PROGRAMA DE MAESTRIA EN CIENCIAS ECONOMICAS

MENCION: AUDITORIA
AUDITORIA DE GESTION

SESION 01: VISION GENERAL DE LAS ORGANIZACIONES

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez

 CONTENIDO

1. Introduccion 13. Analisis del sector

2. Terminos y definiciones 14. Matriz FODA
3. Entorno en que se desarrolla la entidad: 15. Niveles de la organización
factores o tendencias 16. Que son objetivos que son metas
4. Como representamos una empresa 17. Objetivos que requieren estrategias
tradicionalmente 18. Creación de valor
5. Que es un proceso 19. Que es un indicador
6. Elementos de un proceso 20. Organización enfocada en la estrategia
7. Proceso vs procedimiento 21. Que es un Balanced Scorecard
8. Modelo de gestión por procesos 22. Pasos para construir un Balanced
9. Funciones vs procesos Scorecard
10. Mejoramiento de procesos 23. Relaciones causa efecto de las estrategias
11. Herramientas para reducir el tiempo 24. Mapa estratégico
12. Ciclo de gestión estratégica. 25. Taller: Seleccionar una empresa y elaborar
breve reseña empresarial.

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez

INTRODUCCION

¿Que diferencia a las organizaciones exitosas de las

que no lo son?

✓ Singularidad con el que emprenden todo lo que

hacen.

✓ Sustitución de las buenas intenciones intuitivas

por la consideración de la gestión como una
ciencia.

✓ Modo de integrar y complementar distintos

sistemas, enfoques y disciplinas.
Carlos Villajuana (2013)

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez

 GESTION

"Gestión es hacer las cosas

bien, liderazgo es hacer las
• Gestión: Etimología del latín gestio cosas“
onis. Acción y efecto de administrar.
Peter Drucker
• Gestionar: realizar diligencias
conducentes al logro de un negocio o (19.11.1909 – 11.11. de 2005)
deseo cualquiera
• Administrar: gobernar, dirigir, ordenar
disponer organizar.
• Gestión de negocios. 1. f. Der.
cuasicontrato que se origina por el
cuidado de intereses ajenos sin
mandato de su dueño.

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 4

 GESTION

• Todas aquellas actividades que en

forma integral asume la organización
con el propósito de obtener los
objetivos y metas que a través del
proceso de planeación se ha
propuesto.
• Conjunto de decisiones y acciones
requeridas para hacer que un ente
cumpla su propósito formal, de acuerdo
a su misión en el contexto y bajo la
guía de una planificación de sus
esfuerzos.
• Gestión eficaz.- Capacidad que posee
una empresa para lograr con mucha
rapidez importantes resultados
operativos que la coloquen en posición
de alcanzar el éxito tanto en el corto
mediano y largo plazo. :"Giorgio Merli“
Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 5
 MANAGEMENT

MEGATENDECIAS DEL MANAGEMENT (*)

• ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) 1. De una gerencia basada en el control a una gerencia
• REINGENIERÍA (REDISEÑO DE PROCESOS) BUSINESS basada en el compromiso.
PROCESS MANAGEMENT
2. De la concentración en las tareas a la concentración en el
• KAIZEN, SIX SIGMA proceso y en el cliente.
• BENCHMARKING
3. De la decisión impuesta a la decisión por consenso.
• RISK MANAGEMENT
• ERP. CRM, SCM 4. Del trabajo individual al trabajo grupal.
• COBIT ITIL
5. De expertos trabajadores a expertos todos.
• CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD
• BUSINESS INTELLIGENCE 6. Del castigo al refuerzo positivo.
• GESTION BASADO EN LA ESTRATEGIA
7. De una vía correcta al mejoramiento Continuo.
• BALANCE SCORECARD, BSC
• EMPOWERMENT 8. Del mantenimiento de números al mantenimiento de
• DIRECCIÓN ESTRATÉGICA desempeño.
• PROSPECTIVA 9. De la estructura vertical y rígida a la estructura horizontal
• PER-CPM y flexible.
• EVA
10. De los valores no expresados a los valores compartidos.
• ABM, ABC,
•TOC 11. Del consumo de la riqueza a la creación de la riqueza.
• GESTION POR COMPETENCIAS
(*) Naisbitt y Aburdene (1990) y Miller (1991)
Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 6
PENSAMIENTO SISTEMICO

✓ Disciplina orientada a estudiar totalidades

(Sistemas), reconocer interrelaciones, patrones,
tendencias y sus causas.
✓ Busca comprender como estructurar las
interacciones en el sistema estudiado para que
éste sea más efectivo.
✓ Es estudiar al bosque como un todo más que a
los árboles que lo conforman.
✓ Es el resultado la mezcla de conceptos
provenientes de: la Teoría General de Los
Sistemas, Dinámica de Sistemas y Cibernética
✓ La existencia de un sistema se fundamenta en
sus funciones como un todo por medio de la
interacción de sus partes (Johansen 2006).

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 7

 ORGANIZACIÓN: VISION SISTEMICA

“Organización es una
estructura social formal SISTEMAS ABIERTOS
estable que toma recursos
del entorno y los procesa “Las organizaciones
para producir salidas. [...] son concentraciones de
procesos, flujos y
Los entornos consumen los
productos y servicios a
actividades
cambio de las entradas interdependientes que
que proporcionan.” ligan coaliciones
cambiantes de clientes,
Los elementos de la productores y
organización son: personal, propietarios insertos en
estructura, procedimientos ambientes más amplios
operativos, las políticas y la de recursos materiales
cultura.
e instituciones.”
(Scout, W. R., 2003)
El trabajo se coordina por
la estructura y los
procedimientos.
Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 8
ENTORNO EN QUE SE DESARROLLA LA ENTIDAD: FACTORES O TENDENCIAS

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

Grupos de interés Riesgos y oportunidades Mercado

MEDIO AMBIENTE INTERNO Social

Alianzas Relaciones
INSUMOS
RIESGOS
Proveedores Clientes Economía
Política PROCESOS Ciudadanía
RIESGOS
PRODUCTOS
Accionistas RIESGO

Stake holders Empleados

Gobierno Tecnología
Legislación

Cultura Medios de comunicación Ambiente

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez

COMO REPRESENTAMOS UNA EMPRESA TRADICIONALMENTE

Organigrama

Stafford Beer:

El organigrama no dice nada

acerca de las actividades de
la empresa ni cuál es su
negocio.

Tiene poco que ofrecer más

allá de un método para culpar
a alguien de algo que sale
mal.

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 10

 QUE ES UN PROCESO

ISO 9000:2015 “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”

“Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor

para su usuario o cliente, entendiéndose valor como todo aquello que el
cliente o usuario aprecia o estima”

¿Qué es un proceso?
Grupo de actividades relacionadas de manera lógica que, cuando se llevan a cabo, utilizan los recursos de la entidad para lograr
resultados definitivos o transformar elementos de entrada, a través de una serie de actividades, en un producto o servicio.

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 11

 ELEMENTOS DE UN
QUE ES UN PROCESO
PROCESO

Input Output
Proceso
(entradas) (salidas)

Herramientas y
técnicas

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 12

 PROCESO VS PROCEDIMIENTO

Un procedimiento permite que se

realice una actividad o un conjunto de
actividades

Un proceso permite que se consiga un

resultado

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 13

MODELO DE GESTION POR PROCESOS

¿Porque centrarse en los

procesos de la empresa y no en funciones?

- Orientarse al cliente
- Permite controlar el cambio
- Aumenta la competitividad
- Permite manejo efectivo de
interacciones
- Previene errores y ayuda a corregirlos
- Evaluación integral

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 14

 Gestión Funcional

Gestión por Procesos

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 15

 FUNCIONES VS PROCESOS

Los procesos normalmente son horizontales. A los clientes no les interesa que área
funcional sea responsable.

Características de todo Proceso:

Debe agregar valor

Debe estar bien delimitado
Debe poder ser medible (productividad)

Se requiere que todos los procesos se consideren en el contexto de una visión de

conjunto

Cliente interno / externo

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 16

 Gestión Funcional (Tradicional) Gestión por Proceso

Organización por departamento o áreas Organización orientada a los procesos

Los departamentos condicionan la ejecución de las Los procesos de valor añadido condicionan la ejecución de las
actividades actividades

Autoridad basada en jefes departamentales Autoridad basada en los responsables del proceso

Principio de jerarquía y de control Principio de autonomía y de autocontrol

Orientación interna de las actividades hacia el jefe o Orientación externa hacia el cliente interno o externo
departamento

Principio de burocracia, formalismo y centralización en la Principio de eficiencia, flexibilidad y descentralización en la

toma de decisiones toma de decisiones 17
Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez
 Gestión Funcional (Tradicional) Gestión por Proceso

Ejercicio del mando por control basado en la vigilancia Ejercicio de mando por excepción basado en el apoyo o la
supervisión

Principio de eficiencia: ser más productivo Principio de eficacia: ser más competitivos

Cómo hacer mejor lo que venimos haciendo Para quién lo hacemos y qué debemos hacer

Las mejoras tienen un ámbito limitado: el departamento Las mejoras tienen un ámbito transfuncional y generalizado:
el proceso
Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 18
Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 19
 MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Criterios para el análisis y

mejoramiento de procesos:
•Prueba de errores.
• Simplificar burocracia.- Eliminar
tareas administrativas, aprobaciones y • Eficiencia en la utilización de
papeleos innecesarios. equipos y sistemas

• Eliminación de la duplicación de • Lenguaje simple. Compresión

funciones. sencilla en los documentos

• Evaluación del valor agregado. • Estandarización de procesos

Eliminar las actividades que no
agreguen valor y optimizar las que • Alianzas con los proveedores
agreguen valor
• Mejoramiento de situaciones
• Simplificación. Eliminación de importantes
copias, datos, manipulaciones,
reuniones, cuellos de botella. • Automatización y/o mecanización

• Reducción del tiempo de ciclo del • Identificación de los principales

proceso. problemas y riesgos

• Prueba de errores. Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez

 HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:

✓ Actividades en serie vs. actividades en paralelo

✓ Cambiar la secuencia de las actividades

✓ Reducir el número de interrupciones

✓ Mejorar políticas de tiempo de procesamiento

✓ Reducir el movimiento del output

✓ Analizar la localización

✓ Establecer prioridades

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 21

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 22
 CICLO DE LA GESTION ESTRATEGICA

FORMULACIÓN DE EJECUCIÓN DE EVALUACIÓN DE

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

Identificar Insumos:
amenazas 1. Insumo
Diagnostico
de realidad Fijar 2. Producto
externa objetivos
3. Resultado

Identificar 4. Impacto
oportunidades
Identificar
Fijar misión Asignar Medir y evaluar
misión actual, de la recursos resultados
objetivos y compañía
estrategias
Cursos de
Identificar
acción
debilidades
1. Acciones
Diagnostico Fijar
de realidad Permanentes
estrategias
interna
Identificar 2. Acciones
fortalezas Temporales

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez

ANALISIS DEL SECTOR

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 24

 MATRIZ FODA

Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para tomar Supere las debilidades tomando
ventaja de las oportunidades ventaja de las oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y evite

evadir amenazas amenazas

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 25

 NIVELES DE LA ORGANIZACION

Requiere información del medio ambiente,

Nivel Estratégico General, sectorial y general. Plan estratégico
Toma de decisiones

Se toman las decisiones que tienen que

Nivel Táctico Ver con asignación de recursos Planes tácticos
En el corto y mediano plazos

Nivel Operativo Giran en torno a los procedimientos.

Decisiones de corto plazo Planes operativos

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez

QUE SON OBJETIVOS
• Propósito deseado por la empresa o finalidad que las
instituciones del estado que se pretenden alcanzar o
cumplir en el corto, mediano y largo plazo.
• Tiene relación directa con las estrategias y actividades
( empresa) o funciones, atribuciones o responsabilidades
encomendadas a cumplir por las entidades del Estado, sin
embargo surgen en forma primaria de las necesidades o
problemas que confrontan la población.

QUE SON LAS METAS

• Expresa la cantidad de productos, bienes y servicios que
se producirán para contribuir al logro de los objetivos de las
empresa o de políticas públicas que se han establecido
para una institución.
• Expresa la cantidad de producción terminal acabada, que
se origina en la empresa o programa o proyecto y ( sector
público) cuyo proceso productivo finaliza durante un
ejercicio.
Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez
OBJETIVOS EMPRESARIALES QUE REQUIEREN ESTRATEGIAS

Obtener Utilidades
(ser productivo)

Ofrecer precios
Cuidar la ecología competitivos

Pagar Proporcionar impuestos Ofrecer productos de

oportunamente al estado calidad

internacionalizarse Servir a la sociedad Dar trabajo a las personas

Generar valor para los “stake holders”

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez
 CREACION DE VALOR

El principal oobjetivo de una Organización...

CLIENTES
Distribuidores
Consumidores
PROPIETARIOS

AUTORIDADES
Nacionales e
“La Creación de Valor
Internacionales. para sus Partes Interesadas
debe ser consistente con su MEDIO AMBIENTE
Misión”

EMPLEADOS PROVEEDORES
Directivos De servicios
Administrativos De insumos
Operativos De equipos
Servicio De infraestructura

La estrategia describe de qué manera una organización se

propone crear valor.
 GESTION

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 30

 QUE ES UN INDICADOR?

Una pieza de información que Números precisos: ventas, unidades de producción,

muestra cambios en una número de clientes atendidos, etc.
condición a través del tiempo.
Porcentajes: márgenes de utilidad, ventas a clientes
Permite cuantificar el avance nuevos, aumento de productividad, etc.
logrado en un Objetivo o Meta.
Un indicador debe ser: Logros o hitos importantes: certificación ISO, conclusión
de un proyecto, etc.
✓ Medible
✓ Preciso Parámetros de servicio: frecuencia de contacto con
✓ Consistente clientes, tiempo de respuesta, etc.
✓ Sensato
Problemas a superar: exceso de inventario, deserción,
retrasos en la cobranza, costos excesivos

Indicadores “blandos”: para medir resultados en

aspectos intangibles clima laboral, imagen pública y
reputación, entre otros.
Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 31
 EJEMPLOS DE INDICADORES / MEDICIONES

PROCESOS
OBJETIVOS INSUMOS (INTERMEDIOS O RESULTADOS
INDUCTORES)

Lanzar nuevos # de horas de diseño # de productos nuevos # de nuevos productos

INDICADORES NO

productos diseñados introducidos al mercado

FINANCIEROS

Mejorar proce- # de personas Tiempo para completar # de órdenes

samiento de órdenes responde teléfono las órdenes procesadas
% de información del
Mejorar la Reducción del tiempo Satisfacción del cliente
cliente en línea en la
calidad servicio de respuesta
base de datos
% de las ventas que
Lanzar nuevos Costo del área de in -
Costo de viajes o provienen de nuevos
INDICADORES
FINANCIEROS

productos novación y desarrollo

stage de innovación productos

Mejorar proce- Costo de las órdenes Costo por orden

Costo del personal
samiento de órdenes atrasadas procesada
Mejorar la Costo del mantenimiento Costo por servicio
Costo de reclamos
calidad del servicio de base de datos entregado
Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 32
 INDICADORES PARA LAS UNIDADES DE NEGOCIO

Indicador Definición
1 Reconocimiento de marca Rating de 1-100% recopilado por una compañía de investigación de mercado

2 Grado de satisfacción del cliente Rating de 1-100% obtenido por una Encuesta de Satisfacción al cliente

3 Grado de satisfacción del Rating de 1-100% obtenido por una encuesta al empleado
empleado
4 Horas de capacitación por Horas de entrenamiento invertidas al año por cada gerente de marca
gerente de marca
5 Rotación de inventario Costo de los bienes vendidos / inventario promedio

6 Participación de mercado Participación de mercado en el segmento objetivo/ $1000 invertidos en

publicidad
7 Puntaje del “Comprador Un empleado como cliente califica la tienda en una experiencia de compra en
misterioso” los factores como : apariencia, cordialidad de los vendedores, etc.

8 Numero de items en salir al Número de estilos introducidos en las tiendas antes que la competencia
mercado

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 33

 INDICADORES PARA LAS UNIDADES DE NEGOCIO

Indicador Definición
9 Porcentaje de ventas de las Ventas de las tiendas inauguradas en los dos últimos años / Ventas totales
nuevas tiendas
10 Porcentaje de ventas en nuevos Ventas nuevos clientes / total ventas
clientes
11 Precio con respecto a la (precio de la mercadería – precio de la competencia) / precio de la
competencia mercadería
12 Margen de utilidad (Ingresos netos – costo de ventas) / Ingresos netos

13 Experiencia de los Gerentes Años promedio de experiencia

deMarketing
14 Crecimiento de ventas (Ventas del año – Ventas del año anterior) / Ventas del año anterior

15 Ventas por zona Ventas netas anuales / total de metros cuadrados de la zona

16 Rating de vendedores Puntuación de 1- 100% basada en la oportunidad y la respuesta del

vendedor

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 34

 ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA (SFO)
• Los cinco principios de SFO (Strategiy-Focused Organization) son un eje rector dentro de la creación de valor en la
empresa

• Una SFO es una organización que ha logrado hacer de la administración estratégica una competencia medular,
gestionando el siguiente ciclo :

2) Traducir la estrategia a términos 1) Movilizar el cambio a través del

operativos liderazgo del equipo ejecutivo
• Misión y Visión • Patrocinio del CEO
• Mapas Estratégicos • Equipo ejecutivo involucrado
• Balanced Scorecard • Nueva forma de administrar
• Objetivos • Responsables de la estrategia
• Iniciativas • Cultura de alto desempeño

3) Alinear la organización 5) Administrar para hacer de la

en torno a su estrategia estrategia un proceso
Estrategia continuo
• Papel corporativo
• Relación con el
• Unidades de negocio presupuesto
• Servicios • Relación con la
compartidos administración
• Alianzas externas • Reuniones
4) Motivar para hacer de la ejecutivas/gerenciales
estrategia el trabajo diario
de todos • Proceso de aprendizaje
• Sensibilización estratégica
• Alineación de objetivos
• Programa de incentivos
 TRADUCIR LA MISION EN RESULTADOS

MISIÓN
¿Por qué existimos?

VALORES FUNDAMENTALES
¿En qué creemos?

VISIÓN
¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego

BALANCED SCORECARD
Implementación y enfoque

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Qué necesitamos hacer?

CALIDAD
¿Qué necesitamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesito hacer yo?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAL MOTIVADO

SATISFECHOS SATISFECHOS EFECTIVOS Y PREPARADO
 SFO – STRATEGY – FOCUSED ORGANIZATION

Con Balanced Scorecard (BSC) se identifican las cuatro perspectivas, mostrándose la relación de una
perspectiva y otra, muestran los objetivos que tiene cada una de las perspectivas en un tablero al cual se le
conoce como tablero de control.

Una de las mejoras de BSC, fue el uso de los llamados Mapas de Estrategia, los cuales representan
gráficamente la relación causa-efecto que guardan los objetivos y las perspectivas.

Para organizaciones con fines de lucro, generalmente se ubica la perspectiva financiera en la parte superior.

En otras organizaciones, dada su naturaleza, en la parte superior se muestra la perspectiva que tiene mayor
influencia en el modelo de negocios, posteriormente se muestra el resto de las perspectivas.
Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 37
SFO – STRATEGY – FOCUSED ORGANIZATION

Con el fin de hacer de la estrategia una actividad del día a día,

Kaplan y Norton proponen cinco principios que mueve a una
organización de un enfoque tradicional a una organización
enfocada en la estrategia (SFO – Strategy-Focused
Organization)

Los principos que la integran son liderazgo ejecutivo,

traducción de la estrategia, alineamiento, motivación y
gobierno.

Estos principios forman un ciclo que ayuda a describir, medir

y gestionar de manera continua la estrategia para fomentar la
creación de valor para el cliente

KAPLAN, R. S. AND NORTON, D.P. (2001): The Strategy-Focused

Organisation, Boston,
Massachusetts: Harvard Business School Press.
Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 38
 El BSC surge por la imposibilidad de revisar la estrategia en los estados financieros
tradicionales

Tradicionalmente se utilizan medidas financieras

para medir el éxito de una organización.

✓ Los estados financieros reflejan resultados “a

posteriori”.

✓ Esto ya no es suficiente donde la velocidad de

reacción y el valor agregado son elementos
clave de competencia.

✓ Alrededor del 10% de los casos, las

estrategias son correctamente implantadas.

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez

 El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el
desempeño mediante resultados de alto impacto

Evolución del concepto

Cliente Strategic Theme:
¿A quiénes definimos Operating Efficiency
como nuestros Financiero
clientes?¿Cómo Profitability
creamos valor hacia
ellos? Fewer planes More
customers
ProcesosInternos
Financiero Cliente
Para satisfacer al Flight
¿Cómo agregamos valor cliente enfrentándonos Is on time
Lowest
prices
a restricciones de
a nuestros clientes
mientras controlamos Estrategia presupuesto, ¿en cuáles
los costos? procesos de negocio
debemos acelerar? Procesos
Fast ground
turnaround
Aprendizaje e
Innovación
Aprendizaje
¿Cómo respondemos
nosotros al crecimiento Ground crew
y al cambio al alignment
enfrentarnos con
nuestra demanda?

La organización basada en la
BSC Mapa Estratégico estrategia (SFO)

Identifica objetivos
en cuatro Los cinco principios
perspectivas: Profundo SFO ayudan a
conocimiento de la describir, medir y
•Financiera. estrategia mediante gestionar de manera
•Cliente y mercado. relación causa- continua el
•Procesos internos. efecto de objetivos. desempeño de la
•Aprendizaje e estrategia.
innovación.
40
 QUE ES UN BALANCE SCORECARD

Un BSC es un modelo de gestión ¿Qué es?

que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en ¿Qué hace?
objetivos operativos, que a su vez
constituyen la guía para la
obtención de resultados de negocio
¿Para qué?
y comportamientos
estratégicamente alineados del
personal de la empresa.

“Un proceso exitoso de implementación de Balanced Scorecard es

aquél que comienza con el reconocimiento de que no es un
proyecto de medidas, sino un proceso de cambio”
El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama
balanceado de la Institución.

Perspectiva de Cliente y Mercado

¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros

clientes? ¿cómo satisfacemos sus
necesidades?

Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje e

Innovación
¿Qué tan rápido aprendemos de
¿Qué tan bueno es nuestro Visión y nuestros éxitos y fracasos para
desempeño en los procesos de acelerar la mejora en nuestro
negocio críticos para satisfacer Estrategia desempeño? ¿cómo
las necesidades y expectativas de capacitamos a nuestra gente?
nuestros “stakeholders”? ¿cómo fomentamos la
innovación en nuestra empresa?

Perspectiva Financiera

¿Cómo aseguramos el éxito financiero de

nuestra estrategia? ¿cómo generamos un
retorno justo a los dueños de la compañía?
 PASOS PARA CONSTRUIR UN BALANCE SCORECARD

Cómo estamos. En función del Mapa

Análisis de la Situación Actual Cuál es nuestra razón de ser Definición de los Estratégico, se van definiendo
MISIÓN Y VISIÓN (MISIÓN) INDICADORES los indicadores relevantes,
Hacia dónde vamos que permitan monitorear
(VISIÓN) los objetivos.

Se definen cuales serán las

Desarrollo de la Definimos la estrategia general Identificación y Selección de nuevas iniciativas que
ESTRATEGIA del negocio que nos permita INICIATIVAS permitirán alcanzar los
alcanzar nuestra Visión objetivos y mejorar los
indicadores definidos

El Balanced Scorecard resume

Descomposición en Descomponemos la estrategia cada una de las etapas, y
OBJETIVOS en objetivos de más corto BALANCED permite compartir la
plazo y con metas concretas SCORECARD información de gestión con
toda la Empresa

Analizando las relaciones

Creación del Causa – Efecto, enlazamos
MAPA ESTRATÉGICO los diferentes objetivos entre
sí formando un Mapa
Estratégico.
RELACIONES CAUSA EFECTO DE LAS ESTRATEGIAS

VISIÓN y ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros Crecimiento
accionistas? Rentabilidad

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Cómo deben vernos nuestros Precio - Servicio
clientes? Valor Agregado
EXTERNA Calidad

INTERNA PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO

¿En que procesos debemos ser Tiempo de Ciclo
excelentes? Costos
Productividad

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Cómo debe aprender y mejorar Innovación
la organización? Aprendizaje Continuo
Valores
 MAPA ESTRATEGICO

•Es un marco de referencia para describir de manera lógica y

profunda la estrategia de una empresa.
¿ QUÉ ES ? •Es una herramienta que permite expresar en forma clara las
relaciones de causa efecto que existen entre los diferentes
objetivos de un Balanced Scorecard.

•Junto con su correspondiente Balanced Scorecard, funciona

como una herramienta para describir cómo se crea valor a
¿ PARA QUÉ partir tanto de activos tangibles como intangibles.
SIRVE ?
•Establece un punto de acuerdo para uniformizar el
entendimiento de la estrategia en la empresa.

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez 45

 Mapa estratégico

Tema Estratégico:
Objetivos Indicador Meta Iniciativa
Eficiencia Operativa
• Valor de Mercado • Administración
• Rentabilidad • 30% CAGR
Financiera Rentabilidad • Ingreso por asiento de Calidad
• Más clientes • 20% CAGR • Programa de
• Costo de Lealtad del
Pocos Aviones Más Clientes • Pocos Aviones arrendamiento del • 5% CAGR Cliente
avión

• Índice FAA de
Cliente • Vuelo a Tiempo llegadas a tiempo • #1
Vuelo a
Tiempo
Precios • Precios Bajos • Índice de
Más bajos
Satisfacción del • #1
Cliente (Encuesta)

• Vuelta rápida en • A tiempo en • 30 Minutos • Optimización

Procesos Vuelta rápida tierra Tierra • 90% del tiempo de
Internos en Tierra • Salida a Tiempo Ciclo

•% Entrenamiento
Aprendizaje y • Alineación del al equipo de Tierra • Año. 170% • ESOP
Crecimiento Equipo de Año. 3 90%
Alineación del
Equipo de Tierra Tierra • % Accionistas del Año. 5 100%
• Entrenamiento
Equipo de Tierra del Equipo en
Tierra
 Tabla Balanceada de un BSC
Línea de Metas
Mediciones/ Iniciativas/
Mapa Estratégico Objetivos Indicadores
Base Año
Estrategias
N
(N+1)

Aumentar Implantar
Rentabilidad
la RI 10% 14% costos
Rentabilidad ABC
Incremento y retención
de los clientes A1

Mejorar la Compras Programa de

Facilidad en el uso satisfacción del repetidas 30% 60% calidad de
del producto cliente fidelización

Modernizar el % del 60% el Programa de

Mejorar la confia- instalación
bilidad del producto proceso de proyecto n.d. primer
Obtener el liderazgo
en producto producción avanzado año

Servicio de cali-
Desarrollar Prueba de Plan capaci-
50% Año 1
dad superior competencias habilidad 25% tación para
75% Año 2
Atraer y retener del personal estructura- todos
al mejor personal en TI da 47
 DEFINIENDO ESTRATEGIAS – EJEMPLO (Aerolinea)

Misión: Brindar servicios de transporte aéreo al cliente

Visión: Ser la empresa líder en el rubro de aerolíneas

Temas estratégicos:
Optimizar costos
Mejorar la eficiencia y eficacia operativa

Estrategias:
Optimizar la programación de vuelos.

Atraer segmento de clientes que valoren los servicios puntuales

Objetivo Estratégico:
Salidas puntuales de los vuelos
 DEFINIENDO ESTRATEGIAS – EJEMPLO (Aerolinea)

Tema Estratégico: El mapa estratégico es una arquitectura que sirve

Eficiencia Operativa para describir una estrategia :
FINANCIERA
Rentabilidad ¿Qué nos conducirá a la excelencia operativa?
Menos Más • Más clientes por avión
aviones clientes

CLIENTES
¿Cómo lo lograremos?
Salidas Precios
puntuales bajos • Atrayendo segmentos de clientes que valores en
precio y los servicios puntuales
INTERNA ¿Cómo debemos enfocar nuestros procesos?
Rapidez en los
retornos • Minimizando el tiempo en tierra

APRENDIZAJE
¿Cómo nuestra gente podrá lograrlo?
Personal
productivo
• Educando y compensando el crecimiento de la
tripulación mostrándoles como contribuyen hacia
el éxito de la empresa
• Programa para los Empleados de la Empresa
49
 BSC DE SERVICIOS DE AUDITORIA
VALOR AGREGADO

“GENERAR CONFIANZA “ GESTION DE SERVICIOS “EFICIENCIA EN LA GESTION

A LOS CLIENTES” COMPARTIDOS” POR PROCESOS”

PERSPECTIVA
Ofrecer servicios de mayor
FINANCIERA
Generar valor en los
calidad con la mejor
procesos
relación costo-beneficio del
mercado

Entregar servicios que Desarrollar auditorías

Desarrollar e implementar un
satisfagan las necesidades de que agreguen valor
sistema de comunicación efectivo
DEL CLIENTES
PERSPECTIVA

nuestros clientes

Adoptar mejores Lograr una Implementar un sistema

Tecnificar los Certificar los
DE PROCESOS

de comunicación
PERSPECTIVA

practicas y adecuada
procesos de procesos de
estándares cobertura de los
auditoría auditoría bajo la
internacionales procesos
norma ISO 9000
en los procesos
V2000
de auditoría
DE APRENDIZAJE
PERSPECTIVA

Lograr Desarrollar la Desarrollar

certificación gerencia del competencias
de los conocimiento en el
auditores área de auditoría
Seleccionar una empresa y elaborar breve reseña empresarial, visión,
misión.

Dr. Víctor Hugo Mendo Velásquez