MÓDULO N.
° 3: Proceso de toma de
decisiones
Introducción
En este tercer módulo, nos concentraremos en el proceso de toma de decisiones racional que
venimos comentando desde el principio de la materia. Lo utilizaremos tanto para resolver un
problema como para aprovechar una oportunidad.
Video de inmersión
UNIDAD 1: Identificación del problema y análisis de
alternativas
Tema 1. Identificación del problema: técnicas de recolección de información
En nuestra gestión diaria, es probable que nos enfrentemos a situaciones que nos permitirán
aplicar el proceso de toma de decisiones racional. Estas situaciones pueden ser:
Detección de un hecho problemático que nos aleja del cumplimiento de nuestros objetivos.
Detección de una oportunidad que podría potenciar nuestros resultados.
¿Cómo identificaremos si estamos ante un problema o una oportunidad? La respuesta a este
interrogante es muy sencilla: Según si nos alejamos o nos acercamos del cumplimiento de
nuestros objetivos.
Ejemplos:
Debemos preparar dos exámenes y ya los hemos preparado en la mitad del tiempo en que
pensábamos hacerlo. Oportunidad: Podemos presentarnos a más exámenes.
Debemos vender cinco autos, para cumplir nuestro objetivo mensual; Transcurrieron tres
semanas y solo hemos vendido uno. Problema: Debemos vender más autos, para cumplir
con el objetivo.
¡Actividad! Mencionar dos oportunidades y dos problemas que se hayan experimentado en el
último mes de trabajo/estudio.
Si se trata de un problema o una oportunidad estratégica de peso, de valor para nuestros
objetivos de mediano y largo plazo, es recomendable que emprendamos el “famoso” proceso de
toma de decisiones racional, compuesto por las siguientes siete etapas:
Figura 1. Etapas de una toma de decisiones racional para resolver problemas o aprovechar
oportunidades estratégicas
Fuente: elaboración propia.
¿De qué manera podemos recolectar información y profundizar sobre la toma de decisiones?
Proponemos los siguientes tres recursos:
La entrevista.
El método de los cinco porqués.
El diagrama de Ishikawa.
La entrevista
Uno de los métodos que mejor suele resultar para la detección de un problema u oportunidad, y la
recolección de información para él, es la entrevista. Esta puede ser realizada a compañeros de
trabajo, a clientes o a proveedores; En definitiva, a todos aquellos que se encuentren
relacionados con nuestro ámbito laboral o personal.
Para que podamos realizar entrevistas productivas y aprovechemos al máximo todo lo que
nuestro entrevistado tiene para contarnos, a continuación, encontraremos algunos consejos
prácticos.
Diseñar la entrevista: Si bien el objetivo es tener una conversación en la que podamos
obtener información, será fundamental preparar muy bien las entrevistas, a través de una
guía.
Dialogar, no interrogar.
Tener mente de principiante: Por más de que lo sepamos todo acerca de nuestro negocio,
escuchemos con atención, evitemos las interpretaciones y exploremos todo aquello que nos
resulte inesperado en el relato del entrevistado.
Escuchar más de lo que se habla: El objetivo es aprender e investigar, no impresionar ni
enseñar. Por eso, se recomienda mantener una proporción 80/20 en la relación de lo que
escuchamos frente a lo que hablamos.
Buscar hechos, no opiniones: Será importante basarnos en hechos observables, para
poder, luego, analizar el problema sobre bases firmes. En ese marco, será importante
preguntar frecuentemente “¿Cuándo fue la última vez que sucedió eso?”, y no basarse en
sensaciones fomentadas por preguntas como “¿Cuándo te pareció que sucedió eso?”.
Buscar más referentes: Antes de finalizar la entrevista, se recomienda consultar al
entrevistado a quién le parece que podría ser importante entrevistar, en función del
problema analizado. Esto nos permitirá ampliar nuestra base de entrevistados de una
manera objetiva y enriquecer los resultados de la recolección de información.
Comprometerse a un seguimiento: Luego de realizar la entrevista, y para no generar
falsas expectativas o efectos contraproducentes, debemos comprometernos con el
entrevistado a compartirle los resultados del proceso de resolución del problema, que
estamos iniciando a través de este método de recolección de información. De esta manera,
el entrevistado se sentirá agradecido y valorado dentro de la cadena de valor de nuestra
actividad laboral o profesional.
Tomar nota: Se recomienda que, durante las entrevistas, tomemos nota y utilicemos una
tabla como la siguiente, para asentar los hallazgos oportunos para el problema en análisis.
Tabla 1. Tabla para entrevistas
Fuente: elaboración propia.
Por último, también es recomendable realizar las entrevistas en lugares cómodos, para fomentar
un espacio de conversación ameno y confiable.
¡Actividad! Hagamos nuestra primera entrevista. Vamos a estructurar una entrevista ideal y a
pactarla para nuestra primera recolección de información. Luego de llevarla a cabo, vamos a
completar la planilla de hallazgos, respecto del problema seleccionado.
Método de los cinco porqués
La técnica de los cinco porqués nos permitirá profundizar permanentemente en las distintas
relaciones causa-efecto que pueden existir para la búsqueda de resolución de un problema u
aprovechamiento de oportunidades. Este método fue creado por la empresa Toyota, para mejorar
la productividad en su sistema de producción, durante la evolución de sus tecnologías.
Consiste en, ante un problema, preguntarnos por la causa con un por qué, y luego, otra vez; Y
así, sucesivamente, hasta obtener cinco causas. Frecuentemente, la última causa es el origen de
todo el problema y, solucionándolo, acabaremos con toda la cadena de inconvenientes planteados
en la problemática tratada.
Es una técnica sencilla, que permite analizar todo tipo de problemas, y su objetivo y finalidad
última es detectar esa causa raíz, que origina la problemática en análisis. Nuevamente, podremos
utilizarla a través de la reflexión personal o de manera coparticipativa, con aquellos que se
relacionan con nuestra actividad laboral.
Figura 2. Esquema conceptual de la metodología de los 5 porqués
Fuente: elaboración propia.
El diagrama de Ishikawa
Conocido también como “diagrama espina de pescado” o “diagrama causa-efecto”, el diagrama
de Ishikawa fue concebido en el año 1943, por el licenciado en Química, el Dr. Kaoru Ishikawa,
quien fue un experto en control de calidad e ideó está práctica herramienta, con base en una
analogía del mundo animal.
Figura 3. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Diagrama Espina de Pescado o Ishikawa, s. f., [Link]
¿En qué consiste la técnica? El primer paso es detallar, en la cabeza del pescado, el problema
que deseamos analizar. Luego, crearemos categorías con particularidades de nuestro negocio,
con los elementos del problema en análisis o, simplemente, colocando las siguientes categorías:
Material.
Cliente.
Recursos humanos.
Método.
Entorno.
Política.
De esta manera, habremos logrado graficar, de forma totalmente entendible, cómo determinadas
causas, agrupadas en categorías, contribuyen al problema en análisis.
En tercera instancia, tomaremos las diferentes causas que puedan llegar a listarse y las iremos
agrupando en cada una de las categorías definidas.
¿Cómo puede este diagrama ayudarnos a seguir recolectando información? Al realizar instancias
grupales, se podrá dimensionar cuáles son las diferentes causas que, a criterio de los
participantes, están contribuyendo al problema en análisis. Esto nos permitirá profundizar en el
relevamiento de información, por parte de aquellos que se encuentren involucrados en la
temática. En este sentido, nuevamente, destacamos la importancia de seleccionar
adecuadamente a quienes participen de la actividad.
Principios de calidad de Ishikawa
Para convencernos acerca de la utilización de esta herramienta y de su valioso aporte,
compartimos, a continuación, dos de los principios de calidad manifestados por el Dr. Ishikawa.
1. Si colocamos la calidad en primer término, los beneficios financieros vendrán como
consecuencia.
2. El 95 % de los problemas se pueden resolver analíticamente.
Figura 4. Ejemplo del diagrama de Ishikawa
Fuente: Diagrama Espina de Pescado o Ishikawa, s. f., [Link]
Consejos para realizar un buen diagrama de Ishikawa
- Simplificar las categorías: Si nos cuesta arrancar con la definición de las categorías, se
sugiere usar las que mencionamos en los párrafos anteriores:
Material: Responde a las causas asociadas con aquellas materias primas o elementos que
requerimos para desarrollar con normalidad nuestra actividad. Un ejemplo para el problema
de no llegar con las ventas podría ser: “No contamos con tarjetas personales para dejarles
nuestra información de contacto a potenciales clientes”.
Cliente: Responde a las causas relacionadas con aquellos que eligen nuestro producto o
servicio. Un ejemplo para el problema de no llegar con las ventas podría ser: “El cliente no
tiene en claro qué tipo de automóvil busca, cuando se acerca a nuestras sucursales”.
Recursos humanos: Responde a las causas relacionadas con nuestro equipo de trabajo.
Un ejemplo para el problema de no llegar con las ventas podría ser: “No contamos con
capacitaciones permanentes, en materia de negociación y cierre de ventas”.
Método: Responderá a las causas asociadas con nuestra forma de trabajar en el día a día,
para lograr nuestros objetivos. Un ejemplo para el problema de no llegar con las ventas
podría ser: “La actualización de las tasas de interés de los préstamos llega al mediodía y, sin
ellas, no estamos autorizados a emitir planes de financiación”.
Entorno: Responderá a las causas asociadas con todo aquello que no dependa de nuestra
actividad. Un ejemplo para el problema de no llegar con las ventas podría ser: “El cliente no
se siente seguro de invertir en vehículos, dado el contexto económico actual”.
Política: En esta categoría, debemos agrupar las causas que se refieran a definiciones de
política institucional, relacionadas con nuestra actividad laboral. Un ejemplo para el
problema de no llegar con las ventas podría ser: “No tenemos autorización para flexibilizar
los montos de las entregas de efectivo; Se definió que, siempre, sea el 50 % del valor del
auto”.
- Olvidarse de la solución sobre cada causa: No debemos tomar decisiones precipitadas. No
hay que limitar ninguna causa que surja en la instancia, ni pensar en su solución. El objetivo es
tener la mayor cantidad de causas posibles.
- Utilizar pósits: Suele ser muy productivo imprimir esta herramienta en un afiche y utilizar pósits,
para completar esta actividad. Utilizar cartelitos de fácil adhesión, nos permitirá trabajar varias
hipótesis en simultáneo, simular diferentes escenarios y debatir sobre ellos para que, llegado un
consenso, podamos dejar las ideas como definitivas.
- No juzgar ni enojarse: No emitamos juicios de valor sobre las causas ni les agreguemos
emociones. Hay que listarlas. Ya llegará el momento de analizarlas.
- Coparticipar el diagrama: Una vez que tengamos el diagrama, será oportuno que lo
compartamos con terceros, para que podamos ir encontrando una mejor versión de él, antes de
comenzar a buscar soluciones.
¡Actividad! Hagamos nuestro diagrama de Ishikawa. Vamos a seleccionar a aquellos
involucrados en el problema que estamos analizando y a organizar una reunión, para poder
completar nuestro propio diagrama.
A continuación, encontraremos una tabla con la que podremos ir asentando las distintas causas y
las posibles soluciones para la causa raíz.
Tabla 2. Tabla para listar causas del problema y sus posibles soluciones
Fuente: elaboración propia.
Tema 2. El análisis de la información: Técnicas y herramientas
¿Qué es el análisis de la información?
El análisis de la información es un proceso que consiste en profundizar en la información
disponible (complementándola, si hiciera falta, con nueva información), con el objetivo de lograr
una base sólida que nos permita elaborar conclusiones y, fundamentalmente, tomar decisiones
consistentes.
El método de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa que vimos en el apartado anterior nos
permitirán comenzar esta etapa de análisis, tomando las causas relevadas y profundizando en
ellas, a través de la búsqueda de hechos concretos que nos permitan validar esas hipótesis
generadas al completar el diagrama causa-efecto.
En este punto nos preguntamos: ¿Cómo validamos las hipótesis con hechos concretos? La
respuesta a esta pregunta, siempre que se pueda, es: Utilizando información cuantitativa.
La información cuantitativa
La información cuantitativa es toda aquella información que puede medirse directamente y que,
por lo tanto, resulta más objetiva que una opinión. En contraste con esto último, la información
cualitativa es la que no puede relevarse numéricamente y que tiene su base en las cualidades del
objeto de análisis. Esto hace que la información cualitativa resulte subjetiva, y dependa de las
opiniones y gustos de las personas.
Hecha esta diferenciación, destacamos nuevamente la importancia de la información cuantitativa
para validar las hipótesis recolectadas en las etapas anteriores.
¿Dónde podemos encontrar información cuantitativa?
Toda organización y equipo de trabajo debe tener registros numéricos de su actividad. Estos
pueden ser informatizados o no: En el primero de los casos, se tratará de planillas de Excel; En el
segundo, se tratará de planillas o cuadernos a través de los cuales se podrá reconstruir cierta
estadística que nos permita validar los supuestos con los que estamos trabajando.
Habrá hipótesis que impliquen un análisis de contexto más que de la organización en sí. Para
confirmar las causas allí agrupadas, podremos utilizar fuentes de información, tales como diarios
o información publicada en sitios web de los organismos oficiales, entre otros.
Análisis de la información cuantitativa disponible
En las próximas líneas, presentaremos algunos métodos propios de la estadística descriptiva,
para organizar la información cuantitativa que tengamos de nuestro negocio, actividad o
profesión.
Histograma: Es una representación gráfica que, sobre dos ejes (el de ordenadas y el de
abscisas), permitirá expresar una frecuencia de los valores representados. Los valores se
presentan en forma de barras y, gracias a esto, se permite fácilmente obtener una primera
vista de cómo se distribuyen y cuánto se diferencian, en términos relativos, unos de otros.
Gráfico circular: Este tipo de gráfico, también llamado “gráfico de torta”, se utiliza en
aquellos casos en los que no solo interesa cómo se diferencian las variables entre sí, sino
además, conocer cuál es la participación de cada una de ellas en relación con el total. De
esta manera, cada variable se puede visualizar mejor, en términos de participación total, y
podremos detectar aquellas más dominantes y aquellas que son relevantes.
Línea de tendencias: Este tipo de gráfico se utiliza cuando se requiere un análisis de las
variables en el tiempo. Para ello, las líneas de tendencia nos brindarán una tendencia
ascendente o descendente de la frecuencia de la variable. Este tipo de gráfico también se
utiliza para la estadística inferencial (aquella que intenta estimar los comportamientos
futuros de la variable en análisis).
Para ejemplificar lo aprendido, retomaremos la problemática de la venta de autos usados y
supondremos la siguiente información relativa al primer semestre de 2018.
Tabla 3. Resumen de información cuantitativa disponible
Fuente: Elaboración propia.
Ahora, realizaremos los siguientes gráficos.
Figura 5. Ejemplo de gráfico de líneas de tendencias
Fuente: Elaboración propia.
Este gráfico nos permitirá evaluar las tendencias de las variables en análisis. Podemos notar en el
ejemplo que, con un objetivo constante, si bien las consultas crecieron (y con ello, el interés de los
posibles clientes), el número de ventas no presenta un comportamiento ascendente permanente.
Esto podría indicarnos que, sencillamente, los vendedores no tienen tarjetas personales con las
cuales el interesado pueda volver a contactarlos fácilmente, luego de tomar una decisión.
Figura 6. Ejemplo de gráfico circular
Fuente: elaboración propia.
Aquí podemos evaluar que, del total de ventas realizadas en junio de 2018, el 61 % ha sido de
autos 0 km, mientras que solo el 39 % fue de autos usados. Para poder avanzar en el análisis,
habría que comparar la participación de meses anteriores o del mismo mes, en el año anterior.
Pero a priori, se visualiza un porcentaje mayor no frecuente de venta de autos 0 km. Esto podría
desmitificar o invalidar aquellas hipótesis relacionadas con que el cliente teme invertir, por el
contexto económico.
Figura 7. Ejemplo de histograma
Fuente: elaboración propia.
Gracias a este tipo de gráficos, podremos no solo evaluar una tendencia ascendente en la
cantidad de consultas, sino observar también que, en 3 de los 6 meses, hemos tenido una
diferencia significativa en los cierres de venta. Esto podría validar la hipótesis de que a los
vendedores les faltan herramientas de capacitación para negociación y el cierre de ventas.
En resumen:
Histograma: Permite comparar fácilmente las diferencias entre las variables.
Tendencias: Permite evaluar la evolución de las variables en el tiempo.
Circular: Permite evaluar la participación relativa de las variables.
¿Cómo organizar la información disponible y qué hacer con ella?
Para validar hipótesis y dejar registros de los hallazgos detectados, tomaremos la información
cuantitativa disponible y la organizaremos en la siguiente herramienta, a través de la cual
podremos justificar nuestras hipótesis iniciales e ir validándolas para, luego, sacar nuestras
propias conclusiones.
A continuación, hay una tabla en la que podremos listar todas las causas detectadas e ir
completándolas, con sus respectivas validaciones y conclusiones asociadas.
Tabla 4. Causas detectadas con sus validaciones y conclusiones
Fuente: elaboración propia.
¡Actividad! Para organizar las causas detectadas, vamos a listar las causas relevadas en las
instancias anteriores, completando las dos primeras columnas de esta herramienta. Es importante
guardar este listado, ya que lo utilizaremos en la última actividad del módulo.
El desarrollo de alternativas
A la hora de desarrollar alternativas creativas, podemos utilizar, por ejemplo, el recurso de la lluvia
de ideas. Además, podemos aprovechar las siguientes metodologías, para avanzar en la
generación de alternativas para los cursos de acción.
Técnica 6-3-5
También llamada “brainwriting”, fue desarrollada por Bernd Rohrbachv, en 1968, y es similar al
brainstorming. Esta técnica grupal consiste en organizarse en equipos de seis personas y hacer
que cada una, de forma independiente, aporte un mínimo tres ideas, cada cinco minutos, durante
los treinta minutos que dura la sesión. Esto resultará en un total aproximado a ciento ocho ideas
en la sesión completa. De esta manera, se generan ideas a partir de las de los otros miembros del
equipo.
"Al igual que en la tormenta de ideas, lo importante es la cantidad de las mismas y no tanto su
calidad. Como ya hemos visto, el poder colaborativo en el proceso creativo de ideas es muy
potente. La sinergia que se produce con esta técnica es especialmente interesante, ya que no se
trata de una atmósfera tan abierta como sucedía en el grupo-clase del brainstorming” (Zaragoza,
2014, [Link]
Mapas mentales
Los mapas mentales nos permitirán organizar la información que pueda surgir de una instancia
creativa. El objetivo de construcción de un mapa mental es la anidación de ideas. Dicho de otra
manera, un mapa mental nos permitirá ir agrupando conceptos secundarios con conceptos
principales en diferentes niveles, lo cual nos facilitará resumir e identificar nuestras ideas más
significativas y relevantes (Zaragoza, 2014).
Figura 8. Ejemplo de mapa mental
Fuente: Velásquez, 2013, [Link]
Actualmente, existen varias opciones, como aplicaciones o sitios web, que ayudan a organizar las
ideas de manera digital. Por ejemplo, Mind Meister ([Link] donde podemos
armar mapas de forma colaborativa, y compartirlos con otros contactos y en diversos dispositivos.
Figura 9. Mindmeister
Fuente: elaboración propia [captura de pantalla de [Link]
Tema 3. El análisis de las alternativas
Será responsabilidad de quien tome la decisión, analizar exhaustivamente las distintas
alternativas, para poder elegir aquellas que utilizarán en su gestión. Siempre es oportuno validar
cada una de las alternativas planteadas en la instancia creativa, para evaluar su factibilidad y su
potencial. Es recomendable, para ello, apoyarse en dos tipos de análisis:
- Un análisis cuantitativo, que se puede realizar regresando a los distintos tipos de gráficos que
nos permiten analizar la información numérica.
- Un análisis cualitativo, a través del cual podamos desarrollar una mirada crítica sobre cada
alternativa, profundizando en las características de las alternativas que no nos informan las
estadísticas. Para efectuar esta evaluación, podemos realizar breves entrevistas individuales con
aquellos que conozcan detalles específicos de la temática o área que afectaría la toma de una
decisión, para preguntarles las siguientes inquietudes:
“¿Es viable esta implementación?”.
“¿Cómo te sentirías con estos cambios?”.
“¿Cómo lo tomaría el equipo de trabajo?”.
“¿Qué potencial le ves a esta alternativa?”.
Luego de haber realizado un análisis cuantitativo y cualitativo de cada una de las alternativas
generadas en la instancia anterior, es recomendable resumirlas, y dictaminar su potencial o su
factibilidad, en la herramienta que se presenta a continuación.
Tabla 5. Tabla de evaluación de alternativas
Fuente: elaboración propia.
Antes de avanzar, resuelve las siguientes actividades:
Imagina al jefe de proyectos de una importante empresa constructora. El principal proyecto que
tiene a su cargo se encuentra demorado respecto de los avances, motivo por el cual peligra su
fecha de entrega. Tiene que tomar una importante decisión, para acelerar la ejecución del
proyecto.
1. ¿Cuál de las siguientes herramientas le servirá para analizar y
recomponer la situación?
Diagrama de Gantt.
Objetivos SMART.
Matriz de priorización de situaciones.
Diagrama de Ishikawa.
Los cinco porqués.
Justificación
2. El jefe decidió realizar una serie de cambios en el equipo de
trabajo. Su equipo transitará una etapa de desconcierto y de
merma en la productividad, hasta que los acepte y se adapte a
ellos.
Verdadero
Falso
Justificación
UNIDAD 2: Selección de alternativa y evaluación de
resultados
Tema 1. La selección de una alternativa
Finalmente, ha llegado el momento de optar por alguna de las alternativas posibles y validadas.
Este tipo de decisión suele estar colmada de subjetividad, por lo que será importante establecer
criterios ponderados, a los efectos de asignarles un marco formal a las decisiones tomadas.
¿Qué son los criterios?
Cada situación sobre la cual hay que tomar una decisión se presentará en un contexto
determinado. Es por ello que la resolución del problema o situación, al momento de tomar una
decisión, deberá ser evaluada según lo que sea oportuno e importante para la situación y el
contexto dados. Será importante determinar, entonces, una lista exhaustiva de los criterios que
deberán tenerse en cuenta, a la hora de evaluar el abanico de opciones entre las cuales
deberemos tomar una decisión, para mitigar una situación problemática, o potenciar aquellas
situaciones que representan una oportunidad y sobre las cuales debemos decidir un curso de
acción determinado.
Ejemplos de criterios que pueden tenerse en cuenta, a la hora de evaluar alternativas o cursos de
acción, son:
El tiempo.
El impacto económico.
El impacto en el clima de la organización.
El costo de la inversión.
¿Cómo establecer criterios ponderados?
Gracias a lo definido en el apartado anterior, tendremos la posibilidad de contar con un amplio
panorama de criterios que se utilizarán para evaluar cada uno de los cursos de acción. Será
importante que cada evaluación sea realizada de manera inteligente, teniendo presente lo que es
más importante para el contexto en el cual se está tomando la decisión.
Esta implementación se logrará gracias a la asignación de pesos relativos a cada uno de los
criterios definidos. Primero, debemos preguntarnos cuál es el criterio más importante a tener en
cuenta. A dicho criterio, le asignaremos el factor 100 %. Partiendo de allí, deberemos continuar
estableciendo prioridades y podremos ir asignándoles factores menores.
Estos factores servirán, luego, para evaluar las alternativas de acción, teniendo en cuenta lo que
es verdaderamente importante para el contexto de situación dado. Por ejemplo, en un contexto de
crisis económica, al momento de tomar una decisión, la inversión será más relevante que el clima
organizacional, por lo que “inversión” se ponderará con un porcentaje mayor que “clima
organizacional”.
Tabla 6. Ejemplo de tabla de ponderación de criterios
Fuente: elaboración propia.
¿Cómo implementar esta nueva herramienta, en el marco del proceso de toma de decisiones
racional?
1. Establecer criterios importantes para la organización, si es una decisión laboral, o para la
persona, si es una decisión personal.
2. Asignarle criterios.
3. Listar todas las alternativas obtenidas en el paso anterior del proceso de toma de decisiones
racional.
4. Puntuar cada una de las alternativas, en función de esos criterios.
5. Calcular los criterios ponderados.
6. Ordenar, de mayor a menor, el puntaje final.
¡Ya sabemos qué decisión tomar primero!
Tabla 7. Tabla de priorización y selección de alternativas
Fuente: elaboración propia.
La matriz de priorización y selección de alternativas nos permitirá evaluar cada alternativa,
teniendo en cuenta lo siguiente:
Alternativa: Aquí deberemos colocar la alternativa factible y viable que hemos precalificado,
y que queremos colocar a consideración de la herramienta.
Puntaje criterio: En esta celda, debemos colocar el puntaje (del 1 al 10) que se le asigna a
la alternativa, según el criterio que se evalúa.
Resultado criterio: Aquí obtendremos el resultado de la alternativa, producto de multiplicar
el puntaje, por el porcentaje de ponderación del criterio.
Puntaje final: Aquí tendremos la calificación final de la alternativa, la cual se conformará por
la sumatoria de todos los resultados ponderados de cada uno de los criterios.
Veamos, a continuación, un ejemplo práctico:
Problema: No logramos cumplir nuestro objetivo de venta de automóviles.
Alternativas:
Tercerizar la venta.
Realizar publicidad en Facebook Ads.
Capacitarnos en ventas.
Atributos ponderados:
1. Tiempo 100 %.
2. Eficiencia 90 %.
3. Costos 70 %.
Tabla 8. Porcentajes
Fuente: elaboración propia.
Como se puede apreciar, la mejor decisión es realizar publicidad, a través de Facebook Ads, ya
que es la solución que mejor puntúa, en función de lo que es importante para la empresa de venta
de vehículos en la que trabaja la persona de la situación planteada.
Tema 2. Implementación y evaluación de la efectividad de la decisión
Luego de haber completado el proceso de selección de alternativas que orientará nuestros cursos
de acción, destinados a potenciar una oportunidad o erradicar una situación problemática,
deberemos gestionar y asegurar la implementación de nuestras decisiones. Para ello, deberemos:
- Retomar los objetivos: Retomemos y dejemos asentados cuáles eran los objetivos que nos
planteamos conseguir, al principio del proceso. Vamos a tenerlos presentes, para poder planificar
la ejecución de nuestra decisión, sin desviarnos de ellos.
- Identificar los entregables: Identificar cuáles son los resultados tangibles esperados a lo largo
del proceso será fundamental para planificar cómo aplicar nuestra decisión. Por ejemplo, aquí
presentamos los entregables para la construcción de un edificio, sobre la decisión de construir
una nueva sede corporativa:
Entregable 1: Planos diseñados y aprobados.
Entregable 2: Contratación de proveedores.
Entregable 3: Construcción de cimientos.
Entregable 4: Levantamiento de paredes.
Entregable 5: Techado de la sucursal.
Y así sucesivamente.
- Planificar nuestras implementaciones: Se sugiere utilizar herramientas gráficas, como un
diagrama de Gantt, para plantear las distintas tareas a lo largo del tiempo.
Además, ofrecemos los siguientes consejos:
- Planificar, teniendo en cuenta las distintas etapas, en función de los distintos entregables que
debemos concretar.
- Asignar relaciones: Tener presente qué entregable tiene que finalizar, para que podamos iniciar
con la ejecución del siguiente.
- Comunicar efectivamente: Comunicar claramente nuestras expectativas sobre la
implementación será fundamental para que todo nuestro equipo trabaje en sintonía. Para mejorar
la comunicación, se recomienda realizar un kick off: Una reunión de lanzamiento de la
implementación siempre será oportuna para que todos los involucrados puedan terminar de
comprender bien el proceso y los fundamentos que originaron la acción y, fundamentalmente,
para que puedan erradicar todo tipo de dudas.
- Designar responsables de gestión: Designar responsables por áreas o por cada uno de los
entregables de la planificación de nuestro proyecto será fundamental para que podamos apoyarte
en la gestión de otros, y para que todos asuman la implementación como propia. Esto nos
brindará la posibilidad de gestionar grandes implementaciones y evitaremos ser el único motor
que las impulse.
- Utilizar metodologías ágiles: Conviene utilizar metodologías ágiles para potenciar la gestión.
Algunas de las recomendaciones de las principales metodologías son:
Validar en corto plazo con el cliente: Vivimos en un contexto complejo, que demanda que las
implementaciones sean 100 % a medida. Ir avanzando en las implementaciones, de manera
secuencial, nos permitirá validar si la implementación de cada una de las etapas cumple con
las expectativas del cliente. De esa manera, nos aseguraremos avanzar sobre bases firmes
e incrementaremos las probabilidades de éxito.
Utilizar scrum: Esta metodología nos permitirá organizar el trabajo y la implementación de
una decisión en equipo, ya que permitirá, a través de un abordaje progresivo, ir agregando
valor para una exitosa implementación total de la decisión.
Utilizar tableros kanban para las daily scrums: Se trata de organizarnos permanentemente,
entre tareas por iniciar, tareas en proceso y tareas finalizadas.
Utilizar software de gestión para organizar el trabajo y la implementación colectiva (como
Trello o Asana).
La evaluación de la efectividad de la decisión
Luego de transitadas las primeras instancias del proceso de toma de decisiones, será necesario
que comencemos a evaluar su efectividad. Para ello, recomendamos lo siguiente.
Definir indicadores
Un indicador es un valor puntual que, en función de la definición de valores esperados, nos
permitirá evaluar el cumplimiento de los objetivos fijados, para un determinado proceso de trabajo.
Los indicadores pueden ser números, porcentajes y clasificaciones.
Además del objetivo esperado, los indicadores deben tener un período de medición. El análisis de
estos dos aspectos nos permitirá categorizar el comportamiento de cada variable, teniendo en
cuenta lo cerca o lo lejos que estamos de cumplir el objetivo esperado.
Para establecer nuestros próximos indicadores de gestión, se sugiere que nuestros objetivos sean
SMART, cuyas siglas en inglés significan specific (específico), measurable (medibles), attainable
(alcanzables), realistic (realistas) y time (tiempo).
Figura 10. Objetivos SMART
Fuente: elaboración propia.
A la hora de evaluar, deberemos recurrir a un análisis de la información, para detectar el nivel de
cumplimiento sobre cada indicador. Aquí, nuevamente, nos ayudarán el análisis cuantitativo y el
cualitativo.
A este último tipo de análisis, les podremos sumar las entrevistas y las encuestas. Realizar
encuestas aleatorias a los distintos integrantes de los equipos de trabajo será muy oportuno para
conocer opiniones distintas. Este recurso es muy útil, ya que puede ser anónimo y, por ende,
sincero. Su importancia radica en que, muchas veces, las personas prefieren no compartir sus
ideas en público, por temor o vergüenza. Incluso, podemos realizar encuestas a nuestros clientes.
De esta manera, ellos también podrán darnos su franca opinión sobre el tema en cuestión.
Recomendamos apoyarse en la tecnología para hacerlas. Por ejemplo, Google nos ofrece un
módulo de encuestas de fácil configuración y también muy sencillo de resolver para el
encuestado.
Figura 11. Google Forms como herramienta para la generación de encuestas
Fuente: elaboración propia [captura de pantalla de Google Forms].
¿Qué hacer si la decisión no fue la adecuada?
Luego de haber transitado el proceso de evaluación de la implementación de las alternativas,
pueden ocurrir dos situaciones:
Que la causa que originaba la situación problemática se haya mitigado hasta desaparecer o
que el motivo que despertaba una oportunidad haya sido aprovechado, lo cual se habrá
traducido en excelentes resultados.
Que la causa que originaba la situación problemática aún siga presente o que el motivo que
representó una oportunidad no haya podido potenciarse.
Para el segundo caso, es recomendable que, en términos actitudinales, no perdamos la
paciencia, y seamos autocríticos y comprensivos, capitalizando la mayor cantidad de lecciones
aprendidas durante el proceso fallido de toma de decisiones.
Por otro lado, en términos funcionales, es adecuado concebir el proceso aprendido en este
módulo como un proceso continuo en el tiempo. Incorporemos las herramientas aprendidas y la
metodología compartida como parte de una cultura de mejora continua de nuestra organización.
En ese marco y ante un contexto desfavorable, reiniciemos el proceso y, en este nuevo inicio, no
dejemos de aplicar lo aprendido en el ciclo anterior.
Antes de avanzar, resuelve las siguientes actividades:
1. Un empleado de una empresa de publicidad tiene a cargo el área
de Publicidad Tradicional. Uno de sus clientes le pide una acción
publicitaria de suma importancia para su estrategia comercial, que
excede el presupuesto pautado al inicio del contrato. El empleado
elige una alternativa, con base en una serie de criterios priorizados
con los que cuenta por escrito en un e-mail de su superior. ¿En
qué tipo de etapa del proceso de decisión se encuentra?
Ponderación de criterios.
Selección de criterios.
Selección de alternativas.
Análisis de solución.
Evaluación de causas.
Justificación
2. Ante la etapa final del ciclo emocional del cambio, debemos
concentrarnos 100 % en reconocer a aquellos promotores del
cambio que lograron contagiar al resto del equipo, para salir
airosos de la implementación de nuestra decisión.
Verdadero
Falso
Justificación
Video de habilidades
Si ya viste el video, resuelve las siguientes actividades:
Las decisiones pueden resultar trascendentales en las organizaciones. Es importante que los
líderes y jefes de equipo sepan utilizar provechosamente los recursos, tipos y principios básicos
de la toma de decisiones para que tanto los trabajadores como las empresas puedan lograr sus
objetivos de manera exitosa.
1. ¿Qué tipo de decisiones está tomando Luis respecto a los pasos
a seguir?
1. Racional, estratégica y programada.
2. Intuitiva y urgente.
3. Importante y racional.
Justificación
2. ¿Por qué razón Luis eligió el trabajo colaborativo?
1. Porque tomó una decisión intuitiva basada en experiencias previas.
2. Porque le permite obtener alternativas variadas y diferentes opiniones.
3. Porque las decisiones a largo plazo son de incumbencia de todo el personal.
Justificación
3. La decisión que se encuentra tomando Luis, junto a su equipo,
es también una decisión operativa, ya que se trata de un proceso
(incrementar las reservas) que se transita en la operación diaria.
Verdadero.
Falso.
Justificación
4. Luis considera como solución cederle habitaciones a
plataformas de multireservas que le cobran un alto porcentaje
sobre el precio de mostrador. En este caso, Luis deberá aplicar el
principio de análisis costo/beneficio.
Verdadero.
Falso.
Justificación
Cierre
En nuestra gestión diaria, es probable que nos enfrentemos a situaciones que nos permitirán
aplicar el proceso de toma de decisiones racional. Estas situaciones pueden ser la detección de
un hecho problemático que nos aleja del cumplimiento de nuestros objetivos o la detección de una
oportunidad que podría potenciar nuestros resultados.
Identificación de los criterios para la toma de decisiones
Es importante determinar una lista exhaustiva de los criterios (tiempo, impacto económico,
impacto en el clima de la organización, costo de la inversión, cultura de la organización, objetivos
de la organización y visión organizacional) que deberán tenerse en cuenta a la hora de evaluar el
abanico de opciones entre las cuales deberemos tomar una decisión, para mitigar una situación
problemática o potenciar aquellas situaciones que representan una oportunidad, y sobre las
cuales debemos decidir un curso de acción determinado.
Glosario
Bibliografía
Referencias
Diagrama Espina de Pescado o Ishikawa (s. f.). [Imagen]
[Link]
Velásquez, M. (15 de abril, 2013). Cómo Crear un Mapa Mental Online con ExamTime. [Imagen].
GoConqr. [Link]
examtime/
Zaragoza, M. (1 de marzo, 2014). 10 herramientas para mejorar la creatividad. Educar para el
cambio. [Link]
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