Cuando se necesite una innovación revolucionaria o dar un salto
creativo, esta metodología puede ayudar a sumergirse en el
problema y a encontrar nuevos conocimientos, y fomenta culturas
creativas para construir los sistemas internos necesarios para
mantener la innovación.
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1. Pasar de un problema grande a uno más acotado:
No es lo mismo definir un proyecto en el que se dan gafas de quince dólares a niños en provincias
rurales en China, para mejorar su calidad de vida y aumentar drásticamente sus puntajes en pruebas
académicas, que decidir resolver el problema del analfabetismo de China. Llegar a este nivel de
definición solo es posible empatizando y entendiendo correctamente al usuario.
2. Encontrar y articular las causas del problema:
Cuanto mejor podamos explicar el problema, mejor podremos diseñar una solución que responda al
problema y lo aborde desde sus raíces. Preguntarnos, ¿por qué creemos que el problema está sucediendo
realmente?, nos ayudará a encontrar las causas fundamentales. Es importante anotar todas las causas
posibles, aunque no las resolveremos todas. Este paso del proceso está diseñado para ayudarte a
profundizar y extraer el problema o reto a atacar, retirando las capas que rodean el problema más amplio
para llegar a su raíz. Cada gran problema tiene pequeños desafíos asociados, y son esos pequeños
desafíos los que serán más procesables, más manejables, un lugar donde realmente puedes tomar
medidas. Debes tomar la información.
3. Identificar quiénes se ven afectados por el problema:
En este punto toda la información recogida en entrevistas con usuarios y actores clave, en procesos de
observación y fuentes secundarias será muy útil para determinar quién es realmente la persona que vive
el problema. Preguntas como: ¿cómo experimentan los usuarios el problema? ¿Qué dificultades tienen?
¿Qué hacen actualmente para resolverlo? Ayudarán a completar esta fase.
4. Reformular el problema:
Pensar el problema desde otro ángulo. Russell Ackoff en su libro “El arte de resolver
problemas” presenta un caso de los años setenta, cuando el consumo de pescado congelado en Gran
Bretaña se redujo debido al sabor "soso" que tenía. La solución no provino de un ingeniero de alimentos
o de un publicista, sino de un biólogo que sugirió incluir una piraña en los tanques, para que los peces
estuvieran activos al momento del sacrificio y el sabor de la carne mejorará. Pensar los problemas desde
otra perspectiva nos ayuda a generar soluciones innovadoras.
Cuanto más productivo es el
grupo, más ideas se
intercambian con
regularidad y eficacia.
Nivel de concepto:
busca resolver preguntas como: ¿Estamos todos alineados con
la idea ahora que la hemos hecho tangible? ¿Qué más podemos
aprender sobre la idea? ¿Qué falta? ¿Qué es lo que
potencialmente necesita cambiar o sobre lo que se puede
construir?
Parece/se siente como prototipo:
puede ayudar a resolver preguntas como: ¿La experiencia que
estamos diseñando, ¿satisface efectivamente una necesidad
que los ciudadanos o el personal tienen actualmente? ¿Qué
partes del diseño de la solución están funcionando bien, dónde
debemos iterar? ¿Dónde debemos iterar? ¿Qué estamos
aprendiendo sobre factibilidad y viabilidad de escala?
Funciona como prototipo:
funciona para responder preguntas como: ¿Los resultados de
nuestra solución están en consonancia con nuestras
aspiraciones? ¿Cuál de nuestras posibles soluciones está
generando mayor impacto en la ciudadanía o el personal? ¿Qué
se necesita para que la solución sea operativa en términos de
factibilidad y viabilidad?
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