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I. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PERSONAL.

1.1 Concepto, objetivo e importancia

La evaluación del desempeño, de manera general, se ha convertido en la conjunción

de dos palabras que interactúan de manera simbiótica, las cuales se utilizan casi de
manera obligada en el lenguaje de las
áreas de recursos humanos de las
organizaciones. De acuerdo con la Real
Academia Española (RAE, s.f.) la
palabra evaluar se emplea como un
verbo transitivo que le atribuye valor a
algo o alguien, teniendo en cuenta
diversos elementos o juicios, lo que se
puede traducir en la acción de estimar o
calcular el valor de algo, como pueden ser los conocimientos, las aptitudes o el
rendimiento de los seres humanos. Por su parte, la palabra desempeño, de acuerdo
con la misma RAE, se define como la acción de actuar, trabajar o dedicarse a una
actividad. Derivado de lo anterior, se puede decir que la evaluación del desempeño,
en general, comprende la acción de estimar o calcular el valor de algo o de alguien,
en función de la realización de un trabajo o una actividad dada.

Para Werther y Davis (1992), la evaluación del desempeño consiste en el proceso

mediante el cual las organizaciones estiman el rendimiento global de los
trabajadores. En tanto que Chiavenato (2000) la concibe como un sistema de
apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
Uno de los conceptos más asequibles en cuanto a la simplificación y a los elementos
que contiene se observa en Cuesta Santos (1999), que considera que la evaluación
del desempeño consiste en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más
sistemática y objetiva posible el rendimiento de los trabajadores en una
organización, y éste se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos

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fijados, las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las

características personales.
En un contexto evaluativo, se espera que con la aplicación de diversos tipos de
indicadores se garantice la búsqueda de objetividad en el desempeño de los
actores. En ese sentido, si un programa de evaluación del desempeño está bien
planteado desarrollado y evaluado, generalmente trae beneficios a corto, mediano
y largo plazo, en este escenario los beneficiarios son el evaluado, el jefe, la
organización y la comunidad (Chiavenato, 2000).
Se puede afirmar, como lo advirtió French (1991), que en términos conceptuales la
evaluación del desempeño es uno de los mecanismos para darle seguimiento al
trabajo de las personas dentro de una organización, en donde el desempeño puede
tener diversas acepciones como el nivel de rendimiento, aportaciones personales,
productividad individual, observancia de normas y políticas, y otros atributos que
puede contener un trabajo individual o de grupo de conformidad con estándares
establecidos para un puesto.

Objetivos e importancia.

La evaluación del desempeño indicará si la selección y el entrenamiento han sido

adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso
de hacer necesario tomar las medidas respectivas.

Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar

los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en
el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca
eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto.

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Evalúa también eficiencia del departamento, métodos de trabajo para calcular

costos.
Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el
desempeño de los trabajadores.

A demás justifica la acción salarial recomendada por el supervisor. Busca una

oportunidad (de carácter motivacional ) para que el supervisor reexamine el
desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de
supervisión, con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el
desempeño del subordinado.

Importancia:

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes

de personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un
programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y
establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.

¿Por qué evaluar el desempeño en las organizaciones?

Existen tres razones por las cuales se debe de evaluar el desempeño de los
trabajadores (Dessler y Varela, 2011), la primera es que las evaluaciones nos
ofrecen información relevante sobre la cual los supervisores están en mejores
condiciones para la toma de decisiones al momento de otorgar promociones o
mejoras salariales. La segunda es porque a través de las evaluaciones se puede
establecer un plan de corrección de deficiencias de los procesos productivos, los
cuales se descubren durante la evaluación, lo que se conoce como áreas de
oportunidad. Finalmente, una evaluación del desempeño brinda la oportunidad de

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hacer revisiones de los planes trazados en la agenda que descubra las fortalezas
y debilidades de los empleados.

La evaluación del desempeño bien aplicada en las organizaciones ayuda a

identificar el talento de los recursos humanos con los que cuenta la empresa, y a
partir de los resultados se establecen recompensas adecuadas evitando la
subjetividad. Por otra parte, el trabajador sabe cuáles son los estándares que se
esperan de su trabajo, y de qué manera al realizarlo, cuál será el impacto que tendrá
al interior y hacia afuera de la organización.

La evaluación del desempeño permite establecer objetivos claros del lugar que se
ocupa en ese momento, y en prospectiva, cuál es el lugar que se desea lograr con
la consecución de los objetivos trazados. Otro de los aspectos importantes de por
qué se debe evaluar el desempeño, es que supone que, en el logro de los objetivos
personales, impacta en la formación y profesionalización del trabajo; en teoría eso
provoca la motivación del trabajador y ofrece expectativas de aumento de sueldo,
promociones, recompensas, etc.

¿Para qué sirve la evaluación del desempeño?

El principal objetivo de medir el rendimiento de los trabajadores es evaluar y ayudar

a mejorar su desempeño y aumentar su potencial así como el valor que pueden
aportar a la empresa en el futuro. Sin embargo, también se persiguen otros fines
como proporcionar feedback, mejorar la comunicación, comprender las
necesidades de los empleados… Los vemos uno por uno:

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1.2 Métodos cuantitativos

Es importante señalar que la evaluación del

desempeño o del rendimiento laboral es un
proceso sistemático y periódico que requiere
que, de forma previa, se determinen en cada
caso los aspectos a evaluar y el modo de
hacerlo, suscribiendo dichas acciones a un
período de tiempo limitado que normalmente
es anual o semestral.

– Método objetivo (sistema cuantitativo): es el elegido cuando el rendimiento

laboral o los resultados obtenidos derivados del desempeño son perfectamente
medibles por la organización.
Ejemplo de ello sería evaluar en base a datos tan concretos y fácilmente
cuantificables como el número de llamadas realizadas, paquetes entregados,
contratos cerrados, visitas realizadas, piezas montadas, palabras escritas en un
artículo etc. La ventaja de este método es que los datos recogidos son aceptados
por ambas partes, que asumen su objetividad y transparencia. Algunas de las
técnicas más usadas para poner en práctica este método son:

1.2.1 Estándares de producción

Se basa en la evaluación del desempeño del personal en la calidad del producto,

cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de
materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la producción.
índice empleado frecuentemente, es preciso obtener también la calidad de lo
producido, condiciones iguales para todos los trabajadores, determinar el tiempo
necesario para lograr la producción.

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El empleado trabaja más despacio cuando sabe que lo observan para determinar
un estándar, para así una vez establecido el estándar, realizarlo con holgura.

1.3 Métodos cualitativos

Los métodos cualitativos de evaluación son formas de recolectar información que

proporcionan resultados que no pueden medirse fácilmente o transferirse a
números. Se usan frecuentemente cuando se necesita la sutileza detrás de los
números – los sentimientos, pequeñas acciones o piezas de la historia de la
comunidad que afectan la situación actual. Además, reconocen la subjetividad de la
experiencia – que es filtrada a través de las percepciones y la manera de ver el
mundo de las personas involucradas – y la importancia de entender esas
percepciones y maneras de ver el mundo.

1.3.1 Métodos de comparación

Método de comparación: Compara el desempeño de los individuos en cualquiera de

las formas siguientes:

Alineamiento: se determinan características, se enlistan a los individuos por orden

del más útil al menos, es sencillo pero mide cualitativamente. Es un método fácil y
sencillo, tiene como inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar
forzosamente una mas abajo que la otra.

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Comparación por pares: Se enlistan al personal por características, comparando a

cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la característica
en cuestión, la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el
sobresaliente
Este método es frecuentemente utilizado para comparar empleados; de acuerdo a
su desempeño. Puede encontrarse con diferentes nombres pero la esencia en la
que se compara para valorar los aspectos, es el mismo.

Para tener una clasificación más clara, de cada uno de los empleados. Se puede
elaborar un formato para clasificar de mayor a menor, cada una de los empleados,
para el respectivo rasgo o característica que se esté valorando. Dependerá de
cuántos empleados se esté valorando, en caso de ser un número considerable,
pudiera ser que sea necesario para cada criterio, rasgo o característica. Este
formato del que hablamos se conoce como Método de Clasificación Alterna, y tiene
origen en el libro de Gary Dessler (2011). “ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS”.

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Ventajas del método de comparación por pares

1. Supera las dificultades de la medición central y excesiva benignidad

Una de las ventajas más destacadas del método de comparación por pares es que
supera las dificultades asociadas con otros métodos de evaluación. La medición
central y la excesiva benignidad son dos problemas comunes en la evaluación de
desempeño, donde los evaluadores tienden a calificar a todos los empleados en la
misma escala o tienden a ser demasiado generosos en sus evaluaciones. El método
de comparación por pares permite evitar estos sesgos y obtener una evaluación
más precisa y justa.

2. Proceso simple de fácil aplicación

Otra ventaja del método de comparación por pares es su simplicidad y facilidad de
aplicación. A diferencia de otros métodos más complejos que requieren la
elaboración de escalas de evaluación o la recopilación de datos cuantitativos, este
método se basa en la comparación directa entre dos empleados. Esto lo hace
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menos laborioso y más práctico de implementar en diferentes contextos y

organizaciones.

3. Permite identificar distintas cualidades en las personas

La comparación por pares también brinda la oportunidad de identificar distintas
cualidades en las personas evaluadas. A diferencia de otros métodos que se
centran en la evaluación de habilidades específicas o competencias
predeterminadas, este método permite descubrir habilidades y cualidades únicas
que pueden ser relevantes para el éxito en un determinado puesto de trabajo. Esto
amplía el panorama de evaluación y facilita la toma de decisiones en relación a la
asignación de roles y responsabilidades.

4. Bajo coste
En comparación con otros métodos de evaluación de desempeño que pueden
requerir la inversión en software especializado o la contratación de consultores
externos, el método de comparación por pares es una opción de bajo coste. La
implementación de este método solo requiere el compromiso y la participación de
los miembros del equipo evaluador, lo que lo hace accesible para organizaciones
de diferentes tamaños y presupuestos.

5. Garantiza que ninguna persona quede sin evaluación

Por último, una ventaja importante del método de comparación por pares es que
garantiza que todas las personas sean evaluadas. Al comparar a cada empleado
con otro, se crea una lista ordenada de todos los empleados evaluados, lo que evita
que alguien quede fuera del proceso de evaluación. Esto promueve la equidad y la
transparencia en la evaluación de desempeño y asegura que se tenga en cuenta a
todos los miembros del equipo en el proceso de desarrollo y reconocimiento.

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Desventajas del método de comparación por pares

1. Muy laborioso
Uno de los principales desafíos del método de comparación por pares es que puede
resultar muy laborioso. La comparación de cada empleado con otro requiere tiempo
y esfuerzo por parte de los evaluadores, especialmente si la organización tiene un
gran número de empleados. Esto puede generar retrasos en el proceso de
evaluación y dificultar su implementación eficiente.

2. Dificultad para distinguir en qué área cada empleado es mejor

Otra desventaja del método de comparación por pares es que puede resultar difícil
distinguir en qué área específica cada empleado es mejor. Al centrarse en la
comparación general entre dos empleados, puede ser complicado identificar las
habilidades y competencias en las que cada uno destaca. Esto podría dificultar
la toma de decisiones relacionadas con la asignación de tareas o la promoción de
empleados.

3. Sesgo en la elección de los pares de comparación

En algunos casos, podría existir un sesgo en la elección de los pares de
comparación. Los evaluadores podrían tener preferencias personales o prejuicios
inconscientes que podrían influir en su selección de qué empleados comparar entre
sí. Esto podría afectar la objetividad y la validez de las evaluaciones realizadas a
través de este método.

4. Falta de métricas cuantitativas

Otra limitación del método de comparación por pares es que no proporciona
métricas cuantitativas claras para medir el desempeño de los empleados. Si bien la
comparación entre empleados puede revelar diferencias en términos de habilidades
y competencias, no ofrece una escala numérica precisa para clasificar y comparar
a los empleados en función de su desempeño. Esto puede dificultar la toma de
decisiones basadas en datos concretos.

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5. Potencial para generar conflictos y tensiones

Finalmente, el método de comparación por pares puede generar conflictos y
tensiones entre los empleados evaluados. Al comparar directamente a los
empleados y clasificarlos en función de su desempeño, se corre el riesgo de crear
rivalidades y resentimientos entre los miembros del equipo. Esto podría afectar
negativamente el clima laboral y la colaboración dentro de la organización.

1.3.2 Jerarquización

Este modelo de evaluación consiste en que el supervisor o superior directo realice

la evaluación del rendimiento de sus subordinados.
Ventajas:
El supervisor ya tiene un conocimiento cercano del desempeño del colaborador
evaluado y está familiarizado con las responsabilidades y expectativas del puesto.
Gracias a lo anterior, resulta en una evaluación mucho más detallada del
rendimiento laboral.
Desventajas:
Posibilidad de favoritismo y falta de objetividad por parte del supervisor evaluador,
lo que puede resultar en evaluaciones injustas o imprecisas, especialmente en
relaciones conflictivas.
Puede generar resentimiento entre los empleados al percibir que el sistema de
evaluación no es imparcial.

1.3.3 Distribución forzada

Antecedentes.
Método tradicional que fue desarrollado en la época de la Segunda Guerra Mundial
por un equipo de especialistas norteamericanos cuyo propósito era seleccionar a
los oficiales de las fuerzas armadas que serían promovidos. El objetivo del sistema

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de evaluación era neutralizar los efectos halo, la subjetividad y el proteccionismo

del método de escalas gráficas, permitiendo, al mismo tiempo, obtener resultados
más objetivos y válidos (Chiavenato, 2009) .
¿Qúe es? y ¿Cómo Funciona?

Es un sistema donde cada evaluador coloca a sus empleados en diferentes niveles

de clasificación. Normalmente los empleados deben quedar repartidos en las
diferentes categorías (se comparan). Las diferencias relativas entre los sujetos
evaluados no se especifican de manera literal por lo que se eliminan las
distorsiones de tendencias a la medición de tendencia central y también el rigor
extremo y la tolerancia.

Éste método lo que busca es lograr percibir una mayor diferenciación entre los
empleados, sobre todo para identificar a aquellos que son sobresalientes. Los
intervalos o categorías se establecen de manera que sólo entren en cada categoría
los sujetos que reunan ciertos criterios de evaluación y donde no encajen quienes
tienen diferentes porcentajes a los establecidos. Es similar a una curva o campana
de Gauss, donde ciertos empleados quedarán en lugar sobresaliente, otros en el
promedio y otros en el inferior.

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1.3.4 Método de lista checable

El método de listas checables: En este método el evaluador califica y selecciona

oraciones que describen el desempeño del empleado, y las características
personales del trabajador.
En este método el evaluador tendrá que anotar mediante un check la frase o
aseveración que más se ajusta al desempeño del trabajador.
Hay dos clases de listas checables:
 Listas ponderadas
 Listas de preferencia

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Listas checables:

1. Ponderadas: consiste en alinear

afirmaciones no inferiores a 25 ni
superiores a 100, correspondiendo a cada
uno de ellos un valor diferente que el
supervisor desconoce.

2. De preferencia: A diferencia de la anterior, ésta contiene frases agrupadas de 4

en 4 siendo
2 favorables y 2 no, señalando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen
mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los
trabajadores.

1.3.5 Métodos de escala

Método de escala: Se califica al individuo en relación a una escala previamente

determinada, representada cada característica por una línea horizontal uno cuyos
extremos corresponden a la menor justificación y extremo contrario al grado máximo
a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador.

Son un método muy común de evaluación del desempeño; en este método se

representa cada rasgo o característica por calificar en una escala sobre la que el
calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o característica.

Ventajas:
Simplicidad y facilidad de uso.
Claridad en la interpretación de los resultados.

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Desventajas:
Poca precisión debido a la limitación de opciones.
Puede no capturar adecuadamente las sutilezas del desempeño individual.

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1.3.6 Elección forzada

El método de elección forzada es un método de evaluación del desempeño que

utiliza frases descriptivas para evaluar a los empleados. El evaluador debe elegir
las frases que mejor se ajustan al desempeño del empleado en cada bloque de
frases. Este método se creó para eliminar la subjetividad y la generalización de las
evaluaciones

Método de Elección Forzada

El método de elección forzada (forced choice method) es un producto de un equipo
de técnicos estadounidenses durante la segunda guerra mundial. Consiste en
evaluar el desempeño personal por medio de frases alternativas que describen el
tipo de desempeño individual cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más
frases y el evaluador debe escoger solo una o dos de las que explican mejor el
desempeño del evaluado, por eso se llama elección forzada.

Existen dos formas de composición

Los bloques están compuestos por una frase positiva y una negativa. El evaluador
escoge la frase que más se explica y la que menos se aplica al desempeño del
evaluado.
Su aplicación es simple y no exige preparación de los evaluadores. Los bloques
están formados tan solo por 4 frases de significado positivo. El evaluador escoge
las frases que más se aplican al desempeño del evaluado.

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Ventajas
 Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales porque elimina el efecto de generalización.
 Su aplicación es simple y no exige preparación de los evaluadores.

Desventajas
 Su elaboración es compleja y exige una planificación cuidadosa y tardada.
 Es un método comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina a los
evaluados tan solo en buenos, medios y malos, sin mayor información.
 Cuando se aplica con fines de desarrollo de los Recursos Humanos, carece
de información sobre la capacitación que necesitan, su potencial de
desarrollo, etc.
 No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación

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1.3.7 Hechos significativos

Este es uno de los métodos de evaluación de desempeño más utilizados, ya que

permite recolectar datos cualitativos y cuantitativos.

En el sistema de Escala de calificación basada en el comportamiento (BARS), el

empleador compara el desempeño de los empleados con ejemplos de
comportamiento específicos que se basan en calificaciones numéricas.

Debido a que este método accede a formas de medición tanto cuantitativas como
cualitativas, al tiempo que incorpora cualidades intangibles de los empleados en el
sistema de calificación, logra proporcionar estándares claros, mejorar
la retroalimentación de empleados, brindar un análisis de desempeño preciso y una
evaluación consistente.

1.4 Plan de evaluación

¿Qué es la planificación del desempeño? La planificación del desempeño es un

proceso estratégico que garantiza que sus empleados cumplan los objetivos de una
organización . Implica establecer objetivos específicos, mensurables, alcanzables,
relevantes y con plazos determinados para los empleados, y luego crear un plan
para ayudarlos a alcanzar esos objetivos.

1.4.1 ¿ quién debe ser evaluado?

1.4.2 ¿ quién debe evaluar?

En una empresa, la evaluación del desempeño es una herramienta que permite

medir el trabajo y los resultados de los colaboradores en relación con sus

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responsabilidades laborales. La persona que realiza la evaluación se llama

evaluador y, en la mayoría de los casos, es el supervisor. Sin embargo, en equipos
con mucho personal, la tarea de evaluar se puede delegar a otras personas del
equipo.
La evaluación del desempeño puede incluir el feedback de clientes, superiores,
subordinados y compañeros, y una autoevaluación del trabajador evaluado. La
retroalimentación de múltiples fuentes promueve una evaluación más justa y precisa
del desempeño del empleado.
La evaluación del desempeño permite que el empleado y el supervisor identifiquen
y discutan las áreas en las que se puede mejorar el desempeño. También genera
ventajas tanto para la compañía como para los empleados, pues incentiva las
buenas prácticas y permite reconocer el esfuerzo de la plantilla.

En una empresa, las evaluaciones pueden ser realizadas por diferentes personas,
dependiendo del tipo de evaluación y del puesto que se evalúa:
Evaluación de desempeño
En la mayoría de los casos, el supervisor es el encargado de realizar la evaluación
de desempeño de sus colaboradores. Sin embargo, en equipos grandes, la tarea de
evaluar puede delegarse a otras personas del equipo. También pueden participar
en la evaluación otros actores, como compañeros, subordinados, clientes internos
y externos, y proveedores.
Lo habitual es que en empresas grandes, el encargado de realizar el informe de
valoración de puesto de trabajo sea un comité designado dentro del
departamento de recursos humanos, pues son quienes tienen los conocimientos
necesarios para realizarla.

Evaluación del desarrollo organizacional el departamento de recursos humanos es

el encargado de evaluar a las empresas para determinar los cambios que podrían
ayudarlas a convertirse en las mejores de su área.

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Evaluación unidireccional.- En este formato clásico, el gerente es el único que

lleva a cabo la evaluación del empleado, llenando una tabla de evaluación. Al
completar la evaluación, se comparten los resultados en una reunión, donde el
gerente debe defender su punto de vista si difiere del del empleado.

Evaluación por proveedores, asesores y otros profesionales.-Estas

evaluaciones pueden fijarse tanto en elementos subjetivos como en resultados,
dependiendo del tipo de relación y de lo que esperan del evaluado. Sin embargo,
en la Administración no es habitual y podría plantear problemas por los intereses
económicos que tienen.

Autoevaluación.-En este caso, es el propio empleado quien evalúa su desempeño

y propone nuevas formas de mejora.

1.4.3 Periodicidad de la evaluación

Por lo general, el fin de año es una muy buena época para evaluar lo que ha sido el
año y con la información obtenida poder generar un plan o estrategia para el año
siguiente.
A algunas empresas les gusta hacer una evaluación semestral, incluso otras
prefieren hacerla de forma trimestral

1.4.4 Homogenización de los juicios

Homogenización de los juicios mediante discusión y comparación.- Consiste en

reunir, por parte de cada jefe de la línea jerárquica, a los valoradores directamente
dependientes de el y en hacerles comparar sus respectivas valoraciones. A través
de la discusión, los valoradores eliminan los errores de interpretación y las
discordancias en los criterios seguidos para el juicio.

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Este método puede ser aplicado solo a condición de que los grupos de valoradores
hayan sido reducidos al mínimo (de 3 a 5 personas), en caso contrario la discusión
origina una inútil perdida de tiempo y no lleva a ningún resultado. Este método
además presume la existencia de un clima empresarial bastante favorable y de un
espíritu de colaboración entre todos los valoradores en particular.

Homogenización de los juicios con el método de la media aritmética.-

 Para cada empleado se suman todos los puntos que el valorador ha asignado
a todos los factores de evaluación, obteniéndose la puntuación global de
cada persona.
 Para cada valorador se suman las puntuaciones globales de todos sus
subordinados y se divide el total axial obtenido por el número de
subordinados, se obtiene así la media de juicio por cada valorador.
 Se suman todas las medias calculadas de esta forma y se divide el total por
el número de valoradores, se obtiene así la media de las medias.
 Se calcula la diferencia (en más o en menos) entre esta media de las medias
y la media de juicio de cada valorador en particular.
 La diferencia así obtenida para cada valorador es sumada o restada.

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1.5 Utilización de los resultados, aplicación administrativa y de mejoras

1.6 Relaciones con la retribución y los incentivos

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