantenimiento. Los identificamos y los clasificamos. Asimismo evaluamos en cada caso qué
tipo de mantenimiento sería el recomendado. En esta clase organizaremos los recursos
humanos que colaborarán con el mantenimiento dentro de la empresa.

Para profundizar sobre este tema la lectura obligatoria es:

García Garrido, S. (2003). Organización y gestión integral de mantenimiento (capítulo 6).
Estructura para la gestión de mantenimiento.

Personal capacitado y comprometido. Determinar las motivaciones de cada uno, sus fortalezas
y debilidades. Desarrollo de expertos técnicos en las diferentes áreas de conocimiento. .

¿Tenemos la cantidad de personal que necesitamos?

¿El personal que tenemos tiene la formación adecuada?

¿El personal está organizado del modo adecuado?

¿El personal tiene el rendimiento adecuado?

DEFINICIONES DE PUESTO DE TRABAJO.

Puestos indirectos. Aquellos puestos que no están relacionados directamente con la ejecución
del trabajo, sino que se dedican a tareas de apoyo, planificación, control o preparación de las
tareas que debe ejecutar el personal directo.
 Director de mantenimiento.
 Responsable de Oficina Técnica de Mantenimiento o Responsable de Ingeniería de
Mantenimiento.
 Jefe de Mantenimiento. Gestiona el mantenimiento desde el punto de vista técnico y
económico, asigna los recursos necesarios para la realización de cada tarea, etc.
 Supervisores: Define prioridades y tiempos previstos para cada trabajo. Orienta a los
técnicos. Valida calidad. Analiza problemas aportados por los técnicos y operadores
para identificar riesgos y consecuencias de las fallas. Define los preventivos a cada
activo.
 Programador/planificador: Responsable por la programación de los trabajos a realizar
por los técnicos. Proveer piezas de recambio. Responsable de los mantenimientos
preventivos a cada activo. Gestión de órdenes de trabajo y determinación de los
indicadores.

Puestos directos: aquellos que se encargan directamente de la tarea práctica (los supervisores
pueden entrar en esta clasificación también)
 Técnicos: Dentro de sus tareas se encuentra investigar, detectar problemas como
desgaste, ruidos anormales, vibraciones, realizar los trabajos preventivos. Debe realizar
 la carga correcta de la OT para mantener un correcto historial. Ejemplos: Mecánico
general – electrónico – electricista, etc.

Actividad: generar para cada puesto de trabajo un “perfil de puesto” donde se incluya
información básica como: título necesario – años de experiencia – principales funciones y
responsabilidades de la posición.

MANTENIMIENTO CENTRALIZADO vs. MANTENIMIENTO DISTRIBUIDO

Ventajas de la descentralización:
 El personal está más cerca de los puntos en los que tiene que intervenir. Esto hace
aumentar el rendimiento del personal directo, al disminuir el tiempo de localización del
personal y el tiempo de desplazamiento, ambos considerados tiempos improductivos.
 El personal conoce mejor los equipos. Al concentrar los conocimientos en un grupo
menor de equipos, el conocimiento que los técnicos pueden tener de cada uno de ellos
es mayor. Es una de las ventajas de la especialización. El rendimiento del personal
directo también aumenta, al disminuir el tiempo de localización de una avería, y al estar
más entrenado para unas reparaciones muy concretas.
 El control sobre el personal directo aumenta, aumentado pues el rendimiento.
 El material de repuesto está más cercano a cada uno de los equipos.

Desventajas:
 La plantilla de personal aumenta.
 Hay menos personal formado para realizar el mantenimiento de un equipo.
 Aumenta, en general, el nivel de imprescindibilidad (hay más personal imprescindible).
 El inmovilizado en material es mayor, pues hay parte del material que está repetido
(sobre todo el material genérico, el que puede ser usado en varios equipos).

TURNOS DE TRABAJO: TURNOS FIJOS vs. TURNOS ROTATIVOS

Si el 100% de las intervenciones de mantenimiento fueran programadas, el planteamiento del
horario a realizar sería sencillo: en general, optaríamos por un horario cómodo para el
personal, o bien un horario que no interfiriera con producción.
El horario del personal debe ser aquel que garantice la disponibilidad que hemos fijado para el
conjunto de las instalaciones.
En general, mientras la planta esté en marcha, debe haber personal de mantenimiento
disponible.

ESPECIALIZACIÓN vs. POLIVALENCIA

 No hay personal polivalente en el mercado, y deben formarlo en el seno de la propia
empresa.
 El personal de mantenimiento es reacio a la polivalencia, y prefiere mantener
actividades separadas. La acción sindical fomenta esta actitud.
CONTRATACIÓN DE PERSONAL

El reclutamiento. Ver ejemplo de ficha de selección de personal. Ejemplo 6.1. Página 169.
Actividad de participación en el foro. Inventar un aviso de búsqueda de empleo. ¿A través de
qué medios buscarías a un candidato para un trabajo determinado?

REDUCCIÓN DE LA PLANTILLA
En los procesos de optimización y de cambio, nos encontramos a menudo con la necesidad de
prescindir de los servicios de determinadas personas o de una parte del personal. Esta
necesidad puede surgir por diversos motivos:
 Optimización de la plantilla. Tras un estudio de las necesidades de personal, puede
ocurrir que el número de personas que necesitamos para hacer frente al
mantenimiento de una instalación sea inferior al que existe.
 Necesidad de una disminución de costes. A veces no se constata la necesidad de reducir
personal, pero por razones de mercado o de la situación de la empresa, puede
requerirse una disminución de costes que haga que la plantilla deba replantearse.
 Desaparición de un puesto. Puede ocurrir que un puesto determinado que en principio
se consideraba necesario deje de serlo, y se decida que otra persona o departamento
asuma sus funciones.
 Procesos de Outsourcing (externalización). Este tipo de procesos, en los que el
mantenimiento de toda la planta o de una parte de ella pasa a ser gestionado por una
empresa exterior, pueden necesitar de la disminución de plantilla propia.
 La empresa desea prescindir de los servicios de una determinada persona, por razones
económicas, laborales, de rendimiento, de adaptación, etc.

Despido – baja incentivada – cambio de posición –

BASE DE DATOS DEL PERSONAL

Legajo del personal (importante porque figuran los datos personales, todos los
cursos/capacitaciones hechos (o necesidad de hacer) en función de eso también la
remuneración que perciba el empleado.
Debe contener el registro de cualquier premio o sumario que percibiera el empleado.

Les recuerdo que las actividades y los foros son de

carácter obligatorio y su participación es necesaria e
indispensable para la regularización del espacio
curricular.

Planificación del mantenimiento

Hola!
En esta clase analizaremos cómo planificar el mantenimiento de equipos. El material de lectura
sugerido para profundizar el tema es “García (2003). Organización y gestión integral de
mantenimiento” (capítulo 3)
En la clase 9 aprenderemos a gestionar la información. En dicha clase buscaremos comprender
el uso correcto de las órdenes de trabajo (OT) e indicadores.
Finalizaremos la unidad de mantenimiento con la gestión de almacenes y el control de stock,
necesarios para una correcta administración de repuestos (clase 10).
Comencemos...
El primer planteo que nos debemos hacer es: ¿para qué planificamos las paradas de los
equipos?
 Para evitar o minimizar fallas imprevistas.
 Reparar fallas declaradas.
 Para evitar situaciones que incrementen el desgaste de los equipos.
 Para limpieza de los sistemas.
 Para calibrar instrumentos y sistemas de control.

Ahora es importante pensar, ¿qué entendemos por planificación? Es la acción de desarrollar un

plan de mantenimiento a un determinado equipo. Es una actividad permanente que debe
encuadrarse en la mejora continua.
¿ Cómo se conforma un plan de mantenimiento?
 Un plan de mantenimiento es el detalle de cada una de las intervenciones que se deben
realizar a cada equipo para asegurar que brinden las prestaciones para los cuales
fueron diseñados.
 El plan enumera los intervalos a los cuales debe llevarse a cabo cada intervención.
 Todo plan está compuesto de una frecuencia y varias secuencias.
 Todos los equipos similares tienen el mismo plan mantenimiento.
Programa de mantenimiento
 El programa de mantenimiento consiste en relacionar el plan con el calendario.
 Es fijar las fechas al plan de mantenimiento para cada equipo determinado.
 Equipos similares tienen el mismo plan de mantenimiento pero seguramente distinto
programa de mantenimiento.

Frecuencia: período entre intervenciones, puede

ser cronológico o en función de un contador.

Secuencia: es la variación de tareas que se

corresponde con cada frecuencia.

Software para control y administración del mantenimiento

Video explicativo de utilización del software.

Mantenimiento rutinario vs. mantenimiento no rutinario.

Mantenimiento Rutinario Mantenimiento No Rutinario
 Es aquel donde los mantenimientos  Mantenimiento correctivo planificado
están planificados e incorporados en (cuando la intervención puede ser
el módulo destinado a la diferida en el tiempo es programable
 para no afectar la producción).
 Mantenimiento Correctivo NO planeado
( cuando la intervención no puede ser
programación.
diferida en el tiempo y afecta
 Las OT se generan automáticamente
producción)
por el sistema.
 OT generada manualmente: Resultado
 Incluye Mantenimientos Preventivos,
de una recorrida de inspección, por un
Predictivos y recorridas de inspección
preventivo o predictivo. ( puede ser
correctiva planeada o no planeada de
acuerdo a los puntos anteriores)

Órdenes de trabajo

Se debe confeccionar utilizando la regla de las 5W + H

 Dónde (Where) Máquina, componentes.
 Qué ( What) Información general sobre que hacer.
 Cuándo (When) Información sobre fechas y horas.
 Quién (Who) Gente, grupo de personas.
 Cuáles (Which) Materiales, repuestos.
 Cómo (How) Procedimiento detallado.

Seguiremos profundizando el tema “órdenes de

trabajo” en la siguiente clase

Órdenes de trabajo e indicadores de gestión

Hola a todos y todas!

En esta clase analizaremos qué información nos aportan las órdenes de trabajo
y para qué son útiles los indicadores de mantenimiento.

Orden
Documento en el que el mando de
de
mantenimiento informa al técnico de
trabaj mantenimiento sobre la tarea que tiene que
o realizar.

En estas órdenes se detalla:

• N° de orden correlativo, que permite identificarla de forma única.

• El equipo o instalación en el que debe intervenir.

• El trabajo que debe realizar.

• Las herramientas y materiales que se necesitarán, si se conocen.

• Los riesgos del trabajo, las precauciones que deben tomarse y los
equipos de protección necesarios.

• La prioridad del trabajo.

• La fecha y hora de emisión de la orden.

• El responsable de realizar el trabajo y quien supervisa o lo autoriza.

A continuación les muestro un ejemplo de orden de trabajo. Este es un tipo

específico, cada industria o empresa confeccionará la orden de trabajo que
responda a los requerimientos del sector.
 CONFECCIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO.

Dónde (Where): Máquina, componentes.

Qué (What): Información general sobre qué hacer

Cuándo (When): Información de fechas y horas.

Quién (Who): Gente, grupos de personas.

Cuáles (Which): Cuáles materiales, repuestos.

Cómo (How): Procedimiento paso a paso detallado. Seguridad. Calidad.

Herramientas. Habilidades.

INDICADORES CLAVE DE MANTENIMIENTO

KPI (indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave

de rendimiento)

Medida del nivel del rendimiento de un proceso.

El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado

previamente y normalmente se expresa en valores porcentuales.

INDICADORES KPI DE GESTIÓN DE ORDENES DE TRABAJO. Para

profundizar sobre este tema, te recomiendo ver el siguiente video.

[Link]
INDICADORES CLAVE DE MANTENIMIENTO. Para profundizar sobre este
tema, te recomiendo ver el siguiente video.

[Link]

Con esto, finalizamos el tema “gestión de la información”.

Les adjunto en la sección “archivos”, el pdf con la presentación de esta clase.

Así mismo, les sugiero leer el capítulo 9 para profundizar sobre este tema.

Nos vemos la siguiente clase para trabajar el tema “gestión de almacenes”.

Gestión de almacenes y de stock

Hola. Les dejo el material con el que trabajamos la clase correspondiente al
tema “Gestión de almacenes y de stock”.