Teoría General de la

Administración
Noriza Turín Meza
Manual – Unidad 3
2 Manual
 Índice
Introducción ............................................................................................................................................. 5
Organización de la Asignatura ........................................................................................................... 7
Unidades didácticas .......................................................................................................................... 7
Tiempo mínimo de estudio ............................................................................................................... 7
UNIDAD 3: PROCESO ADMINISTRATIVO DIRECCIÓN ...................................................................... 9
Diagrama de organización .............................................................................................................. 9
Tema n.° 1: Definición ........................................................................................................................ 9
Tema n.° 2: Importancia .................................................................................................................. 12
Tema n.° 3: Elementos ...................................................................................................................... 15
1. Motivación ................................................................................................................................. 15
2. Liderazgo .................................................................................................................................... 19
2.1 Teoría de los rasgos del liderazgo ................................................................................... 20
2.2 Teoría conductista o del comportamiento en el liderazgo .................................... 21
2.3 Teoría de contingencias del liderazgo .......................................................................... 22
2.4 Teoría transaccional o transformador ........................................................................... 24
3. Comunicación .......................................................................................................................... 25
4. Toma de decisiones ................................................................................................................ 28
4.1 El proceso de toma de decisiones ................................................................................. 28
4.2 Cómo toman decisiones los gerentes ........................................................................... 33
4.2 Tipos de decisiones ............................................................................................................. 34
De la teoría a la práctica ............................................................................................................... 36
Glosario de la Unidad 3 ....................................................................................................................... 37
Bibliografía de la Unidad 3 ................................................................................................................. 39

Universidad Continental | Manual 3

4 Manual
 Introducción

Teoría general de la administración es una asignatura teórica práctica, diseñada

para la modalidad a distancia; su intención es proporcionar al estudiante, las
herramientas indispensables para generar un aprendizaje autónomo, permanente y
significativo.
Busca que como estudiante seas capaz de identificar y explicar las teorías
administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno organizacional,
diseñando estrategias que le permitan afrontar satisfactoriamente sus tareas de
aprendizaje, configura un aprender a aprender a través del reconocimiento de las
habilidades de aprendizaje y la utilización de estrategias, atendiendo las necesidades y
características de las actividades personales y académicas que pueda afrontar en esta
modalidad.
En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen en
IV unidades:
• Unidad I: Evolución de la teoría administrativa
• Unidad II: Proceso administrativo: Planeación y Organización
• Unidad III: Proceso administrativo: Dirección
• Unidad IV: Proceso administrativo: Control

Para afrontar con éxito tus estudios, te recomendamos que desarrolles una
permanente lectura de estudio, de los contenidos desarrollados y de los textos
seleccionados que amplían o profundizan el tratamiento de la información, así como la
elaboración de resúmenes y una minuciosa investigación vía Internet, que le permitan
realizar los productos académicos satisfactoriamente. El desarrollo del manual se
complementa con autoevaluaciones, que son una preparación para la prueba final de
la asignatura que recomendamos realizar.
Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en
encontrar el equilibrio entre tus actividades personales y las actividades que asumes
como estudiante. El estudio a distancia requiere constancia, por ello es necesario
encontrar la motivación que te impulse a hacer mejor cada día mejor.

Deseándote éxitos.
El autor

Universidad Continental | Manual 5

6 Manual
 Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura

Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar las

teorías administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno
organizacional.

Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

Evolución de la Proceso Proceso Proceso

teoría administrativo: administrativo: administrativo:
administrativa planeación y dirección control
organización

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje

Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de definir y capaz de describir capaz de explicar capaz de explicar
describir las teorías la planeación y la dirección como el control como
que surgen organización etapa del proceso etapa del proceso
durante la como etapas del administrativo. administrativo.
evolución de la proceso
teoría administrativo.
administrativa.

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

Universidad Continental | Manual 7

8 Manual
 UNIDAD 3: PROCESO ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN
Diagrama de organización

Luego de haber descrito la fase mecánica del proceso administrativo, dos

primeras etapas (planeación y organización), en esta unidad se describe el proceso

administrativo dirección como parte de la fase dinámica compartiendo algunas

definiciones de este proceso, trataremos algunas ideas que evidencien su importancia

y también los elementos que la incluyen.

Tema n.° 1: Definición

Aplicar lo definido en los procesos anteriores (planeación y organización) no es

una tarea fácil, se requiere de un buen líder que tome decisiones, que asuma riesgos,

que motive y se comunique adecuadamente para lograr el éxito en su implementación

debido a que las propuestas realizadas en un papel pueden verse afectadas por

cambios en el entorno o porque el personal que tiene que implementarlo no se

identifican con propuestas en cuya formulación no hayan participado. También es

preciso considerar que la labor de quien vaya a implementar las propuestas realizadas

puede recurrir a tecnologías que hoy día pueden facilitar este proceso.

Universidad Continental | Manual 9

 Implementar la estrategia definida en la planeación para lograr la visión de

una organización implica realizar acciones concretas de parte del líder o directivos al

momento de desarrollar cada actividad como: tener claro los objetivos a corto plazo,

tener claro las normas y políticas de trabajo, identificar los recursos necesarios y tener

como soporte la estructura organizacional definida previamente. Por estos motivos a

continuación se comparten definiciones de la dirección como parte del proceso

administrativo:

1. Bernal (2017) define al proceso administrativo dirección como

El proceso complejo de aplicar las directivas de la compañía y que para

ello se involucra a las personas por lo que es la etapa en la que se requiere

de una formación relacionada al comportamiento humano, de esta

manera que afirma que esta función es un arte para el que pocos

profesionales desarrollan competencias y por ello pocas organizaciones

logran ser competitivas plenamente. (p. 118).

2. Stanford (Como se citó en Robbins y Coulter 2014) define a este proceso como la

etapa en la que se ejecutan los planes considerando la estructura organizacional,

la motivación de las personas, la toma de decisiones, la comunicación y sobre

todo el liderazgo. Entendiéndose la estructura organizacional como una forma de

división de trabajo y el establecimiento de sus formas de coordinación.

3. También se la puede definir como: “La dirección es el elemento del proceso

administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de las

empresas, implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo,

así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y

creatividad” (Ruiz, 2012, p. 11).

4. Alonso (2013) define a la dirección como la fase más importante del proceso

administrativo ya que sus funciones se orientan a guiar al equipo de trabajo de

una organización para lograr sus objetivos. Considera que esta labor debe ser

asumida por una persona que asuma el reto de ser el líder y para ello desarrollar

10 Manual
 habilidades como identificar y diagnosticar los problemas, adaptar la conducta

a la situación y poder comunicarse efectivamente.

En las definiciones compartidas se resalta que esta etapa es básicamente

ejecutar las actividades previamente planificadas y organizadas por lo que implica

acción y en dónde se requiere de una persona que asuma el reto de lograr los

objetivos organizacionales, reto que es asumido por el administrador que también

puede ser el líder, más adelante se ampliará la información relacionada a este tema.

Para que la dirección como proceso administrativo, logre los objetivos

establecidos de manera efectiva y aporte a la competitividad de la misma requiere

tener en cuenta elementos como desarrollar una buena comunicación, establecer las

mejores formas de motivación y desarrollar el estilo de liderazgo más apropiado al

sector y a la situación.

Universidad Continental | Manual 11

 Tema n.° 2: Importancia

El entorno de hoy genera que las organizaciones estén en constantes cambios

en relación a las nuevas prácticas del sector, las acciones de los competidores, los

cambios sociales y tecnológicos, las nuevas regularizaciones o legislaciones, etc. Estos

constantes cambios requieren optimizar la toma de decisiones dentro de la

organización, labor fundamental de quienes integran la dirección, que deben adaptar

permanentemente la forma estructural de la organización, previamente planificada y

diseñada, a la realidad del momento.

Considerando las definiciones compartidas de este proceso administrativo, en

esta parte del manual se describirá la importancia de esta etapa en la que el

administrador asume un rol importante al buscar la realización de los objetivos

organizacionales a través de una adecuada relación con sus colaboradores. Se tendrá

una orientación hacia la dirección estratégica debido a que hoy en día las

organizaciones tienen que adaptarse a un entorno cambiante. La dirección estratégica

es comprendida como el proceso de formulación de estrategias orientadas al desarrollo

de la organización y es una de las actividades principales de un administrador cuya

importancia radica en establecer el rumbo que la empresa seguirá.

Por lo antes expuesto, se puede manifestar que la dirección como tercera etapa

del proceso administrativo es importante por lo siguiente:

1. Ejecuta lo planificado y organizado previamente, adaptándose al entorno que va

enfrentando.

2. Gestiona el cambio, lo que implica influir en los colaboradores para lograr no sólo

aceptar los cambios si no también actuar de manera proactiva que le permita a la

organización trabajar de manera innovadora y así ser competitiva.

3. La forma de dirección ejercida influye en el comportamiento de los colaboradores

lo que genera un mejor rendimiento y así una lograr una mayor productividad al

12 Manual
 lograr mejores resultados con el uso de menores recursos.

4. Los resultados de la dirección se reflejan en el logro de los objetivos

organizacionales. Recordemos que no sólo se dirige en el nivel estratégico de la

empresa, se dirige en todo nivel y en toda área de la empresa, sólo recordar que

las fijaciones de los objetivos deben estar alineados al logro de un mismo objetivo

organizacional y este a la visión.

5. La dirección también es importante porque establece las formas de comunicación

requerida para que la organización funcione con normalidad.

Adicionalmente a los motivos que demuestran porque es importante una buena

dirección en una organización a continuación mencionamos los principios que se debe

tener en cuenta al momento de dirigir y que Stanford (2014) describe de la siguiente

manera:

 Principio de la resolución del conflicto, indica que al momento de dirigir es

necesario resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa,

desde el momento que aparecen debido a que si no se toman medidas

correctivas el problema surgido puede crecer y generar mayores complicaciones.

 Principio del aprovechamiento del conflicto, consiste en considerar a los conflictos

como una fuente de oportunidades de mejora, es decir, cuando al administrar se

encuentra un obstáculo o problema este debe ser analizado a tiempo, para

proponer acciones que corrijan o mejoren procedimientos inadecuados lo que

puede generar aplicar nuevas estrategias.

 Principio de la Impersonalidad de mando, se refiere a que, al momento de

administrar, la autoridad de quien ejerce la dirección surge como una necesidad

de la organización orientada a obtener los resultados organizacionales; por lo que,

todos los colaboradores deben comprender y aceptar que la autoridad del que

dirige surge de una necesidad y no de su voluntad personal o arbitrio.

 Principio de coordinación de intereses, considera que los objetivos de la

organización deben alinearse a los objetivos de las diferentes áreas y también

Universidad Continental | Manual 13

 generar beneficios en los intereses de los colaboradores para así lograr los

objetivos generales de la empresa y el que dirige debe tenerlo presente para

alinear su gestión a los mismos.

 Principio de la supervisión directa, indica que durante la gestión administrativa el

que dirige debe establecer una comunicación e interrelación de apoyo a los

subordinados para que realicen sus actividades con mayor facilidad y de acuerdo

a los estándares establecidos.

 Principio de la vía jerárquica, hace referencia a considerar al momento de dirigir

el respeto a los canales de comunicación formales o la vía jerárquica establecida

en la organización a fin de evitar conflictos, faltas de responsabilidad, pérdida de

autoridad de los supervisores inmediatos, etc.

Finalmente, se resalta la necesidad de desarrollar una forma apropiada de

dirección en una organización que integre las actividades planificadas y organizadas

previamente y las adapte a las características de su entono y así logre sus objetivos

organizacionales.

14 Manual
 Tema n.° 3: Elementos

Luego de haber definido a la dirección como una etapa del proceso

administrativo y haber comentado su importancia y los principios que deben respetarse

al momento de dirigir una organización, se describirán los elementos que componen

este proceso y que ayudarán a tener mejores resultados. La dirección comprende

básicamente tres elementos que optimizan la toma de decisiones, estos elementos son:

la motivación, el liderazgo y la comunicación.

1. Motivación
En relación a este tema, en las organizaciones de hoy se empieza a

considerar al recurso humano como un elemento clave para lograr la visión

organizacional a través del logro de los objetivos y ser competitivos en su sector,

motivo por el cual la administración del recurso humano es un tema clave al

momento de dirigir. Motivar al personal constituye un factor que determinará el

logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo de las personas que laboran

en las organizaciones.

El tema motivación es amplio y complejo, pero, las personas que ejerzan

dirección en la organización deben conocer y aplicar sus fundamentos, en esta

parte del manual se compartirá información relevante para comprender el tema

los cuales se presentan a continuación:

1.1 Bernal y Sierra (2008) definen a la motivación como el conjunto de

factores internos y externos orientados a modificar y obtener un estilo

de conducta deseado lo que implica conocer aspectos individuales,

grupales, organizacionales y socioculturales. También consideran a la

motivación como un sistema de procesos psicológicos que incluyen la

personalidad, la percepción, las actitudes, el aprendizaje, etc. y

proceso biofisiológicos de las personas y de su entorno laboral, social

y familiar que estimulan el comportamiento de las personas y que los

Universidad Continental | Manual 15

 administradores pueden modificar para el logro de objetivos

organizacionales.

1.2 Stoner, Freeman y Gilbert (2009) manifiestan que antes de motivar en

una organización se deben considerer algunos supuestos básicos

como:

 Presumir que la motivación es buena. Una persona no se

puede sentir bien respecto a si mismo si no está motivado.

 Se presume, que la motivación es un factor, de entre varios,

que interviene en el desempeño del personal. Factores como

la capacidad, los recursos y las condiciones laborales

también influyen en el desempeño laboral.

 Se presume que, la motivación debe reponerse

periódicamente. Se considera a la motivación como el

resultado de procesos continuos y que hay que cambiar con

frecuencia.

 Se presume que, la motivación es un instrumento que permite

a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las

organizaciones. Si los administradores que dirigen las

organizaciones conocen lo que motivan a las personas

entonces podrán adaptar estos factores para hacer que las

personas reaccionen de la manera esperada.

1.3 Luego de comprender los supuestos básicos de la motivación se

describirán de manera general algunas teorías de la motivación

descritas por Stoner, et al. (2009) y que permitirá comprender el

comportamiento de los gerentes y colaboradores en el día a día de

una organización e incluso aplicar formas de motivación.

Las teorías a las que se hará referencia se visualizan en la figura 16 y se describen

líneas abajo.

16 Manual
 Figura 16. Teorías de la motivación. Elaboración propia

 Teoría de las necesidades. Esta teoría sostiene que una persona se

motiva cuando tiene cierto grado de insatisfacción por lo que una

necesidad satisfecha no es motivadora,. Stoner, et al. (2009) indica

que esta teoría indica que ante una necesidad pueden existir impulsos

que generan acciones o conductas orientadas a satisfacer la

necesidad que inicialmente se identificó, de esta manera se establece

la relación que se aprecia en la Figura 17.

Figura 17. Teoría de las necesidades. Tomada de: Administración, por J. Stoner, E.

Freeman y D. Gilbery, 2009, p. 490

Universidad Continental | Manual 17

  Jerarquía de necesidades de Maslow. Esta teoría es la más revisada y

aplicada debido a que jerarquiza las necesidades humanas en cinco

niveles y fue desarrollada por Abraham Maslow y fue descrita en la

Unidad I de este manual, Figura 3.

 Teoría ERG. Esta es una teoría promovida por Cleyton Alderfer, quien

coincide con Maslow (Como se citó en Stoner, et al., 2009) al

establecer una jerarquía de necesidades de la persona, pero de sólo

tres niveles, las necesidades existenciales que corresponden a las

necesidades básicas, las necesidades de relación que se refieren a las

necesidades interpersonales y las necesidades de crecimiento

relacionadas a la creatividad personal o influencia productiva. A

diferencia de la teoría de Maslow, esta considera que si las

necesidades de crecimiento no se satisfacen entonces las

necesidades existenciales se vuelven a activar.

 Teoría de los dos factores. Desarrollada por Frederick Herzberg (Como

se citó en Stoner, et al., 2009) quien llega a la conclusión que la

satisfacción e insatisfacción de las personas en una organización se

originan en dos factores independientes llamados factores de

insatisfacción o extrínsecos y factores satisfactores o motivadores;

ambos factores son descritos en el tema 4 de la primera unidad de

este manual.

 Teoría de la equidad. Esta teoría considera que la motivación en el

trabajo tiene una relación directa con la equidad y la justicia de la

recompensa recibida, es decir, Stonner et al. (2009) manifiestan que

“las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas

con las recompensas que otros están obteniendo por insumos similares

o por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa que se les

ocurra” (p. 497).

 Teoría de las Expectativas. Esta teoría se sustenta en que las personas

18 Manual
 modifican su conducta considerando sus expectativas de lo que

pueden recibir a cambio. Se describen cuatro supuestos desarrollados

por David Nadler y Edward Lawler (Como se citó en Stoner, et al., 2009)

que dan soporte a esta teoría y que son: la conducta es determinada

por factores personales y factores ambientales, las personas pueden

modificar sus conductas, las personas tienen diferentes necesidades y

metas y por último, las personas modifican su conducta en relación a

sus expectativas de logro a futuro.

 Teoría del reforzamiento. Esta teoría es impulsada por el psicólogo B. F.

Skinner, cuyo enfoque se basa en la ley del efecto, que indica que

cuando una persona muestra una conducta que le ha generado

consecuencias positivas entonces repite la conducta, pero si su

conducta le ha generado consecuencias negativas entonces tiende

a no repetirlas.

 Teoría de las metas. Esta teoría fue impulsada por el psicólogo Edwin

Locke (Como se citó en Stoner, et al., 2009) quién considera que las

personas tienden de manera natural, a fijarse metas y a esforzarse por

lograrlas siempre y en cuando comprendan la meta a lograr. De esta

manera se considera que si los trabajadores piensan que no poseen

las habilidades necesarias para alcanzar una meta entonces no se

motivarán para lograrlo.

2. Liderazgo

Este tema es determinante en el logro de los objetivos y es un término muy

utilizado por lo que en esta parte describiremos su definición, implicancias y

algunas teorías que permitirán comprender mejor este tema.

Universidad Continental | Manual 19

 Stoner, et al. (2009) definen al liderazgo como una forma de dirigir las

actividades de los otros miembros del equipo y lograr influir en ellos. Esta definición

presenta cuatro implicancias, las cuales son:

 El liderazgo involucra a otras personas como los empleados.

 El liderazgo genera una distribución desigual del poder al atribuir a una

persona poder en relación a sus compañeros de trabajo.

 El liderazgo es una forma de influir en la conducta de las personas.

 El liderazgo es una combinación de las tres implicancias mencionadas,

pero es una cuestión de valores.

Para comprender mejor el tema de liderazgo a continuación se describirán

diversas teorías sobre el liderazgo:

2.1 Teoría de los rasgos del liderazgo

Surge en investigaciones de los años 1920 y 1930 y era un intento realizado

por psicólogos e investigadores por definir las características de un líder,

inicialmente consideraban que los líderes poseían ciertos rasgos innatos

como estatura, apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez

del discurso, etc. pero no lograron identificar los rasgos que siempre

diferenciarían a un líder. De este enfoque surge la idea de que el líder

nace y no se hace. Luego de varias investigaciones establecieron que

existe siete rasgos asociados a un líder las cuales se muestran en la Figura

18.

20 Manual
Figura 18. Teoría de las necesidades. Adaptado de: Administración, por S. Robbins y M.

Coulter, 2014, p. 372

2.2 Teoría conductista o del comportamiento en el

liderazgo

Como no se pudo establecer los rasgos particulares que distinguen a un

líder en esta teoría los investigadores se orientan a identificar las

conductas propias de un líder efectivo, buscaron identificar acciones

como la forma en que delegan las tareas, la forma en que se comunican,

la forma en que motivan, la forma de cómo realizan sus actividades, etc.

Stoner, et al. (2009) manifiesta “las conductas a diferencia de los rasgos,

Universidad Continental | Manual 21

 se pueden aprender, por consiguiente, las personas que aprendían las

conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor” (p. 518). Por lo que

en esta teoría los investigadores se centran en estudiar las funciones y los

estilos de un líder.

Las funciones que un líder efectivo realiza son básicamente dos, las

funciones relativas a la tareas o solución de problemas y las funciones

sociales para mantener el grupo. Desempeñar bien ambas funciones,

aunque en la realidad es difícil por los tiempos, determinarán el éxito del

líder.

Los estilos del liderazgo se refieren a la forma en que líder busca influir en

sus colaboradores, considerando las funciones del líder, los investigadores

distinguen dos tipos de estilos: un estilo orientado a las tareas y otro

orientado a los empleados. El primer estilo, supervisa la forma en que se

realiza una tarea, le da más importancia a terminar un trabajo de la mejor

manera que a la satisfacción personal del trabajador. El segundo estilo,

prioriza motivar a los empleados en lugar de controlarlos, buscan ser

amigables e involucrar a los empleados en la toma de decisiones. Este

enfoque origina diversos estudios desarrollado por universidades

prestigiosas: University of Lowa, Ohio State, University of Michigan y Rejilla

del liderazgo (Como se citó en Stoner, et al., 2009) sobre el estilo más

apropiado de un líder, que concluyen en que el estilo adoptado deberá

considerar la situación que enfrenta en el momento.

2.3 Teoría de contingencias del liderazgo

En esta teoría los investigadores se centran en investigar factores del

entorno o la situación que influyen al momento de liderar, estos factores

se refieren a los requisitos de las tareas, las expectativas de los

trabajadores, las características de los empleados y las políticas y cultura

22 Manual
 organizacional. Se describen tres teorías de contingencia: el modelo

Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard (Como se citó en

Robbins y Coulter , 2014) y la teoría ruta-meta como búsqueda del mejor

estilo del liderazgo que debe utilizarse.

Modelo Fiedler, desarrollado por Fred Fiedler, propone que lograr el mejor

rendimiento de las personas depende del estilo que utilice el líder y del

tipo de control que ejerce para influir en los trabajadores en cada

situación. Este modelo considera que el estilo de liderazgo ejercido se

debe adaptar a la situación, ya sea orientado a las tareas o a las

relaciones. Fiedler desarrolló el cuestionario del compañero menos

preferido (LPC) para identificar variables del estilo de un líder y luego

evaluaba la situación para poder identificar variables situacionales.

Según Fiedler (Como se citó en Robbins y Coulter, 2014) manifiesta que el

estilo de liderazgo es fijo y que su efectividad se podía manejar de dos

formas: primero, si una organización tiene un líder orientado a las tareas

y no tiene buenos resultados entonces traer un líder orientado a las

relaciones podría generar mejores resultados; segundo, en lugar de

cambiar al líder se tendría que cambiar la situación reorganizando lo

procesos, mejorando las políticas, estableciendo mejoras salariales,

ascensos, etc.

Teoría situacional de Hersey y Blanchard, este modelo fue desarrollado

por Paul Hersey y Ken Blanchard (Como se citó en Robbins y Coulter, 2014)

y se enfoca en estudiar a los seguidores en relación a la efectividad del

líder, es decir, no importa lo que el líder haga o diga todo depende de la

disposición de los seguidores por realizar alguna tarea, describen esta

teoría como una relación de padre e hijo donde los padres enfrentan un

escenario con cuatro disposiciones:

 R1: Personas incapaces y poco dispuestas a tomar la

responsabilidad de hacer algo, es decir, personas

Universidad Continental | Manual 23

 incompetentes e inseguros de sí mismos.

 R2: Personas incapaces pero dispuestas a hacer las cosas, es

decir, seguidores motivados a hacer las cosas, pero carecen de

habilidades necesarias.

 R3: Personas capaces, pero poco dispuestas a realizar lo que el

líder pide, es decir personas competentes pero que no quieren

hacer las actividades.

 R4: Personas capaces y dispuestas a realizar lo que se les indique.

En el escenario descrito, el líder debe ejercer más control sobre las

actividades cuando el seguidor muestra menos disposición para hacer

las cosas.

Teoría de la ruta-meta, esta teoría fue desarrollada por Robert House

(Como se citó en Robbins y Coulter) quien sustenta que un líder debe

ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y que estas metas estén

alineadas a las metas de la organización. House describe cuatro

comportamientos de un líder: el líder directivo, líder solidario, líder

participativo y líder orientado a los logros. También menciona que la

relación comportamiento y resultado del liderazgo depende de dos

factores situacionales, los del entorno o ambiente (normas, procesos,

jerarquía, etc.) y las características del seguidor (experiencia,

habilidades, etc.) Robbins y Coulter (2014) afirman que esta “teoría

propone que el comportamiento de un líder no será eficaz si está no toma

en cuenta lo que la estructura ambiental está proporcionando o si es

incongruente con las características del seguidor” (p. 379).

2.4 Teoría transaccional o transformador

Este es un enfoque contemporáneo del liderazgo que se refiere a un líder

transformacional y a un líder transaccional. Considera que el líder

24 Manual
 transaccional es un líder que guía a través de una transacción, es decir,

a través de un intercambio de mayor productividad por recompensas.

Un líder transformacional es quien estimula, motiva e inspira, a los

seguidores para que logren el comportamiento deseado, cambian la

percepción de los seguidores para lograr los objetivos de la organización

y también su bienestar. El resultado de aplicar un liderazgo

transformacional está relacionado con menores tasas de rotación, mayor

productividad y satisfacción laboral.

3. Comunicación

Este tema requiere ser tomada en cuenta porque tomar decisiones

requiere de mayor información, esta se obtiene a través de una adecuada

comunicación. Robbins y Coulter (2014) definen a la comunicación como la

transferencia y la comprensión de significados y que si esta no es transferida

entonces no se ha realizado la comunicación. La importancia de establecer una

comunicación efectiva radica en que puede considerarse como un medio de

control que establece la forma de hacer las cosas y también como una forma

de motivar a los seguidores ya que define lo que se debe hacer.

Para comunicarse interpersonalmente de manera exitosa se debe tener

en cuenta algunos criterios, mostrados en la Figura 19, al momento de elegir el

canal de comunicación o método por el cual la información será transmitida y

que podrían ser: de manera personal o cara a cara, por vía telefónica, a través

de reuniones grupales, publicaciones, vídeo grabaciones, correo de voz,

teleconferencias, correo electrónico, etc.

Universidad Continental | Manual 25

 Figura 19. Criterios para la elección de métodos de comunicación. Adaptado de:

Administración, por S. Robbins y M. Coulter, 2014, p. 317

Para tener una comunicación efectiva también deben considerarse

algunas barreras que pueden distorsionar la comunicación interpersonal como:

el filtrado, que se refiere a manipulación deliberada de la información para

hacerla parecer más o menos favorable para el receptor; las emociones de

receptor también podrían distorsionar el mensaje, la sobrecarga de información

también puede alterar la comprensión del mensaje, la actitud defensiva que

puede asumir el receptor al sentirse amenazado, el lenguaje utilizado en la

comunicación podría no ser comprendido por el receptor y por último, la cultura

nacional que influye en la cultura organizacional al enfatizar en prácticas como

promover la comunicación formal en países individualistas como Estados Unidos

o una comunicación personal en una sociedad más colectiva como Japón.

Robbins y Coulter (2014) también describen formas de disminuir las

barreras que se puedan presentar durante una comunicación a través de

procesos constantes de retroalimentación, simplificar y utilizar el lenguaje

26 Manual
 adecuado, escuchar activamente, limitar las emociones y considerar las señales

no verbales mostradas en el proceso de comunicación.

Para desarrollar una comunicación efectiva también hay que tener en

cuenta las formas de comunicación organizacional que la gerencia puede

establecer, básicamente aspectos de la comunicación formal e informal. La

comunicación formal es la que se origina por acuerdos de trabajo prescritos por

la jerarquía de la organización y la comunicación informal se refiere a las formas

establecidas por los trabajadores originadas en la necesidad de interacción

social. La comunicación formal puede darse de diversas maneras como:

 Comunicación hacia abajo, que parte de los gerentes hacia sus

subordinados al dar indicaciones previas, por ejemplo, reuniones de

cinco minutos antes de empezar una labor.

 Comunicación hacia arriba, que incluye información que fluye de los

empleados hacia los gerentes como los reportes.

 Comunicación horizontal, que se refiere a la comunicación que se da

entre áreas de un mismo nivel organizacional orientados a agilizar la

comunicación y lograr una mayor coordinación.

 Comunicación diagonal, que cruza áreas y niveles organizacionales

para continuar con la actividad, el uso del correo electrónico es

apropiado para desarrollar esta forma de comunicación, por ejemplo,

un asesor de crédito puede comunicarse con un gerente de riesgos

de forma directa para validar una excepción en alguna norma de una

evaluación crediticia.

Finalmente, se describen cuatro factores que Raymond V. Lesikar (Como

se citó en Stoner, et al., 2009) considera que influyen en la comunicación

organizacional: los canales formales de comunicación, la estructura de

autoridad de la organización, la especialización de los trabajos y lo que Lesikar

llama, la propiedad de la información. A continuación, se explica cada una.

Universidad Continental | Manual 27

  Canales formales de comunicación, definido y controlado por la

gerencia, ejemplos: normas, informes, procedimientos, etc.

 Estructura de autoridad, que determina la forma en que uno se

comunicará, así como el contenido que compartirá.

 Especialización de los trabajos, lo que promueve el uso de términos o

formas propias del área al que pertenecen como metas. Tareas, estilos,

etc.

 Propiedad de la información, se refiere a que mucha información es

conocida y a veces no compartida por trabajadores sobre

conocimientos propios al puesto que desempeña.

4. Toma de decisiones

En las organizaciones constantemente se están tomando decisiones y son

los gerentes de todo nivel en quienes recae esta responsabilidad. Determinar si

una decisión ha sido favorable o no se reflejará en los resultados obtenidos, por

ello en este tema se describe un proceso que los gerentes pueden seguir para

optimizar la decisión a tomar en especial ante problemas que surgen de manera

repentina. También se explica los enfoques que adoptan los gerentes al tomar una

decisión y finalmente cuáles son los tipos de decisiones que urge tomar en una

organización.

4.1 El proceso de toma de decisiones

Muchas veces los gerentes enfrentan situaciones inesperadas que

requieren un análisis más profundo para ser abordadas; analizar la

situación y determinar criterios de selección representan una forma

racional de buscar una solución a un problema u oportunidades

identificado. Se sabe que siempre se enfrenta a un nivel de riesgo al

tomar una decisión, pero adoptar realizar un procedimiento previo

ayudará a minimizar el riesgo al que usualmente se expone. A

28 Manual
 continuación, se describe el proceso de toma de decisiones desarrollado

por Robbins, et al. (2017) quienes explican ocho pasos que un gerente

puede seguir al momento de tomar una buena decisión. Este proceso se

observa en la figura 20.

Figura 20. El proceso de toma de decisiones. Tomado de: Fundamentos de la

Administración, por S. Robbins, M. Coulter & D. DeCenzo, 2017, p. 91

El proceso de toma de decisiones, como se aprecia en la figura

19, no es sólo un acto de elegir alguna alternativa si no la de seleccionar

la mejor alternativa.

 Primer paso: Identificación de un problema

Antes de identificar un problema es preciso mencionar que la toma de

decisiones surge de la necesidad de solucionar una situación donde la realidad

no se ajusta a la situación esperada, esta situación es llamada problema, como

por ejemplo las quejas elevadas de los clientes por el mal servicio ofrecido, la

pérdida de clientes por inconvenientes con el producto, etc. Estos problemas

también generar oportunidades de mejora, por ejemplo, mejorar el modelo de

servicio ofrecido, mejorar el proceso de control de calidad en el área de

producción, etc. por lo tanto estas situaciones también pueden generar

oportunidades. Ante esta situación Stoner, et al. (2009) manifiestan que el

método de la investigación dialéctica, llamado también el método del

abogado del diablo, es útil para resolver problemas y detectar oportunidades.

Con este método, la persona que toma la decisión determina las soluciones

posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las

Universidad Continental | Manual 29

 hipótesis y, de ahí, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos

contrapuestos. Este proceso puede generar más alternativas de soluciones

útiles, así como detectar oportunidades que han sido inadvertidas.

(Stoner, et al., 2009, p. 264)

De lo antes mencionado se puede concluir que el proceso de toma de

decisiones se inicia al identificar claramente cuál es la situación, problema u

oportunidad, que se desea solucionar y para ello debe de identificarse algún

estándar que evidencie que la situación real no se ajuste a la deseada, por

ejemplo: el porcentaje en disminución de las ventas, el número de quejas

reportadas, la pérdida en volumen de la materia prima, el importe gastado no

establecido, etc.

 Segundo paso: Identificación de los criterios de decisión

En este paso se detallan los criterios que se tendrán en cuenta al

momento de decidir. Por ejemplo, elegir el lugar donde se construirá una nueva

planta de producción está sujeta a criterios como: disponibilidad de materias

primas, disponibilidad de agua, energía, combustibles, etc., disponibilidad de

mano de obra, factores geográficos, etc. En este paso se debe ser preciso

porque si se olvidan de registrar un criterio importante entonces este no será

considerado y la decisión tomada no será la mejor.

 Tercer paso: Ponderación de los criterios

Luego de haber determinado los criterios que serán considerados al

momento de decidir se les tiene que ponderar, es decir, darles un valor de

importancia para realizar un mejor análisis. Comúnmente se puede ponderar

de 1 a 10 según su valor de importancia. En la Figura 21 se aprecian los criterios

y la ponderación que un gerente podría considerar para elegir el mejor lugar

donde construir una nueva planta de producción.

30 Manual
 Figura 21. Ponderación de criterios. Elaboración propia.

 Cuarto paso: Desarrollo de alternativas

Después de haber determinado los criterios de evaluación se procede

a identificar las alternativas encontradas y relacionarlas con los criterios y

ponderaciones establecidas. Es importante mencionar que en este paso no se

evalúan las alternativas sólo se listan como se puede apreciar en la Figura 21.

Figura 22. Desarrollo de alternativas. Elaboración propia.

 Quinto paso: Análisis de las alternativas

Luego de haber ponderado los criterios de cada alternativa se procede

a analizarlas multiplicándolos por las ponderaciones asignadas en el tercer

paso y se van identificando las fortalezas y debilidades de cada alternativa.

Parte de este análisis lo podemos ver en la Figura 23.

Universidad Continental | Manual 31

 Figura 23. Desarrollo de alternativas. Elaboración propia.

 Sexto paso: Selección de una alternativa

Este paso consiste en elegir la alternativa con más alto puntaje, debido

a que representa ser la mejor de acuerdo a los criterios y ponderaciones

establecidos. Evaluando la Figura 22 la mejor opción para construir la nueva

planta de producción es la alternativa 3.

 Séptimo paso: Implementación de la alternativa

Luego de haber elegido la mejor alternativa, esta debe implementarse,

muchas veces una buena elección puede fracasar debido a que el proceso

de implementación no se realiza adecuadamente. Asegurar el éxito en la

implementación de la alternativa requiere de personas y procedimientos

adecuados como involucrar a los responsables y optimizar los procesos tarea

que corresponde lograr al gerente.

 Evaluación de la eficacia de la decisión

Este paso corresponde al proceso de control, luego de haber ejecutado

la decisión se tiene que evaluar el resultado y retroalimentar las experiencias

para mejorar este tipo de decisiones.

Para concluir este tema, es necesario recordar que muchas veces los

tomadores de decisión pueden alterar su elección debido a algunos errores y

sesgos definidos por Robbins, et al. (2017), los errores y sesgos comunes en la toma

de decisiones como: el exceso de confianza, la gratificación inmediata, la

percepción selectiva, disponibilidad, costos hundidos, egocentrismos,

32 Manual
 aleatoriedad, falsa profecía y estructuración.

4.2 Cómo toman decisiones los gerentes

Los gerentes toman decisiones en cada etapa del proceso

administrativo para asegurar la operatividad de su organización o área.

El reconocimiento como buen gerente dependerá de los resultados de

sus decisiones por lo que los gerentes deben de ser buenos tomadores de

decisiones, Robbins, et al. (2017) explican que esta labor se ve

influenciada por tres enfoques que los gerentes disponen para tomar

decisiones: un modelo racional, la racionalidad limitada y la intuición;

expliquemos cada una.

 Modelo Racional

Este modelo indica que el tomador de decisiones actuará de una forma

racional y lógica para elegir la mejor alternativa, el procedimiento que elegirá

será el que aplico antes con éxito y que implica aspectos como: ser

plenamente objetivo y lógico, conocer claramente el problema y su solución,

conocer todas las alternativas y sus consecuencias posibles y no tener un

escenario inestable. Este modelo es de mayor utilidad en situaciones en las que

se puede contar con toda la información posible previa a tomar una decisión.

 Racionalidad limitada

Este modelo hace referencia a que el tomador de decisiones actúa en

un escenario donde tiene un conocimiento limitado de la información lo que

implica que opte por una decisión que sea lo suficientemente buena pudiendo

elegir una mejor. Ejemplo, si un gerente requiere ubicar un proveedor que

cumpla con sus requerimientos y firmar un contrato de aprovisionamiento por

seis meses, elige al mejor de las alternativas que se le hayan presentado sin

imaginar que si contactaba dos alternativas más pudo haber encontrado uno

mucho mejor, es decir eligió la primera solución satisfactoria.

Universidad Continental | Manual 33

  La intuición

Este modelo implica que el tomador de decisiones elije la mejor opción

de acuerdo a su experiencia lograda en el tiempo lo que Robbins, et. al (2017)

denominan el razonamiento inconsciente. Muchos gerentes toman buenas

decisiones basadas en su intuición, es decir en basadas en sus experiencias

previas, valores y principios éticos, habilidades, conocimientos y capacitación,

en base a sentimientos o emociones o datos del inconsciente. Este modelo es

más útil para complementar el proceso de elección de la mejor alternativa o

cuando se presenta un problema similar.

4.2 Tipos de decisiones

El modelo que se elija para tomar la mejor decisión dependerá

del problema que se tenga que solucionar y el escenario en que se

presenta. Los tipos de decisiones que enfrentan los gerentes responden a

dos tipos de problemas que se les presentan continuamente, las

decisiones programas y decisiones no programadas.

 Decisiones programadas

Se refiere a decisiones orientadas a solucionar problemas estructurados,

Robbins, et al. (2017) definen un problema estructurado a la situación en la que

se presenta un problema sencillo, dónde se puede determinar claramente el

objetivo de la solucionar a elegir y donde el problema es común o rutinario y se

cuenta con información necesaria y completa para elegir la mejor alternativa.

Ejemplo, si un trabajador renuncia a la empresa, el gerente enfrenta un

problema que de solucionar y cómo no es una situación difícil de hacerlo sólo

recurre al procedimiento establecido para la contratación de otro colaborador

y así soluciona el problema presentado. La decisión tomada en esta situación

debe considerar los procedimientos, reglas y políticas de la organización para

optimizar el resultado. El nivel organizacional operativo es el que más problemas

34 Manual
 estructurados enfrenta por lo que requiere tomar decisiones programadas.

 Decisiones no programadas

Se refiere a decisiones orientadas a solucionar problemas no

estructurados que Robbins, et al. (2017) los definen como problemas nuevos e

inusuales y en donde se carece de toda la información posible. Algunos

ejemplos son: elegir incursionar en un nuevo giro de negocio, crear un nuevo

producto, aperturar una nueva sucursal, invertir en nueva tecnología, etc. En

esta situación aplicar el proceso de toma de decisiones descrito en el ítem 3.1

es importante porque minimizaría el nivel de riesgo. Este tipo de decisiones es

más enfrentado por los gerentes de nivel medio y estratégico de la

organización.

Universidad Continental | Manual 35

De la teoría a la práctica

El Perú cuenta con líderes exitosos al dirigir organizaciones empresariales, en esta

oportunidad citaremos el caso Mariela García de Fabbri, CEO de Ferreycorp, una

importante ejecutiva en Latinoamérica y cuya dirección estratégica ha llevado al

crecimiento de su organización. Te invito a leer los siguientes artículos:

 Mariela García, CEO de Ferreycorp, y su fuerte trayectoria. Tomado de: Gestión.

Recuperado de [Link]

 Mariela García de Fabri: La dama de la diversificación. Tomado de:

Semanaeconó[Link]. Recuperado de [Link]

 La independencia del directorio es vital. Tomado de Bolsa de Valores de Lima.

Recuperado de [Link]

Luego de haber leído los artículos compartidos te invito a buscar más

información de la CEO Mariela García de Fabbri y así comprender como el liderazgo,

motivación y comunicación influyen en los resultados obtenidos por quién ejerce la

dirección de una organización. Después responde la siguiente interrogante:

1. ¿CUÁL ES TU APRECIACIÓN EN RELACIÓN AL ROL QUE DESEMPEÑA MARIELA

GARCIA DE FABBRI?

2. ¿CONSIDERAS QUE SUS RESULTADOS TIENEN RELACIÓN CON EL ESTILO DE

LIDERAZGO, SU FORMA DE MOTIVAR O SU MANERA DE COMUNICAR?

3. ¿HABRÁ TENIDO EN CUENTA LOS FUNDAMENTOS COMPARTIDOS EN ESTA UNIDAD

AL MOMENTO DE DIRIGIR?

36 Manual
 Glosario de la Unidad 3

Comunicación Efectiva

Munch (2014) lo define como una comunicación oportuna, sencilla, integra, concisa,

verás, confiable y difundida correctamente (p. 106).

Emisor y Receptor

Stoner, et al. (2009) los define como el iniciador de una comunicación y la persona

que percibe el mensaje del emisor (p. 576).

Estilo de liderazgo

Munch (2014) lo describe como una serie de comportamientos relativamente

duraderos, en la forma de dirigir que caracterizan al dirigente (p. 107).

Influencia

Stoner, et al. (2009) lo define como cualquier acto o ejemplo de conducta que

ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo (p. 514).

Negociación

Stoner, et al. (2009) lo define como la aplicación de las habilidades de comunicación

y las transacciones para manejar conflictos y llegar a resultados satisfactorios para las

partes (p. 590).

Universidad Continental | Manual 37

P

Percepción

Robbins y Coulter (2014) lo definen como el proceso mediante el cual damos

significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales (p. 297).

Rejilla administrativa

Stoner, et al. (2009) lo define como el diagrama creado por Blake y Mouton para medir

el interés relativo del gerente por las personas o la producción (p. 523).

Toma de decisiones

Munch (2014) lo define como el proceso sistemático y racional a través del cual se

selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo (p. 102).

38 Manual
 Bibliografía de la Unidad 3

Alonso, C. (2013). Dirección: tercera etapa del proceso administrativo. Recuperado de

[Link]

Bernal, C. (2007). Introducción a la administración de las organizaciones (1a ed.).

México: Pearson

Bernal, C. y Sierra, H. (2008). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI

(1ra ed.). México: Pearson [Link]

Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso

administrativo (2a ed.). México: Pearson.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson.

Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017). Fundamentos de la Administración.

México: Pearson.

Ruiz, P. (2012). Dirección (1a ed.). México: Red tercer milenio. Recuperado de [Link]

Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2009). Administración (7ma ed.). México: Pearson

Universidad Continental | Manual 39

40 Manual
CURSO: TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
Mg. FRANKLIN CORDOVA BUIZA
UNIDAD III: “PROCESO ADMINISTRATIVO: LA
DIRECCIÓN”
FRANKLIN CORDOVA BUIZA

1
 CONTENIDO

TEMA : La Dirección

• La dirección:
• Toma de decisiones
• Motivación
• Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados
• Comunicación
• Supervisión – liderazgo

3
 ¿Cuál es el logro que nos
proponemos alcanzar en esta clase?

El estudiante al finalizar la clase aplica herramientas de

dirección para el éxito empresarial.
 Etimología
Del latín
Di = intensivo
Regere = regir,
gobernar

Definición:
Encaminar, guiar, llevar
rectamente una cosa, hacia un
término o lugar señalado
 DEFINICIÓN

Es el proceso de guiar las

actividades de los miembros
de una organización en
direcciones apropiadas; se le
conoce también como
influencia, motivación,
liderazgo o desempeño.
Medios de Dirección

Toma de decisiones
Motivación
Guía o conducción de
los esfuerzos de los
subordinados
Comunicación
Supervisión – liderazgo
 1. Toma de decisiones
La responsabilidad más importante del administrador es la
toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones
son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el
éxito de cualquier organización.

Sea cual sea la decisión es necesario:

Definir el problema
Analizar el problema
Evaluar las alternativas
Elegir entre alternativas
Aplicar la decisión
 2. Motivación

Motivación es un término
genérico que se aplica a una
serie de impulsos, deseos,
necesidades y fuerzas
similares, que se les induce a
los trabajadores para que
voluntariamente apoyen al
logro de los objetivos
propuestos.

Desafío a los gigantes:

[Link]
¿QUÉ ES?

10
Supuestos básicos sobre la motivación y el motivar
12
LAS 20 MEJORES HERRAMIENTAS PARA MOTIVAR

13
LAS 5 PEORES FORMAS DE MOTIVAR

14
 3. Guía o Conducción de los Esfuerzos
de los Subordinados
Este medio de la dirección
consiste en guiar las
actividades asignadas a los
subordinados, para ello la
persona que dirige debe de
estar adecuadamente
capacitada y poseer
experiencia en las
actividades que realizará.

Un director no puede enseñar o dirigir a un trabajador en una

actividad que no domina o no sabe.
 4. Comunicación
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de
dirección. La comunicación puede ser definida como el
proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus

planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier
información desvirtuada origina
confusiones y errores, que disminuyen
el rendimiento del grupo y que van en
detrimento del logro de los objetivos.
Diputado: [Link]
TED: [Link]
 5. Supervisión – Liderazgo

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los

subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.
CURSO: TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
Mg. FRANKLIN CORDOVA BUIZA
UNIDAD III: “PROCESO ADMINISTRATIVO: LA
DIRECCIÓN”
FRANKLIN CORDOVA BUIZA

1
 CONTENIDO

“TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO”

• Trabajo en equipo
• 5Cs del trabajo en equipo
• Problemas por no trabajar en equipo

• Liderazgo
 Logro de la clase

¿Cuál es el logro que nos

proponemos alcanzar en esta clase?

Al finalizar la clase, el estudiante identifica métodos de

trabajo en equipo y liderazgo.
¿QUÉ CARATERÍSTICAS
TIENE UN equipo?
Tema N° 3: Trabajo en equipo

EL TRABAJO EN
EQUIPO
 DEFINICIONES

• GRUPO: conjunto de personas reunidas por un tema.

• EQUIPO: conjunto de personas con habilidades
complementarias que se hallan comprometidas con un
propósito común y objetivos de desempeño para los
cuales se hallan mutuamente disponibles

FENÓMENOS GRUPALES

• La paradoja : todos somos miembros iguales de un

equipo, pero somos diferentes
• Interacción e influencia
• Participación: ansiedad, tensión creativa y stress
 Trabajo en equipo

El trabajo en equipo,
se refiere a la serie de
estrategias,
procedimientos y
metodologías que utiliza
un grupo humano para
lograr las metas
propuestas.
 Características de un buen trabajo en equipo

La responsabilidad y el compromiso forma parte de todas las

áreas y funciones alineados con los objetivos de la
organización.
El nivel de confianza es elevado y la comunicación es fluida
aumentando el compromiso y la velocidad de respuesta.
La jornada de trabajo se prolonga más allá del horario.
Los problemas se convierten en desafíos enfocados
positivamente y con rápida solución aumentando la
productividad y la eficiencia.
 evolución de la autoridad

jefe líder
 Bases del trabajo en equipo

COMPROMISO COMPLEMENTARIEDAD

CINCO Cs
CONFIANZA COORDINACIÓN

COMUNICACIÓN
EL VIRUS DE LA ACTITUD
 Diagrama de Flujo
Compra de Materiales
Departamento Solicitante Almacén Departamento de Compras Proveedor

Revisa Existencias
Surte Orden de Compra

Solicitud de Materiales Elabora Requisición de Compra Selecciona Proveedor

Envía los producos

Lleva Requisición de Compra

Elabora Orden de Compra

Inspección de Materiales
Surte Materiales
 Problemas en los
integrantes del equipo

Acaparar la palabra
Rivalidad entre los miembros

Escasa innovación
Integrantes desmotivados

Falta de participación
Negativismo
Resistencia al cambio
Tema N° 4: Liderazgo

El líder va primero

17
 Que es un Lider????
El líder es aquella persona que es capaz de influir en los
demás, posee un REFERENTE que hace que los demás lo
sigan. ¡Que quieran ser como el!

• Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo;

su opinión es la más valorada.
• Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir
equipos.
• Además de esta capacidad innata para gestionar equipos,
el líder se caracteriza también por su visión de futuro.
• El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que
se ocupa

Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro,

luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos.
 Trabajo en Clase:

•¿El líder nace o se hace?

•¿Cómo se llegar a ser líder?

¿Cómo se llega a ser líder?

Se aprende a ser Líder

Se nace Líder • Todos podemos ser lideres
• El Liderazgo es situacional
 ¿Cómo se llega a ser líder?

Se nace líder

Se asocia al Con atributos

No hay criterio
liderazgo con personales
de efectividad.
el carisma. innatos

• Inteligencia
• Creatividad
• Iniciativa
• Habilidad
• Persuasión
• Persistencia
“ La Máxima Expresión del Líder, es el
Líder creando Lideres”

Thomas Teal : “El lado humano de la Gestión”.