CURSO ACADÉMICO 2025/2026

ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN

ACTIVIDADES PROPUESTAS
TEMA 1

©Lucía Avella Camarero y Marta Fernández Barcala

PRÁCTICAS TEMA 1: FUNCIÓN Y ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
 Las prácticas del Tema 1 incluyen, además de las cuestiones indicadas a
continuación, la búsqueda, entrega y comentario de una noticia de prensa de
actualidad relacionada con:
• Producción de bienes y servicios, en general.
• Identificación de inputs y outputs.
• Ejemplos de fábricas o de procesos productivos.
• Objetivos o prioridades de producción: eficiencia y productividad, calidad,
flexibilidad, plazo de entrega, innovación, servicio y compromiso
medioambiental.
• Ejemplos de aplicación de economía circular.
Cada alumno seleccionará una noticia y preparará un comentario (resumiendo y
analizando la noticia, explicando su vinculación con la temática propuesta), entregará
noticia y comentario a través del Campus Virtual. Es posible, además, que su noticia
sea seleccionada para comentarse oralmente en el aula.

1. Justifique razonadamente si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: “La

productividad laboral de una empresa que cuenta con 30 trabajadores a jornada
completa ha alcanzado en el año 1 una ratio de 100 unidades de output por hora
trabajada. Si en el año 2 la empresa contrata más trabajadores, conseguirá
incrementar su productividad laboral”.
Falso, podría disminuir la productividad aun así si el numero de outputs aumenta en
mayor proporción.

2. Muchalata se dedica a la fabricación de contenedores metálicos. Dados los recientes

aumentos de costes en sus instalaciones, y con el fin de incrementar su eficiencia, se
está iniciando un análisis de la productividad de la organización. El objetivo es
conocer si la empresa está manteniendo el incremento de productividad del 5% anual
que, por término medio, caracteriza a las empresas de su sector industrial. Dispone
de los siguientes datos, correspondientes al mes de junio del año 1 y del año 2:
AÑO 1 AÑO 2
Unidades 1.500 1.750
producidas
Mano de obra 1.600 1.725
(horas)
Acero (kilos) 5.000 6.000
Inversión de capital 100.000 120.000
(euros)
Energía (KW) 5.800 6.000
La empresa calcula que sus costes han sido los siguientes (no ha habido
modificaciones de un período a otro): ‒ Mano de obra: 14 euros/hora
‒ Acero: 30 euros/kg
‒ Coste de capital: 1%
‒ Energía: 0,40 euros/KW
Determine cómo ha evolucionado la productividad parcial de cada recurso y la
productividad total del año 1 al año 2, evaluando el grado de cumplimiento del
objetivo previsto.

1
 Resultado del análisis de
productividad (Año 1 → Año 2)
Primero resumo los datos y costes calculados, luego muestro las productividades parciales y la
productividad total, y por último evalúo el cumplimiento del objetivo del +5% anual.

Datos y costes (cálculo)

 Unidades producidas: Año 1 = 1.500; Año 2 = 1.750.

 Mano de obra (h): A1 = 1.600; A2 = 1.725.
 Acero (kg): A1 = 5.000; A2 = 6.000.
 Capital (euros): A1 = 100.000; A2 = 120.000.
 Energía (KW): A1 = 5.800; A2 = 6.000.

Precios / costes unitarios:

 Mano de obra = 14 € / hora.

 Acero = 30 € / kg.
 Coste de capital = 1% (0,01 × capital stock).
 Energía = 0,40 € / KW.

Costes totales por año:

 Año 1:
o Mano de obra = 1.600 × 14 = 22.400 €
o Acero = 5.000 × 30 = 150.000 €
o Capital = 100.000 × 0.01 = 1.000 €
o Energía = 5.800 × 0.4 = 2.320 €
o Coste total A1 = 175.720 €
 Año 2:
o Mano de obra = 1.725 × 14 = 24.150 €
o Acero = 6.000 × 30 = 180.000 €
o Capital = 120.000 × 0.01 = 1.200 €
o Energía = 6.000 × 0.4 = 2.400 €
o Coste total A2 = 207.750 €

Productividades parciales (fórmula: unidades producidas / cantidad de

ese recurso)
Variación Variación
Recurso Año 1 (valor) Año 2 (valor)
absoluta %
Mano de obra 1.500 / 1.600 1.750 / 1.725
+0,07699 +8,21%
(unidades/hora) = 0,9375 u/h = 1,01449 u/h
1.500 / 5.000 1.750 / 6.000
Acero (u / kg) −0,00833 −2,78%
= 0,3000 u/kg = 0,29167 u/kg
1.500 / 100.000 1.750 / 120.000
Capital (u / € capital) −0,000417 −2,78%
= 0,015000 u/€ = 0,014583 u/€
Energía (u / KW) 1.500 / 5.800 1.750 / 6.000 +0,03305 +12,78%

2
 Variación Variación
Recurso Año 1 (valor) Año 2 (valor)
absoluta %
= 0,25862 u/KW = 0,29167 u/KW

Interpretación parcial:

 Mejoras significativas en productividad de mano de obra (+8,21%) y energía

(+12,78%).
 Empeoran las productividades de acero y capital (ambas −2,78%). Esto indica mayor uso
relativo de acero y capital por unidad producida.

Productividad total (productividad global basada en coste): unidades

producidas / coste total

 Año 1: 1.500 / 175.720 = 0,0085363 unidades por euro.

 Año 2: 1.750 / 207.750 = 0,0084236 unidades por euro.

Variación absoluta = −0,0001127 u/€ → Variación % = −1,32% (es decir, la productividad

total disminuyó 1,32% de A1 a A2).

Evaluación frente al objetivo (+5% anual)

 Objetivo: incremento de la productividad del 5% anual (tomado sobre la productividad

total).
 Productividad total real: −1,32% (no solo no alcanzó +5%, sino que bajó).
 Para lograr un +5% respecto a Año 1, la productividad por euro en Año 2 debería ser:
0,0085363 × 1,05 = 0,0089631 u/€. Con el coste total real de Año 2 (207.750 €) eso
implicaría una producción necesaria de:
o Unidades requeridas ≈ 0,0089631 × 207.750 ≈ 1.862,09 unidades.
 Producción real Año 2 = 1.750 u.
Por tanto faltaron ≈112 unidades para alcanzar el objetivo de +5% (1.750 vs. 1.862). Esto
equivale a un déficit ≈ 6,02% respecto a la producción que habría sido necesaria para
cumplir el objetivo.

Conclusión: la empresa no ha cumplido el objetivo de incrementar la productividad total en 5%

anual; en su lugar la productividad total ha caído un 1,32%.

Comentario y recomendaciones breves

 La mejora en productividad laboral y energética es positiva; sin embargo el incremento

del consumo de acero (y/o su peso en costes) es la causa principal de la caída de la
productividad total (el coste del acero domina la estructura de costes).
 Medidas a considerar: controlar consumo/optimizar diseño para reducir acero por
contenedor; negociar precio de acero o buscar proveedores alternativos; mejorar
utilización del capital (evitar aumentos de capital no productivos); continuar mejoras en
eficiencia laboral y energética.

3
3. a) El personal de limpieza de una multinacional llevó a cabo la limpieza de 150
oficinas en un periodo determinado, haciendo uso de 300 horas de mano de obra.
Calcule la productividad del personal para ese periodo 1 e interprete el resultado.
b) Calcule la productividad del personal para un periodo 2, en caso de que el número
total de oficinas limpiadas en ese periodo fuese de 500, haciendo uso de 925
horas de mano de obra.
c) Calcule la variación de productividad del personal del periodo 1 al periodo 2.

a) Productividad en el periodo 1

Datos:

 Oficinas limpiadas = 150

 Mano de obra (horas) = 300

Productividad=Oficinas limpiadasHoras de mano de obra=150300=0,5

➡️Interpretación: en promedio, cada hora de trabajo permite limpiar 0,5 oficinas (es decir, se
requieren 2 horas por oficina).

b) Productividad en el periodo 2

Datos:

 Oficinas limpiadas = 500

 Mano de obra (horas) = 925

Productividad=500925≈0,5405

➡️Interpretación: en promedio, cada hora de trabajo permite limpiar 0,5405 oficinas (es decir,
unos 1,85 horas por oficina).

c) Variación de productividad (del periodo 1 al periodo 2)

% ΔP=P2−P1P1×100=0,5405−0,50,5×100=0,04050,5×100=8,1%

➡️Resultado: la productividad del personal mejoró un 8,1% del periodo 1 al periodo 2.

✅ Resumen:

4
  Periodo 1: 0,5 oficinas/hora.
 Periodo 2: 0,5405 oficinas/hora.
 Variación: +8,1% → el personal es más eficiente en el segundo periodo.

¿Quieres que además exprese estos resultados en términos de horas por oficina (que a veces es
más intuitivo para operaciones de servicios)?

4. En julio del año 1 la empresa SportOviedo produjo 1.080 balones oficiales de la liga
EA Sports en su única instalación productiva de La Ería. Se sabe que la ratio de
productividad de la mano de obra durante ese mes fue de 0,15 balones por hora de
trabajo, estando contratados 45 operarios en la fábrica:
a) ¿Cuántas horas trabajó cada operario, como media, durante ese mes de julio?
b) Si la productividad debiera incrementarse a 0,16 balones por hora trabajada,
¿cuántas horas debería trabajar cada operario, como media, durante un mes?

a) Horas trabajadas por operario (media en julio):

1. Calcular horas totales de trabajo:

Horas totales=Produccioˊn totalProductividad=10800.15Horas totales=ProductividadProduccioˊn

total=0.15108010800.15=108015100=1080×10015=1080×203=7200 horas0.151080=100151080
=1080×15100=1080×320=7200horas

2. Repartir entre 45 operarios:

Horas por operario=720045=160 horasHoras por operario=457200=160horas

Cada operario trabajó 160 horas en julio.

b) Con productividad = 0,16 balones/hora:

1. Calcular nuevas horas totales necesarias:

Horas totales=Produccioˊn totalNueva productividad=10800.16Horas totales=Nueva productivida

dProduccioˊn total=0.16108010800.16=108016100=1080×10016=1080×6.25=6750
horas0.161080=100161080=1080×16100=1080×6.25=6750horas

2. Repartir entre 45 operarios:

Horas por operario=675045=150 horasHoras por operario=456750=150horas

Con productividad de 0,16, cada operario debería trabajar 150 horas en el mes.

5
5. Dada la información adjunta sobre la planta que el Grupo PSA posee en Villaverde:
a) Identifique los diferentes objetivos del departamento o área de producción de
una empresa.
b) Especifique cuáles de esos objetivos son prioritarios y han sido alcanzados por
el Grupo PSA en esta planta productiva, justificando su respuesta.
c) Elabore una hipótesis razonable sobre si la empresa está aplicando en esta
planta productiva un modelo de trade-offs o un modelo acumulativo o simultáneo
de consecución de los objetivos de producción, justificando su respuesta.

LA FÁBRICA QUE FUE CUNA DEL DIÉSEL ESPAÑOL SE «ENCHUFA» AL

ELÉCTRICO
Desde que abrió sus puertas en 1952, como fábrica de motores diésel Barreiros, el
Centro de Madrid del Grupo PSA
ha sido un gran impulsor de la innovación industrial y tecnológica en España. La planta
se ha actualizado para que la marca Citroën vuelva con fuerza al mercado de las
berlinas con el nuevo C4 y ëC4, la versión totalmente
eléctrica, que se fabricará en Villaverde en exclusiva mundial, en una sola planta
compacta y moderna de 80.000
metros cuadrados que, independientemente de si el cliente lo elige térmico o eléctrico,
utilizan la misma plataforma y
siguen la misma línea.
Para su adaptación se han invertido 144 millones de euros, con el reto de tener un mix
de 10% eléctrico, 70%
gasolina y 20% diésel. Esto supone una capacidad productiva de 30 vehículos por hora
y una carga de trabajo
asegurada para los próximos 5 años. Pero lo más significativo es que la berlina utiliza la
plataforma modular multienergía CMP –la misma que el Opel Corsa, que se fabrica en
Zaragoza, y el Peugeot 2008, que se fabrica en Vigo–,
que integra chasis, motor, batería, transmisión y suspensión. Esta plataforma permite
fabricar en una misma línea
modelos de combustión (gasolina y diésel) y también eléctricos, agilizando la
producción y optimizando costes En concreto, en la línea de montaje unas bandas
magnéticas transportan la carrocería para ir acoplando todos los detalles exteriores e
interiores, permitiendo realizar cambios en la línea en tan solo unas horas, variando
simplemente el recorrido de dichas bandas. Posteriormente, la plataforma que alberga
todo el bajo del coche y motor, sobre la que se van instalando los diferentes
componentes tanto si se trata de un motor térmico o eléctrico, se acopla por debajo a la
carrocería.
El único turno de trabajo de la factoría –956 personas–, que podría aumentar hasta tres
si la demanda lo solicita, consigue que, desde que la carrocería se ensambla hasta que
sale de la zona de acabado, se cree un coche cada dos minutos. Pero además del
personal que instala componentes a mano, en esta fábrica 339 robots se encargan de
montar el nuevo C4, de modo que se ha logrado una automatización del 100% en el
área de chapa, donde se aplican 3.798 puntos de soldadura de la carrocería.
Por último, cada uno de estos vehículos se somete a controles específicos de aspecto,
estanqueidad, calidad y funcionalidad o pruebas en pista, para asegurar su perfecto
estado. En total, se controlan más de 1.200 características.
Fuente: Soage, N. (2020): “La fábrica que fue cuna del diésel español se «enchufa» al
eléctrico”, [Link], 26 de noviembre.
6
a) Objetivos del área de producción

Según tus apuntes, los objetivos de producción se descomponen en varias categorías:

 Eficiencia / coste reducido → minimizar costes de mano de obra, materiales y otros.

 Calidad → cumplir especificaciones internas y satisfacer requisitos del cliente.
 Flexibilidad →
o De innovación: rapidez en introducir productos nuevos y invirtieron 144 millones
de euros en modernizar la planta incorporando una plataforma multienergia y
sistemas de transporte avanzados.
o En producto: modificar características de los actuales.
o En volumen: ajustar la producción a la demanda.
 Entregas →
o Velocidad: rapidez desde pedido hasta entrega.
o Fiabilidad: cumplir plazos de entrega.

(En otros apartados también se mencionan servicios y medio ambiente como objetivos
emergentes).

b) Objetivos prioritarios y alcanzados en Villaverde

 Calidad: controles de más de 1.200 características por vehículo + pruebas de aspecto,

estanqueidad y pista. Logrado.
 Flexibilidad: la plataforma modular CMP permite fabricar gasolina, diésel y eléctricos en
la misma línea y cambiar el mix en horas. Logrado. INCLUYE LA INNOVACION
 Eficiencia / coste: 339 robots y automatización total en chapa + un coche cada 2 minutos.
Logrado.
 Entregas (velocidad y fiabilidad): capacidad de 30 coches/hora y carga de trabajo
asegurada 5 años. Logrado.

👉 Los prioritarios en este caso son calidad, flexibilidad y eficiencia, porque responden al reto de
competir en el sector automovilístico en transición hacia el eléctrico, y PSA los ha alcanzado con
la inversión en la planta.

c) Hipótesis sobre el modelo aplicado

En tus apuntes se diferencian dos enfoques:

 Trade-offs: mejora de un objetivo supone sacrificar otro.

 Modelo acumulativo (Sand Cone): los objetivos se alcanzan progresivamente y de
manera simultánea, con la calidad como base.

Caso PSA Villaverde:

 Ha conseguido calidad alta, flexibilidad, eficiencia y rapidez al mismo tiempo.

 La inversión en tecnología (plataforma CMP, robots, bandas magnéticas) permite mejorar
varios objetivos sin sacrificar otros.
7
  ✅ Conclusión: la planta aplica un modelo acumulativo/simultáneo, no de trade-offs.
modelo de la pirámide de arena (Sand Cone)

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📌 Según tus apuntes:

 En el Sand Cone primero se construye la base en calidad,

 luego se mejora la fiabilidad y entregas,
 después la flexibilidad,
 y finalmente se alcanzan reducciones de coste.

Es decir, se plantea que los objetivos no son excluyentes, sino que se van logrando de
forma acumulativa y progresiva.

📌 Respuesta en esquema para examen:

a) Objetivos: coste/eficiencia, calidad, flexibilidad (innovación, producto, volumen), entregas
(velocidad, fiabilidad), servicios, medio ambiente.
b) En PSA Villaverde son prioritarios calidad, flexibilidad y eficiencia → alcanzados gracias a
plataforma CMP, automatización y controles exhaustivos.
c) Modelo aplicado: acumulativo, ya que mejora simultáneamente calidad, flexibilidad, coste y
rapidez mediante innovación tecnológica.

6. Teniendo en cuenta la siguiente información sobre la empresa Xeou!, identifique el

proceso productivo que en su opinión encaja mejor en la producción de helados de
esta empresa en su etapa inicial, así como el proceso que está utilizando
actualmente. Justifique su respuesta con base en la evolución de las características
de cada uno de los procesos identificados con relación a las siguientes variables:
variedad/flexibilidad, coste/eficiencia, volumen total, tamaño del lote, tipo de
maquinaria, trabajadores (tareas asignadas y cualificación necesaria), mercados
(tamaño y personalización), interrelación entre las tareas o actividades y flujo de
producto/distribución en planta.

XEOU!, LOS HELADOS DE LUGO QUE ESTÁN CONQUISTANDO EL CAMINO DE

SANTIAGO
La explotación de vacas de leche de Manuel Arias y su familia en la aldea de Taboada
empezó a funcionar en 2008. Años más tarde, se plantearon varias opciones para
generar mayor valor añadido. Consideraron que el mercado de quesos y yogures
estaba saturado, así que se decantaron por los helados. En 2019 abrieron un obrador
para producir los primeros helados de la Ribeira Sacra, “Xeou!”. Inicialmente su
producción era muy limitada y se distribuía en heladerías de su propiedad en
Portomarín, Palas de Rei y Arzúa, localidades próximas al obrador que habían abierto
8
en un local del domicilio familiar. Tres miembros de la familia se encargaban de la
elaboración de los helados, a partir de leche fresca de sus vacas, y de la mezcla con el
resto de ingredientes para conseguir varios sabores. La empresa familiar ofrecía hasta
40 sabores diferentes, que iban rotando por las diferentes heladerías. Los sabores
dependían de la disponibilidad de materias primas, fundamentalmente fruta de
temporada, que cortaban ellos mismos a mano.
Posteriormente, dado el éxito de ventas en las heladerías, decidieron ampliar las
instalaciones, trasladando el obrador a una nave industrial en un polígono a las afueras
de Taboada, y adquirieron varias máquinas, en concreto dos pasteurizadoras, una
mantecadora, una granizadora, una batidora de nata, así como una cámara de frío para
el producto terminado. A su vez, se inauguró un almacén para materias primas,
envases y embalajes.
En la actualidad cuentan con 12 trabajadores fijos y elaboran unos 100 litros de helado
al día, aunque cuando se aproxima la época estival, incluyen algún turno adicional para
satisfacer la mayor demanda. Además de las tres heladerías propias, distribuyen sus
productos en varios kioscos y restaurantes localizados en las cuatro provincias
gallegas, así como su tienda móvil para eventos y ferias. Hasta el propio Arias confiesa
que le sorprende la gran acogida de sus helados y el rápido incremento de la demanda
en estos cinco años.
Fuente: Adaptado de Carrera, U. (2023): “Xeou!, los helados de Lugo que están
conquistando el Camino de Santiago”, La Voz de Galicia, 2 de junio.

7. Dada la información disponible en los siguientes textos y vídeos, identifique el tipo de

proceso (o procesos) al/a los que en su opinión se aproxima/n más la producción o
las operaciones de cada una de las siguientes empresas y analice en detalle las
características de cada uno de ellos.

DE PARÍS A MILÁN POR TREN ATRAVESANDO LOS ALPES

Un nuevo tren rápido unirá las dos capitales de la moda europeas, recortando el tiempo
de viaje entre París y Milán casi a la mitad. Las vías pasarán por un túnel debajo de los
Alpes que se convertirá en el nuevo túnel ferroviario más largo del mundo con un tramo
de 60 kilómetros. El tren de alta velocidad Turín-Lyon es una línea ferroviaria
internacional que unirá las redes de alta velocidad de Italia y Francia y tendrá una
longitud de 270 km. El coste de este proyecto está estimado en unos 25.000 millones
de euros, de los cuales el 40% correrá a cargo de la Unión Europea, aunque esta
cantidad podría aumentar hasta en un 55%.
Este será uno de los principales tramos del corredor mediterráneo de la Red
Transeuropea de Transporte, que conectará el suroeste de Europa con los países de
Europa Central y Oriental. La nueva línea Turín-Lyon estará lista en 2032, según sus
promotores, y quiere cumplir varios objetivos: el primero es limitar el tráfico de
mercancías a través de los Alpes por camión e incentivar el uso del ferrocarril para
reducir las emisiones de CO₂. También se busca ofrecer una opción alternativa al avión
para transporte de pasajeros que reduzca drásticamente el tráfico aéreo.
La construcción de la sección internacional ya ha comenzado. Se trata del tramo que
cruzará los Alpes por el túnel de base del Mon d'Ambin, entre el valle de Susa, en el
Piamonte italiano, y Maurienne, en la Saboya francesa. El coste estimado de esta obra
rondará los 8.000 millones de euros, según TELT, el promotor público encargado por
Italia y Francia de construir el tramo transfronterizo. El túnel bajo los Alpes tendrá un

9
tamaño de 60 kilómetros de largo y le quitará el récord al Túnel de base de San
Gotardo, que tiene 57 km y también atraviesa los Alpes en Suiza.
Para la construcción de su revestimiento contará con dos fábricas robóticas que se
encargarán de construir los sillares, una en La Chapelle, en Francia, y otra en Sicilia, en
Italia. Según sus creadores, la empresa Webuild, cada uno de los bloques de piedra
producidos por la planta pesa 10 toneladas. La planta robótica, aseguran, es capaz de
producir uno de estos segmentos cada 5,5 minutos, casi el doble de rápido que las
plantas actuales, que lo hacen en 10. Esto supondría una producción de 160
segmentos al día, según la compañía. “La planta ocupa una superficie de 50.000 m²,
incluidos 10.000 m² de superficie cubierta, y se utilizará la robótica y la automatización
para todas las operaciones ‘pesadas’ y potencialmente peligrosas durante la
producción, el curado, la manipulación y el almacenamiento inicial de los segmentos”,
asegura la compañía.

Fuente: Kardoudi, O. (2024): “El megaproyecto de 25.000 millones que unirá París y
Milán por tren atravesando los Alpes”, El Confidencial, 2 de julio.

🚄 Caso Tren Turín–Lyon (túnel de los Alpes)

1. Construcción de la infraestructura ferroviaria

 Tipo de proceso: Proceso por proyectos.

 Características (según apuntes):
o Producción única, irrepetible y de gran envergadura.
o Duración larga (hasta 2032).
o Implica alto grado de planificación, coordinación y personal especializado.
o Coste muy elevado (25.000 millones €).
o Secuencia de tareas fuertemente interdependientes (excavación, refuerzo,
seguridad, instalaciones eléctricas).
o Similar a otros ejemplos de proyectos en tus apuntes: construcción de puentes,
barcos o edificios singulares.
 Aplicación al caso: La construcción del túnel de base del Mon d’Ambin (60 km) es un
proyecto único que exige ingeniería civil y tecnológica de altísima complejidad.

2. Fabricación de los segmentos de túnel (sillares de 10 toneladas)

 Tipo de proceso: Proceso de línea o incluso cercano al proceso continuo.

 Características (según apuntes):
o Producción repetitiva de grandes lotes homogéneos.
o Uso de maquinaria especializada y automatización.
o Búsqueda de eficiencia, reducción de tiempos de ciclo y bajo coste unitario.
o Operaciones estandarizadas, con alto ritmo de producción.
 Aplicación al caso:
o Dos plantas robotizadas producen segmentos cada 5,5 minutos → flujo continuo,
repetitivo y automatizado.
o Capacidad de 160 segmentos/día → orientado a volumen y eficiencia.

10
✅ Conclusión

La producción y operaciones asociadas al proyecto Turín–Lyon combinan dos tipos de procesos

productivos diferentes:

1. Proceso por proyectos → construcción del túnel y la infraestructura ferroviaria (único,

largo plazo, muy complejo).
2. Proceso de línea / continuo → fabricación repetitiva de los segmentos de túnel en plantas
robotizadas (alto volumen, automatización, estandarización).

Esto refleja cómo en un mismo macroproyecto pueden coexistir procesos productivos distintos:
uno artesanal y único (proyecto) y otro masivo y repetitivo (línea/continuo).

CÓMO SE FABRICA EL MATERIAL QUE TE PERMITE AHORRAR HASTA UN 90%

EN TU FACTURA DE LA
LUZ

Rockwool es una compañía líder en la producción de lana de roca, un material que

puede llegar a reducir la factura de la luz de una vivienda hasta un 90%, según
estimaciones de la propia empresa. Las instalaciones ubicadas en Caparroso (Navarra)
funcionan a cinco turnos los 365 días del año durante las 24 horas del día. Esta
empresa de origen danés se ha propuesto, entre otros objetivos, abaratar la factura de
la luz a los ciudadanos. La fábrica produce 120.000 toneladas de lana de roca al año y
presume de más de dos décadas de experiencia en el sector. Una roca basáltica es su
materia prima principal, que se transforma en un material capaz de aislar el frío, el
ruido y combatir al fuego. La fundición de la piedra es el secreto de esta receta que
ayuda al inquilino de una vivienda a ahorrar en la factura de la luz. La estampa de la
fábrica impresiona, sobre todo por su localización. Seis hectáreas de terreno que
generan hasta 180 puestos de trabajo fijo en un pueblo con cerca de 2.500 habitantes.
Un gran nicho de empleo respaldado por el Gobierno de Navarra, que en noviembre de
2019 declaró inversión de interés forestal el proyecto por el cual Rockwool pretende
inyectar 4,5 millones en su planta de producción.
La bienvenida a las instalaciones corre a cargo del fuerte y gélido viento que azota a
esta zona cercana a las famosas Bardenas Reales. Un recibimiento que sirve también
como inspiración y motivación a esta compañía que tiene entre sus principales
objetivos combatir el frío en los hogares. En este caso, el ‘enemigo’ espera a las
puertas de la fábrica. A la intemperie, pero ordenados, esperan los distintos materiales
utilizados para producir la lana de roca, entre los que destaca la roca basáltica como
materia prima principal. El trasiego de camiones para descargar piedras es continuo.
La planta no descansa nunca y necesita abastecerse continuamente para poder
alcanzar el objetivo de producción anual. Cabe destacar que el proceso de fabricación
se divide en cuatro fases. Una primera parte donde se mezclan todas las materias
primas; una segunda para fundir los diferentes materiales; una tercera que es donde se
conforman los filamentos y la cuarta que polimeriza los aglutinantes para generar el
producto final. Pero ¿qué es en realidad la lana de roca? “Es un producto natural que
proviene de la roca basáltica y que tras un tratamiento especial se convierte en un gran
11
aislante”, afirma Santiago Osés, jefe de la planta ubicada Navarra. En este proceso, lo
que hace Rockwool es devolver la roca basáltica a su estado natural ‒la lava‒ para
después, y en tan solo unos segundos, volver a enfriarla a través de una “colada”
continua que da como resultado lo que se denomina lana de roca. Dentro de toda la
cadena Osés destaca el paso donde las rocas se funden para conformar los filamentos
que luego se mezclan con varios productos químicos, “porque es la parte más delicada
de la fabricación”, justo antes de empaquetar el producto final. Esta ‘magia’, por la que
un material tan duro como la roca basáltica se transforma en un aislante capaz de
soportar grandes temperaturas sin quemarse, transcurre en solo una hora y media,
según las estimaciones de la propia compañía. Precisamente su resistencia al fuego es
la mayor de las virtudes del material fabricado por Rockwool. “Nuestro punto fuerte
proviene de la propia naturaleza de la roca basáltica que le otorga una gran resiliencia
al fuego, que es lo que nos diferencia de otros aislamientos”, explica Osés. Aunque no
es la única característica de este material; entre ellas también destaca su gran
aislamiento acústico que se puede comprobar en el showroom de la compañía.

Fuente: @Carlos Lospitao, @Jone (2020): “Cómo se fabrica el material que te permite
ahorrar hasta un 90% en tu factura de la luz”, [Link]/News, 31 de enero.
VER PÁGINA WEB: [Link] VER VIDEO:
[Link]

Rockwool – Planta de Caparroso

Tipo de proceso

Según el temario, el proceso continuo se caracteriza por:

 Producción 24 horas, 365 días.

 Grandes volúmenes.
 Productos homogéneos y estandarizados.
 Maquinaria altamente especializada.
 Costes unitarios bajos y alta eficiencia.
 Trabajadores con funciones más de supervisión y control que de intervención directa.

Todas estas características encajan con el caso Rockwool:

 Produce 120.000 toneladas anuales de lana de roca.

 La planta no se detiene nunca, trabaja en 5 turnos.
 El proceso es secuencial y continuo: mezcla → fundición → conformado de filamentos
→ polimerización → enfriado (“colada continua”).
 El producto es homogéneo (lana de roca aislante), con mínimas variaciones.

Análisis de variables (según tus apuntes)

Variable Características en Rockwool
Variedad/flexibilidad Muy baja → producto único, apenas personalización.
Coste/eficiencia Muy eficiente → bajos costes unitarios por economías de escala.
Volumen total
Muy alto → 120.000 t/año.

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 Variable Características en Rockwool
Tamaño del lote No hay lotes → flujo continuo.
Maquinaria Altamente especializada (hornos, colada continua, polimerización).
Trabajadores 180 fijos, con funciones de supervisión/control del proceso.
Mercados Amplio, orientado a construcción/aislamiento, poco personalizado.
Interrelación de tareas Fases encadenadas y altamente estandarizadas.
Flujo/distribución en planta Flujo lineal y continuo, con fuerte automatización.

✅ Conclusión

La planta de Rockwool en Navarra corresponde claramente a un proceso continuo según la

clasificación de tu temario: altísimo volumen, producto estandarizado, producción
ininterrumpida, maquinaria especializada y trabajadores orientados al control más que a la
fabricación manual.

FABRICACIÓN DE

En este vídeo vemos paso a paso el proceso que sigue la fabricación de bollería.

FABRICACIÓN DE

En este video vemos paso a paso el proceso que sigue la fabricación de mermelada.

Dos últimos ejercicios

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