Dominio Control & Riesgos

Ivan Bautista Fuentes

PMP ACP
 Quien les habla
Estudios & Certificaciones
• Maestría en Administración MBA
• Certificado en Gestión de Proyectos PMP – PMI.
Docente:
• Certificado en enfoque Ágil ACP - PMI.
Iván Bautista Fuentes
• Certificado ISO – SGI. Contacto:
• IG3 – Osinerming . ibautista@[Link]

Experiencia Gestión de Proyectos • Ingeniero. Lo mas importante al enseñar siempre será :

Gestión de calidad & gestión
comercial ✓ Lo SIMPLE.
✓ Lo PRACTICO adaptado a tu realidad.
• Proyecto Puentes ✓ Hablar de solo el Valor que produce el concepto
• Proyecto en Lotes Petroleros. ✓ Lo más importante a largo plazo.

• Proyecto Gas ❖ Pero sobre todo, lograr la duda para provocar tú pensamiento critico con tu
mejor arma: “la pregunta”
• Proyecto en Minas y Refinerías
Agenda

1. Conceptos fundamentales en el dominio

para los riesgos
 Introducción
Dialogamos sobre las siguientes preguntas:

o ¿Por qué tengo evitar riesgos?

o ¿Es costoso hacer gestión de riesgos?

o ¿Cómo el riesgo se relaciona con tu entorno?

o ¿ La gestión de riesgos ahorra dinero?

 Concepto de Riesgo

En simple

¿Qué es un Riesgo?
 Concepto de Riesgo

En simple

¿Qué es un Riesgo?
 Concepto de Riesgo

No te estreses pensando en riesgos,

FOCALIZATE
 Concepto de Riesgo

Amenaza

Oportunidad
 Concepto de Riesgo

Amenaza

Oportunidad

Tu labor como gestor

 CONSTRUCCIÓN
CONOCIMIENTO

El paradigma de la gestión de riesgos

La Gestión de Riesgos no
es gratis, se debe asignar
La mayoría de
un presupuesto.
organizaciones no
gestionan el riesgo, porque
piensan que es caro.

Gestionar y realizar
seguimiento continuo del
riesgo como factor crítico de
éxito.

Identificación y priorización
de los riesgos del proyecto,
permite mayor “foco”.
 Principios para el Dominio de
Riesgos

Los riesgos son No todos los

importantes riesgos son malos

Riesgos es Los riesgos se

natural gestionan

Proactividad Mis riesgos son mi

es esencial responsabilidad
 Riesgo
Probabilidad
Impacto
No te estreses
conceptos claros y Incertidumbre
prácticos
 Riesgo versus Incertidumbre
Riesgo
Evento o condición incierta que, en caso de
ocurrir, tiene un efecto positivo o negativo sobre
los objetivos de un proyecto.

Incertidumbre
No se conoce la probabilidad de un evento, su
información es escasa existen pocas razones
para su aparición.
 Entorno VUCA

el concepto VUCA es útil en la gestión de riesgos porque ayuda a

las organizaciones a comprender y adaptarse a entornos desafiantes y
cambiantes.

Permite desarrollar estrategias y enfoques de gestión de

riesgos que sean más flexibles, adaptables y orientados
hacia el futuro, lo que es esencial para enfrentar riesgos en un mundo
cada vez más impredecible y complejo.
 Entorno VUCA

VUCA significa: VOLATILIDAD, INCERTIDUMBRE (en inglés, "uncertainty"), COMPLEJIDAD Y AMBIGÜEDAD:

Característica Situación Respuesta

INCERTIDUMBRE No tengo data histórica para predecir Buscar más Información
el efecto o causas
COMPLICADO No puedes identificar fácilmente las Solución con el experto,
relaciones entre causa y efecto concentración y cuidado
Risk
VOLATILIDAD Cuando hay fluctuaciones continuas Contingencias
en el entorno
AMBIGÜEDAD Comportamiento, hecho, palabra o Experimentos Causa efecto.
expresión que puede entenderse o
interpretarse de diversas maneras
 Entorno VUCA

El término VUCA describen ciertas características fundamentales del mundo contemporáneo, aplicado especialmente en el
contexto de los negocios y la estrategia organizacional.

Volatilidad (Volatility): Se refiere a la velocidad del cambio y de los factores y elementos del mercado o el mundo en general.
Es una situación que está sujeta a cambios inesperados y rápidos que pueden ser difíciles de predecir.

Incertidumbre (Uncertainty): Se refiere a la falta de previsibilidad en los eventos y situaciones. Es la sensación de no poder
prever el futuro con claridad debido a la falta de información clara y estable.

Complejidad (Complexity): Describe la multiplicidad de fuerzas, desafíos y factores que deben ser considerados en una
situación o decisión. Es la sensación de que las cosas están interconectadas y que los cambios pueden tener efectos en
cascada.

Ambigüedad (Ambiguity): Se refiere a la falta de claridad sobre cómo interpretar una situación. Es cuando la información
disponible es insuficiente o contradictoria y no permite tener una visión clara de lo que está sucediendo.
Factores ambientales en un
entorno VUCA

Factores
económicos

Influencias
Tecnología
políticas

Influencias Limitaciones
sociales legales

Ambigüedad Entorno físico

Respuesta a la incertidumbre

Recopilar
información

Prepararse
Incorporar Rango de para
resiliencia múltiples
resultados resultados

Diseño
basado en
conjuntos
Mapa Conceptual Gestión de Riesgos
Consideraciones para planificar la gestión de riesgos

¿Qué metodología se ¿Cómo se priorizarán

va a utilizar para la los riesgos del
Gestión de Riesgos? proyecto?

¿Quiénes son los ¿Qué presupuesto se

responsables de asignará para la
gestionar los riesgos? Gestión de Riesgos?

¿Qué formatos se ¿En este proyecto se

utilizarán para la realizará Análisis
Gestión de Riesgos y Cuantitativo? ¿Se
con qué frecuencia se cuenta con
distribuirán? información?
Identificar
 FORTALEZAS DEBILIDADES
Análisis FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Registro de riesgos
Registro de Riesgos Priorizados = Análisis Cuantitativos
EVALUACIÓN DE LA URGENCIA DE LOS RIESGOS

Riesgo 1°: Alta probabilidad y alto impacto Probabilidad x Impacto

Ordenar según su
Riesgo 2°: Probabilidad media y alto impacto prioridad desde la
mayor a menor
Riesgo 3°: Baja probabilidad y alto impacto severidad

Riesgo Apu: Probabilidad media y bajo impacto

Riesgo Pu: Probabilidad media y bajo impacto
Riesgo Último : Baja probabilidad y Bajo impacto SOLO SUPERVISIÓN

Iván Bautista Fuentes - PMP

 A
Cualitativo
 ANALISIS CUALITATIVO

Mediante este proceso se priorizan los riesgos para análisis o

acciones posteriores

La clave o beneficio del proceso esta en que permite:

✓ Reducir los Niveles de Incertidumbre
✓ Concentrarse en riesgos de alta prioridad
 ANALISIS CUALITATIVO

CUALITATIVO
[Link] la Prioridad de los riesgos
De Mayor a Menor Severidad y según el área que afecta. R = PxI ( donde sea el mayor producto)-

2. Se crea la LISTA de SUPERVISIÓN

Debe estar pendiente cuando se haga el control de riesgos (no son críticos ).

3. Lista de Respuesta a Corto Plazo

Lista de Riesgos que requieren respuesta corto plazo.
 Técnicas para el análisis cualititativo
Evaluaciones de probabilidad e impacto
• Se estudia la probabilidad de ocurrencia y los efectos potenciales sobre un objetivo, para cada riesgo
identificado.
• Los riesgos calificados de bajo impacto y probabilidad se guardan en una lista de observación.

Matriz de probabilidad e impacto

Mediante una tabla se combinan la probabilidad e impacto para poder
priorizar los riesgos.

Escala de Riesgos
Riesgo intolerable
Riesgo importante
Riesgo moderado
Riesgo bajo
Riesgo muy bajo
 A
cuantitativo
 CUANTITATIVO
[Link] la Prioridad de los riesgos
Lista de riesgos cuantificados ordenados por prioridad.

2. Cantidad de reserva de contingencia Reservas de contingencia en costo y tiempo. R= PxI. Reservas iniciales.

3. Hallar la Probabilidad cuantificada de cumplir con los objetivos del proyecto Usando las herramientas de
Montecarlo.

La cantidad de reserva para contingencias necesaria para proporcionar un determinado nivel de confianza
 Teoría/Formula Descripción Ejemplo Simple
El valor esperado es una medida de riesgo que Supongamos que hay un riesgo con una
combina la probabilidad de ocurrencia de un probabilidad del 30% de ocurrir y un impacto
Valor Esperado (EV)
riesgo con su impacto. Se calcula como: EV = de $10,000. El valor esperado sería EV = 0.30
Probabilidad x Impacto. x $10,000 = $3,000.
El análisis de sensibilidad se utiliza para
Se evalúan varios factores de riesgo y se
identificar los riesgos que tienen el mayor
determina que un aumento del 10% en los
Análisis de Sensibilidad impacto en el proyecto. Se calcula cambiando
costos de materiales tendría el mayor impacto
los valores de entrada y observando cómo
en el costo total del proyecto.
afectan al resultado.
El VaR es una medida de cuánto podría perder
una organización debido a riesgos financieros. Si el VaR de un proyecto es de $100,000 con
Se calcula tomando un nivel de confianza (por un nivel de confianza del 95%, significa que
Valor en Riesgo (VaR)
ejemplo, 95%) y determinando el valor en el hay un 5% de probabilidad de que las pérdidas
que existe un 5% de probabilidad de perder superen los $100,000.
más.
El análisis Monte Carlo es una técnica que
Se utiliza una simulación Monte Carlo para
utiliza simulaciones para evaluar el impacto de
evaluar el costo total de un proyecto dada la
Análisis Monte Carlo múltiples riesgos en un proyecto. Se generan
incertidumbre en los costos de materiales,
resultados probables a partir de miles de
mano de obra y plazos
iteraciones.
Técnicas para el análisis cuantitativo

Análisis de Valor Monetario Esperado

(EMV) – Ejercicio
Calcular el EMV:

Paquete de Probabilida Valor Monetario

Impacto
Trabajo d Esperado

A 10% US$ 20,000 2000

B 30% US$ 45,000 1500
C 60% US$ 18,000 9000
Respuesta
Respuesta a riesgos
 Respuesta a riesgos

(Amenazas) (Oportunidades)
ESCALAR : Cuando una amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o que la respuesta propuesta excedería la autoridad del director del proyecto.. Cartera o
Portafolio, El director del proyecto determina quién debería ser notificado
EVITAR ( Incrementar la Probabilidad para evitar el impacto – gestionar el EXPLOTAR (Incrementar la probabilidad para asegurar al 100% que el impacto ocurra)
impacto); Ej. normalmente cambiando lo planeado ;Ampliación de Ej. Asignar a los recursos más talentosos ,,uso de nuevas tecnologías o Mejoras
cronograma, cambio de estrategia o reducción de alcance tecnológicas para reducir costo y duración

TRANFERIR ( Trasladar el Impacto por medio de un pago a un tercero que

COMPARTIR (Compartir el impacto para asegurar que una oportunidad de beneficios)
se ocupe) hacer una acción evasiva, Ej,. Un tercero se hace responsable,
Ej. asociación y lograr una oportunidad) asociaciones, Join Venture, Consorcios.
Seguros, contratos, acuerdos

MEJORAR ( Incrementar la Probabilidad para mejorar el impacto ocurra), Ej.

MITIGAR (Bajar la probabilidad para evitar el impacto – gestionar la
implementar alguna metodología estándar para mejorar la eficiencia y desempeño de
probabilidad) Ej. adoptar procesos menos complejos, realizar más
mi proceso, como toda buena metodología , soluciona los problemas atacando la raíz del
pruebas o seleccionar un proveedor más estable
mismo; adición de más recursos a una actividad para terminar más pronto

DISMINUYE P en los (F.A) para Negativos AUMENTA P en los (Activos) para Positivos

ACEPTAR para las amenazas de baja prioridad, y también puede ser adoptada cuando no es posible o rentable hacer frente a una amenaza de ninguna otra manera
Si todos los demás no funciona.
 CONSTRUCCI
ÓN TEÓRICA

Resultado de las acciones

Actualizaciones al Registro de Riesgos

Riesgos residuales
• Son los riesgos que permanecen después de terminar de planificar
la respuesta a los riesgos.

Planes de contingencia
• Describen las acciones específicas que se llevarán a cabo si la
oportunidad o la amenaza ocurre.

Propietarios de la repuesta a los riesgos

• Cada riesgo debe ser asignado a alguien que pueda ayudar a
desarrollar la respuesta a los riesgos y a quien se le asignará que
lleve a cabo la respuesta a los riesgos.
Resultado de las acciones

Actualizaciones al Registro de Riesgos

Riesgos secundarios
• Son los riesgos que podrían surgir debido a la implementación de
ciertas estrategias de respuesta al riesgo.

Disparadores del riesgo

• Eventos que activan la respuesta de contingencia. Se deben
identificar las señales tempranas para cada riesgo.

Contratos
• Un Director de Proyectos debe involucrarse antes de la firma del
contrato. Antes de que el contrato sea finalizado, el Director de
Proyecto debería haber completado un análisis de riesgo.
Control
 CONSTRUCCI
ÓN

Resultados del Control y

CONOCIMIENT

Monitoreo de riesgos

Registro de Riesgos

Responsable
Probabilidad
Categoría

Impacto

Estado
Fecha
Riesgo Estrategia Solución

Crear 3
Algunos interesados no le prototipos de Se crearon y

1 de junio

Cerrado
Calidad
gusta SharePoint, por lo otras evaluaron 3

Media

Tom
Alta
que podrían rechazar la plataformas prototipos y se
solución si se elige esta para seleccionó la de
plataforma compararlas Sharepoint
con Sharepoint
 SALIDAS SALIDAS
Disparadores del riesgo Eventos que activan la respuesta de Planes de reserva Se trata de acciones específicas que se
contingencia. Debes identificar las señales tempranas llevarán a cabo si el plan de contingencia no es efectivo. Piensa
(manifestaciones indirectas de eventos de riesgo reales) para
en lo bien preparado que te sentirás si tienes planes que
cada riesgo en el proyecto para identificar tiene que tomar
medidas. Sucede cuando las variables superan el nivel indican qué hacer en caso de que acontezca un riesgo o si el
aceptable ( umbral) plan original no funciona

RESERVAS (CONTINGENCIA) Contar con reservas de costo y cronograma es una parte obligatoria de la dirección de
proyectos. No puedes crear un cronograma o presupuesto para un proyecto sin tomarlos en cuenta. Las reservas se discuten en
el capítulo Gestión de los Costos, pero volvamos a revisarlas ahora, pues muchas personas no tienen experiencia en esta área.

Tipos de reservas para tiempo y costo: reservas de contingencia y reservas de gestión.

LAS RESERVAS DE CONTINGENCIA cubren los "desconocidos conocidos" (RIESGOS "conocidos");se trata de elementos que
identificaste durante la gestión de los riesgos. Cubren los riesgos residuales .
LAS RESERVAS DE GESTIÓN cubren los "desconocidos desconocidos" (no tienen DATA HISTORICA"), los cuales son
elementos que no pudiste identificar durante la gestión de los riesgos. Los proyectos pueden tener ambos tipos.

Iván Bautista Fuentes - PMP

 SALIDAS SALIDAS
Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto la Riesgos residuales riesgos que permanecen después de
respuesta a los riesgos podría conllevar cambios al cronograma.
terminar de planificar la respuesta a los riesgos. son a su vez los
costo, calidad, planes de gestión de las adquisiciones, así como
al plan de recursos humanos, la EDT Y las líneas base de riesgos que han sido aceptados y para los cuales se pueden
tiempo y costo para el proyecto. hacer planes de contingencia y planes de reserva.

Actualizaciones al documento del proyecto estrategia de Planes de contingencia describen las acciones específicas que
gestión de los interesados y tus criterios de medición de la se llevarán a cabo si surgiera una oportunidad o una amenaza.
calidad

Propietarios de la respuesta a los riesgos Cada riesgo debe Riesgos secundarios Nuevos riesgos creados por la
serie asignado a alguien que pueda ayudar a desarrollar la implementación de ciertas estrategias de respuesta a los riesgos
respuesta a los riesgos , el propietario de la respuesta a los debe formar parte de la planificación de la respuesta a los
riesgos toma el plan de acción pre aprobado que se escogió riesgos. las acciones que se llevan a cabo para responder a un
durante la planificación . riesgo provocarán otros riesgos

Iván Bautista Fuentes - PMP

 Resultado Verificar
Comprender el entorno PEST El equipo incorpora actualizaciones del PEST a la
gestión de riesgos
Atento siempre a los acontecimientos y contar con Las respuestas a los riesgos esta priorizada a la triple
respuestas a los riesgos restricción
Comprender el proyecto de manera global, holística y Las respuesta al VUCA son apropiadas
sus principales variables
Anticipar amenazas y oportunidades y las Los sistemas para gestionar al riesgos son apropiados
consecuencias
Pocas perdidas por eventos imprevistos Se cumplen con las líneas base
Oportunidades aprovechadas Los equipos identifican y aporvechan las oprtunidades
Buen uso de colchones de tiempo y reservas de Los equipos no abusan del uso de los colchones de
contingencia tiempo y reservas de contiengencia
Agenda,

1. Conceptos fundamentales en el dominio

para el control
 Que se espera de este dominio

El proyecto contribuye Los tiempos

a los objetivos del. .
negocio
corresponden
a lo
planificado
El proyecto apoya el
.
cumplimiento de la
.
estrategia El equipo
.
comprende los
requisitos

La entrega se centra en cumplir requisitos

Que es medir
Que es control
 Que logra el control

• Una comprensión confiable del estado del proyecto.

•Datos procesables para facilitar la toma de decisiones.

•Acciones oportunas y apropiadas para mantener el desempeño del proyecto.

•Alcanzar los objetivos y generar valor empresarial haciendo

• Decisiones informadas y oportunas

 Las métricas vs Los KPI

¿Qué es una métrica?

Las métricas son aquellos datos expresados numéricamente que nos sirven para analizar el rendimiento.

Gracias a las métricas, podemos saber si estamos cumpliendo un objetivo.

Y, en caso contrario, podremos rectificar en tiempo real, siempre que se realice un seguimiento periódico.

¿Qué es un KPI?

Es una métrica pero que está amarrado a un OBJETIVO que TIENE que lograr pero además es SMART
 Que es KPI

Qué es un KPI y cuál

es su base?
 Datos del desempeño de
trabajo

100 mt3
0 mt3

FUTURO
HOY- KPI • Objetivos
KPI
Línea Base • Metas
10m3/día 10m3/día • Resultados
Esperados

100 mt3 en 10 días

 KPI Indicadores Clave

Factores Externos

▪ Tipo de cambio
▪ PBI
▪ Precio del commodity
▪ Presión tributaria
▪ Inflación
 [Link] Métricas efectivas

Como hacer
inteligente un
objetivo que vas a
luego controlar
Las medidas se utilizan por múltiples razones, entre ellas:

evaluar el 0 0 Seguimiento de
desempeño 1 4 recursos

0
Informar a los
interesados y buscar
2 0 Rendir cuentas
oportunidades y 5
riesgos

0
3 Garantizar que se cumpla con los requisitos
El valor de las mediciones no
está en la recopilación y
difusión de los datos, sino más
bien en las conversaciones
sobre cómo utilizar los datos
para tomar las medidas
adecuadas
 2.7.2 QUÉ MEDIR

Métricas de
entrega
Lo que se mide, los parámetros y el método
de medición dependen de los objetivos del
proyecto, los resultados previstos y el entorno Rendimientos Recursos
en el que se lleva a cabo el proyecto

Interesados

Valor para el Pronósticos

negocio
 2.7.2 QUÉ MEDIR
Lo que se mide, los parámetros y el método de medición dependen de los objetivos
del proyecto, los resultados previstos y el entorno en el que se lleva a cabo el proyecto

[Link] Métricas de entrega

▶ Por necesidad, los productos, servicios o resultados que se entregan determinan las medidas útiles.
Las medidas consuetudinarias incluyen:

Información sobre errores o defectos. Esta medida incluye la fuente de los defectos, el número de
defectos identificados y el número de defectos resueltos.

▶ Medidas de rendimiento. Las medidas de rendimiento caracterizan el físico o funcional

atributos relacionados con el funcionamiento del sistema. Algunos ejemplos son el tamaño, el peso, la
capacidad, la precisión, la fiabilidad, la eficiencia y medidas de rendimiento similares.

▶Medidas técnicas de rendimiento. Se utilizan medidas cuantificables de rendimiento técnico para

garantizar que los componentes del sistema cumplan los requisitos técnicos. Proporcionan
información sobre el progreso en el logro de la solución técnica.
 2.7.2 QUÉ MEDIR
Lo que se mide, los parámetros y el método de medición dependen de los objetivos del
proyecto, los resultados previstos y el entorno en el que se lleva a cabo el proyecto

[Link] Entrega
Las mediciones de entrega están asociadas con el trabajo en curso. Estas medidas se utilizan con frecuencia
en proyectos que utilizan enfoques adaptativos.
▶ Trabajo en curso. Esta medida indica el número de elementos de trabajo en los que se está trabajando en
un momento dado. Se utiliza para ayudar al equipo del proyecto a limitar el número de elementos en curso a
un tamaño manejable.

▶ Plazo de entrega. Esta medida indica la cantidad de tiempo transcurrido desde una historia o fragmento
de trabajo que entra en el trabajo pendiente hasta el final de la iteración o la versión. Un menor tiempo de
entrega indica un proceso más efectivo y un equipo de proyecto más productivo.

▶ Tiempo de ciclo. En relación con el tiempo de entrega, el tiempo de ciclo indica la cantidad de tiempo que
tarda el equipo del proyecto en completar una tarea. Los tiempos más cortos indican un equipo de proyecto
más productivo.

▶Eficiencia del proceso. La eficiencia del proceso es una relación utilizada en sistemas lean para optimizar
el flujo de trabajo. Esta medida calcula la relación entre el tiempo de adición de valor y las actividades que no
agregan valor. Las tareas que están esperando aumentan el tiempo de no adición de valor. Las tareas que
están en desarrollo o en verificación representan un tiempo de valor añadido. Las proporciones más altas
 2.7.2 QUÉ MEDIR
Lo que se mide, los parámetros y el método de medición dependen de los objetivos del
proyecto, los resultados previstos y el entorno en el que se lleva a cabo el proyecto

[Link] Rendimiento de referencia

Las líneas de base más comunes son el costo y la programación. Los proyectos que realizan un seguimiento
de un alcance o una línea de base técnica pueden utilizar información en las medidas de entrega.
La mayoría de las medidas de programación realizan un seguimiento del rendimiento real al rendimiento
planificado relacionado con:

▶ Fechas de inicio y finalización. La comparación de las fechas de inicio reales con las fechas de inicio
planificadas y las fechas de finalización reales con las fechas de finalización planificadas puede medir el grado
en que el trabajo se realiza según lo planeado. Incluso si el trabajo no está en la ruta más larga a través del
proyecto (la ruta crítica), las fechas de inicio y finalización tardías indican que el proyecto no está funcionando
para planificar.

▶ Esfuerzo y duración. El esfuerzo real y la duración en comparación con el esfuerzo y la duración

planificados indican si las estimaciones de la cantidad de trabajo y el tiempo que toma el trabajo son válidas.
 2.7.2 QUÉ MEDIR
Lo que se mide, los parámetros y el método de medición dependen de los objetivos del
proyecto, los resultados previstos y el entorno en el que se lleva a cabo el proyecto

[Link]
Rendimiento de
referencia
 Gestión de Valor Ganado
FACTORES PARA DETERMINAR EL EV Integra Alcance EV, Costo
AC, Tiempo PV
1° PRESUPUESTO HASTA LA CONCLUSION
BAC =
2° COSTO REAL = AC = Es el costo incurrido por los
$Σ de todas las Tareas +$ Σ de todas las Reservas de Contingencia = trabajos hechos para hacer un paquete del trabajo.
El presupuesto aprobado para ejecutar el proyecto y ¿Qué tanto a costado completar el trabajo actual?
asignado al directos del proyecto para su gestión LBC (costo actual).
Reserva de contingencia:
Resultado de análisis de riesgos 3° VALOR PLANIFICADO =
Costo de la actividad x Probabilidad re-hacer la actividad. PV= % trabajo PLANEADO x BAC
Es el presupuesto planificado para un paquete de
trabajo (Tarea en el cronograma Gantt).
Mide: El valor de % del trabajo planeado según el
Cronograma.

4° VALOR GANADO = EV = % trabajo REAL x BAC

EL VALOR DEL TRABAJO HECHO, es la fracción de lo
realizado multiplicado por el presupuesto asignado al
paquete de trabajo.
Mide: El valor del trabajo actualmente se ha completado.

Iván Bautista Fuentes - PMP

 Gestión de Valor Ganado

VARIACIONES, PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA, DESVIACIONES RESPECTO A LAS LINEAS BASES (*) RENDIMIENTO PERFORMANCE
Lo que realmente hiciste /
VARIACIONES : Beneficio que produce el trabajo EFICIENCIA: lo que
Lograr el máximo trabajo con el mismo realmente gastarte
recurso

VARIACION DEL CRONOGRAMA SV= EV – PV INDICE EFICIENCIA DEL CRONOGRAMA SPI=EV / PV

Halla la variación entre el trabajo hecho (EV) versus el Es la proporción del valor del trabajo realizado (EV) entre el
trabajo planeado (PV). trabajo planeado (PV)
Si la variación es: SPI = X%, Se ha avanzado un X% de lo planificado
SV > 0, lo ejecutado es mayor a lo planeado SPI > 1, eficiencia en avance, SPI < 1, ejecución atrasada
Que tan
bueno es tu SV < 0, lo ejecutado es menor a lo planeado INDICE DE EFICIENCIA DEL COSTO CPI = EV / AC
plan Es la proporción del valor del trabajo realizado (EV) entre el
VARIACION DEL COSTO CV = EV – AC costo incurrido por hacer ese trabajo (AC)
Halla la variación entre el trabajo realizado (EV) Si por ejemplo el CPI = EV/AC =1; entonces
que tan bueno versus el costo incurrido (AC). El costo incurrido (AC) es el mismo que el valor del trabajo
fuiste
presupuestando Si la variación es: hecho (EV) entonces la eficiencia fue de 100%. (IDEAL)
CV > 0, Ahorro de costos CPI > 1, se terminó bajo el presupuesto,
Gastas menos de lo que fue planificado
CPI < 1, el trabajo hecho tiene sobre costos
CV < 0, Exceso de costos

Iván Bautista Fuentes - PMP

 Controlar el Alcance

Análisis de Variación y Análisis de Tendencia

 2.7.2 QUÉ MEDIR
Lo que se mide, los parámetros y el método de medición dependen de los objetivos del
proyecto, los resultados previstos y el entorno en el que se lleva a cabo el proyecto

[Link] Recursos
Las mediciones de recursos pueden ser un subconjunto de las mediciones de costos, ya que las
variaciones de recursos con frecuencia conducen a variaciones de costos. Las dos medidas
evalúan la variación de precio y la variación de uso. Las medidas incluyen:

▶ Utilización planificada de los recursos en comparación con la utilización real de los recursos. Esta
medida compara el uso real de los recursos con el uso estimado. Una desviación de uso se calcula
restando el uso planificado del uso real.

▶ Costo de recursos planificado en comparación con el costo real de recursos. Esta medición
compara el costo real de los recursos con el costo estimado. La desviación de precio se calcula
restando el coste estimado del coste real.
 2.7.2 QUÉ MEDIR
Lo que se mide, los parámetros y el método de medición dependen de los objetivos del
proyecto, los resultados previstos y el entorno en el que se lleva a cabo el proyecto
[Link] Valor comercial
Las mediciones del valor comercial se utilizan para garantizar que la entrega del proyecto se mantenga
alineada con el caso de negocio y los planes de realización de beneficios. El valor para el negocio tiene
muchos aspectos, tanto financieros como no financieros. Las métricas que miden el valor del negocio
financiero incluyen:
▶ Relación costo-beneficio.

▶ Entrega de beneficios planificados en comparación con la entrega de beneficios reales. Como

parte de un caso de negocio, las organizaciones pueden identificar el valor como el beneficio que se
entregará como resultado de realizar el proyecto. Para los proyectos que esperan entregar beneficios
durante el ciclo de vida del proyecto, la medición de los beneficios entregados y el valor de esos beneficios,
luego comparando esa información con el caso de negocio, proporciona información que puede justificar la
continuación del proyecto o, en algunos casos, la cancelación del proyecto.

▶ Retorno de la inversión (ROI).

▶ Valor presente neto (VPN). La diferencia entre el valor actual de las entradas de capital y el valor actual
de las salidas de capital durante un período de tiempo.
 2.7.2 QUÉ MEDIR
Lo que se mide, los parámetros y el método de medición dependen de los objetivos del
proyecto, los resultados previstos y el entorno en el que se lleva a cabo el proyecto

[Link] Partes interesadas

La satisfacción de las partes interesadas se puede medir con encuestas o infiriendo satisfacción, o
falta de ella, y mirando métricas relacionadas, tales como:

▶ net promoter score (NPS®). Una puntuación de promotor neto mide el grado en que una parte
interesada (generalmente el cliente) está dispuesta a recomendar un producto o servicio a otros.
Mide un rango de -100 a +100. Un net promoter score alto no solo mide la satisfacción con una
marca, producto o servicio, sino que también es un indicador de la lealtad del cliente.

▶Gráfico de estado de ánimo. Un gráfico del estado de ánimo puede realizar un seguimiento del
estado de ánimo o las reacciones de un grupo de partes interesadas muy importantes: el equipo del
proyecto. Al final de cada día, los miembros del equipo del proyecto pueden usar colores, números o
emojis para indicar su estado de ánimo. La Figura 2-25 muestra un gráfico del estado de ánimo
usando emojis.
 Nombre del proyecto de organización
Nombre del
Alto Nively
proyecto
descripción

Patrocinador PM:
Ejecutivo:
fecha de fecha final: Período del
inicio:
estado: horario Recursos presupu informe:
esto

Actividades Logros recientes Próximos entregables claves estado

clave
#1 de preocupa
actividad ción

2.7.3 PRESENTACIÓN DE #2 de
actividad
En pista

INFORMACIÓN
#3 de emitir
actividad

En pista íntegro preocupa emitir En cancelado No iniciado

ción espera

Amenazas y oportunidades;
Riesgos clave actuales Cuestiones clave descripción
mitigación
– actuales –
2.7.3 PRESENTACIÓN DE INFORMACIÓN
 Tablero Kanban

Desarrollar y sistema
listo Desarrollo hecho
prueba unitaria realizado prueba

8 3 2 Tiempo de ciclo: desde

la hora de inicio
una tarea hasta que
completarlo.

Entregar al cliente

2.7.3 PRESENTACIÓN DE Plazo de entrega: desde el momento en que

colótelo en la pizarra hasta que
entregarlo. Porque se puede

INFORMACIÓN Cambiar el orden de los artículos

en la columna Listo, esto puede
ser impredecible.

Hay un límite
en esta columna.
Puede intercambiar
fuera de algo
e intercambiar algunos-
cosa más en en en
en cualquier
momento.
 Puntos de la historia
hechos
35

30

25
2.7.3 PRESENTACIÓN DE
INFORMACIÓN 20
cuent
Puntos
o
15 hecho

10

0
día día día día día día día día día día
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.7.6 CRECIMIENTO Y MEJORA
La intención de medir y mostrar datos es aprender y mejorar.

Para optimizar el rendimiento y la eficiencia del proyecto, solo mida e informe la

información que:

▶ Permitir que el equipo del proyecto aprenda,

▶ Facilitar una decisión,
▶ Mejorar algún aspecto del rendimiento del producto o proyecto,
▶ Ayudar a evitar un problema, y
▶ Evitar el deterioro del rendimiento.

Aplicadas adecuadamente, las mediciones facilitan la capacidad del equipo del

proyecto para generar valor empresarial y alcanzar los objetivos del proyecto y
las metas de rendimiento.
 2.7.8 Comprobación de los resultados

SALIDA CHECK
Una comprensión fiable del estado del proyecto Las mediciones e informes de auditoría demuestran si los
datos son confiables.
Datos procesables para facilitar la toma de decisiones Las mediciones indican si el proyecto está funcionando según
lo esperado o si hay varianzas.
Acciones oportunas y apropiadas para mantener el Las mediciones proporcionan indicadores principales y / o el
desempeño del proyecto en el buen camino estado actual conduce a decisiones y acciones oportunas
Alcanzando objetivos y generando valor comercial al hacer La revisión de los pronósticos pasados ​y el desempeño actual
informados y decisiones oportunas basadas en previsiones y demuestra si los pronósticos reflejan el presente con
evaluaciones fiables precisión. Comparando el rendimiento real con El desempeño
planificado y la evaluación de los documentos comerciales
mostrarán la probabilidad de lograr el valor deseado del
proyecto.
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Gracias
Iván Bautista Fuentes