FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA E INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ESCUELA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ALUMNA

: CHÁVEZ CABRERA DENISE

DIAZ VASQUEZ EMERSON

SAN MARTIN SOLIS ROXANA

TOCTO LIZANA DEISY

VALDERA ANGELES CAROLINA

CURSO : ADMINISTRACION

DOCENTE : ALZA TESEN VICTOR

CICLO : SETIMO

TEMA : CONTROL DE LA ADMINISTRACION

LAMBAYEQUE – PERU

CONTROL DE LA ADMINISTACION
 I. Introducción

Control es la función administrativa que

consiste en medir y corregir el
desempeño de los subordinados para
asegurar que los objetivos de la empresa
sean alcanzados.

El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de

indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social
amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso
informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.

II. Marco teórico

CONTROL

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan
estratégico.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende

de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo

junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa,

como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una
empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las
 decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para
diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo
o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de
las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento
continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío
de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

Objetivos

Tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue
planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para
identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su
repetición.

En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control

con los siguientes objetivos:

 Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones,

procedimientos escritos o programas de producción.

 Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala

utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos
de auditoria y división de responsabilidades.

 Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la

empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control
estadístico de calidad y sistemas de incentivos.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

1.-Establecer normas y métodos para medir el rendimiento

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan

las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo
que debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal
o deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o
mantener. La función más importante del control es determinar cuáles deberían
ser los resultados o, por lo menos, qué esperar de determinada acción. Los
estándares o normas proporcionan un método para establecer qué debe
hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad,
unidades físicas, costos o índices. La administración científica se preocupó por
desarrollar técnicas que proporcionan buenos estándares, como el tiempo
estándar en el estudio de tiempos y movimientos.

Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo

estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de
producción.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a

determinados estándares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con
la información que recibe. Esta información permite emprender acciones
correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia el control
debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base
en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos. El control
implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner
en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta
acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no
necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse
los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para
adaptarlos a la realidad de los hechos a las posibilidades de la empresa.

2.- Medir los resultados

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de
éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a
estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información
que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca
obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de
control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores,
transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de
medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse
de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud
de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa
medida.

3.-Determinar si los resultados corresponden a los parámetros

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es

importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera
normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino sólo
aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control
separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se concentre en las
excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de
excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el
control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez dónde se origina el
problema. Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la
evaluación debe enviarse siempre a la persona o al órgano responsable.

La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar

las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados
futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de
control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas
para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo-
partiendo del presente-puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores
resultados en las operaciones futuras. En general, la comparación de los
resultados reales con lo planeados se lleva a cabo mediante presentación de
diagramas, informes, indicadores, porcentajes y medidas estadísticas. Estos
medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le
permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse.

4.-Tomar medidas correctivas

Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones
para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar
cuándo, cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. La acción
necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las
tres fases anteriores del proceso de control.

Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la

culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las
operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su
base es la información que reciben los gerentes. Control es la función
administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los
subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para
alcanzar los objetivos. Es la función según la cual el administrador, desde el
presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo
planeado.

PORQUE SE REQUIERE EL CONTROL

La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeó,

organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos
preestablecidos, tarea de la que deben estar muy pendientes los ejecutivos que
se encargaron de la planeación y organización. La esencia del control radica en
la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o
resultados deseados.

El control es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin

determinado de antemano.
Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en cuenta en todo
momento. Los puntos estrictamente necesarios en cualquier sistema de control
son:

 Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un

estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de
medida.

 Un medio para medir la actividad desarrollada.

 Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado.

 Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los

resultados deseados.

CONTROLES FINANCIEROS

Los gerentes usan una serie de métodos y

sistemas de control para enfrentar los distintos

problemas y elementos de sus organizaciones.

Estos métodos y sistemas pueden adoptar

muchas formar y pueden estar destinadas a diversos grupos.

Empero, los controles financieros tienen una importancia especial, pues el

dinero es fácil de medir y cuadrar. En esta sección, empezaremos por analizar

los estados financieros que ofrecen información de los resultados y las

perspectivas de la organización a largo plazo. A continuación, repasaremos los

métodos para el control de presupuestos, que ayuden a los gerentes a

controlar los recursos financieros de la organización. La sección termina con

una explicación de las auditorias, que sirven apara comparar los resultados de

la organización con sus presupuestos.

ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros se usan para seguir la pista del valor monetario de los

bienes y servicios que entran y salen de la organización. Ofrecen una forma de

vigilar tres condiciones financieras básicas de la organización:

 La liquidez: la capacidad para convertir los activos en dinero,

con objeto de cumplir con las obligaciones y las necesidades

financieras corrientes.

 Situación financiera general: el equilibrio a largo plazo entre el

endeudamiento y el capital contable (los activos que quedan

después de descontar los pasivos.)

 La rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades, en forma

constante, a lo largo de un periodo.

Los estados financieros son un recurso muy usado por gerentes, accionistas,
instituciones financieras, analistas de inversiones, sindicatos y otros grupos
interesados en evaluar los resultados de la organización. Por ejemplo, los
gerentes podrían comparar el estado financiero actual de la organización con
los estados del pasado y con los de la competencia, con el propósito de medir
como ha actuado la organización con el tiempo. Dada una cantidad suficiente
de información, quizá podrían en contar tendencias que requieren que se
tomen medidas correctivas. Los banqueros y los analistas financieros, por otra
parte, usarían los estados para decidir si deben invertir en esa empresa o no.

Es importante recordar que los estados financieros no muestran toda la

información pertinentes. Por ejemplo, los avances tecnológicos o científicos
recientes, rara vez se reflejan en los estados financieros. Tampoco reflejan los
cambios en el ambiente de la organización, como los cambios de gusto de los
consumidores, aunque estos podrían ser más importantes para el éxito de la
organización que su desempeño financiero.

Dependiendo de la empresa que se trate, los estados financieros pueden cubrir

los ejercicios, trimestre o mes anteriores. Los estados financieros más
comunes, usados por organismos grandes y pequeñas por igual, son los
estados de resultados, los balances generales y los estados de flujo de caja.

BALANCE GENERAL

Descripción de la organización en términos de sus activos, pasivos y valor

contable.

ESTADO DE RESULTADOS

Resumen de los resultados financieros de la organización para un plazo dado.

MÉTODOS PARA EL CONTROL PRESUPUESTAL

Los presupuestos:

Son estados cuantitativos formales de los

recursos que se separan a fin de realizar las
actividades proyectadas para determinados
periodos. Por tanto, se usan mucho como
medio para las actividades de la planificación
y el control en todos los niveles de la
organización, Existen varias razones que
explican el uso tan generalizado.

En primer término» los presupuestos se

presentan en términos monetarios, los cuates se pueden usar Fácilmente como
común denominador para una amplia gama de actividades de la organización
contratación y capacitación del personal, compras de equipo, producción,
publicidad y ventas. En segundo, el aspecto monetario de los presupuestas
significa que pueden transmitir información, en forma directa, sobre un recurso
fundamental para la organización, el capital, y sobre una meta fundamental de
la organización, las utilidades. Por consiguiente, las empresas orientada; a fas
utilidades los usan mucho.

En tercero, los presupuestos establecen normas de desempeño, claras y de-

finidas, para un ciclo de tiempo establecido, por regla general, un año. En inter-
valos definidos de dicho lapso, los resultados reales se comparan directamente
con el presupuesto. Las desviaciones se pueden detectar sin problema y
atacar en consecuencia.

Además de ser un magnífico instrumento de control, los presupuestos son uno

de los medios fundamentales para coordinar las actividades de la organización.
La interacción entre Tos gerentes y los subordinados que ocurre durante el
proceso de la preparación del presupuesto, servirá para definir e integrar las
actividades de fes miembros de la organización.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de la organi-
zación o los proyectos de la organización. El controlar una función entraña
asegurarse de que una actividad específica (por ejemplo producción o ventas) se
está efectuando debidamente. Controlar un proyecto entraña asegurarse de que
se alcance un resultado final especificado (por ejemplo, el desarrollo de un
producto nuevo o La conclusión de un edificio).

Cualquier unidad funcional u organizacional encabezada por un administrador

responsable de las actividades de dicha unidad de dicha unidad se llama
centro de responsabilidad. Todos los centros de responsabilidad usan
recursos (insumos o costos) para producir algo {productos o ingresas). Por
regla general, la responsabilidad se asigna a un centro de ingresos, egresos,
utilidades y/o inversiones. La decisión depende, casi siempre, de fa actividad
que realice la unidad de la organización y de la manera en que el sistema de
control mida tos insumos y los productos.

CENTROS DE INGRESOS:
Los centros de ingresos son [as unidades de la
organización en las cuales los productos se
miden en términos monetarios, pero sin
compararlos directamente con los costos de los
insumes. Un departamento de ventas sería un
ejemplo de una de estas unidades La eficacia
de] centro no se juzga por la medida en que los
ingresos (en forma de ventas) superan los
costos de) centro por ejemplo, por concepto de
salarios o alquiler). Por el contrario, se
preparan los presupuestos (en forma de cuotas de venias) para el centro de
ingresos y tas cifras se comparan con tas órdenes de ventas o las ventas
reales. De tal manera, se puede definir una imagen útil de la eficacia de los
vendedores individuales o del centro mismo.

CENTROS DE EGRESOS:

En los centros de egresos o centros de coitos el sistema de control mide los

insumos en términos monetarios, pero no mide los productos. El motivo es
que no se espera que estos centros produzcan ingresos. Algunos ejemplos
serían los departamentos de mantenimiento, administración servicios o
investigación. Los presupuestos sólo abarcarán la parce de los insumos de las
operaciones de estos centros.

CENTROS DE UTILIDADES:

En un centro de utilidades» los resultados se miden en razón de la diferencia

numérica entre los ingresos (productos) y los egresos (insumos). Esta medida
se usa para determinar el desempeño económico del centro, así como el
desempeño del gerente a cargo del centro. Siempre que una unidad de (a
organización tiene la responsabilidad de generar una utilidad, se crea un
centro de utilidades. En una organización con divisiones, donde cada una de
las divisiones es completamente responsable de su propia línea de productos,
las distintas divisiones se consideran centros de utilidades.
CENTROS DE INVERSIONES:

En un centro de inversiones, el sistema de control vuelve a medir el valor

monetario de los insumos y los productos, pero también determina cómo se
relacionan los productos con los activos empleados para producirlos. Por
ejemplo, suponga que un hospital nuevo requiere una inversión de capital de
20 millones de dólares para el terreno, los edificios, el equipo y el capital de
trabajo. En su primer año, el hospital registra egresos por 2 millones de
dólares para mano de obra y otros insumes, así como 4 millones de dólares
por concepto de ingresos. No se considera que el hospital haya ganado 2
millones de dólares de utilidades por dos razones. En primer lugar, se debe
considerar un margen para la depredación del edificio y el equipo. En
segundo, la gerencia debe tomar en cuenta los intereses que se podrían haber
obtenido con otras inversiones alternativas- Al evaluar estos factores también,
la empresa obtiene un cuadro mucho más exacto de su rentabilidad. Los
administradores pueden identificar e! rendimiento sobre una inversión y no
sólo las entradas y salidas reales de dólares.

PROCESO PRESUPUESTAL

El proceso presupuestal suele empezar cuando los

gerentes reciben los pronósticos económicos de los
mandos altos, así como los objetivos de ventas y
utilidades del año entrante, además de un calendario
informando cuando deben estar determinados los presupuestos. Los
pronósticos y los objetivos proporcionados por los mandos superiores
representan los lineamientos para preparar los presupuestos de los otros
gerentes.

En algunas organizaciones se prefieren los presupuestos “de arriba hacia

abajo”. Los presupuestos son impuestos por la alta dirección, casi sin consultar
a los gerentes de niveles más bajos, o sin consultarlos en absoluto. Sin
embargo, la mayor parte de las empresas prefieren el proceso presupuestal de
“la base hacia arriba”: los presupuestos son preparados, cuando menos al
principio, por quienes los aplicaran. Después, los presupuestos se envían hacia
arriba para que los directivos de niveles más altos los aprueben.

El proceso presupuestal de abajo hacia arriba tiene varias ventajas en el caso

de muchas organizaciones. En primer lugar, los superiores y los jefes de
departamento de niveles más altos tienen una visión más cercana de sus
necesidades que los gerentes de la cima, y pueden proporcionar detalles más
realistas para sustentar sus propuestas. Así mismo es menos probable que
pasen por alto algún ingrediente vital o falla oculta que, más adelante, podrían
impedir su aplicación.

Además, estos gerentes tienen más motivos para aceptar y cumplir con
presupuestos en cuya preparación ha intervenido. Por último, el ánimo y la
satisfacción suelen ser mayores cuando las personas participan de manera
activa tomando decisiones que la afectan. El documento 20 – 2 contiene una
lista de los mejores aspectos de los presupuestos de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba.

El proceso mediante el cual los gerentes de niveles inferiores participan en la

preparación de los presupuestos es parecido al proceso de planificación de
varios niveles.

Los supervisores preparan la propuesta para el presupuesto a partir de los

lineamientos establecidos por la alta dirección. Después los jefes de
departamento revisan los presupuestos de los estratos más bajos y resuelven
cualquier inconsistencia antes de reunirlos en los presupuestos de
departamento. Estos presupuestos se entregan después a los gerentes de
niveles altos para su aprobación. El proceso continua hasta que todos los
presupuestos están terminados, son reunidos por el contralor o director de
presupuestos y se le entregan al comité de presupuestos para que los revise.
Por último el presupuesto maestro se envía a los mandos más altos (el
presidente, el director general o el consejo de administración) para que den su
visto bueno.
EL PAPEL DEL PERSONAL QUE HACE LOS PRESUPUESTOS:

Aunque la preparación de los presupuestos es función de los gerentes, estos

pueden recibir información y ayuda técnica de un equipo del grupo de
planificación o del departamento o comité encargado del presupuesto formal.
Es probable que estos grupos existan en organizaciones grandes, con
divisiones, en donde el presupuesto de la división desempeña un papel
medular en las actividades de la planificación, la coordinación y el control.

El departamento de presupuestos que, por regla general, depende del contralor

de la empresa, proporciona información y ayuda sobre el presupuesto a las
unidades de la organización, diseña sistemas y formas para los presupuestos
integra las diversas propuestas de los departamentos en un presupuesto
maestro para la organización entera e informa sobre los resultados reales
respecto al presupuesto.

El comité de presupuestos, compuesto por los ejecutivos de todas las áreas

funcionales, revisa los presupuestos individuales, concilia las opiniones
divergentes, alerta o aprueba las propuestas de los presupuestos y, después,
envía el paquete integrado al consejo de administración. Mas adelante, cuando
los planes se han llevado a la práctica, el comité revisa los informes de control
que vigilan los avances. En la mayor parte de los casos, el comité de
presupuestos debe dar su visto bueno para los cambios que se efectúan
durante el periodo del presupuesto.

ALGUNOS PROBLEMAS DE LA PREPARACION DEL PRESUPUESTO:

Durante el proceso de la preparación del presupuesto, cuando se asignan los

recursos limitados de la organización, los gerentes pueden estar temerosos de
que no se les entregue la parte que les corresponde. La tensión se puede
acrecentar conforme aumenta la competencia con otros administradores. Así
mismo, se podría presentar cierta angustia porque los gerentes saben que
serán juzgados con base en su capacidad para cumplir o superar las normas
presupuestadas. Por tanto, les preocupan las normas que se establecerán y,
por ello, podrían exagerar sus necesidades para dejarse cierto margen. Por el
contrario, a los gerentes arriba de ellos, les preocupa establecer objetivos
agresivos en el presupuesto. En consecuencia, los mandos altos, con
frecuencia, trataran de recortar las cantidades que piden sus gerentes o elevar
las metas de los ingresos. El resultado puede ser una maraña, cada vez más
grande, de desconfianza y angustia, sobre todo si los empleados empiezan a
sospechar que los presupuestos no alcanzaran para sus necesidades. La
participación de toda la organización en el proceso de presupuestación puede
reducir este tipo de reacciones de angustia. Cuando todos los gerentes toman
parte en la preparación del presupuesto, es más probable que queden
satisfechos con los recursos que se les asignan.

TIPOS DE PRESUPUESTOS

Stoner et al (1996) afirma que los presupuestos son estados cuantitativos

formales de los recursos que se separan a fin de realizar las actividades
proyectadas para determinados periodos. Por tanto, se usan frecuentemente
como medio para las actividades de la planificación y el control en todos los
niveles de la organización.

Los presupuestos de las organizaciones son de dos tipos: presupuestos de

operaciones y presupuestos financieros. El presupuesto de operaciones señala
los bienes y servicios que la organización espera consumir durante el plazo del
presupuesto. Por regla general, enumeran tanto las cantidades materiales (por
ejemplo, barriles de petróleo), como las cifras de los costos. Los presupuestos
financieros detallan el dinero que la organización pretende gastar en ese
mismo plazo y las fuentes de dónde se obtendrá el dinero. Estos tipos de
presupuestos componen el plan presupuestal global de la empresa.

Presupuestos de operaciones. Los tipos más comunes de presupuestos de

operaciones son los presupuestos de egresos, los de ingresos y los de
utilidades. A continuación se detallan los primeros dos tipos:
 a) Presupuestos de egresos. Existen dos tipos de presupuestos de
egresos, los presupuestos programados de costos y los presupuestos de
costos discrecionales.

 Presupuestos programados de costos. Se suele usar en las plantas

fabriles, pero pueden ser usados por cualquier unidad de la organización
cuyos productos se puedan medir con exactitud. Por regla general, estos
presupuestos describen los costos de material y de mano de obra que
involucra cada producto producido, así como los costos de los gastos
fijos estimados. Este presupuesto programado de costos está diseñado
para medir la eficiencia. Cuando hay un sobregiro del presupuesto, ello
significa que los costos de operación fueron más altos de lo que
deberían haber sido.

 Presupuestos de costos discrecionales. Se suelen usar en los

centros de egresos –departamentos de administración, jurídico,
contabilidad, investigación y otros- cuyos productos no se pueden medir
con exactitud. Los presupuestos de costos discrecionales no se usan
para medir la eficiencia, porque es muy difícil elaborar normas para
resultados de los egresos discrecionales.

b) Presupuestos de ingresos. Sirven para medir la eficacia de la

mercadotecnia y las ventas. Están compuestos por la cantidad esperada
de ventas multiplicada por el precio esperado de venta por unidad de
cada producto. El presupuesto de ingresos es la parte más importante de
un presupuesto de utilidades y, sin embargo, también una de las más
inciertas, porque se basa en las ventas proyectadas a futuro.

c) Presupuestos de utilidades. Un presupuesto de utilidades combina los

presupuestos de costos y de ingresos en un solo documento, el cual es
usado

Presupuestos variables y fijos

Uno de los problemas de los presupuestos es que, con frecuencia, son

inflexibles. Por tanto, podría resultar inadecuados para situaciones que
cambian en forma ajena al control de las personas que hacen el presupuesto.
Por ejemplo, un presupuesto de egresos basado en ventas anuales por 12
millones de dólares puede descarrillarse totalmente si se logran ventas por 15
millones de dólares. Como los gastos de la manufactura casi siempre
aumentan cuando se producen más artículos para satisfacer una demanda
mayor, sería ilógico esperar que los administradores se ciñeran al presupuesto
original de egresos en dichas circunstancias.

Para resolver este problema, muchos administradores recurren a un

presupuesto variable. Así como los presupuestos fijos expresan lo que
deberían ser los costos individuales con un volumen especificado, los
presupuestos variables son programas de costos que muestran como debe
variar cada costo conforme varía el nivel de actividad o producción. Por
consiguiente, los presupuestos variables son útiles para identificar, de manera
justa y realista, la forma en que los costos se ven afectados por la cantidad de
trabajo que se realiza.

Cuando se preparan presupuestos variables, se deben tener en cuenta tres

tipos de costos: los costos fijos, los variables y los semi-variables.

a) Costos fijos. Los costos fijos son aquellos que no se ven afectados por la
cantidad de trabajo que se realiza en el centro de la responsabilidad.
Estos costos solo se acumulan con el paso del tiempo. Por ejemplo en
muchas unidades de la organización, los sueldos mensuales, los pagos
de seguros, la renta y los egresos para investigaciones no varían mucho
dentro de un rango amplio de actividad.
b) Costos variables. Los costos variables son los gastos que varían
directamente de acuerdo con la cantidad de trabajo realizada. Un
ejemplo son las materias primas; cuanto más bienes se produzcan, tanto
mayor será la cantidad (y el costo) de las materias primas requeridas.
c) Costos semivariables. Los costos semivariables son los que varian con
el volumen de trabajo realizado, pero no de manera directamente
proporcional. Con frecuencia, los costos semivariables representan la
parte más importante de los egresos de la organización. Por ejemplo, los
costos de la mano de obra a corto plazo suelen ser semivariables; la
 cantidad de personal contratado (o despedido) rara vez se basa
directamente en los cambios diarios de la producción. De igual manera,
el costo del total de actividades de ventas, con frecuencia, no varía
directamente con la cantidad de productos vendidos.

Los administradores, al preparar sus presupuestos, deben tratar de

descomponer su total de costos en elementos fijos, variables y semivariables.
El resultado será presupuestos más exactos y útiles, aún cuando la variabilidad
de los costos, muchas veces, sea difícil de determinar.

La integración de dichos presupuestos componen el presupuesto global de la

organización.

Los presupuestos variables son más convenientes cuando las operaciones son
repetitivas, cuando existe una gran cantidad de egresos diferentes y cuando
estos egresos se pueden con exactitud. Las instalaciones fabriles de la
industria del acero y la juguetera son muy adecuadas para el enfoque del
presupuesto variable. La principal desventaja de los presupuestos variables es
que su preparación, con frecuencia resulta muy cara.

AUDITORÍAS

Para una gran parte del público general, el término auditoria va ligado a la
detección de fraudes. Aunque al encontrar un fraude es, de hecho, uno de los
aspectos más importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados
financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales.
Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas.

a) Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la

evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la
organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los
informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y
exactos. La auditoría es realizada por personal contable empleado por
un despacho externo de contadores o por contadores contratados al
efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus
estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los
 principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
debidamente. La auditoría externa se efectúa cuando el período de
operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros
están terminados.

b) Auditorías internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su

propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la
organización están debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para
preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para
evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el
desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias
también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la
empresa.

III. Conclusiones

El control ayuda a los gerentes a monitorear la eficiencia de la

planificación, la organización y la dirección y a tomar medidas

correctivas conforme se van necesitando.

IV. Bibliografía

James Stoner et al.- Administración - 8° edición, 2009, editorial

Prentice-Hall Hispanoamericana.S.A, México. Pag:608-625.