Teoría General de la

Administración
Noriza Turín Meza
Manual – Unidad 4
2 Manual
 Índice
Introducción ............................................................................................................................................. 5
Organización de la Asignatura ........................................................................................................... 7
Unidades didácticas .......................................................................................................................... 7
Tiempo mínimo de estudio ............................................................................................................... 7
UNIDAD 4: .................................................................................................................................................. 9
PROCESO ADMINISTRATIVO CONTROL.............................................................................................. 9
Diagrama de organización .............................................................................................................. 9
Tema n.° 1: Definición ........................................................................................................................ 9
Tema n.° 2: Importancia .................................................................................................................. 11
Tema n.° 3: Proceso del control .................................................................................................... 13
1. Paso 1: Medición del desempeño real .............................................................................. 13
2. Paso 2: Comparación del desempeño real contra e estándar ................................. 14
3. Paso 3: Toma de acciones administrativas ...................................................................... 14
Tema n.° 4: Técnicas de control .................................................................................................. 16
1. Llevar registros de las finanzas de una organización .................................................... 16
2. Llevar registros de la información de la organización .................................................. 17
3. Llevar registros del desempeño de los empleados ........................................................ 18
4. Llevar el registro usando un método como el cuadro de mando integral ............ 18
De la teoría a la práctica ............................................................................................................... 21
Glosario de la Unidad 4 ....................................................................................................................... 23
Bibliografía de la Unidad 4 ................................................................................................................. 25

Universidad Continental | Manual 3

4 Manual
 Introducción
Teoría general de la administración es una asignatura teórica práctica, diseñada
para la modalidad a distancia; su intención es proporcionar al estudiante, las
herramientas indispensables para generar un aprendizaje autónomo, permanente y
significativo.
Busca que como estudiante seas capaz de identificar y explicar las teorías
administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno organizacional,
diseñando estrategias que le permitan afrontar satisfactoriamente sus tareas de
aprendizaje, configura un aprender a aprender a través del reconocimiento de las
habilidades de aprendizaje y la utilización de estrategias, atendiendo las necesidades y
características de las actividades personales y académicas que pueda afrontar en esta
modalidad.
En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen en
IV unidades:
• Unidad I: Evolución de la teoría administrativa
• Unidad II: Proceso administrativo: Planeación y Organización
• Unidad III: Proceso administrativo: Dirección
• Unidad IV: Proceso administrativo: Control

Para afrontar con éxito tus estudios, te recomendamos que desarrolles una
permanente lectura de estudio, de los contenidos desarrollados y de los textos
seleccionados que amplían o profundizan el tratamiento de la información, así como la
elaboración de resúmenes y una minuciosa investigación vía Internet, que le permitan
realizar los productos académicos satisfactoriamente. El desarrollo del manual se
complementa con autoevaluaciones, que son una preparación para la prueba final de
la asignatura que recomendamos realizar.
Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en
encontrar el equilibrio entre tus actividades personales y las actividades que asumes
como estudiante. El estudio a distancia requiere constancia, por ello es necesario
encontrar la motivación que te impulse a hacer mejor cada día mejor.

Deseándote éxitos.
El autor

Universidad Continental | Manual 5

6 Manual
 Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura

Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar las

teorías administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno
organizacional.

Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

Evolución de la Proceso Proceso Proceso

teoría administrativo: administrativo: administrativo:
administrativa planeación y dirección control
organización

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje

Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de definir y capaz de describir capaz de explicar capaz de explicar
describir las teorías la planeación y la dirección como el control como
que surgen organización etapa del proceso etapa del proceso
durante la como etapas del administrativo. administrativo.
evolución de la proceso
teoría administrativo.
administrativa.

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

Universidad Continental | Manual 7

8 Manual
 UNIDAD 4:
PROCESO ADMINISTRATIVO CONTROL
Diagrama de organización

En esta unidad se concluye la descripción del proceso administrativo, nos

referimos al proceso control, etapa importante encargada de verificar el logro de lo

planeado y organizado. En esta unidad definimos este proceso, argumentamos su

importancia, describimos el proceso que involucra controlar las actividades y finalmente

explicamos algunas técnicas de control utilizadas en las organizaciones para monitorear

las actividades.

Tema n.° 1: Definición

En relación a este proceso administrativo, a continuación, se comparten algunas

definiciones de diversos autores.

 Robbins, Coulter y DeCenzo (2017) manifiestan que un gerente no puede

saber si su organización está funcionando adecuadamente si no evalúan

que las actividades que van realizando estén respetando los estándares

establecidos por lo que aplicar algún sistema de control facilita el logro de

los objetivos organizacionales.

 Stoner, Freeman y Gilbert (2009) definen control como el proceso

Universidad Continental | Manual 9

 administrativo que garantiza que las actividades reales se ajusten a las

actividades planificadas, convirtiendose para los gerentes en una forma

de monitorear la eficacia de la planificación, organización y dirección.

 Munch (2014) denomina a la última etapa del proceso administrativo

como la fase de evaluación y control donde se establecen estándares

para medir los resultados obtenidos, identificar desviaciones y mejorarlas

continuamente.

Luego de haber compartido la definición de control de diversos autores se

podría concluir que el control es una función administrativa importante que consiste en

monitorear las actividades de una organización para garantizar que lo que se está

haciendo se esté realizando de acuerdo a lo planeado.

10 Manual
 Tema n.° 2: Importancia

La actividad de control es importante en una organización por múltiples razones

orientadas principalmente a lograr la visión, algunos motivos son los siguientes:

 El control es una forma de medir la efectividad de la gestión en sus diversos

niveles.

 Controlar se orienta a lograr una mejora continua.

 Se controla para proteger los bienes de la organización.

 Se controla para cumplir con lo planificado.

 Se controla para evitar errores y disminuir costos.

 Se controla para identificar desviaciones en los procesos y luego

retroalimentar.

 El control da información para planificar.

Los motivos de importancia indicados son temas que Robbins, et al. (2017)

agrupan en tres áreas: Planeación, facultación de los empleados y protección del

lugar de trabajo; veamos la situación de cada una:

 Planeación, explican que hay una estrecha relación entre la planeación y

el control, ahí radica su primer motivo de su importancia, por lo que

controlar es una forma eficiente de saber si se está logrando lo esperado y

así implementar en el futuro medidas correctivas.

 Facultación de los empleados, este motivo de importancia tiene que ver

con la facultación de poder y autoridad al personal, a veces los gerentes

cometen el error de no facultar a otros para poder controlar pensando que

algo puede salir mal identificando así otro motivo por el cual facultar de

poder a los colaboradores para controlar es importante.

 Protección del lugar de trabajo, el control es importante porque cuida los

activos de la organización, el control puede hacer frente a la inseguridad

en que vivimos, los desastres naturales, la corrupción, la violencia, etc.

Universidad Continental | Manual 11

 De manera complementaria a la importancia del control, es necesario hacer

referencia al tema del momento en el cual se debe controlar, Robbins, et al. (2017)

indican que el control debe aplicarse en tres momentos; antes de la actividad llamado

control de pre alimentación, durante la actividad en el llamado control concurrente y

después de la actividad en el control de retroalimentación. Definamos cada una:

 Control de pre alimentación, se refiere a las actividades que se realizan

antes de iniciar la actividad, se busca asegurar las condiciones necesarias

para obtener los resultados esperados, por ejemplo, si un restaurante

apertura un local en una región diferente debe asegurarse de que los

insumos que haya en la zona generen el mismo sabor de los platillos

originales de esta manera se evitará generar insatisfacción de los

comensales por el sabor percibido.

 Control concurrente, significa aplicar medidas de control durante la

realización de la actividad, se la puede llamar como supervisión directa.

En este tipo de control se requiere estar verificando en el acto el

cumplimiento de los estándares establecidos, si hubiera alguna variación

tendría que aplicarse medidas correctivas en el momento para evitar

mayores pérdidas.

 Control de retroalimentación, este tipo de control se realiza al finalizar la

actividad lo que significa que los problemas ya ocurrieron y que las

pérdidas ya se dieron por lo que se convierten en experiencias que servirán

para evitar futuros errores. Este tipo de control sirve para corregir

procedimientos, formas, modelos, etc.

12 Manual
 Tema n.° 3: Proceso del control

Para realizar una buena labor al momento de controlar Robbins, et al. (2017)

describen un proceso constituido por tres etapas: la medición del desempeño real, la

comparación del desempeño real con un estándar y la implementación de acciones

para corregir desviaciones; este proceso se fundamenta en la razón de que se conoce

claramente lo que se quiere medir, debido a que existe una relación directa entre lo

que se planea y lo que se controla. Este proceso se puede describir en la figura 24.

1. Paso 1: Medición del desempeño real

Para medir el desempeño real de una actividad se requiere contar con

información que puede ser obtenida a través de medios como reportes

estadísticos que resumen datos y son fáciles de visualizar, informes escritos que

representan una información formal, integral que se puede archivar y recuperar,

informes orales que son rápidos de obtener, observación directa, etc.

Figura 24. El proceso de control. Tomado de Administración, por S. Robbins y M.

Coulter, 2010, p. 400

Universidad Continental | Manual 13

 Elegir el medio correcto dependerá de conocer el criterio que se quiere

medir, se debe recordar que lo que se mide es en realidad lo que la gente hace,

lo que no se mide es considerado no importante por ello si hubiese algún error al

determinar los criterios de medición no se logrará medir lo esperado. Estos

criterios son independientes de lo que se quiere medir por ejemplo en una

empresa distribuidora de gaseosas se puede medir a los transportistas de reparto

por el reporte de pedidos no entregados y a una recepcionista se la puede medir

por el reporte de llamadas no contestadas.

2. Paso 2: Comparación del desempeño real contra e

estándar

Luego de obtener la información necesaria se está en condiciones de

comparar el dato obtenido con el dato establecido en la planeación. Es

recomendable establecer un rango de variación que puede ser aceptado al

momento de comparar los resultados, si la variación es mínima quizá se podría

contemplar continuar con el proceso, pero si la variación está fuera del rango

establecido será necesario tomar medidas correctivas de forma inmediata.

3. Paso 3: Toma de acciones administrativas

Habiendo identificado una desviación en los resultados de un proceso es

necesario decidir qué acción tomar, Robbins, et al. (2017) manifiestan que ante

esta situación los gerentes pueden enfrentan tres opciones: no hacer nada,

corregir el desempeño real y revisar los estándares. Veamos cada opción.

 La opción no hacer nada está muy clara, se explica sola.

 La opción corregir el desempeño real, significa que se puede optar por

tomar una medida de acción correctiva inmediata, acción que busca

resolver un problema de forma inmediata para que el proceso no se

interrumpa cómo corregir una norma, modificar un procedimiento, etc.

También se puede adoptar una acción correctiva básica orientada a

14 Manual
 identificar el origen del problema y luego modificar la acción, en este caso

el proceso de interrumpe o detiene hasta solucionar el problema, ejemplo,

cuando una máquina presenta una falla esta debe ser arreglada antes de

seguir operando o cuando hay perdida de dinero en una oficina de

tesorería se cierran las instalaciones y no se apertura hasta que se haya

detectado el origen de la pérdida.

 La opción revisar los estándares se refiere a evaluar si el estándar

planteado fue realista o no, muchas veces los resultados sobrepasan los

estándares quizá porque no haya habido un buen cálculo en la

planeación o quizá ocurrió un evento que pudo alterar el entorno. También

los resultados pueden evidenciar que los estándares fueron muy elevados

y que hay argumentos como que, si los estándares no fueron realistas, o el

desempeño de los colaboradores es bajo, o quizá no haya las condiciones

físicas apropiadas, entre otros. Ambas situaciones requieren de un análisis

por quien va a tomar la decisión.

Universidad Continental | Manual 15

 Tema n.° 4: Técnicas de control

Para finalizar la unidad, es importante describir algunas técnicas de control que

son utilizadas por los gerentes al tomar decisiones. Robbins, et al. (2017) agrupan las

técnicas de control en cuatro registros:

1. Llevar registros de las finanzas de una organización

Una organización con fines de lucro tiene como objetivo generar

utilidades y la gestión que los gerentes realizan se verán reflejadas en indicadores

financieros que son el resultado de relacionar cuentas contables. Las razones o

ratios que se muestran en la Figura 25 se calculan utilizando principalmente el

balance general y el estado de ganancias y pérdidas. También deben analizar

los presupuestos por ser una herramienta de planeación y control. Un gerente

debe desarrollar formas que le permita acceder a estos datos, actualizados e

historiales, de manera constante para decidir los planes de acción.

Figura 25. Indicadores financieros de uso común. Tomado de Fundamentos de la

Administración, por S. Robbins, M. Coulter & D. DeCenzo, 2017, p. 432

16 Manual
2. Llevar registros de la información de la organización

La información que se requiera debe estar integrada y para ello es

primordial contar con un sistema de información gerencial desarrollado para la

organización que puede ser manual o asistidos por computadora que permitan

generar reportes de información útiles para los gerentes de todos los niveles

gerenciales al proporcionar información correcta, oportuna y en la cantidad

requerida. Los registros pueden aplicarse a través de diversos sistemas que

permitirán enlazar las diferentes áreas de una organización. Laudon y Laudon

(2012) hacen referencia a diversas aplicaciones empresariales que integran las

áreas funcionales y ayudan a ser de los negocios organizaciones más flexibles y

productivas, las cuales son:

 Sistemas empresariales también llamados sistemas de planificación de

recursos empresariales (ERP), que integran los procesos de negocios en

las cuatro áreas funcionales a través de un solo sistema de software.

 Sistemas de administración de la cadena de suministro (SCM), que

busca integrar las acciones de una organización con las de sus

proveedores con quienes comparten información sobre pedidos,

cantidades de producción, niveles de inventario, etc. Este tipo de

sistemas son útiles para reducir los costos de producción, de transporte,

mejoras en la fabricación, etc.

 Sistemas de administración de relaciones con el cliente (CRM), que son

sistemas orientados a mejorar las relaciones con los clientes debido a

que buscan la satisfacción delos clientes y a promover la retención de

los mismos.

 Sistemas de administración del conocimiento (KMS), que son sistemas

orientados a administrar los procesos que registran y utilizan el

conocimiento y la experiencia que luego son utilizados en el momento

oportuno.

Universidad Continental | Manual 17

3. Llevar registros del desempeño de los empleados

El desempeño de los colaboradores es crucial para lograr mayor

productividad por ello monitorear su desempeño es una tarea importante que se

puede realizar a través de las siguientes técnicas:

 Una sencilla descripción de las fortalezas y debilidades de un

colaborados.

 Un reporte que indique los incidentes críticos que hayan ocurrido en

determinado tiempo también son una fuente para evaluar el

desempeño laboral.

 Utilizar escalas gráficas de calificación, donde se consideren factores

de desempeño individual como puntualidad, responsabilidad, trabajo

en equipo, etc. También podría considerarse escalas de calificación del

desempeño basadas en comportamientos.

 Se podría utilizar una evaluación basada en el logro de objetivos.

 Una técnica conocida es la evaluación de 360° donde se considera la

evaluación todo aquel con el que el colaborar se interrelaciona, esta

técnica incluye realizar una retroalimentación.

 También hay una técnica que involucra realizar comparaciones de las

evaluaciones realizadas a un grupo de colaboradores, es decir, el

desempeño de cada colaborador es comparado con el de los demás.

4. Llevar el registro usando un método como el cuadro de

mando integral

El cuadro de mando integral (CMI) también conocido como Balanced

scorecard es una técnica de monitoreo del desempeño que se orienta a una

administración que no sólo se centra en controlar una organización basándose en

una perspectiva financiera sino también en los clientes, los procesos internos y el

aprendizaje y crecimiento. Se establecen metas para cada perspectiva y después

18 Manual
 se mide si estas se van cumpliendo o no. Este modelo fue desarrollado por David

Kaplan y Robert Norton quienes consideraron que este modelo permitía lo

siguiente:

 Tener claro los objetivos organizacionales y la estrategia a utilizar.

 Comunicar los objetivos y la estrategia a todos los miembros de la

organización.

 Alinear los objetivos de las áreas a la estrategia organizacional.

 Detectar desviaciones y mejorar las acciones.

La técnica a utilizar para controlar debe adaptarse a las características de

la organización y enfrentar retos como proteger la información ante situaciones

de inseguridad. Finalmente, es preciso mencionar algunos principios descritos por

Munch (2014) para hacer del control una función más efectiva:

 Equilibrio, cada grado de delegación conferido debe establecer el

grado de control correspondiente. Al delegar autoridad es necesario

establecer los mecanismos para verificar que se cumpla con la

responsabilidad conferida y que la autoridad se ejerza.

 Indicadores, sirven de patrón para evaluar los resultados. La efectividad

del control está en relación directa con la precisión de los indicadores

ya que estos permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos

límites.

 Oportunidad, el control debe ser oportuno, de lo contrario, carece de

validez y no cumple con su propósito. Es indispensable que los controles

existan en tiempo y forma.

 Desviaciones, las no conformidades o desviaciones que se presentan

deben ser analizadas para detectar las causas que lo originaron a fin

de tomar medidas necesarias para evitarlas.

 Costeabilidad, un sistema de control debe justificar el costo que

representa en tiempo y dinero en relación con las ventajas reales que

Universidad Continental | Manual 19

 este reporte.

 Excepción, el control debe aplicarse preferentemente a las actividades

excepcionales y representativas a fin de reducir costo y tiempo.

 Función controlada, el responsable encargado de realizar el control no

debe estar involucrado con la actividad a controlar ya que el control

pierde efectividad. (p. 127)

20 Manual
De la teoría a la práctica

“Si no puede decir algo agradable, mejor no diga nada”

Tomado de Fundamentos de la Administración, por S. Robbins, M. Coulter y D. DeCenzo,

2017, p. 446

Controlar el desempeño de los empleados es responsabilidad vital de los

gerentes. Después de todo, son sus empleados quienes trabajan para alcanzar las metas

establecidas, y uno desea ver que esas metas se cumplan de acuerdo con lo planeado.

Entonces, ¿acaso administrar el desempeño del personal abarca los aciertos y las

deficiencias? Bueno, algunas organizaciones están exhortando a los gerentes a no

tomar tan en serio la retroalimentación negativa y a concentrase en la positiva.

En Boston Consulting Group, una firma de consultoría, los gerentes ahora elogian

con frecuencia a los empleados, los alientan a celebrar incluso las victorias más

intrascendentes, así como a realizar las revisiones de desempeño enfocándose en las

fortalezas de cada uno y no en los errores que haya cometido. Y los gerentes sólo deben

ventilar una o dos áreas que requieran mejora y desarrollo. Antes, la situación era

distinta. Cuando los empleados no hacían un buen trabajo con un encargo del cliente,

los gerentes debían enfocarse en lo que salió mal, y en dónde y cómo debería mejorar

el empleado para desarrollar sus habilidades. Este cambio hacia la retroalimentación

más positiva ocurrió después que la compañía observo que algunos empleados

abandonaban sus filas, mientras que otros aún seguían molestos mucho tiempo después

de recibir una evaluación negativa acerca de su desempeño. BCG no es la única

empresa que está adoptando este enfoque. Otras recurren cada vez más al uso de

retroalimentación positiva y a minimizar cualquier análisis de las áreas que requieren

mejora. Por ejemplo, en PricewaterhouseCoopers, se pide a los gerentes analizar junto

con los empleados su futuro dentro de la organización. Esas charlas referentes a la

proyección de carrera se centran más en encontrar las áreas donde embonan mejor

los empleados, y no en aquellas donde cometieron errores. La compañía también

Universidad Continental | Manual 21

alienta a su personal a enviar tarjetas electrónicas para felicitar a sus colegas o

subalternos por un trabajo bien realizado. Además, los gerentes asignan dinero para

posteriores recompensas por logros.

Sin embargo, hay compañías que no siguen esa tendencia positiva, pues

adoptan un enfoque de “amor rudo” y no muestran reservas para dar retroalimentación

negativa. Por ejemplo, en Netflix el director general, Reed Hasting, considera que son

“un equipo deportivo profesional, no uno de liga menor”, haciendo notar que “el

desempeño adecuado merece un generoso paquete de indemnización”. No todos los

empleados de la organización ganarán un trofeo. No hay duda de cuáles son las

expectativas de desempeño de la compañía.

Luego de haber leído el caso y con los fundamentos tratados en la unidad te invito a

responder las siguientes interrogantes:

1. ¿El control es una función importante de los gerentes? ¿Por qué?

2. ¿Por qué los gerentes deberían enfocarse en la retroalimentación positiva?

3. ¿Cuáles son los riesgos asociados con brindar a los empleados mucha

retroalimentación positiva y poca sobre áreas que requieren mejora?

4. ¿Dónde te sentirías mejor, en una organización con un enfoque de evaluación

del desempeño similar al de Boston Consulting Group o en otra con un enfoque

como el de Netflix?

22 Manual
 Glosario de la Unidad 4

Balance general

Stoner, et al. (2009) lo definen como “La descripción de la organización en términos de

sus activos, pasivos y valor contable” (p. 619).

Desempeño organizacional

Robbins y Coulter (2010) lo definen como “Los resultados acumulados de todas las
actividades laborales dentro de la organización” (p. 403).

Estado de resultados

Stoner, et al. (2009) lo definen como “El resumen de los resultados financieros de la
organización para un plazo dado” (p. 619).

Estándar

Munch (2014) también lo denomina “… indicador, y es definido como una unidad de

medida que sirve como patrón para evaluar resultados” (p. 121).

Presupuesto

Stoner, et al. (2009) lo definen como “El estado cuantitativo formal de los recursos
asignados para las actividades proyectadas para plazos de tiempo estipulados” (p.
621).

Productividad

Robbins y Coulter (2010) lo definen como “La cantidad de bienes o servicios producidos
dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado” (p. 405).

Rango de variación

Robbins y Coulter (2010) lo definen como ”Parámetros aceptables de varianza entre el

desempeño real y un estándar” (p. 401).

Universidad Continental | Manual 23

Robo por empleados

Robbins y Coulter (2010) lo definen como “La sustracción no autorizada de la

propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal” (p.
413).

Sistemas de Información

Munch (2014) lo define como “Aquellos medios a través de los cuales se procesan los
datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de
la organización” (p. 124).

24 Manual
 Bibliografía de la Unidad 4

Laudon, K. & Laudon, J. (2012). Sistemas de información gerencial (12a ed.). México:

Pearson

Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso

administrativo (2a ed.). México: Pearson.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a ed.). México: Pearson.

Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017). Fundamentos de Administración (10a

ed.). México: Pearson.

Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2009). Administración (7a ed.). México: Pearson

Universidad Continental | Manual 25

26 Manual
CURSO: TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
Mg. FRANKLIN CORDOVA BUIZA
UNIDAD IV: “PROCESO ADMINISTRATIVO:
EL CONTROL”
FRANKLIN CORDOVA BUIZA

1
 CONTENIDO

“EL CONTROL”

• Relación entre la planeación y el control

• Principios de control
• El proceso de control
• Herramientas de control
• Diagrama de Gantt
 Logro de la clase

¿Cuál es el logro que nos

proponemos alcanzar en esta clase?

El estudiante al finalizar la clase aplica herramientas de

control para el éxito empresarial.
¿Qué tal esta
¿Si hacemos
forma de
esto?
control?

5
Concepto de Control
[Link]
 Importancia

• Se establecen medidas correctivas encaminadas al logro de los objetivos.

• Se da en todas las demás funciones administrativas.
• Determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden originar
desviaciones.
• Obtenemos información respecto de la situación de los planes, sirviendo
como base al reiniciarse el ciclo administrativo.
• Reducimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados.
 Principios

De la oportunidad.- Indica que el control tiene que

aplicarse antes de que se produzca el error. (adelantarse
al hecho).
Costeabilidad.-Es importante que los beneficios que se
obtengan con la implantación del control, sea mucho
mayor que los del costo de operación de los controles.
De excepción.- Es necesario aplicar un mayor agrado de
control especialmente en algunas áreas o actividades
estratégicas de la empresa.
De la función controlada.- Este principio se refiere a la
determinación de quienes han de realizar las funciones
de controlar.
 Proceso del Control

1. Establecimiento de Estándares
Un estándar es una unidad de medida que sirve como
modelo ó patrón sobre el cual se efectúa el control.
2. Medición de resultados
En ésta etapa se van a medir los resultados contra lo
planeado.
3. Corrección
La utilidad concreta y tangible del control esta en la
acción correctiva para integrar las desviaciones en
relación con los estándares.
4. Retroalimentación
Se analizan los resultados del procedimiento, en busca
de no cometer los errores del pasado.
 Técnicas o Herramientas Especiales
de Control

- Contabilidad
- Auditoria (financiera, administrativa)
- Presupuestos
- Reportes, informes
Sistemas de - Formas (lista de asistencia, formato de
información salida de productos, formulario de permiso
por enfermedad.
- Archivos (memorias, expedientes)
- Proceso, procedimientos, Diagrama de
Gráficas
GANTT
Diagramas
- Procedimiento, Técnica PERT

Estudio de métodos - Tiempos y movimientos, estándares

- Redes (camino critico, PERT)

- Modelos matemáticos
Métodos
- Estadística
cuantitativos
- Cálculos probabilísticos
 Diagrama de Gantt

CRONOGRAMA
Actividad
Evento
Publicación
Objetivo Fase 2006 2007
7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Desarrollo proyecto Acordar convenio de colaboración
Definición grupo de trabajo
Acordar plan de acción
Establecer comité asesor
1. Diagnóstico Presentación del proyecto
1.1 Recopilación de información
1.2 Entrevistas
1.3 Jornada de auto-evaluación
1.4 Elaboración informe diagnóstico
2. Analisis buenas prácticas 2.1 Detección actores/redes
prácticas 2.2 Recopilar información
2.3 Elaborar base de datos
3. Planes de mejora 3.1 Campañas de comunicación
3.2 Preparación jornadas
Jornada 1
Jornada 2
Jornada 3
3.3 Planes de mejora
4. Elaboración de 4.1 Elaboración material 1
herramientas Elaboración material 2
Elaboración material 3
4.2 Congreso final
4.3 Evaluación final
5. Crear red de
Universidades Reponsables 5.1 Ampliar red
 Auditoría

Examen metódico de una situación relativa a un producto, proceso u

organización, en materia de calidad, realizado en cooperación con los
interesados; para verificar la concordancia de la realidad con lo
preestablecido y la adecuación al objetivo buscado.

CLASIFICACIÓN:
La auditoria administrativa
Es el examen integral o parcial del proceso administrativo de una organización.

La auditoria financiera o contable

La auditoria financiera efectúa un examen sistemático de los estados financieros, los
registros y las operaciones correspondientes.

La auditoria de sistemas
Es el conjunto de técnicas, actividades y procedimientos, destinados a analizar, evaluar,
verificar y recomendar en asuntos relativos a la planificación, control, eficacia, seguridad,
confidencialidad y adecuación del servicio informático en la empresa, todo ello con vistas a
mejorar en:
Rentabilidad - Seguridad - Eficacia
CURSO: TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
Mg. FRANKLIN CORDOVA BUIZA
UNIDAD IV: “PROCESO ADMINISTRATIVO:
EL CONTROL”
FRANKLIN CORDOVA BUIZA

1
 CONTENIDO

“EL CONTROL EMPRESARIAL: BALANCED SCORECARD”

• Fundamentos del BSC.

• Mapas estratégicos.
• Objetivos, metas, indicadores e iniciativas.
• Comunicando la estrategia.
• Implementando la estrategia
 Logro de la clase

¿Cuál es el logro que nos

proponemos alcanzar en esta clase?

Al finalizar la sesión, el estudiante identifica los tópicos

básicos operativos de un Balanced Scorecard y los
aplica en un ejercicio practico.
¿Qué es un BSC?
¿Para qué sirve?

6
1 CONCEPTO DE BALANCED SCORECARD
 Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia
en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

Que es
La traducción de
Balanced
Scorecard en
español,
literalmente, sería:

"Cuadro de Mando
Integral"
"Hoja de resultados Se le ha conocido por
equilibrada" muchos nombres
"Tablero de Comando"
distintos:
 En 1992, Kaplan y Norton

Robert S. Kaplan David P. Norton

La principal
Ellos Revolucionaron: innovación fue la
introducción de
mediciones sobre
la administración de empresas al introducir un concepto los intangibles
bastante efectivo para alinear la empresa hacia la como requisitos
consecución de las estrategias del negocio, a través de indispensables
para alcanzar los
objetivos e indicadores tangibles.
objetivos
financieros.
 2 ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD

El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas

equilibradas:

[Link]
 Perspectiva Financiera

Se centra en el
crecimiento y la
rentabilidad del
negocio,
principalmente en
el valor agregado
económico.

Es decir,

Cómo generamos valor para los

dueños o accionistas.
 Perspectiva Financiera

Estrategias para generar valor:

 Mejorar la Productividad.

En la estructura de costos.
En el uso de los activos.

 Crecimiento en Ventas.

Desarrollar nuevos
mercados y productos.
Incrementar valor a los
clientes actuales.
 Perspectiva de los clientes

Se centra en la
orientación al
cliente,
principalmente en
agregar valor a
segmentos
específicos de
mercados.

Es decir,

Cómo satisfacemos a nuestros

clientes
 Perspectiva de los Procesos Internos

Se centra en la
excelencia de la
operación, que
crea satisfacción
en los clientes y
accionistas.

Es decir,

En qué procesos tenemos que ser

excelentes...
 Perspectiva del aprendizaje

Se centra en las
competencias
centrales de la
empresa, la
innovación y el
crecimiento de la
organización.

Es decir,

En qué y cómo debe la

organización continuamente
aprender, mejorar y crear valor
 MAPA ESTRATÉGICO
PERSPECTIVA – ESTRATEGIAS – OBJETIVOS ESTRATÈGICOS
DISEÑO DE UN TABLERO DE CONTROL
(Para cada año de ejecución del plan estratégico)
EJEMPLO N° 1 DE ELEMENTOS DE UN TABLERO DE
CONTROL - AEREOLINEA
EJEMPLO N° 2 DE ELEMENTOS DE UN TABLERO DE
CONTROL - HOTEL
EJEMPLO N° 3 DE ELEMENTOS DE UN TABLERO DE CONTROL-
RESTAURANTE

[Link]
 PLAN OPERATIVO
DIAGRAMA DE GANTT DE INICIATIVAS CON TIEMPOS, RESPONSABLES Y PRESUPUESTO

DIAGRAMA DE GANTT DE INICIATIVAS (AÑO 2017)

ÁREA PRESUPUESTO
FUNCIONAL INICIATIVAS/ACCIONES INICIO FIN E F M A M J J A S O N D RESPONSABLE EN SOLES
Gerente de
Marketing Distribución de folleteria 01/01/2017 20/02/2017 Marketing 800.00
 RESUMEN
PROCESO PARA DISEÑAR E IMPLEMENTAR EL BSC

[Link] la misión y visión.

[Link] las Estrategias Corporativas y las Estrategias de Negocio.

[Link] el Mapa Estratégico, luego por cada año:

[Link] de Control: objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas.

[Link] Operativo: iniciativas (se ordenan por funciones), tiempos (fecha de

inicio y fin, Diagrama de Gantt, responsables y presupuesto.
 BALANCED SCORECARD

• ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO

QPR – “QPR ScoreCard”

Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”
Delphos
Fiber Flex BI – Balanced Scorecard
Sixtina
Strategos
BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
Cognos.
Bitam.
Microsoft Balanced Scorecard Framework.
Corvu 5
ActiveStrategy Enterprise.
Healthwise Balanced Scorecard.
SAS.
VISION GRUPO CONSULTORES.
ORACLE.