PROCESO DE DIRECCIÓN

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES / LIDERAZGO / EL PROCESO DE LA

COMUNICACIÓN / LA MOTIVACIÓN / LA SUPERVISIÓN
INTRODUCCIÓN
Nos encontramos en el punto central y más importante de la Administración, pero quizá por
lo mismo, en el que existe mayor número de discrepancia, aunque estas sean accidentales.
La DIRECCIÓN es el elemento del proceso administrativo que, según algunos autores,
también se denomina ejecución, debido a que es la parte donde se realiza la acción ver que
se haga. La dirección es trascendental porque:
1. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables entre los miembros de la
organización.
2. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente
en la productividad.
3. Pone en marcha los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
La DIRECCIÓN se encarga de dar el impulso, la orientación y la guía al grupo humano en
la consecución de sus fines comunes. Es el aspecto ejecutivo y tiene como función principal
tomar decisiones. El proceso de DIRECCIÓN, o mejor dicho, la función de dirección, se
realizan por el personal dirigente que en su papel de centro de coordinación hace planes,
divide el trabajo y lo asigna, orienta al grupo y verifica los hechos realizados. La realización
de esta función implica la selección adecuada y el desarrollo, preparación y entrenamiento
del futuro personal dirigente, el estimular a los miembros del grupo, y el de lograr la
integración de los objetivos particulares con los comunes o sociales. En la realización de
estas actividades, es necesario y esencial realizar el liderazgo.

DEFINICIÓN
La palabra dirección proviene del verbo dirigere, que se forma del prefijo di, intensivo, y
regere, regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito raj, que indica preeminencia.
Elementos de la definición:
De las anteriores definiciones de dirección, es posible determinar sus componentes comunes:
1. Ejecución: llevar a cabo los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación: inducir a la gente a que actué del modo deseado.
3. Guía o conducción: lograr el mejor esfuerzo de sus subordinados.
4. Comunicación: transmisión de información, conocimientos, actitudes, sentimientos y
emociones, con el fin de lograr una modificación de conducta.
5. Supervisión: implica ver, revisar, vigilar, etc.
6. Alcanzar las metas de la organización: cumplir con los planes establecidos.

Por lo anterior, decimos que la DIRECCIÓN asegura el cumplimiento de los objetivos del
grupo social. Para lograrlo, se requiere que la formulación de directrices y planes concurran
con todos los elementos y recursos con que cuenta la organización mediante el uso de datos
y la formulación de innumerables actos de decisiones.

ETAPAS DEL PROCESO DE LA DIRECCIÓN.

A diferencia de los demás elementos del proceso administrativo cuyas etapas tienen una
secuencia, en la dirección es difícil que exista un orden preestablecido ya que se dan
indistintamente. El orden que se presenta a continuación es solamente para fines de estudio:
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, PROCESO DE LA COMUNICACIÓN,
MOTIVACIÓN y SUPERVISIÓN.
TOMA DE DECISIONES
INTRODUCCIÓN.
…Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Supone que un
individuo ante dos o más posibilidades toma una y deja las otras…
Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias alternativas. Una decisión es una
alternativa compuesta de dos cursos de acción que probablemente se hallen a la misma
distancia de la verdad.
Peter F. Druker (1998) afirma que el directivo habituado a adoptar o tomar decisiones
efectivas sabe que no parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinión. El mismo
autor menciona que una opinión no es más que una hipótesis, y, como tal, una cosa sin valor,
a menos que se le contraste con la realidad.
Sólo en raras ocasiones, las decisiones que tomen los directivos llevarán a consecuencias
únicas que se conozcan con certeza por anticipado. En incontables situaciones los directivos
enfrentan un serio problema: se les pide elegir entre dos o más rumbos alternativos de acción,
en un momento en que las consecuencias resultantes no pueden ser previstas con certeza
porque dependen de la naturaleza de algún evento futuro, sobre el que no tienen control quién
toma la decisión; bajo estas circunstancias es difícil tomar decisión racional.
Podemos considerar varios ejemplos. El fabricante que debe decidir entre introducir un nuevo
proceso de producción o continuar con lo anterior, pero que también sabe que las
consecuencias en las utilidades de cualquiera de estas decisiones diferirán, dependiendo de
si los precios a futuro del petróleo (o de salarios futuros) son altos o bajos. El gerente de
mercadeo cuyo consejo es introducir un nuevo producto, o modificar la presentación,
empaque o etiqueta de un producto anterior, pero sabe que las consecuencias de cualquiera
de estas acciones dependen de niveles de demanda futura ahora desconocidos. El agricultor
que debe elegir entre sembrar cultivos alternos, pero sabe que algunos rendirán bien si la
estación es fresca y seca, en tanto que otros lo harán si es cálida y húmeda.
Ejemplos como estos se pueden multiplicar porque es probable que el resultado final de
cualquier opción sea afectado por la casualidad y por la habilidad del directivo o empresario.
Tomar decisiones es un acto intelectual que debe considerar el juicio y la capacidad, además
de la voluntad para hacerlo. Una decisión es una elección entre posibles soluciones, o
alternativas de solución. Para realizarlas, utilizamos diversos métodos, desde la intuición, la
adivinación u otros métodos tradicionales hasta el uso de datos científicos, objetivos y
oportunos. Tomar decisiones es un proceso lógico que utiliza la estructura mental del
individuo para llegar a conclusiones, partiendo de premisas consideradas acertadas o ciertas.
De esta manera, el pensamiento lógico utiliza dos métodos racionales: la inducción y la
deducción.
En la formulación o toma de decisiones, encontramos dos premisas fundamentales que nos
auxilian: las factuales y las de valor.
PREMISAS FACTUALES. Se relacionan con la selección de los medios a utilizar y se
pueden probar en la práctica, incluso antes de la decisión para probar su corrección o
falsedad. La adquisición de prendas de vestir o de algún artículo de uso personal, o la
realización de acciones personales, son ejemplo de estas premisas.
PREMISAS DE VALOR. Se refieren a lo que debe ser o lo que consideramos preferible
para el grupo. Se relacionan con la selección de fines y no pueden probarse sino hasta la
ejecución de la decisión. La elección de una carrera profesional o la continuación de estudios
profesionales o de posgrado, la selección de lugares para tomar vacaciones, los objetivos que
desea lograr una empresa mercantil, son ejemplo de este tipo de premisas.

EL PROCESO DECISIONAL
RACIONALIDAD DE LA DECISIÓN
El proceso de Dirección implica tomar decisiones continuamente, por lo que debe haber un
método para realizarlo. El común de la gente reduce las diversas variables de solución a
esquemas simples que faciliten su comprensión. No obstante, algunos métodos para tomar
decisiones permiten convertir elementos variables a constantes, con objeto de reducir las
opciones a elegir. La adquisición de un bien mueble, una casa o departamento, considera el
costo de la inversión (ubicación y clase de terreno, material utilizado en la construcción,
predial, etc.) y otros elementos futuros (escrituración, renovación o modificación del bien,
nuevo pago de impuestos, etc.), lo que nos permite conocer con bastante certidumbre las
diferentes opciones a manejar. Otros métodos dividen la decisión a tomar en partes más
pequeñas que agrupan a sus factores indispensables, reduciendo así dichos factores. Una
empresa divide su organización en base a departamentos especializados, con lo que se logra
que la decisión sea especializada.

CRITERIOS DE LA DECISIÓN
Para tomar decisiones se requiere conocer los objetivos a lograr, así como de criterios para
evaluar las diferentes opciones o alternativas para alcanzar los objetivos. En cuanto a los
criterios para tomar decisiones con un alto grado de efectividad, mencionaremos tres: la
maximización del objetivo, la supervivencia o subsistencia de la organización y el principio
de la racionalidad económica.
1. MAXIMIZACIÓN DEL OBJETIVO. Lograr el objetivo del grupo social se convierte en
una acción prioritaria de la decisión. Cualquier elección de posible solución debe tener claro
que se trata de lograr los resultados previstos.
2. SUPERVIVENCIA O SUBSISTENCIA DE LA ORGANIZACIÓN. La decisión tomada
no debe afectar negativamente la vida institucional presente o futura del grupo social. Se trata
de tomar decisiones para seguir adelante en el logro de resultados, más no de lo contrario.
Una decisión que ponga en peligro al grupo social, o que atente contra sus planes presentes
o futuros, no debe ser ni siquiera considerada. Las directrices establecidas por la dirección
del grupo social deben prevenir actos de esta naturaleza, bajo el riesgo de problemas mayores
o insalvables para la organización.
3. PRINCIPIO DE LA RACIONALIDAD ECONÓMICA. Siempre debemos tener en mente
que el logro de los resultados, los máximos, deben obtenerse a través del uso racional de los
recursos, o de la economía de los medios. Este principio de acción general en la empresa
capitalista y que se traslada a los organismos sociales es lo que caracteriza a nuestro modo
de producción: se logran resultados y objetivos mediante la economía de esfuerzos, tiempo
y dinero. Cualquier otra acción se considera como no racional, o mejor dicho, irracional.

ETAPAS DEL PROCESO DE LA DECISIÓN

El proceso de tomar decisiones incluye seguir varias etapas. Anotamos las siguientes:
1. Se percibe y define un problema y la necesidad de tomar una decisión. En este sentido,
quien decide será capaz de distinguir entre cusas y efectos, y síntomas y problemas, ya que
de otra manera puede caer en manejos equivocados. El análisis del problema requiere
máxima objetividad. El que decide debe tener en cuenta todos los antecedentes disponibles
en la institución o empresa. Será capaz de precisar si se trata de un problema actual, si surgió
recientemente, o si es fruto de desarrollos anteriores.
2. Después de analizar en forma el problema, se determina el resultado a que se desea llegar,
pensando tanto en lo que sería ideal como en lo que es posible lograr en la situación concreta.
A continuación, se establecen los criterios con los que se juzgarán las soluciones que se
propongan. Para ello es preciso obtener suficiente in formación, pues sin ésta la decisión sería
casi una adivinanza.
3. Luego de revisar en forma analítica la información valida y suficiente, se plantea el mayor
número de soluciones para luego escoger las que se consideren viables. Tal vez se requerirán
nuevos datos para poder calcular de antemano los resultados de cada una, las cuales se
compararán con las normas fijadas. La experiencia, los conocimientos y el espíritu creador
del directivo desempeñan un papel muy importante en la toma de decisiones. Lo importante
es evitar la adopción de soluciones rutinarias, que solo consiguen disimular y postergar el
problema. Tales cualidades permiten también desechar ideas irracionales, que no satisfagan
los objetivos y políticas de la empresa u organización. La tecnología moderna con se cuenta
en la actualidad como el Análisis marginal, el Camino crítico, Punto de equilibrio,
Programación lineal, el análisis de costo - beneficio serán herramientas de apoyo que le
permitan sustentar la decisión y que esta sea la más racional.
4. Se elige la alternativa que elimine el problema, que a su vez será la que mejor satisfaga
esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal. El que decide debe tratar de establecer
pro y contra para cada alternativa, y, si es posible, introducir elementos cuantitativos (costos,
resultados esperados, tiempo requerido, entre otros). La calidad de la decisión se basa en los
antecedentes más objetivos y está respaldada por experiencias comprobadas y juicios
racionales. La adaptabilidad se refiere a cómo aceptan la decisión todos los que están
involucrados en su puesta práctica: superiores, colegas, subordinados, beneficiarios o
usuarios de los bienes o servicios que genera la organización. Un aspecto muy importante en
esta fase es que la elección de la alternativa se acompañe de una segunda elección para el
caso de que aquélla no logre los resultados esperados o encuentre resistencia en su aplicación.
El que decide debe ser capaz de prever con anticipación los problemas que puedan
presentarse y, al igual que una estrategia militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo
con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo en el campo de batalla.
5. Se elabora el plan de acción de la mejor alternativa; es decir, se fija una estrategia.
6. Se pone en práctica dicho plan. Esta última fase de nuestro proceso consiste en traducir la
decisión en acción. Una cosa es determinar la decisión y otra es que ésta se aplique y
solucione el problema.

UNIDAD DE DIRECCIÓN
Las decisiones tomadas en cualquier nivel de la organización (Dirección superior, Dirección
Intermedia y Dirección operativa) deben estar integradas en una sola acción, de tal forma que
las particulares se subordinen a las generales o más amplias. Esto asegura la Unidad de
Dirección. Ello implica que sólo debe haber un origen para las decisiones principales. El
organismo es uno sólo y los objetivos y planes deben ser unitarios, cualquiera que sea la
división y subdivisión de ellos. Se trata de asegurar la coordinación hacia el objetivo
principal, común a toda la organización.
EL LIDERAZGO
INTRODUCCIÓN
Todos estamos implicados en relaciones de liderazgo, ya sea porque lo somos o pretendernos
serlo o porque vivimos situaciones en las cuales alguien lo ejerce. Los primeros pasos de la
vida y de la educación los realizamos en un contexto de liderazgo, donde el representante o
responsable es quien nos guía e impulsa a seguir y nos inspira respeto.
En las organizaciones sociales conviven las relaciones formales con las relaciones
informales. En las relaciones formales, que existen en el contexto de la Organización Formal,
se establecen jerarquías, cargos y centros de coordinación, las cuales establecen las líneas de
autoridad y de comunicación que son necesarias, así como se ejercen las órdenes e
instrucciones y además, se realiza la función de tomar decisiones.
Esta función está a cargo de un individuo al que denominamos dirigente, en los diferentes
niveles de la organización: superior, intermedia y operativa. El dirigente, como representante
de la organización formal realiza el proceso de Administración.
Por otra parte, las relaciones informales permiten el surgimiento de una estructura paralela
pero no oficial, es decir informal. Por ello se habla de organización Informal, aunque más
correctamente se trata de grupos informales. En ellos surgen relaciones espontáneas,
temporales y de determinada duración, respaldada por la acción del grupo en el que se integra
cada individuo.
En estos grupos no existen jerarquías, cargos, órdenes ni toma de decisiones a cargo de un
individuo: es el grupo el que decide, considerando la fortaleza y el ejercicio personal que
pueda desempeñar un individuo de entre ellos.
Por ello en los grupos informales, la persona que sobresale a los demás, por diversas
consideraciones y situaciones se le denomina líder. En la organización formal pueden existir
y sobresalir varios líderes representantes de los grupos informales y considerando la
existencia de tantos grupos como sea necesario. El dirigente formal que ejerce la autoridad
formal, ocasionalmente puede no motivar y entusiasmar a sus subordinados tal como lo haría
un verdadero líder de la contraparte informal. Por tanto, el dirigente formal deberá aprender
y utilizar tácticas de convencimiento de carácter informal. Por ello nos referimos a un
dirigente líder en una dicotomía de las relaciones sociales de la organización. En este sentido
consideramos al liderazgo como parte de la condición humana universal, como la acción
sobre personas en donde intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes
y todo tipo de reacciones humanas.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
La palabra líder proviene de leader, verbo en inglés que indica acción. Por lo tanto, líder es
aquél que realiza acciones. Por extensión, consideramos que se trata de acciones para un bien
común. En Administración el líder lleva a su equipo de trabajo hacia la realización de un
objetivo común, sea cual fuere.
Terry afirma que el liderazgo es la actividad de influir en la gente para que se empeñe de
buena gana por los objetivos del grupo… Por lo que
• Es el arte de guiar, dirigir y orientar a los demás.
• Es la capacidad personal para influenciar a los demás e inducirlos a una contribución
efectiva en la actividad de colaboración.
Hunter dice que…el liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con
entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común…
Ralph M. Stoogdill, en su resumen de teorías e investigaciones del liderazgo, señala
que…existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto... Nosotros entenderemos el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene
cuatro implicaciones importantes:
1. El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
2. El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros
del grupo. Los miembros del grupo dan forma a las actividades del grupo, sin embargo por
regla general el líder tendrá más poder.
3. El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
4. Una combinación de los tres primeros reconoce que el liderazgo es cuestión de valores, de
ética; un verdadero líder debe ser admirado y respetado por sus seguidores, de lo contrario,
no podrá ejercer su poder.
El dirigente debe personificar los objetivos del grupo social, inspirar entusiasmo en la
realización de tareas, integrar a la organización en una unidad perfectamente definida,
cohesionada y preparada para enfrentar los cambios y sobrevivir, así como para lograr
eficacia en el manejo de los recursos. Para ello utiliza dotes del líder y su ejercicio es el
liderazgo.
TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO
Los estudiosos en este tema han considerado tres planteamientos o enfoques para explicar
qué hace a un líder relevante:
• El primer enfoque busca encontrar los rasgos universales de la personalidad que tienen los
líderes.
• El segundo, trata de explicar el liderazgo en función de las conductas o comportamientos
que presentan los líderes.
• El tercero, considera las contingencias o situaciones en las que actúan los líderes.
TEORÍA DE RASGOS
Este enfoque presupone que los líderes tienen ciertos rasgos innatos, considera que el líder
nace, no se hace y trata de definir las características de personalidad de los líderes.
TEORÍA CONDUCTISTA
Este planteamiento, busca qué hacen los líderes efectivos, es decir, como reparten tareas,
como se comunican con sus seguidores o empleados y cómo tratan de motivarlos, como
efectúan sus labores. Sin embargo, la conducta, a diferencia de los rasgos, se puede aprender
y, por consiguiente, las personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrán
integrar mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de
los líderes: las funciones y los estilos del líder.
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
A diferencia de los enfoques anteriores esta teoría se fundamenta en los siguientes factores:
• Requisitos de las tareas.
• Expectativas y conductas de los compañeros.
• Características, expectativas y conductas de los empleados.
• Políticas y cultura de la organización.
ESTILOS DE LIDERAZGO QUE SE APLICAN A LOS DIRIGENTES
En su función, el dirigente líder tiene y desarrolla ciertos estilos o formas de integrar. Se
describen tres estilos de ello:
Dirigente autocrático
El dirigente autocrático ordena y espera obediencia. Es dogmático, firme, y dirige mediante
la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar castigos. Para dirigir al grupo se
apoya en la autoridad formal que le da la organización; utiliza la autoridad que le da el puesto.
El dirigente autocrático centraliza la autoridad de manera directa y simplemente expide
órdenes. Esta preferencia por tomar decisiones sin consultar con otros es altamente efectiva
cuando las decisiones rápidas son críticas -si el dirigente tiene el poder de hacer cumplir estas
decisiones– y tiene información necesaria. En algunos casos, el dirigente podría ser más
objetivo o motivar mejor a los trabajadores si estuviera más abierto a las contribuciones de
otros. En este estilo de mando o liderazgo se presentan ciertas reacciones del grupo o equipo
de trabajo, las cuales pueden ser:
Sumisión
Resistencia
Aceptación mínima de responsabilidad
Irritabilidad.
Antipatía hacia el jefe
Dirigente democrático
El dirigente democrático o participativo, delega autoridad e involucra intensivamente a sus
seguidores en el proceso de toma de decisiones; invita a la participación de los empleados.
Así se da un flujo libre de comunicación. Este estilo de mando oscila desde la persona que
no toma acción alguna sin la cooperación de los subordinados hasta el que toma decisiones
pero no las consulta con ellos antes de hacerlo. Este enfoque implica relativamente poca
supervisión, es útil cuando los trabajadores son profesionales altamente capacitados, pero
tienen una debilidad: el grupo puede demorarse en tomar las decisiones y el líder puede
perder el control sobre los trabajadores. Las reacciones del grupo pueden ser:
• Alto índice de entusiasmo.
• Mayor cantidad y calidad de producción.
• Alta moral del grupo.
• Satisfacción de las necesidades.
Dirigente laissez - faire
El termino francés laissez faire puede traducirse como dejar hacer, o más rudamente como
no metas la mano. Los dirigentes laissez faire son básicamente blandos e indulgentes, y
permiten que sus seguidores hagan prácticamente lo que quieren. Este estilo de liderazgo o
dirección se da en empresa que pagan nómina, tienen pocas utilidades y mínimo o nulo
crecimiento y desarrollo. Las reacciones del grupo suelen ser:
• Buena motivación.
• Poco uso de poder.
• Posible desorganización.

COMUNICACIÓN
INTRODUCCIÓN.
La comunicación es una actividad inherente al hombre, que le ha permitido su evolución
individual y social. Tanto la comunicación verbal como la no verbal desempeñan un papel
importante en la interacción con los otros al satisfacer una de las necesidades primordiales
del ser humano, que es ser aceptado y valorado por las personas que están a su alrededor.
También es una manifestación de la capacidad de interactuar con otros lo aprendido y de esa
forma crear culturas y formas de vida que se trasmiten de una generación a otra, lo que ha
determinado cambios culturales y ha favorecido el progreso de la humanidad.
En los últimos cincuenta años la comunicación ha sido un tema de interés para la humanidad
en los ámbitos social, laboral, familiar e interpersonal, debido a que muchos de los problemas
que atañen a los individuos y a las organizaciones se deben a una inadecuada comunicación.
Investigadores del comportamiento humano como Rogers, Watzlavik y Smith, y de la
organización como Mayo y Ferrer, así como algunos teóricos de la calidad total, han
propuesto diferentes alternativas para mejorar las habilidades de comunicación interpersonal,
grupal y organizacional.
La comunicación ha permitido al hombre relacionarse con sus contemporáneos, conseguir la
satisfacción de sus necesidades, expresar sus deseos, sentimientos, anhelos y sueños;
participar sus ideas, pensamientos y experiencias, así como conocer las de los demás. La
comunicación no es la mera transmisión o información del mensaje, ni únicamente el
significado compartido; debe incluir, como menciona Robbins (1999), tanto la transferencia
como el entendimiento del significado.
Se puede decir que la comunicación es el eje del mundo, ya que todo gira alrededor de ella;
un adecuado desarrollo y manejo de la misma permitirá que tengamos un mundo cada vez
mejor.
IMPORTANCIA
La comunicación es esencial en la administración por medio de ella se intercambian ideas y
experiencias, se conocen los problemas de la organización, se formulan planes, se dan
instrucciones y se comprueban los resultados. Su importancia es tal, que muchos la
consideran como ciencia, mientras que, para otros, la consideran como proceso, aplicable a
las relaciones en la empresa.
Como proceso y de manera específica, la comunicación capacita al gerente a obtener datos
para la toma de decisiones, para ayudar a identificar problemas y saber qué acciones son
necesarias. Otros conocen al gerente principalmente por lo que es capaz de comunicarles. En
realidad, nada sucede en una organización hasta que alguien se comunica.
La comunicación es un medio, no un fin. Hace posible el proceso administrativo y sirve como
aditivo para su operación uniforme. La comunicación ayuda a que la planeación
administrativa sea bien ejecutada, que se dirija con eficacia la organización, que la dirección
administrativa sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con
efectividad. La administración incluye la comunicación.
DEFINICIÓN
Existen diferentes acepciones de comunicación, aportadas por diversas disciplinas. A
continuación, enunciaré algunas y en seguida con los elementos comunes elaboraré una que
sea más adecuada a la disciplina administrativa.
Axley (1996) menciona que la comunicación interpersonal es la transmisión y recepción de
pensamientos, hechos, creencias, actitudes y sentimientos (por medio de uno o más medios
de información9 que produce una respuesta. Mediante la escucha activa, el receptor podrá
comprender e interpretar con exactitud los mensajes enviados por el emisor.
A. Martínez y Abraham Nosnik (1998) la definen como un proceso por medio del cual una
persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta última de una
respuesta.
Robbis (1999) define la comunicación como la transferencia y el entendimiento del
significado. Verderber (1999) considera que la comunicación es un proceso que incluye
contexto, participantes, mensajes, canales, presencia o ausencia de ruido y retroalimentación.
Se puede decir entonces que la comunicación es un proceso a través del cual se comparte un
significado, ya sea que se presente como una conversación informal, interpersonal, de grupo
o un discurso en público. Incluye contexto, participantes, mensajes, canales, barreras,
facilitadores y retroalimentación. En otras palabras, comunicación es la transferencia de
información y comprensión de unas personas a otras.

LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO.

La comunicación incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el emisor del mensaje
hasta la recepción y entendimiento del significado. Este proceso está conformado por los
siguientes factores:
Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicación. Incluye características del lugar
donde se brinda la comunicación, clima, distancia entre los interlocutores, relaciones
interpersonales que tienen los participantes, así como antecedentes o información previa,
sentimientos, actitud, valores y normas.
Participantes. Personas que se comunican y que fungirán como transmisores y receptores
de la comunicación.
Mensaje. Es lo que se comunica. Sus elementos son significados (ideas y sentimientos),
símbolos (palabras, sonidos, acciones, dibujos, figuras u objetos), codificación,
decodificación y forma.
Canales. Medios de transportación del mensaje a través de los sentidos. Mientras más
canales se utilicen, más probabilidad de éxito en la comunicación se tiene.
Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicación y que se presenta en alguna
fase del proceso. Pueden ser internas, externas o semánticas.
Facilitadores. Estímulos que favorecen la recepción del mensaje.
Retroalimentación. Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el entendimiento que el
receptor tuvo del mismo.

MODELO DE COMUNICACIÓN
Robbins señala, para que la comunicación se dé es necesario un propósito, el cual debe
expresarse como un mensaje por transmitir, y propone un modelo formado por siete etapas.
1. Fuente. Inicia el mensaje que se enviará.
2. Codificación. Conversión de un mensaje de comunicación en forma simbólica; debe
tenerse en cuenta que existen condiciones que afectan la codificación del mensaje: la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.
3. Mensaje. Producto físico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se comunica.
4. Canal. Medio a través del cual viaja un mensaje de comunicación.
5. Decodificación. Traducción del mensaje de la comunicación que emite la fuente.
6. Receptor. Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.
7. Retroalimentación. Proceso consistente en verificar que no haya malos entendidos y que
el mensaje se ha decodificado correctamente.

COMUNICACIÓN FORMAL E INFORMAL

Existen diversos métodos, por medio de los cuales nos comunicamos unos con otros, pero en
las organizaciones las personas tienen roles y operan dentro de una jerarquía de autoridad,
por lo cual de acuerdo al carácter y contenido de la comunicación esta puede ser formal e
informal.
Comunicación formal. Es aquella que se origina en la estructura de la organización y fluye
por los canales establecidos, se refiere a aquella que respeta la cadena de mando, o son partes
de las comunicaciones requeridas para hacer el trabajo de cada integrante. Cuando un jefe le
hace una petición a un subordinado o un empleado le informa de un problema a su superior
o cuando se requiere que dos encargados de envíos interactúen para coordinar la orden de un
cliente, eso es comunicación formal, generalmente se usan instructivos manuales reportes y
órdenes.
Comunicación informal. Surge de los grupos informales de la organización, no sigue los
canales establecidos emerge para satisfacer las necesidades de los empleados. Estas
comunicaciones no son sancionadas por la administración, lo cual no impide su existencia,
no se refiere a las cosas que la organización desea se comuniquen ejemplos, los chismes, los
comentarios y las opiniones, generalmente es mucho más rápida enérgica y más difusiva que
la formal.
DIRECCIÓN DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN.
La comunicación organizacional puede fluir en dirección vertical o lateral. La dimensión
vertical se subdivide en direcciones hacia abajo (descendente) y hacia arriba (ascendente).
Dirección descendente. Es cualquier comunicación que fluye hacia abajo en la jerarquía de
la autoridad, es decir jefes comunicándose con sus subordinados; se usa para informar,
dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados, no necesariamente tiene que ser oral o en un
contacto directo, puede ser escrita por medio de cartas personales o comunicados en general.
Dirección ascendente. Es la información, que envían los niveles inferiores hacia arriba,
siguiendo la jerarquía de la autoridad, por medo de ella se obtienen ideas de cómo las cosas
pueden ser mejoradas y de cómo se sienten los empleados acerca de sus puestos. Ejemplos
de este tipo de comunicación son los reportes, las quejas, las sugerencias y las entrevistas.
Dirección horizontal o lateral. Es la comunicación que tiene lugar entre miembros del mismo
grupo de trabajo que están al mismo nivel o entre personal equivalente, son a menudo
necesarias para no perder tiempo y facilitar la coordinación. En algunos casos están
formalmente sancionadas. En otras ocasiones se crean de manera informal para acortar el
circuito de la jerarquía vertical, las comunicaciones horizontales pueden ser buenas o malas
desde el punto de vista de la administración, buenas porque permiten el trabajo grupal, malas
porque se puede violentar la disciplina debido a la cohesión del grupo.
COMUNICACIÓN INTRAPERSONAL, INTERPERSONAL, GRUPAL Y
ORGANIZACIONAL
¿Puede la comunicación mejorar nuestras relaciones laborales, familiares, amistosas y de
pareja, así como nuestra calidad de vida, para tener éxito en los proyectos que emprendamos?
Por supuesto que sí. La comunicación es una cualidad que los seres humanos poseemos, y es
el eje que nos permite relacionarnos con nosotros mismos y con los demás.
Por ello es importante conocer cómo nos comunicamos con nosotros mismos y cómo lo
hacemos en las relaciones sociales, es decir, conocer la comunicación intrapersonal,
interpersonal, grupal y organizacional.
La comunicación intrapersonal. Es la que se da consigo mismo, se logra mediante el auto
conocimiento profundo y reflexivo y la formación de la auto imagen a través de la reflexión
acerca de los sentimientos, los actos y los pensamientos personales, implica la aceptación de
uno mismo, de nuestro físico, estar en contacto con los sentimientos y aceptarlos, y aprender
a perdonar.
La comunicación interpersonal. Es entendida como el dialogo que se da entre las personas
mediante la transmisión y recepción de pensamientos, creencias, hechos, actitudes y
sentimientos. Implica la interrelación con nuestros semejantes y tiene como objetivos
responder y escuchar adecuadamente, compartir información, mantener una comunicación
eficaz, y ampliar y mejorar las relaciones.
La comunicación grupal. Se fundamenta en la comunicación interpersonal y, por ende, en
las habilidades de la misma. En ella participan dos o más personas que se comunican entre sí
con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones, influir, persuadir a los demás, lograr
las metas del equipo de trabajo y las organizacionales y el fortalecimiento de los grupos.
La comunicación organizacional. Es la disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que
se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones y entre las organizaciones
y su medio (Andrade, 1996). Se delimita de acuerdo con el diseño de la organización para
identificar adecuadamente los canales de comunicación que permitan y faciliten una
apropiada toma de decisiones y la puesta en práctica de las mismas. Las comunicaciones que
se dan en la organización constituyen un importante mecanismo de coordinación y le dan
vida a la misma.
Con la finalidad de generar una buena comunicación organizacional es necesario que las
organizaciones tomen en cuenta lo siguiente:
Que lo comunicado sea entendido por los miembros de la organización, es decir, que se
entienda lo que se quiera decir. Esto se consigue creando lenguajes propios y temáticas
adecuadas a las características de la organización y sus integrantes.
Que la comunicación llegue a todos los niveles y personas, aunque no se encuentren
presentes. Estos se logran utilizando circulares y boletines internos transmitiendo oralmente
ordenes e información a través de las líneas consideradas en el diseño organizacional;
apoyándose en los recursos tecnológicos actuales, por ejemplo, las redes electrónicas, los
correos electrónicos, el fax, etc. Además, es vital fortalecer las relaciones de la organización
con los clientes, proveedores e instituciones financieras.
Que las personas acepten la comunicación recibida, es decir, que la incorporen como parte
de su decidir y su actuar. Con tal fin, el líder puede utilizar el poder y la autoridad que se le
ha conferido formalmente en la estructura organizacional para asegurar la coordinación y el
control. Por fortuna, en la actualidad existen más estructuras planas, lo que facilita que el
ejercicio de la autoridad sea directo. Basta con observar el organigrama de un sistema
organizacional para conocer el tipo de enlace comunicacional deseado desde los puestos
directivos hasta los inferiores.
Las comunicaciones verticales, horizontales y mixtas existentes en la organización deben
vencer grandes dificultades producidas por las barreras del lenguaje. Véase el ejemplo en la
siguiente hoja.

MOTIVACIÓN
INTRODUCCIÓN.
La motivación es una de las labores de mayor importancia de la dirección, es sin duda la más
compleja, ya que está encaminada a lograr la ejecución del trabajo y el cumplimiento de los
objetivos de la organización el desempeño de los individuos depende no solo de la habilidad
que posee sino también del grado de motivación que tenga.
Para un director es difícil entender porque la mayoría de los empleados no están motivados
por elevar las utilidades o alcanzar las metas de producción de la organización para la cual
laboran. De hecho, los empleados pueden ser indiferentes incluso hostiles hacia los objetivos
de la organización. En consecuencia, la responsabilidad del director es conocer los aspectos
que motivan a sus empleados; estos motivadores serán efectivos solo hasta el grado en que
aquellos, individualmente puedan satisfacer sus propias necesidades.
DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción, dar un motivo, por lo tanto, motivar
es lograr que los seres humanos se muevan para que alcancen sus objetivos y se encaminen
hacia los del grupo u organización a la que pertenecen.
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN.
Existen muchas teorías de la motivación, cada una pretende escribir que son los humanos que
pueden llegar hacer, todos han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta
organizacional y pueden agruparse en dos grandes tendencias:
• Teorías de contenido.
• Teorías de aprendizaje o de enfoque externo.
Teorías de contenido. Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son
conocidas como teorías de explicación interna, porque explican la conducta con base en
procesos internos, son el llamado modelo tradicional y son las que han tenido mayor difusión,
en este grupo se incluyen la teoría clásica de Taylor, la teoría jerarquía de las necesidades de
Maslow , la teoría de la motivación – higiene de Herzberg,.
Teoría clásica de Taylor. En su obra administración científica supone que los trabajadores
aumentarían su producción a cambios de beneficios económicos. Utilizando un cronómetro
midió tiempos y determinó estándares o promedios de producción; introdujo un sistema de
incentivos en el cual los trabajadores que excedían la cuota (o promedio) eran recompensados
con un bono en efectivo
Teoría jerarquía de necesidades de Maslow. Consideraba que la motivación humana
constituía una jerarquía de cinco necesidades, las cuales representó gráficamente en una
pirámide. (Vea el cuadro siguiente)
Teoría de la MOTIVACIÓN – HIGIENE de HERZBERG. También recibe el nombre de
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES, dado que propone dos niveles de motivación, los
factores externos llamados de higiene o mantenimiento, que son aquellos que evitan la falta
de satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración de la organización, sus
políticas, supervisión, salarios, relaciones interpersonales y condiciones de trabajo, los
intrínsecos o motivadores que están relacionados con la satisfacción y que incluyen
realización , reconocimiento, responsabilidad, el logro, y el trabajo mismo.
Teorías de APRENDIZAJE o del ENFOQUE EXTERNO. Son llamadas DE LA
MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL y parten del supuesto de que
la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para
explicar la motivación; relaciona los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos. Mientras que en la teoría tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en
la teoría externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal
manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a
determinadas conductas. En estas teorías se tiende a destacar el poder que tiene un director
para motivar a sus subordinados. Existen dos teorías representativas, la TEORÍA DE
REFORZAMIENTO de Skinner y la TEORÍA DE PREFERENCIA – EXPECTACIÓN de
Vroom.
Teoría de REFORZAMIENTO de SKINNER. Se basa en que las conductas pasadas
afectan los actos futuros mediante un proceso de aprendizaje cíclico, considera que la gente
busca placer (recompensa) y evita el dolor (castigo), pero la conducta se modifica y para ello
utiliza reforzadores:
• Positivos. Son recompensas que estimulan al individuo para que tenga el comportamiento
deseado.
• Negativos. Son los castigos que desaniman el comportamiento no deseado.
• Neutros. No estimulan, ni desaniman, elusión genera cambios para evitar circunstancias
desagradables; extinción ante la ausencia de refuerzos la conducta indeseable deja de
repetirse.
Teoría de PREFERENCIA –EXPECTACIÓN de VROOM. Explica por qué hay tanta
variación en los factores motivacionales y en las respuestas individuales a ellos; es decir, que
cada individuo al ejecutar un trabajo espera recibir una recompensa, que varía según el
individuo de que se trate. En resumen, no se puede motivar a todas las personas con un mismo
reforzador.
INCENTIVOS
El interés y la satisfacción del trabajador se interrumpe cuando sus necesidades no están
satisfechas, reduciendo su cooperación y por consecuencia su productividad y eficiencia.
En la coordinación de la producción, la dirigencia del grupo social busca hacer el mejor uso
de los recursos y lograr el más alto grado de satisfacción de las necesidades y de la motivación
de los trabajadores. Para lograrlo, se utilizan estímulos que tiene su origen en los motivos
humanos. A estos estímulos se les denomina incentivos y son la contraparte de los motivos
y necesidades humanas. Se busca obtener una elevada satisfacción social en el propio trabajo
y en las condiciones en los que lo realiza. Veremos a continuación diversos tipos de
incentivos y las necesidades que cubren.
NECESIDADES
Fisiológicas o Congénitas. Aquellas que surgen por el mero hecho de vivir o por la naturaleza
física como alimentarse, descansar, reproducir la especie, etc.
Seguridad. No sentirse amenazado por las circunstancias del medio.
Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
Estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia
y la necesidad de estimación ajena que se manifiesta en forma de reputación, prestigio,
reconocimiento, atención e importancia.
Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su
propia potencialidad. Plantea que un individuo no puede satisfacer necesidades de orden
superior hasta que ha satisfecho la anterior y así sucesivamente, por ejemplo, una persona
que está muriendo de hambre, no estará interesada en buscar amigos.
INCENTIVOS MONETARIOS
En nuestra sociedad, es la principal fuente de satisfacción de las necesidades materiales y de
seguridad. Se refiere también al nivel y condiciones de vida. El salario, las prestaciones
económicas que se acuerdan como parte suplementaria del contrato de trabajo (despensa,
ayuda de renta, prima de antigüedad o de vacaciones, días económicos, días feriados, apoyo
para estudios básicos o incluso profesionales, becas de estudio y bolsa de trabajo, son
ejemplos de estos incentivos.)
INCENTIVOS DE SEGURIDAD
Se refiere a las medidas de protección como protección al empleo, escalas salariales mínimas,
subsidios para enfermedades peligrosas, para lesiones permanentes y seguro contra el
desempleo, retiro por jubilación o enfermedad, pensión y ayuda para seguridad social, que
las organizaciones y el gobierno del estado capitalista han establecido legalmente.
INCENTIVOS SOCIALES
Se trata de satisfacer la necesidad de pertenencia afectiva y de interacción social. La
participación en la dirección de las actividades sociales y las productivas son ejemplo de este
tipo de incentivos.
INCENTIVOS DE ESTIMACIÓN O MORALES
Aquellas medidas que tratan de reconocer el valor del individuo y del grupo donde se integra,
son estímulos que consideran la necesidad de estimación propia.
Los premios, ascensos o promociones, la emulación en el proceso de trabajo contribuyen al
sistema formal de incentivos de la organización.
INCENTIVOS DE EXPRESIÓN DE LA PERSONALIDAD
Todo trabajo es una forma de expresión personal que busca la satisfacción y la realización.
Los artistas, los profesionales, los técnicos y los dirigentes tienen la oportunidad de crear,
desarrollar y expresar su personalidad. Encontrar satisfacción en lo que uno está realizando,
trabajar por el simple goce de hacerlo es un ejemplo de este incentivo. La satisfacción en el
trabajo es más probable cuando el individuo realiza sus tareas para las que cree que tiene
vocación o que corresponden a sus intereses personales.
PARTICIPACIÓN
Todos sentimos la necesidad de pertenecer a determinados grupos sociales (familia, equipo
deportivo, sindicato, etc.) para satisfacer la necesidad de afecto, de participación gregaria y
de interacción social.
La participación significa una motivación social poderosa, ya que, en ella, el individuo
encuentra satisfacción a sus necesidades y obtiene estimación y respeto y un medio de
expresión. A las acciones sociales que nos permiten tomar parte consciente en la dirección
de un grupo social o en las actividades productivas que éste lleva a cabo, denominamos
PARTICIPACIÓN. Ello implica un reconocimiento del individuo como miembro igualitario
del grupo.
La participación tiene diversidad de ventajas, además de obtener mayor productividad,
mejorar la calidad, resolver conflictos laborales, otorgar estabilidad al personal, mejorar la
calidad de las decisiones, fortalecer la capacidad creativa de los trabajadores, alentar a la
aceptación de responsabilidades, etc.
FORMAS DE PARTICIPACIÓN
Dirección consultiva.
Implica considerar la opinión de los trabajadores antes de emitir una orden. La consulta
permite ver las posibilidades de llevar a cabo los planes y las mejores formas de alcanzar los
resultados previstos. A veces se forman comités mixtos de trabajadores y dirigentes para
tomar una decisión final.
Dirección múltiple.
Supone la copropiedad de la empresa. Incluye la venta de acciones de la empresa y la
participación en la dirección de la empresa.
Cogestión, Autogestión.
Después de la década de los setenta, se empezó a utilizar esta forma de dirección de las
empresas. Se trata de que las decisiones de más alto nivel, así como las directrices principales
se establezcan por un consejo de directores integrado por representantes de los accionistas,
de los dirigentes y de los sindicatos. Cuando la empresa pasa a propiedad legal de los
trabajadores, la dirección se realiza a través de comités obreros, asambleas de producción,
que toman las decisiones en todos los niveles del proceso, para establecer los planes, asignar
las tareas y definir las condiciones de trabajo. A esta forma de participación se le conoce
como Autogestión.
CONDICIONES PARA LA PARTICIPACIÓN
INFORMACIÓN. Es la primera etapa. Se trata de tener un conocimiento previo, pero amplio
de la situación del grupo social. De esta manera, el trabajador se interioriza de los problemas
del grupo.
SUGERENCIAS. La segunda etapa permite recoger los puntos de vista, las opiniones y las
sugerencias con objeto de valorar su posible puesta en práctica.
CONSULTAS. Regularmente se pide y acepta la opinión emergida de un trabajador o de un
grupo de ellos, sobre aspectos específicos y generales que les afecte y que proponen
soluciones inmediatas o de otro carácter.
DECISIONES. Por medio de sus representantes o de manera individual, los trabajadores
intervienen en la dirección del grupo social, discutiendo y analizando planes, directrices y
estrategias de aplicación general.
PODER. A través de organizaciones específicas (sindicatos, comités, asambleas, etc.) ejercen
la función de decisiones y supervisan a los encargados del proceso.
REQUISITOS PARA LA PARTICIPACIÓN
a) La oportunidad de participar debe ser previa y proporcionar el tiempo suficiente para
conocer de la situación propuesta.
b) No debe ser antieconómica. Los participantes no deben dedicar todo su tiempo a participar,
olvidando su tarea productiva. El costo de la participación debe ser inferior a lo que se
pretende obtener.
c) La participación debe ser de interés para los que deseen participar y para el grupo social.
d) Los participantes deben tener la capacidad, experiencia y conocimientos que les permita
comprender las tareas a que se enfrentan.
e) Debe haber capacidad mutua de comunicación, con un lenguaje común para el intercambio
de mensajes y de ideas.
f) La expresión de las ideas no debe ser presentada como una amenaza para ninguna de las
partes.
g) Debe crearse un clima de libertad de expresión y de acción de trabajo del grupo. Sólo se
limitará por las directrices generales, normas de trabajo, contratos, que tiene establecida la
organización.

SUPERVISIÓN.
INTRODUCCIÓN
El termino supervisión se usa realmente para referirse a la función de dirigir las actividades
inmediatas de los subordinados; frecuente se considera a la supervisión como una
Administración de primer nivel; esto es, contando desde abajo en la tradicional organización
piramidal los supervisores representan el primer nivel en la jerarquía de los administradores,
su función está cargada con la responsabilidad de dirigir el trabajo del personal no
administrativo y son los directamente responsables de las actividades operativas diarias.
La supervisión es el proceso básico de las relaciones de autoridad entre el delegante y sus
delegados en la organización, por medio del cual inicia, impulsa, modifica o detiene las
actividades necesarias, obteniendo la realización de ellas por distintos individuos de manera
coordinada y armónica.

DEFINICIÓN
La palabra supervisión deriva de super, sobre, y de visum, supino de videre, ver; implica por
lo tanto ver sobre, revisar, inspeccionar, vigilar.
La función supervisora supone ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas, aunque
tiene que darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados por ello supervisores
operativos, inmediatos o jefes de oficina, siendo en todo caso, aquellos jefes que no tienen
bajo sus órdenes a otros jefes inferiores, sino solo obreros o empleados que realizan su
trabajo.
La supervisión la ejerce el dirigente y tiene como propósito obtener el desempeño completo
y total de las responsabilidades de sus delegados. En su función, el supervisor ordena, orienta,
estimula, mantiene la disciplina y evalúa la ejecución de sus delegados, representando a la
dirección superior ante ellos y a éstos ante aquél. Por ser función inmediata al control,
fácilmente puede confundirse con él: quizá el criterio para distinguirlos se encuentra, sobre
todo, en que la supervisión es simultánea a la ejecución, y el control es posterior a ella, aunque
sea por corto tiempo.
IMPORTANCIA
Es evidente que el supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas
que hemos dado sobre dirección o mando, y sobre coordinación. Por lo mismo, nos referimos
aquí tan solo a las que peculiarmente le corresponde en razón de:
Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia. Es quien realmente
ve que las cosas se hagan, es de quien depende el nivel de eficiencia.
Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en
contacto inmediato con unos y otros.
Es el trasmisor, no sólo de las órdenes e informaciones, motivaciones, etc., de la jerarquía
superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc., de los
obreros empleados.
Quizá, muchas de las deficiencias que se hallan en una empresa, puedan deberse a
deficiencias en la preparación, actuación y cuidado de los supervisores. La supervisión es de
gran importancia para la organización ya que de ella dependerán:
• La productividad y el logro de los objetivos
• Las relaciones personales.
• La motivación y la disciplina.
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Depende de la iniciativa personal, la participación, el consentimiento y la autodirección.
Implica la integración de los objetivos individuales en los colectivos, condiciones
organizativas, métodos de operación y entrenamiento que permitan trascender de las órdenes
y de una estricta inspección.
EJERCICIO DE LA SUPERVISIÓN
La supervisión es el proceso por el que más se ejerce la autoridad, sea formal o informal.
Esto da derecho a orientar y a ordenar la realización de tareas. La capacidad para ejercer esta
función está determinada por las dotes personales y y la influencia de la educación. Una
correcta supervisión supone más que ordenar, esto es, inspirar a los demás la acción correcta.;
eso depende de la capacidad de liderazgo y de un adecuado entrenamiento para enfrentar
crisis. Con frecuencia, una persona de elevada inteligencia o amplio conocimiento y
preparación profesional es incapaz para ejercer autoridad sobre otros.
Ejercer la autoridad no es sólo impulsar a los demás apoyándose en el liderazgo y el
reconocimiento a los grupos informales, sino estar presente cuando es necesario, aplicar las
reglas de carácter coercitivo o aplicar sanciones ante una conducta incorrecta. Las
condiciones personales del dirigente y el sistema de autoridad que utiliza nos permiten un
correcto ejercicio de la supervisión

y ésta se realiza a través de las órdenes, las instrucciones, la unidad de mando, la evaluación
del trabajo de otros y las acciones disciplinarias. Veremos cada una de ellas.
ÓRDENES. La orden es una acción administrativa que permite disponer la realización de
una actividad o el inicio o detención de la misma. Consiste en el ejercicio de la autoridad,
por el que un supervisor trasmite a un inferior, subordinado a él, la indicación de que una
situación particular y concreta debe ser modificada o de que debe realizarse o dejarse de
hacer una acción. Lo que caracteriza a la orden, es el referirse al cambio de una situación
particular y concreta.
INSTRUCCIONES. La instrucción difiere de la orden en que no se refiere a una situación
particular y concreta sino a la norma o procedimiento que ha de aplicarse en una serie de
casos idénticos o similares, que se presentarán en forma repetida. Significa cómo debe
hacerse lo ordenado. Desde luego se comprende que, por tratarse de situaciones de índole
general, la instrucción suele tener más importancia que la orden, por lo cual tendrá que
trasmitirse por escrito y no deberán cambiarse antes de tener la seguridad de todos han
recibido y entendido las nuevas instrucciones.
Entre los medios más usuales de trasmitir las instrucciones se encuentran las circulares y los
instructivos de trabajo.
UNIDAD DE MANDO
Es un principio de Dirección: se refiere a que un trabajador sólo debe recibir órdenes de un
dirigente. Quien recibe la orden, debe cumplirla o justificar su incumplimiento, por lo cual
puede ser sancionado hasta llegar a la exclusión del grupo o de la organización.
EVALUACIÓN DEL TRABAJO DE OTROS
Además de la emisión de órdenes e instrucciones, se requiere observar el cumplimiento de
las mismas y asegurar que la ejecución sea la más eficiente. Implica la continua medición y
valoración del trabajo y de los resultados logrados. Al proceso de observación y evaluación
del trabajo es a lo que generalmente se le denomina supervisión.
ACCIONES DISCIPLINARIAS
En muchas ocasiones rectificar una conducta o una situación incorrecta se logra simplemente
anunciando que se tomarán medidas adecuadas. En general, cuando los miembros del grupo
participan conscientemente de la actividad colectiva y saben qué papel desempeñan en la
misma y se encuentran identificados con los objetivos colectivos, se encuentran en
disposición de aprobar las medidas disciplinarias contra los que no respetan las reglas o las
disposiciones establecidas. Al contrario, cuando la dirección del grupo social no ha logrado
esa integración y sus miembros se consideran aparte de la misma, entonces consideran que
las medidas disciplinarias son, además de arbitrarias, producto de un poder mal ejercido.
Aplicar las medidas disciplinarias es una responsabilidad difícil y provoca la inmediata
calificación por el subordinado: se es dirigente autócrata o laisses faire.

CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS Y DISTINTIVAS DE UN SUPERVISOR

Además de que el supervisor tiene que aplicar las reglas y ejercer el mando existen los
siguientes requisitos a cumplir:
1. Gran seguridad en experiencia técnica.
2. Comunicación en dos lenguajes.
3. Manejar los conflictos de rol.
4. Manejar la autoridad restringida y la creciente responsabilidad.
5. Ser el representante de la administración ante los operativos.
Gran seguridad en experiencia técnica. Se requiere que los supervisores conozcan el trabajo.
A diferencia de otros administradores que están muy orientados a planear y controlar, los
supervisores pasan una gran parte de su tiempo conduciendo e inspeccionando las actividades
de sus subordinados y debido a que son quienes se enfrentan a las excepciones y problemas
deben tener un conocimiento experimentado de lo que realizan sus subordinados.
Comunicación en dos lenguajes. La comunicación es un gran problema para los supervisores,
los administradores de nivel medio y superior conversan con administradores, en tanto los
supervisores se les requiere como comunicarse en el lenguaje de los administradores y el de
los trabajadores, los diferentes antecedentes educativos, experiencias, necesidades y otros
puntos de referencia son varias de las más importantes disparidades entre los dos grupos. Por
ejemplo, los administradores tienden a tomar atributos de hombre de la organización con una
gran lealtad a la organización, mientras los operativos en general ven a la organización como
una simple forma de ganarse la vida.
Manejar los conflictos de rol. Los supervisores no son ni de aquí, ni de allá. No son operativos
y, aunque se les clasifica como administradores, es usual que estos no los acepten ya que el
encabeza una familia no administrativa de operativos además de que frecuentemente son
designados de las filas de los operativos y su desempeño no es considerado satisfactorio se
les puede regresar a su status anterior; como resultado el status y la seguridad de un supervisor
son a menudo menores que las de otros administradores. Por último, los operativos que son
promovidos a supervisores pueden tener dificultad en resolver como se deben relacionar con
las personas que fueron antes sus compañeros de trabajo, amigos de juerga o camaradas, lo
cual conduce con frecuencia a un conflicto de rol.
Manejar la autoridad restringida y la creciente responsabilidad. En la actualidad los
supervisores están en la poco envidiable situación de hacer más o menos generalmente no
colabora en la toma de decisiones de las labores que deben llevar a cabo, pero si deben aportar
información detallada que facilite el control de las operaciones que realizan, sus subordinados
casi siempre son personal sindicalizado y se sienten protegidos, lo cual le resta autoridad al
supervisor.
Ser representante de la administración ante los operativos. Otra situación a la que se enfrentan
los supervisores es que, para los operativos ellos son la organización, reglamentos, políticas,
procedimientos, y esto les da obviamente la responsabilidad de reflejar la filosofía de la
organización sin embargo rara vez participan en decisiones que vayan más allá del área y
personas que supervisan directamente.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN.
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto
se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la organización.
Los objetivos de la organización sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos
al conseguir las metas de la organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán
relacionarse armoniosamente para logra el objetivo general. Quién ejerce el mando con la
idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares en aras del
fin general: sólo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del
administrador radica en lograr que todos persigan el interés común. La figura siguiente es
una representación gráfica de este principio.
2. De la Impersonalidad del mando. La autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal. La
importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar
de la autoridad, ya que ocasiona conflictos y baja autoestima.
La fuente inmediata de una orden en la organización surge de la situación que le exige o
reclama, y de la autoridad del jefe, solo en el sentido de que obligado por su responsabilidad
escoge el medio de resolverla. Muchas veces la orden sin el por qué, no queda clara.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y a la comunicación que debe proporcionar
el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se
realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
trasmitida a Objetivo Dirección Subordinados a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos fugas de responsabilidad, debilitamiento de
autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.

Existen casos en que está permitido contravenir el principio de la vía jerárquica, es decir,
omitir a los jefes intermedios, tal es el caso de una orden de suma importancia, la cual
justifique que el jefe superior la emita directamente en forma excepcional, para ello deben
reunirse las siguientes condiciones:
a) Que realmente la orden sea tan importante, que amerite romper los canales establecidos.
b) Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de los
jefes intermedios estuviera dándose constantemente, significaría o que los jefes inferiores
son innecesarios, o que se les considera incapaces para desempeñar el puesto.
c) Que de preferencia la orden se dé en su presencia, y explicando lo excepcional y
trascendental de la orden, de tal manera que se justifique el rompimiento de la vía jerárquica.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas lo más pronto
posible sin lesionar la disciplina y generando el menor disgusto a las partes.
El conflicto es un obstáculo a la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que
estorba, por ello, es mejor resolver los conflictos lo más pronto posible, aun cuando la
solución no siempre satisfaga a todos: es mejor este daño, que el de la incertidumbre y
permanencia del conflicto. Es contrario a la eficacia administrativa, el dejar que los
problemas “se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo “.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone
al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en
soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas. Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento
mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir.
Mary Parker Follet divide la forma de resolver los conflictos en tres:
a) Por dominación: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con
base en la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones, vgr.: en un juicio, una parte
es condenada y la otra absuelta.
b) Por compromiso o conciliación: cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo
cada una, parte de sus pretensiones: vgr. : el arreglo en que dos partes en un pleito ceden
parcialmente aquello a lo que creían tener derecho.
c) Por integración o coordinación: cuando ambas partes logran realizar íntegramente sus
pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento
del problema, que permite ve que la aparente disyuntiva no es completa (no se trata de “esto
o aquello“, sino que hay más posibilidades, insospechadas al principio ) lo cual permite
encontrar una solución que satisfaga a todos, vgr. : el pago de mayores salarios, porque es
posible que éstos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base
en el logro de una mayor productividad.

TIPOS DE SUPERVISIÓN
El ejercicio de la supervisión corresponde al desarrollo de las fuerzas productivas en la
sociedad en que nos encontramos y a la personalidad del dirigente del grupo. Así,
encontramos cinco tipos, o más bien, métodos de supervisión: paternalista, dictatorial,
consultiva, para democrática y democrática. Veamos cada una de ellas.
DIRECCIÓN PATERNALISTA
Corresponde a economías agrarias, en sociedades previas a la industrialización capitalista.
Es una extensión de la situación del siervo sujeto a la tierra por el noble feudal, donde se
exige acatamiento y lealtad a cambio de cierta protección. El amo o señor feudal se considera
responsable del bienestar de su siervo. Es el padre que cuida y protege a su hijo o hijos. En
la etapa actual de desarrollo, el empresario ofrece casa, comida y sustento, además de otros
servicios a sus subordinados, a cambio de un esfuerzo o comportamiento adicional. Se hace
evidente en un dirigente que de manera benevolente maneja a sus trabajadores como si fueran
sus hijos menores o incapaces.
DIRECCIÓN DICTATORIAL
Este método de supervisión corresponde a las primeras etapas de la industrialización
capitalista. Contempla la fuerza humana como una mercancía que abunda y que no es
necesario cuidar o proteger.
Se caracteriza por una baja delegación del trabajo, una estrecha vigilancia y la minuciosidad
de las instrucciones. El dirigente asume el mando total debido a la desconfianza en la
capacidad de los subordinados. En resumen, la dirección resulta ineficiente y las decisiones
tomadas no se ejecutan.
DIRECCIÓN CONSULTIVA O CONSTITUCIONAL
Corresponde al avance de la industrialización capitalista (s. XIX-XX) donde la participación
de los trabajadores se hace más necesaria debida a su alta calificación y tecnificación. Esto
origina el surgimiento de nuevos métodos de dirección y supervisión del trabajo, así como
también nuevas leyes y reglamentos de trabajo social: salarios, horarios de trabajo, sindicatos,
derecho al trabajo, procedimientos de contratación individual y colectiva, y otras
regulaciones del trabajo. En este método de dirección, el dirigente trata de obtener la
identificación de los trabajadores con los objetivos de la organización o con los propios,
ofreciéndole abundante información y tomando su opinión en cuestiones relevantes del grupo
social.
DIRECCIÓN PARADEMOCRÁTICA O DEMOCRÁTICA
Corresponde a un alto desarrollo de la sociedad capitalista donde existe una alta conciencia
de la participación de los trabajadores en el proceso productivo, del grupo social o de la
sociedad. Se trata de proporcionar participación a los trabajadores en la dirección de las
empresas. Aparte de reuniones para informar, para lograr mayor coordinación, para
establecer nuevas directrices y para evaluar el avance de los planes, se crean comités mixtos
de dirigentes con líderes de trabajadores, para examinar las situaciones del proceso de trabajo.
Cuando se logra la plena identificación de los objetivos de los trabajadores con los de la
organización y se utiliza con amplitud la iniciativa consciente del trabajador en la dirección
del proceso, estamos hablando de una dirección democrática, esto es, una sociedad con una
elevada cultura del trabajo social donde rija una verdadera democracia.