Posgrado en Gestión de Proyectos (PGP)

El presente curso tiene como objetivo desarrollar los conocimientos para poder trabajar en
el campo de la gestión de proyectos, como directores, gerentes de oficina de Proyectos,
consultores, gestores de proyectos, y cualquier otra función vinculada a cargos ejecutivos
y de asesoría dentro del amplio campo de los mismos.

Objetivo general – que los participantes logren: Complementar su formación de grado para
poder trabajar en el campo de la gestión de proyectos, como directores, gerentes de
oficina de Proyectos (PMO), consultores independientes, gerentes de proyectos, o cualquier
otra función vinculada a cargos ejecutivos y de asesoría dentro del amplio campo del
Project Management

Objetivos específicos:

 Conocer las principales herramientas y metodologías del Project Management

 Comprender las principales funciones de las PMO (Project Management Office).
 Distinguir con precisión las distintas problemáticas relacionadas con la gestión del
alcance y puedan proponer acciones tendientes a controlar el alcance
 Adquirir las competencias necesarias para actuar como referentes del Project
Management a nivel organizacional
 Conocer los conceptos fundacionales de la gestión de restricciones
 Comprender la complejidad de la Administración de los Tiempos y puedan gestionar
eficientemente a los recursos
 Adquirir mediante prácticas supervisadas conocimientos de planificación y gestión de
recursos humanos
 Aplicar las herramientas de Negociación y Liderazgo
 Ampliar sus conocimientos para obtener una visión holística e integral del Project
Management
 Gestionar los Riesgos en los Proyectos
 Interactuar con fluidez con el área centralizada de Compras de la Organización
 Comprender la Gestión Total de la Calidad y reconocer las herramientas de la Calidad

Temario

El posgrado se compone de 5 módulos esenciales bajo los cuales se ordenan y desarrollan

las clases y contenidos:

 Introducción a la Administración de Proyectos

o Introduce a los participantes en el Project Management y en las distintas
metodologías de gestión. Trabaja también con foco sobre el Rol del Gerente de
Proyectos como Integrador y como conductor de un equipo de trabajo. Entre
los temas que se desarrollan se incluyen la Oficina de Gestión de Proyectos
(PMO), la norma ISO 21500 y el estadio actual de metodologías más recientes
como ser Agile Project Management.
 Entrega del Proyecto, Planificación y Gestión del Presupuesto
o Avanza sobre el entendimiento de las restricciones en los proyectos y la forma
de balancearlas y gestionarlas. Temas como el Alcance del Proyecto, la Gestión
Financiera del Proyecto, Project Ownership, Camino Crítico, Cadena Crítica
(CCM), TCO o Total Cost of Ownership, Proposición de Valor al Negocio, gestión
por objetivos y entregables son algunos de los diversos temas presentes en
esta área.
  Gestión del equipo de Proyecto y de las Comunicaciones
o Trabaja sobre uno de los focos de mayor interés en el Project Management, la
gestión de las personas y las comunicaciones. Se centraliza fundamentalmente
en el liderazgo que debe ejercer el Gerente de Proyectos, ya sea en forma
directa o indirectamente. Incluye temas como la gestión de stakeholders,
Matrices de Responsabilidad, delegación efectiva, gestión por generaciones y
equipos virtuales.
 Gestión del Cambio, Calidad y Compras
o Desarrolla los contenidos relativos a la gestión del objeto del proyecto,
generalmente un producto, y la calidad del mismo. También trabaja sobre los
procesos por los cuales se adquieren bienes y servicios necesarios para el
proyecto. Abarca, entre otros temas, a la Gestión de Cambios y su impacto en
las personas, Herramientas de la Calidad, Offshoring, Outsourcing, Negociación
y modelos de contrataciones, por ejemplo, contratos ágiles.
 Gestión de Riesgos e Integración
o Forma en la gestión de la incertidumbre en los proyectos, esencialmente los
riesgos y las oportunidades que se presentan. También trabaja sobre la
Integración de los distintos componentes y problemáticas de coherencia y
cohesión de los proyectos. Desarrolla temas como Estrategias de resolución de
Riesgos y Control de Gestión.

Módulo 1: Introducción a la Administración de

Proyectos
En este módulo trabajaremos sobre "Introducción al Project Management", "Metodologías
de Gestión de Proyectos", "Introducción a las PMOs" y "Estimaciones e integración de
Restricciones"

El Módulo 1 introduce a los participantes en el Project Management y en las distintas

metodologías de gestión. Trabaja también con foco sobre el Rol del Gerente de Proyectos
como Integrador y como conductor de un equipo de trabajo. Entre los temas que se
desarrollan se incluyen la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), la norma ISO 21500 y el
estadio actual de metodologías más recientes como ser Agile Project Management. En esta
primera unidad del curso se presenta una introducción al contenido que luego se
desarrollará y profundizará en el resto de las distintas unidades. Esta unidad contiene las
definiciones claves de Gestión de Proyectos, PMOs y también una introducción a los
estándares de Gestión y problemáticas actuales

Unidad 1: Introducción al Project Management

Objetivos – que los participantes:

 Comprendan los conceptos y terminología fundacional de la Gestión de Proyectos

 Entiendan la complejidad inherente a la ejecución de los Proyectos
 Aprendan sobre el PMI® y el PMBOK®
 Adquieran conocimientos iniciales sobre las PMOs e Interesados
 Comprendan las implicancias del Rol de Gerente de Proyectos

1. Introducción General y Definiciones

La experiencia empírica es contundente y permite afirmar: Muchos fracasaron, fracasan y
fracasarán.

En 1994 una investigación de referencia del Standish Group1 llamada Chaos Report
determinó que solo el 16% de los proyectos de TI relevados fueron exitosos (en termino de
alcance, tiempos y costos).

Varios años después el Chaos Report de 2016 presenta una visión de preocupación, sólo
9% de proyectos exitosos para grandes organizaciones y 28% para organizaciones
medianas. La proporción sigue siendo muy alarmante y motiva la gestión de proyectos con
diversas metodologías para intentar lograr los resultados esperados.

En una edición más reciente, Chaos Report 2020, se destaca que los proyectos ágiles son
tres veces más propensos a tener éxito que los proyectos Waterfall para los casos de
desarrollo de softwate . Esta tendencia no es nueva; el Standish Group ha abogado por los
proyectos ágiles sobre los tradicionales durante aproximadamente una década, basándose
en más de 25 años de análisis de proyectos tecnológicos que abarcan una base de datos
de 50,000 proyectos.

La definición de éxito del Standish Group se ha expandido desde 2015 para incluir no solo
la entrega según el plan (a tiempo, dentro del presupuesto y según el alcance) sino
también el valor y la satisfacción del usuario entregados por el proyecto. Este enfoque en
el valor y la satisfacción del usuario refleja un cambio fundamental en la forma en que se
miden y se perciben los proyectos exitosos, alejándose de la rigidez de las métricas
tradicionales.

Por otra parte, es sabido, también de la heurística, que los proyectos en los que se cuenta
con personal entrenado en gestión de proyectos, en especial el Gerente que lidere el
proyecto, las posibilidades de éxito se incrementan exponencialmente.

En ese sentido esta unidad se centrará en exponer una introducción a los enfoques más
aceptados actualmente en la gestión de Proyectos y en la gestión y formación de los
Gerentes de Proyectos, los protagonistas principales de la ejecución.

En el pasado sólo el 9% de los proyectos fueron exitosos (En términos de

alcance, tiempos y costos)

¿Qué es el PMI®?

El Project Management Institute (PMI®), es una asociación autónoma sin fines de lucro
fundada en 1969. Su principal objetivo es la profesionalización de la práctica de
administración de proyectos mediante:

 La difusión de estándares y mejores prácticas para el gerenciamiento de proyectos.

 Congresos, convenciones y seminarios.
 Publicaciones
 Certificaciones
 Sitio Web: [Link]

Capítulos Regionales LA: Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Mexico,
Panamá, Perú, Uruguay, Venezuela.

¿Quién es el Project Manager (PM)? Es el máximo responsable por un proyecto y es el

encargado de guiar el trabajo necesario para que el proyecto sea exitoso.

Entre las principales responsabilidades podemos destacar:

  Participar en la preparación de la propuesta y en la negociación del contrato
 Gestionar desde su inicio a fin al proyecto
 Crear el plan del proyecto
 Generar y Gestionar el equipo de proyecto
 Revisar el status del proyecto
 Mantener buena relación con el cliente

En definitiva, es quién debe liderar y lograr la ejecución el proyecto. El PM es el punto focal

que tiene la responsabilidad integral sobre el proyecto:

 Una sola persona con responsabilidad total

 Aplicación apropiada e integral de planificación y control

Debe balancear permanentemente demandas en competencia entre:

 Alcance, tiempos, costos y calidad

 Interesados con distintas necesidades y expectativas
 Requerimientos identificados (necesidades) y no expresados (expectativas).

Definición de Proyecto “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado único.” PMI®

Temporal: refiere a que tiene un principio y un fin, el principio se establece cuando se

decide satisfacer una necesidad y se empieza el proyecto y el final cuando se cumplieron
los objetivos del proyecto o cuando se cancela o discontinúa. Esto no indica que el
proyecto debe ser de corto tiempo.

Otra Definición: “Secuencia única, compleja y conectada de actividades teniendo un

objetivo principal que debe ser completado en un tiempo específico y dentro del
presupuesto y de acuerdo a una especificación” Robert K Wysocki

Programa

Un programa es un grupo de proyectos que están relacionados, que tienen un único fin
común a todos ellos. Esta relación puede ser porque comparten recursos, actividades o
entregables. Los programas se centran en los beneficios a obtener por una organización a
largo plazo y pueden contener subprogramas y proyectos.

Portfolio

Un portfolio o portafolio es un grupo de proyectos y/o programas que pueden tener varias
relaciones entre sí. Hay presupuesto específico para el portfolio que se distribuye a
discreción.

Generalmente un portfolio implica diverso tipo de emprendimientos que no están unidos

por un fin común, sino que más bien están gestionados por el mismo “management” o se
encuentran bajo el mismo “SET” de inversiones

Trabajo Operacional u Operaciones

En las organizaciones existe trabajo rutinario, repetitivo. Por ejemplo, una facturación se
realiza semanalmente, los cobros tal vez mensualmente, las ventas tradicionales
diariamente... es decir aquello que forma parte de las tareas de la organización es lo que
conocemos como trabajo operacional, claramente NO es un proyecto dado que no es
temporal (dura mientras dure la empresa), no se elabora progresivamente (ej. la
facturación se hace en una única instancia) y no es único (ej. se vende lo mismo todos los
días)

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único.” PMI®

Interesados o Stakeholders

Se trata de individuos u organizaciones que pueden ser afectados positiva o

negativamente como resultado de la ejecución del proyecto.

El término stakeholder deviene del inglés, es literalmente "quien tiene el riesgo", para
nuestro estudio debemos comprender la definición clave de interesado:

Un proyecto puede ser percibido como algo que tendrá un resultado negativo o positivo
para los interesados. Como contraparte, los interesados pueden ejercer su influencia en
forma positiva o negativa durante la ejecución del proyecto.

Típicamente, ¿Quiénes son los interesados?

 El gerente del proyecto

 Los gerentes de área
 El equipo de trabajo
 El sponsor o patrocinador / sponsor del proyecto
 Los vendedores
 Los clientes
 Los usuarios
 Los proveedores
 La competencia
 La comunidad en donde se ejecuta el proyecto

El equipo del proyecto debe identificar a todos los interesados (internos y externos) con el
fin de determinar con precisión los requerimientos y las expectativas de las partes
involucradas. De hecho, el Gerente de Proyecto y su equipo debe manejar e influenciar a
los interesados con el fin de obtener un resultado satisfactorio.

Toda aquella persona que se ve afectada de una u otra manera por la existencia
del proyecto es un interesado

¿Qué es el PMBOK®? Conocido también como Project Management Body of Knowledge.

Esta es la guía principal de PMI® para la gestión de proyectos en donde están los
principales conocimientos. Es una publicación (libro) que muestra las etapas de un
proyecto y los tipos de procesos a tener en cuenta en cada una.

Entiéndase este libro como un punto de partida para entender la gestión de proyectos, es
útil para todo proyecto más allá de su área de aplicación. Si bien tiene en cuenta todos los
tipos de proceso no da ejemplos, ni da detalles de su implementación.

Este libro también es la base para obtener la certificación PMP: Project Management
Profesional del PMI®. Es necesario conocer este libro, pero no suficiente para aprobar el
examen. Falta llegar a entender en forma más amplia varios temas que en el libro son solo
mencionados o sobre entendidos.

Los grupos de procesos que define son, Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y
Control y Cierre.
Factores Ambientales (Ambiente del proyecto)

Estos factores tienen relación directa con la forma de gestionar los proyectos dentro de
cada organización, ya que ejercen influencia en todo momento, por ejemplo, durante la
toma de decisiones, en el momento de generación del proyecto, durante la ejecución, etc.
Se reflejan en distintos aspectos como por ejemplo la Misión de la organización, sus
valores, las normas con las que opera, las creencias de las personas que operan en la
organización, las políticas y procedimientos, los estándares y regulaciones de la industria
en general, la cultura organizacional y del lugar donde se ejecuta el proyecto, entre otros.
Los factores Ambientales rigen durante todo el proyecto, incluso previamente a la
ejecución. Están presentes en todo momento y marcan el contexto en el cual estamos
inmersos: Tiempo, Lugar y Espacio

Activos y Procesos de la Organización (Ambiente Interno)

Se deben analizar todos los factores y variables a efectos de entender que se debe tener
presente en el proyecto. Los principales activos y procesos organizacionales a tener en
cuenta son: las políticas organizacionales, los procesos de la organización, las plantillas
(templates) utilizadas, la información histórica resguardada, los sistemas informáticos y las
herramientas de gestión existentes, las lecciones aprendidas, la disponibilidad de recursos,
los requisitos de comunicación y los controles financieros, entre otros.

Las lecciones aprendidas (base de conocimiento) comprenden toda la documentación

generada durante proyectos anteriores y contienen información sobre lo que falló, lo que
funcionó o lo que se debería modificar. Las lecciones aprendidas de proyectos completados
con anterioridad se convierten en información histórica útil para proyectos que comienzan,
y estos últimos retroalimentan también la misma base de conocimientos.

Restricciones

Se definen como todo aquello que limite las opciones del equipo que ejecuta o gestiona un
proyecto. En general se deben respetar, por lo menos a priori. Por ejemplo: el presupuesto
fijado para un proyecto. Al inicio del proyecto puede establecerse un monto fijo para
ejecutar el proyecto, el cual se tendrá que distribuir óptimamente para evitar que se agote
antes de tiempo y, por consiguiente, no lograr terminar el proyecto.

Las restricciones más tradicionales son: Alcance, Tiempo y Costos.

 El alcance: es lo que abarca el proyecto, cuáles son sus entregables, el servicio que
se debe brindar o el resultado que se espera del proyecto. Es medible al final de
proyecto y comprobable (logro alcanzado o logro no alcanzado).
 El tiempo: en resumen, es la duración del proyecto.
 Los costos: El presupuesto con el que se cuenta.

Estas tres restricciones suelen estar combinadas en un pedido como el siguiente: “Se
busca alcanzar el objetivo definido (alcance), para tal fecha (tiempo) y con tal presupuesto
(costo).”

Cualquier modificación de una de estas 3 restricciones repercutirá en las otras.

Si se modifica el alcance es muy probable que incida en un mayor tiempo para finalizar o
más recursos para completar el trabajo en el mismo tiempo. Esto sucede ya que al
aumentar el alcance suele aumentar el esfuerzo.
Si tiempo es lo que se precisa reducir entonces se analizará si se puede demorar menos
con más recursos, y claramente esto suele aumentar los costos. Otra opción para reducir el
tiempo es reducir el alcance.

Si se reduce el Costo esto suele ir impactado en una reducción de alcance.

Un concepto más integral de restricciones se conoce como hepta restricción. Al respecto se

incluyen las dimensiones de Riesgos, Recursos y Calidad.

En definitiva, las restricciones que puede tener un proyecto son mucho más que tiempo,
costo y alcance. Puede tener limitaciones de personal debido a que no hay personal
capacitado, restricciones legales que pueden fijar modificaciones en la forma de trabajo o
también puede haber restricciones con los proveedores, por ejemplo.

 Calidad: Siempre es subjetiva, pero podemos definirla como "adecuación al uso"

 Riesgo: Es la probabilidad que algo negativo suceda
 Recursos: Desde personal hasta equipamiento o proveedores necesarios

Cuando se afecta una de las restricciones costo, tiempo o alcance suele afectarse la
calidad, el riesgo o los recursos.

PRINCE2

Literalmente “PRoject IN Controlled Enviroment” o “Projecto en Entorno Controlado”.

Esta metodología se hizo popular en 1979, cuando Inglaterra la adoptó como estándar para
gestionar su elaboración de software gubernamental.

La APM, Asociación para PM, es la responsable por las certificaciones en PRINCE2 que son
Foundational y Practitioner.

El diagrama de procesos que define para su gestión es el siguiente:

2. Criterios de Éxito

¿Cuál es la forma de medir un proyecto exitoso?

¿Es aquel que cumple con lo estipulado en el alcance?

La definición de éxito en un proyecto más tradicional y tal vez la primera que podemos
pensar es “aquel que cumple con las restricciones de alcance, tiempo y costo”. Sin
embargo, debemos tener en cuenta otras consideraciones, un ejemplo de ello es lo
mencionado por Harold Kerzner, en su libro "Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling". Kerzner define el éxito en un proyecto como la
finalización del trabajo de proyecto teniendo en cuenta:

1. Tiempo
2. Costo
3. Alcance y especificaciones
4. Aceptación del cliente
5. Cambios mínimos y coordinados entre los responsables
6. Transparencia respecto del flujo normal de trabajo dentro de la organización en la que
se ejecuta.
7. Inmutabilidad de la cultura de la organización (sin cambios en la cultura como
consecuencia del proyecto).

Por otra parte, debe tenerse presente que un proyecto puede que genere un producto que
se utilice dentro de la organización (ej. el desarrollo de un sistema de facturación y
cobranzas), el éxito del proyecto debe incluir también lo que ocurre luego con ese
producto, es decir, el ciclo de vida completo del producto.

En el ejemplo del desarrollo del sistema, la definición de éxito debería incluir aspectos
presentes luego de la creación e implantación del sistema, por ejemplo, que tan fácil de
mantener resulta el sistema o también cuál es su utilidad y utilización real dentro de la
organización.

Otros autores mencionan elementos tales como la percepción del cliente sobre si el
proyecto ha sido exitoso o no.
Desde un punto de vista de cliente y proveedor existe una lista que condiciones, sin que
esta sea taxativa, que condicionan el éxito del proyecto:

1. Los resultados deseados en el alcance han sido cumplidos.

2. Existe un acuerdo sobre lo anterior por parte del proveedor y del cliente.
3. El cliente menciona el proyecto como un caso de éxito y está dispuesto a difundirlo.
4. La relación entre cliente y proveedor ha mejorado como resultado de haber concluido
exitosamente el proyecto.
5. El cliente ha desarrollado alguna capacidad adicional, ya sea resolver por sí solo alguna
cuestión del proyecto en el futuro o entender más a detalle el aporte del proyecto.
6. El proveedor ha obtenido su correspondiente pago y el proyecto resultó un buen
negocio.

En cualquiera de los casos el éxito de un proyecto está íntimamente relacionado con la

integración y gestión, con las herramientas y técnicas de gestión de proyecto.

Es importante comprender que el éxito, en ese sentido, no se entiende como un resultado

en sí al final del proyecto, sino que ocurre como consecuencia de una gestión eficiente y
ordenada de trabajo, y al final es el resultado de la efectividad de la gestión.

El “valor generado” es el indicador por excelencia de un proyecto exitoso.

Además de revisar el resultado en términos de Alcance, Tiempos y Costos, un

proyecto exitoso no puede dejar de considerar al valor que percibieron los
Interesados.

3. Concepto de Valor

¿Qué entendemos por Valor?... existen diversas definiciones, pero para avanzar en
nuestros objetivos vamos a emplear una definición lo suficientemente genérica para que
sea universalmente aplicable a distintas industrias y situaciones.

Valor es la percepción de un beneficio, una utilidad o una importancia de algo.

Empleamos con toda intención “percepción” lo que implica entonces que el Valor es
Subjetivo y depende de quién lo considere (algo de valor para esta cátedra educativa
puede o puede no ser algo de valor para los estudiantes o para otras cátedras).

Recientemente, en 2020, la llegada de la pandemia de COVID19 hizo nuevamente otro

empuje hacia explicitar aún más la definición. Un Producto (y los proyectos que tenga
asociados) que antes de la pandemia era percibido con un valor (por ejemplo, los
productos de higiene o los productos de delivery de comidas) luego o durante la pandemia
puede ser percibido como de otro valor. Todo esto sin que cambie mucho el producto en sí,
sino que se trata más bien de un contexto y de una valoración distinta por parte de los
clientes y usuarios.

Adicionalmente, según el PMI® el valor se puede “realizar” o obtener durante la ejecución

del proyecto, al momento de finalizar el proyecto o luego de finalizado el proyecto.

Valor es la percepción de un beneficio, una utilidad o una importancia de algo.

4. Metodologías de gestión de proyectos

Esencialmente se trabaja con dos tipos de metodologías: Gestión Predictiva o Gestión Ágil.
En la gestión predictiva de proyectos se trabaja con un ciclo de vida formado por grupos de
procesos. Estos grupos de proceso son etapas del proyecto, que van desde el inicio a fin
del proyecto.

La gestión predictiva define con detalle cuál es el producto de software previsto a

desarrollar y elabora un plan de desarrollo a partir del cual se derivan o calculan costos y
duraciones. Durante la ejecución se realizan actividades de seguimiento y control para
evitar o controlar lo más posible los desvíos sobre lo planificado. Los proyectos suelen
seguir un plan detallado que se construye antes de empezar cualquier tarea de ejecución
del proyecto. Esta planificación se apoya en el supuesto de tener claramente definido el
objetivo o la solución a construir de antemano. Dejando de lado algunas modificaciones
menores generadas por pedidos de cambios durante el proyecto, se sigue este plan y se
cumple este objetivo. El éxito de este enfoque está basado en una correcta especificación
del objetivo del proyecto durante la definición del proyecto y las actividades preliminares
para determinar su alcance.

La gestión predictiva es también conocida por otros calificativos, como por ejemplo gestión
clásica, tradicional o formal.

Como contraparte la gestión ágil tiene como meta entregar el producto con el mayor valor
posible para el cliente en un tiempo dado. Se utilizar para ello un ciclo de construcción
iterativo (secuencia de etapas cortas que llevan a la entrega de una porción del producto
(o servicio) terminada) e incremental (en cada iteración se entrega más funcionalidades).
Este ciclo se contrapone con el seguimiento de un plan para llegar a un objetivo conocido,
ya que permite ir descubriendo cuales son las funcionalidades que aportan más valor a
medida que se entregan las porciones del producto en cada iteración, e incorporar cambios
provenientes del feedback sobre el uso real del producto o servicio.

La gestión ágil es también conocida por otros calificativos, como por ejemplo gestión
liviana o adaptativa.

El enfoque de gestión predictiva se desarrolla históricamente sobre dos premisas:

1. Todos los proyectos mantienen características y comportamientos regulares. Meter

Norden, 1960

En consecuencia, se establece que los proyectos, pese a su diversidad, comparten

patrones comunes de ejecución. Las metodologías de gestión predictiva trabajan sobre
esos patrones comunes e intentan hacerlas válidas para cualquier tipo de proyecto.

2. El objetivo de la ejecución de un proyecto es lograr el producto previsto en el tiempo

planificado (time boxing) sin desbordar los costos estimados.

La gestión predictiva intenta definir detalladamente cuál es el producto a obtener y luego

elabora un plan de desarrollo a partir del cual se calculan costos y fechas. Durante la
ejecución del proyecto se realizan actividades de seguimiento y monitoreo para evitar
desviaciones mayores sobre lo planificado. Lo importante suele ser el cumplimiento del
plan. En el enfoque predictivo se suele trabajar fuertemente al inicio del proyecto en la
definición detallada del alcance del producto a desarrollar, en los posibles riesgos que
puedan surgir y como contenerlos, para poder establecer un plan detallado que permita
lograr el resultado (el producto definido) esperado respetando costos, tiempos y alcance.
Se suele emplear algunos mecanismos para poder administrar los eventuales cambios a la
definición del producto esperado durante el proyecto, para intentar minimizar sus impactos
sobre el plan.

5. Metodologías y Prácticas “Agiles”

El enfoque de gestión ágil revisita fuertemente las premisas del enfoque predictivo
adoptando otras premisas:

1. Los requerimientos cambian con el tiempo

Eso se explica por ejemplo que durante la ejecución del proyecto pueden surgir cambios
regulatorios, cambios en la organización, la operatoria o el negocio, pero también suele
ocurrir que a medida que se va construyendo un producto se entiende mejor la
problemática y la necesidad de los usuarios, o que los mismos usuarios al ver el producto
terminado parcialmente desarrollado pueden definir mejoras que no identificaron de
antemano

2. El objetivo de un proyecto debe ser el valor del producto para el negocio o sus usuarios
más que el cumplimiento del plan

En algunos casos puede ser más importante para el negocio que el producto se adapte a
un cambio reciente o que se agreguen algunas funcionalidades importantes que se
propusieron en el medio del proyecto en lugar de terminar en fecha y con el presupuesto
acordado

3. No se construye lo mejor con un solo intento.

En este sentido es fundamental que el equipo de proyecto tome el proyecto como un

camino de aprendizaje, donde es necesario poder tener feedback frecuente del usuario
para ir descubriendo con él, cual es la mejor forma de solucionar su problemática

El enfoque de gestión ágil diseña combina estas nuevas premisas, y en general las
metodologías agiles proponen un ciclo de desarrollo iterativo e incremental, que permite
por un lado incorporar cambios (aunque sean tardíos) al desarrollo en cada nueva
iteración, y por otro lado descubrir de a poco el producto a construir y mejorarlo en cada
iteración con el feedback constante de los usuarios.

6. El Manifiesto Ágil

Los principales pensadores de esta nueva corriente idearon un encuentro para explorar
juntos las similitudes en sus distintos trabajos y definir valores comunes que querían
promulgar.

Este encuentro se celebró el 12 de febrero del 2001, en Snowbird, Utah, EEUU, en el cual
se juntaron 17 personas, y decidieron asociar el adjetivo ágil a sus metodologías, para
asociarles una noción de resultados rápidos y liviandad. También crearon y firmaron el
conocido Manifiesto Ágil, declaración de valores para el desarrollo de software.

Dicho Manifiesto Ágil fue adoptado y firmado formalmente por miles de profesionales de la
industria del software y actualmente trasciende a esa industria.

En el Manifiesto Ágil se presentan los 4 pilares fundamentales del agilísimo, como un

conjunto de aspectos a valorar por sobre otros:

 Individuos e Interacciones sobre Procesos y Herramientas

No se niega la necesidad de procesos y herramientas: los procesos ayudan al trabajo,
sirven de guía de operación. Y seguramente las herramientas mejoran la eficiencia y
soportan a los procesos. Los procesos y las herramientas deben ser una ayuda para guiar
el trabajo. Deben adaptarse a la organización, a los equipos y a las personas; y no al revés.
Sin personas con el conocimiento y una actitud adecuada, los procesos y las herramientas
no generan resultados.

En general la mayoría de las tareas técnicas de trabajo deben gran parte de su valor al
conocimiento y al talento de las personas que las realizan. Considerar que con procesos se
pueden conseguir resultados extraordinarios con personas mediocres puede llevar a
problemas importantes cuando los trabajos necesitan de creatividad constante como en el
desarrollo moderno de software

La mayoría de las tareas técnicas de trabajo deben gran parte de su valor al conocimiento
y su talento, sin esto los procesos y herramientas no generan resultados. Considerar que
con procesos se pueden conseguir grandes resultados con personas mediocres puede
llevar a problemas importantes cuando los trabajos necesitan creatividad constante.

 Producto Funcionando sobre Documentación Extensiva

La perspectiva subyacente al Manifiesto Ágil establece el éxito desde el punto de vista de

la entrega de valor para el negocio. Conceptualmente la documentación que se suele
elaborar en los proyectos no aporta valor directo al negocio. El valor para el negocio se
habilita únicamente cuando se entrega un producto funcionando en un ambiente
operativo.

Es probable que se requiera alguna documentación para poder llegar a este objetivo, pero
el Manifiesto Ágil reconoce que al fin y al cabo la única medida real de avance de un
proyecto es la entrega de un producto funcionando, y por esta razón tiene que ser el
objetivo permanente de cualquier equipo de proyecto.

Adicionalmente ver un software funcionando facilita fuertemente el feedback del cliente o

futuro cliente en comparación con la lectura de un documento de especificación de
requerimientos, por ejemplo.

 Colaboración con el Cliente sobre Negociación Contractual

Las prácticas ágiles cobran particular relevancia para el desarrollo de productos difíciles de
definir con detalle en el principio, o cuando los requisitos suelen ser muy volátiles por los
cambios en el entorno de negocio. En tales casos suelen fracasar las gestiones basadas en
modelos contractuales cerrados con procedimientos de gestión de cambios muy definidos
que en general terminan en identificar si la “culpa” de los retrasos la tiene el proveedor o
el cliente.

En el desarrollo ágil, se busca sumar al cliente como un miembro más del equipo, que se
integra y colabora diariamente en el grupo de trabajo. Se trabaja en general con un marco
contractual de alto nivel sobre el cual se construye una relación de confianza basada en los
resultados logrados.

 Respuesta ante el Cambio sobre Seguir un Plan

En entornos inestables, donde el cambio es continuo e imprevisible, se requiere una

capacidad para la evolución rápida y continua. El seguimiento y aseguramiento de planes
pre-establecidos en muchos casos no permite enfrentar este desafío con éxito, y la gestión
de proyectos más predictiva y tradicional a través de planificación y control para evitar
desviaciones sobre el plan suele fracasar. La gestión ágil se enfoca en la anticipación y la
adaptación a través de mecanismos de feedback constantes, de incorporación del cambio
y de re-planificación continua.

El Manifiesto Ágil tuvo su origen en la Industria del Software y luego se extendió

con rapidez hacia otras disciplinas e industrias

PRINCIPIOS AGILES

Tras los cuatro valores descritos previamente, el Manifiesto Ágil presenta los siguientes
principios del agilísimo:

1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y

continua de valor.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del proyecto. Los
procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entregamos un producto funcionando frecuentemente, entre dos semanas y un mes,
con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
4. Los responsables de negocio y el equipo de proyecto trabajamos juntos de forma
cotidiana durante todo el proyecto.
5. Los proyectos se realizan entorno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el
apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.
6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de proyecto y
entre sus miembros es la conversación cara a cara.
7. El producto funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los sponsors, equipo del
proyecto e interesados debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma
indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es
esencial.
11. Las mejores ideas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizados.
12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a
continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

7. Principios de la Gestión de Proyectos del PMI

Los “Principios de la Gestión de Proyectos” son la base del PMI® para establecer una
gestión exitosa y se establecen como 12 conceptos que son transversales y centrales para
gestionar proyectos de cualquier industria, organización o cultura de trabajo.

Se trata en definitiva de lineamientos sobre cómo debemos gestionar, sin entrar en

cuestiones específicas o de detalle.

Los Principios de la Gestión de Proyectos del proyecto se definen en la Guía PMBOK, edición
7 (rev. 2023) y son:

1. Stewardship: Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso.

2. Equipo: Construir una cultura de responsabilidad y respeto.
3. Stakeholders (Interesados): Involucrar a las partes interesadas para entender sus
intereses y necesidades.
4. Valor: Centrarse en el valor.
5. Pensamiento holístico: Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas.
6. Liderazgo: Motivar, influir, entrenar y aprender.
7. Tailoring: Adaptar el enfoque de entrega según el contexto.
8. Calidad: Incorporar la calidad en los procesos y resultados.
9. Complejidad: Abordar la complejidad haciendo uso del conocimiento, experiencia y
aprendizaje.
10. Oportunidades y amenazas: Abordar las oportunidades y las amenazas.
11. Adaptabilidad y resiliencia: Ser adaptable y resistente.
12. Gestión del cambio: Permitir el cambio para lograr el estado futuro deseado.

1. Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso.

Las actividades del proyecto se deben siempre realizar con integridad, cuidado y lealtad,
demostrando en todo momento compromiso con los regulaciones internas y externas que
afectan al proyecto (por ejemplo leyes o normativas)

2. Construir una cultura de responsabilidad y respeto

Los equipos que trabajan en forma colaborativa pueden lograr objetivos compartidos de un
modo más eficiente y efectivo que individuos trabajando de forma independiente.

3. Involucrar a las partes interesadas para entender sus intereses y necesidades

Los interesados pueden influir, positiva o negativamente, sobre el resultado de un

proyecto. Es necesario involucrarlos hasta el grado que se precise para contribuir al éxito
del proyecto.

4. Centrarse en el valor

El valor es el indicador último del éxito de un proyecto, y puede ser expresado de forma
cualitativa o cuantitativa. Para lograr la realización de valor en los proyectos, los equipos
deben cambiar el foco “de los entregables a los resultados”.

5. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas

Un proyecto puede ser visto como un sistema en sí mismo o como parte de otros sistemas,
por lo que se requiere de una visión holística de todos los factores internos y externos que
pueden afectar a los resultados.

6. Motivar, influir, entrenar y aprender

Un liderazgo efectivo promueve el éxito del proyecto y contribuye a lograr resultados

positivos. Un líder efectivo adapta su estilo a cada situación y reconoce lo que motiva a
cada miembro del equipo.

7. Adaptar el enfoque de entrega según el contexto

Cada proyecto es único y su éxito se basa en saber determinar cuáles con los métodos
más apropiados para producir los resultados necesarios.

8. Incorporar la calidad en los procesos y resultados

Aunque la calidad se define como el grado en qué un producto, servicio o resultado cumple
con los requisitos esperados por los interesados, también es relevante su evaluación en los
enfoques y actividades que se utilizan para producir los entregables del proyecto.

9. Abordar la complejidad haciendo uso del conocimiento, experiencia y

aprendizaje
La complejidad puede manifestarse o observarse en cualquier momento durante el
proyecto, afectando al valor, al alcance, las comunicaciones, los interesados, el riesgo o la
innovación. Los equipos de proyecto deben estar preparados para usar diferentes métodos
que les permitan reducir la cantidad o el impacto de esta complejidad.

10. Abordar las oportunidades y las amenazas

Los equipos de proyecto deben evaluar de forma constante la exposición al riesgo del
proyecto, minimizando el impacto de los riesgos negativos e intentando aprovechar el
impacto de los riesgos positivos.

11. Ser adaptable y resistente

La adaptabilidad es la habilidad para responder a condiciones de cambio y la resistencia es

la habilidad para absorber los impactos y recuperarse rápidamente de una situación
negativa.

12. Permitir el cambio para lograr el estado futuro deseado

Reconocer y abordar las necesidades de los interesados para introducir cambios a lo largo
del ciclo de vida del proyecto ayuda a asegurar resultados exitosos.

8. Dominios de desempeño del proyecto del PMI

Así como los principios de la gestión de proyectos son genéricos y aplican a todos los
proyectos, los dominios de desempeño del proyecto son más específicos y se los puede
entender como grupos de “conocimiento” o áreas de gestión de los proyectos.

Un dominio de desempeño en definitiva es un grupo de actividades y tareas relacionadas

que son esenciales para la gestión de proyectos. Las actividades y tareas específicas que
se llevan a cabo en cada uno de los dominios de desempeño están determinadas por el
contexto de la organización, los interesados, el proyecto en sí, los entregables requeridos y
el equipo de proyecto.

Los dominios de desempeño se ejecutan en forma simultánea y paralela a lo largo del

proyecto, es decir, que no siguen necesariamente un orden establecido. A su vez, los
dominios están íntimamente relacionados entre sí, o sea que no operan en forma aislada.

Los Dominios de Desempeño del proyecto se definen en la Guía PMBOK, edición 7 de 2021
y son:

1. Interesados
2. Equipo
3. Enfoque de desarrollo y ciclo de vida
4. Planificación
5. Trabajo del proyecto
6. Entrega (delivery)
7. Métricas (mediciones)
8. Incertidumbre
1. Dominio de desempeño de los interesados: Se encarga de agrupar todas las
actividades y funciones relacionadas con los interesados. La ejecución efectiva de este
dominio de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:

 Una relación de trabajo productiva con los interesados a lo largo del proyecto
 Acuerdo de los interesados con los objetivos del proyecto
 Los interesados que son beneficiarios del proyecto brindan apoyo y están
satisfechos. Los interesados que pueden oponerse al proyecto o a sus entregables no
afectan negativamente los resultados del proyecto.

2. Dominio de desempeño del equipo: Incluye todas actividades y funciones asociadas

con las personas responsables de producir los entregables del proyecto ( y que hacen
realidad los resultados de negocio). La ejecución efectiva de este dominio de
desempeño tiene los siguientes resultados deseados:

 Propiedad compartida (el proyecto es de “todos”)

 Un equipo de alto rendimiento.
 Todos los miembros del equipo demuestran liderazgo aplicable y otras habilidades
interpersonales

3. Dominio de desempeño del enfoque de desarrollo y del ciclo de vida: Incluye

todas las actividades y funciones asociadas con el enfoque de desarrollo, la cadencia y
las fases del ciclo de vida del proyecto. La ejecución efectiva de este dominio de
desempeño tiene los siguientes resultados deseados:
  Enfoques de desarrollo que son consistentes con los entregables del proyecto.
 Un ciclo de vida del proyecto que consiste en fases que conectan la entrega del valor
del negocio y el valor para los interesados desde el comienzo hasta el final del
proyecto.
 Un ciclo de vida del proyecto que consta de fases que facilitan la cadencia de
entrega y el enfoque de desarrollo necesarios para elaborar los entregables del
proyecto.

4. Dominio de desempeño de la planificación: Abarca todas actividades y funciones

asociadas con la organización y coordinación iniciales, necesarias para la entrega de los
elementos entregables y los resultados del proyecto. La ejecución efectiva de este
dominio de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:

 El proyecto avanza de manera organizada, coordinada y deliberada.

 Existe un enfoque holístico para entregar los resultados del proyecto.
 Se elabora información evolutiva para obtener los entregables y los resultados para
los cuales se emprendió el proyecto.
 El tiempo dedicado a la planificación es adecuado para la situación.
 La información de planificación es suficiente para gestionar las expectativas de los
interesados.

5. Domino de desempeño del trabajo del proyecto: Incluye todas las actividades y
funciones asociadas con el establecimiento de los procesos del proyecto, la gestión de
los recursos físicos y el fomentar un entorno de aprendizaje. La ejecución efectiva de
este dominio de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:

 Desempeño eficiente y efectivo del proyecto.

 Los procesos del proyecto son apropiados para el entorno y el proyecto.
 Comunicación adecuada con los interesados.
 Gestión eficiente de los recursos físicos.
 Gestión eficaz de las adquisiciones.
 Capacidad mejorada del equipo gracias al aprendizaje continuo y la mejora de los
procesos.

6. Dominio de desempeño de la entrega: Se ocupa de todas las actividades y

funciones asociadas con la entrega del alcance y la calidad para cuyo logro se
emprendió el proyecto. La ejecución efectiva de este dominio de desempeño tiene los
siguientes resultados deseados:

 Los proyectos contribuyen a los objetivos de negocio y al alcance de la estrategia de

la organización.
 Los proyectos materializan los resultados para los que fueron iniciados.
 Los beneficios del proyecto se obtienen en el plazo en que se planificaron.
 El equipo de proyecto tiene una clara comprensión de los requisitos.
 Los interesados aceptan y están satisfechos con los entregables del proyecto.

7. Dominio de desempeño de la medición: Incluye todas actividades y funciones

asociadas con la evaluación del desempeño de los proyectos y la adopción de medidas
 apropiadas para mantener un desempeño aceptable. La ejecución efectiva de este
dominio de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:

 Una comprensión confiable del estado del proyecto.

 Datos procesables para facilitar la toma de decisiones.
 Acciones oportunas y apropiadas para mantener el desempeño del proyecto de
acuerdo a lo planeado.
 Lograr objetivos y generar valor de negocio mediante la toma de decisiones
informadas y oportunas basadas en pronósticos y evaluaciones confiables.

8. Dominio de desempeño de la incertidumbre: Se encarga de las actividades y

funciones asociadas con el riesgo y la incertidumbre. La ejecución efectiva de este
dominio de desempeño tiene los siguientes resultados deseados:

 Concienciación del entorno en el que se producen los proyectos, incluidos, entre

otros, los entornos técnicos, sociales, políticos, de mercado y de economía
 Exploración proactiva y respuesta a la incertidumbre.
 Concienciación de la interdependencia de múltiples variables en el proyecto.
 La capacidad de anticipar amenazas y oportunidades y comprender las
consecuencias de los incidentes.
 Entrega de proyectos con poco o ningún impacto negativo procedente de eventos o
condiciones imprevistas.
 Se aprovechan las oportunidades para mejorar el desempeño y los resultados del
proyecto.
 Las reservas de costos y cronograma se utilizan de manera efectiva para mantener
la alineación con los objetivos del proyecto.

9. El Rol del Gerente de Proyectos

Claramente el Gerente de Proyectos (PM) es el “Responsable” del proyecto, es quién lidera

al equipo para lograr la ejecución exitosa de todas las actividades necesarias.

Su función implica integrar costos, alcance, plazos (tiempos), calidad, riesgo y satisfacción
del cliente (restricciones). El Gerente de Proyecto debería invertir la gran mayoría de su
jornada en la comunicación e integración del proyecto.

Principales funciones que definen el rol:

 Realizar la planificación general del proyecto y su seguimiento, identificando desvíos,

issues y riesgos.
 Identificar y planificar necesidades de recursos tanto humanos como técnicos o de
otra índole
 Asegurar una buena performance del equipo de trabajo, respetando las consignas y
recomendaciones del proyecto (extendiendo la función del Líder de equipo)
 Reportar a niveles de gerenciamiento superior el estado general del proyecto (por
ejemplo, mediante el uso de técnicas como Valor Ganado o con reportes del estado
financiero del proyecto y el trabajo realizado en contraste con el trabajo planificado)
 Formar un equipo íntimo de trabajo con los Líderes de los equipos intervinientes,
afianzando al proyecto en concordancia con las responsabilidades de cada rol
 Gestionar la influencia y poder de los Interesados
  Mantener un cordial clima de trabajo, solucionando situaciones de conflicto y con
altos niveles de motivación (extiende la función del Líder de equipo)
 Participar, si fuera el caso, en la definición del proyecto, en etapas previas a la
ejecución del mismo (etapa de anteproyecto o pre proyecto)

Según el PMI® el Liderazgo forma parte de las cualidades y habilidades necesarias en un

buen Gerente de Proyectos

Esfera de influencia del Gerente de Proyecto

El PM desempeña múltiples roles dentro de su esfera de influencia. Estos roles están

determinados según las capacidades de cada individuo.

Las distintas “esferas de influencia” del Gerente varían desde el Propio Proyecto, pasando
por la organización en que se encuentra y en la que se ejecuta el Proyecto, la industria y la
Disciplina de Gestión de Proyectos.

 Propio Proyecto

El PM lidera el proyecto y a sus equipos, claramente tiene gran influencia en esta esfera.

 La Organización

El PM interactúa con otros PMs, sus colegas. También otros proyectos independientes o
parte del mismo programa influencian el trabajo del PM en la organización. Entre otros
temas, pueden impactar en: demanda de recursos compartidos, prioridades de
financiamiento, entregables y alineación con metas y objetivos del proyecto con los de la
organización. El PM ejerce cierto nivel de influencia en la organización y viceversa.

 La industria

El PM se mantiene actualizado acerca de las tendencias y novedades de la industria de la

cual participa. Con esta información el PM evalúa cómo influyen o cómo se podrían aplicar
en los proyectos que ejecuta. Un ejemplo de esto es un cambio regulatorio que pueda
impactar a un proyecto en ejecución

 Disciplina de Gestión de Proyectos

El desarrollo profesional del PM debe ser continuo, la profesión de Project Management

influencia al Gerente de Proyectos y viceversa.

El modelo del Triángulo de Talento del PMI®

Si bien actualmente (no siempre fue así) se comprende que es necesario contar con
habilidades y formación en gestión de proyectos para poder desempeñarse con
profesionalismo dentro del Project Management, el PMI® ha definido otros dos aspectos
claves para las habilidades del PM, de manera tal de formar un triángulo de talentos
requeridos.

El Triángulo de Talentos se refiere a la combinación perfecta de habilidades, conocimientos

y experiencia que un gerente de proyectos necesita para enfrentar cualquier desafío. En la
versión más reciente del PMBOK®, estas habilidades se dividen en tres áreas:

1. Formas de trabajo
 Conocimiento sólido en principios de gestión de proyectos.
 Habilidades en planificación, programación, gestión de riesgos y liderazgo de
equipos.
  Incluye métodos predictivos, ágiles, Design Thinking, entre otros, reconociendo la
diversidad de enfoques en la gestión de proyectos.
2. Habilidades poderosas
 Antes conocido como "Liderazgo", este aspecto resalta la importancia de habilidades
interpersonales como el liderazgo colaborativo, la comunicación, una mentalidad
innovadora, orientación con propósito y empatía, fundamentales para el éxito en la
gestión de proyectos.
 Comunicación efectiva, resolución de conflictos, motivación del equipo.
 Establecimiento de relaciones sólidas con los interesados.

3. Visión para los negocios

Comprensión de las influencias macro y microeconómicas que afectan a las organizaciones

e industrias, así como la importancia de alinear los proyectos con la estrategia
organizacional y las tendencias globales.

La Política como un elemento más de la gestión

Desconocer la existencia e influencia de la Política en las relaciones del proyecto sería poco
pragmático y seguramente dejaría expuesto al proyecto a innecesarios riesgos.

El propio PMI® menciona “El liderazgo y la gestión tienen que ver, en última instancia, con
la obtención de resultados. Las habilidades y cualidades mencionadas ayudan al director
del proyecto a alcanzar las metas y los objetivos del proyecto. Muchas de estas habilidades
y cualidades radican en la capacidad de lidiar con la política.

La política involucra influencia, negociación, autonomía y poder. La política y sus

elementos asociados no son “buenos” o “malos”, “positivos” o “negativos” en sí mismos.
Cuanto mejor comprenda el director del proyecto la forma en que opera la organización,
mayor la probabilidad de que sea exitoso.”

Queda claro, entonces, que el Gerente de Proyecto no puede estar ajeno a la Política, sino
que, por el contrario, debe hacer un buen uso de ella.

El Empleo de la Política es otra de las herramientas del Gerente de Proyectos

10. El Rol del Gerente de Proyectos

REPETIDO EN EL ANTERIOR

11. El Poder en la Gestión de Proyectos

Entendemos por poder a la capacidad para influir en el comportamiento de otras personas,

es decir el ejercer influencia de una persona en otra.

No debe negarse que existe un Poder que muchas veces emana del Rol de Gerente de
Proyectos, de todas formas, existen diferentes tipos de Poder a considerar. El PM no puede
desconocerlos y debe saber reconocerlos en otros interesados.

En particular son centramos en los 6 tipos de poder descritos por los psicólogos sociales
John R. P. French y Bertram Raven quienes señalan que existen seis formas diferentes.

1. Poder legítimo: Se refiere al poder de un individuo o grupo gracias a la posición

relativa y obligaciones del jefe dentro de una organización o sociedad. Por ejemplo, el
Gerente de Proyectos nombrado como tal tiene legitimidad en su accionar (poder)
dentro del Proyecto
2. Poder de referencia: Ocurre sencillamente porque las personas reconocen
(referencia) a otras quizás por su carisma y habilidades. Las personas reconocen que
otra determinada persona es un “Referente”, alguien a quién seguir
3. Poder de experto: Deriva de las habilidades o expertise de una persona. Al contrario
de las otras categorías, este tipo de poder es usualmente muy específico y limitado al
área particular en la cual el experto está cualificado.
4. Poder de recompensa: Ocurre cuando una persona puede dar a otros como
recompensa algún tipo de beneficio. En una organización esto puede ser tiempo libre, ,
promociones o ascensos, incrementos de salario, etc.
5. Poder de coacción: Casi como un contrario al poder de recompensa, el poder de
coacción se basa en la capacidad para imponer castigos por parte de quien lo ostenta.
Puede asimilarse a la capacidad de quitar recompensas o imponer condiciones. Por
ejemplo, este tipo de poder se ejerce cuando se trata de modificar la conducta de otro
mediante la intimidación, el castigo, la sanción o cualquier consecuencia negativa a un
determinado comportamiento.
6. Poder informativo: Se centra en la capacidad de distribuir información. Por ejemplo,
en un proyecto la persona que genera y distribuye reportes (información) puede influir
en otras personas que dependan de esta e influir en sus decisiones.

12. Ciclo de vida Proyectos

Ciclo de vida del producto (producto o servicio):

El ciclo de vida del producto comprende las distintas etapas o fases por las que transita un
producto o servicio, desde su creación hasta su retiro del mercado

Ciclo de vida del proyecto:

 El ciclo de vida del proyecto son las distintas etapas o fases por las que transita un
proyecto, desde un inicio hasta su finalización o cancelación
 El ciclo de vida del proyecto está contenido dentro del ciclo de vida del producto y no
viceversa.
 Debe entenderse que el ciclo de vida del proyecto comprende la "gestión", mientras
que el ciclo de vida del producto comprende desde el lanzamiento de un producto
hasta su finalización y retiro
 Dependiendo de cómo se decida, un único ciclo de vida del producto puede
corresponder con un único ciclo de vida del proyecto o con varios, por ejemplo,
podríamos tener un proyecto para desarrollar el producto, otro proyecto para
publicitarlo, otro proyecto para comercializarlo, etc.
 También puede darse que, dentro de una etapa del ciclo de vida del producto, como
por ejemplo en la etapa de madurez no haya ningún proyecto asociado.

Ciclo de vida del proyecto

En la gestión predictiva de proyectos se trabaja con un ciclo de vida formado por grupos de
procesos. Estos grupos de proceso son etapas del proyecto, que van desde el inicio a fin
del proyecto. Estas etapas no suceden una a continuación a continuación de la otra, sino
que tienen cierto nivel de superposición.

Los Grupos de Proceso “engloban” actividades comunes al momento del

proyecto, por ejemplo, todas las actividades (procesos) que deben ocurrir en la
etapa de inicio del proyecto
Los Grupos de Procesos son:

1. Iniciación (Inicio): Simplemente una fase de inicio para autorizar el comienzo del
proyecto.
2. Planificación: Es CLAVE en la gestión predictiva, justamente es donde se "predice2 " /
"estima3 " / "planifica4 " el proyecto, se calcula los recursos necesarios, se acuerda
cuando se entregará y quiénes son los responsables. La salida de este grupo de
procesos es un "gran plan" (un documento que indica fechas, tareas a realizar,
responsables y el modelo de gestión / management del proyecto)5
3. Ejecución: Trabajo operativo, donde se desarrollan los entregables esperados.
4. Monitoreo6 y Control: Aquí se establece la supervisión de la ejecución para detectar
si lo que se está realizando es lo que se esperaba. Y si no es así, cual deber ser el
análisis a realizar para reajustar lo que se planificó inicialmente (acción correctiva). Esta
fase va en paralelo con la de ejecución. Este grupo de procesos suele no ser una etapa
del proyecto para el cliente, ya que uno en general se encuentra en la etapa de
ejecución.
5. Cierre: Cierre "formal" de todas las actividades del proyecto. Esto incluye cerrar los
compromisos con los proveedores contratados para el proyecto.

Sobre los grupos de procesos:

1. Iniciación: ¿Qué se precisa y por qué?

2. Planificación: ¿Cómo?, ¿cuándo, con qué y con quiénes?
3. Ejecución: Se ejecuta lo que describe el plan.
4. Monitoreo y Control: ¿Se sigue el plan? ¿Se cumple con los hitos fijados? ¿Se necesita
modificar el plan?
5. Cierre: Cerrar contratos, desafectar recursos, hacer pagos y firmar acuerdo de
conformidad.

2 Predecir: Anunciar por revelación, ciencia o conjetura algo que ha de suceder. Real
Academia Española

3 Estimar: Considerar o tener una opinión razonada sobre una cosa. The Free Dictionary

4 Planificar: Elaborar un plan general, detallado y generalmente de gran amplitud, para la

consecución de un fin o una actividad determinados. The Free Dictionary

5 Atención: Cuando se ajusta el plan a lo que ya sucedió o incluso cuando se hace este
luego de que ya se ejecutaron las acciones, este deja de tener la utilidad de un plan y se
transforma en un registro de hechos.

6 Monitoreo: Monitoreo y Seguimiento las consideraremos como sinónimos idénticos.

13. Tipos de Organizaciones

No existe una organización igual a otra ni tampoco es posible catalogar a una organización
de forma tajante y taxativa… son organizaciones son mucho más complejas. De todas
formas, es conveniente analizar las distintas variables que influyen en determinar un tipo
“aproximado” de Organización.

Nos interesa la estructura de la organización desde el punto de vista de la gestión de

proyectos, el motivo es que este factor casi con seguridad afecta a la disponibilidad de
recursos para los proyectos e influye en el modo de dirigirlos. El principal punto que
siempre se debe tener presente, y por el cual aboga el PMI®, es la autoridad que tendrá el
Gerente de Proyecto para con su desafío de gestión.

A la hora de determinar el tipo de organización, por ejemplo, se pueden considerar:

 Organización Simple u Orgánica: Se denomina así a las organizaciones más

horizontales, es decir, aquellas organizaciones donde la estructura piramidal es muy
débil o inexistente. Los equipos de trabajo ágiles tienen naturalmente este tipo de
organización
 Organización Virtual: Se denomina así a una “comunidad virtual” en donde las
interacciones y relaciones tienen lugar no en un espacio físico sino en un espacio
virtual como Internet u otras redes de comunicación
 Organización Hibrida: Simplemente un “mix” de otros tipos de organizaciones, un
ejemplo de esto puede ser una organización en donde la fuerza de ventas sea 100%
virtual y el resto de la organización no lo sea
 Organización Funcional: Es el tipo más tradicional de organización, como su nombre
lo indica la organización está orientada a las funciones típicas como ser ventas,
finanzas, producción. Debemos pensar en esta organización como unidades
funcionales con un gerente que está a cargo del área, de la función, por ejemplo, el
gerente o director del área de compras. Estas unidades suelen tener objetivos
distintos que muchas veces dificultan cumplir con un proyecto que atraviese varias
de las áreas de la empresa. Una palabra clave para entender a este tipo de
organización es pensar en "silos" de funciones o en "quintas" separadas unas de
otras (cada gerente o director tiene "su" quinta). El gerente de la función es conocido
como gerente funcional y también está presente en la organización matricial.
 Organización Proyectizada (u orientada a proyectos): Es el tipo es el "otro extremo"
en relación a la Organización Funcional. Si en la organización funcional la orientación
es hacia la función y lejos del proyecto, en las organizaciones proyectizadas la
orientación es ciento por ciento a proyectos, es decir que no existe un gerente dueño
de un área sino más bien gerentes de proyectos que gestionan proyectos. Un
ejemplo de este tipo de organización puede ser una empresa de eventos, que
organiza un evento (o proyecto) para el cual se forma un equipo de trabajo y que
luego de finalizado el proyecto no tiene una función determinada.
 Organización Matricial: Es una mezcla entre organización funcional y organización
proyectizada, dependiendo de qué tan orientada este la organización hacia
proyectos se considera su grado matricial, en ese sentido una organización matricial
débil está más orientada a las funciones, una organización matricial fuerte está más
orientada a proyectos y una organización matricial balanceada es un punto
intermedio entre ambas, un "supuesto" equilibrio perfecto. En la matricial débil el
"poder" es del gerente funcional mientras que en la fuerte es del Gerente del
proyecto. Se conoce como también como 2 jefes, dado que los empleados tienen al
gerente de la función y al gerente de proyectos, ambos son sus jefes.

El tipo de estructura impacta en los proyectos debido a que la gestión tendrá ventajas y
desventajas en cada una de las estructuras.

En la siguiente figura hay un ejemplo de una estructura orientada a proyectos

En esta estructura el personal suele encontrase en un lugar de trabajo especialmente
para el proyecto. El personal en muchas ocasiones se conoce al momento de iniciar el
proyecto y cuando finaliza suele redistribuirse. El personal en esta estructura está
acostumbrado a las dinámicas de proyecto. Uno de los temas que está acostumbrado es
a cambiar a fin de proyecto de director de proyecto, cambiar de compañeros, lugar,
organización, y trabajar con fechas límites, reuniones de seguimiento, etc. De acuerdo
al rol puede que tenga participaciones parciales en los proyectos o incluso que trabaje
en varios proyectos a la vez.

Esto es una estructura típica de una empresa de consultoría.

En esta estructura uno de los temas críticos es el involucramiento de los recursos que
están abocados a varios proyectos. Otro es cuál es el proceso de gestión cuando se
retrasa un proyecto y hay un recurso que participa en este que se le solicita extender su
participación, pero también está comprometido con otro proyecto.

La estructura que predomina el trabajo operativo es llamada funcional y es la siguiente:

En esta los superiores están agrupados por funcionalidad y no por proyecto. El personal
que está en una funcionalidad está asignado en forma continua. Aquí no es común que
una persona de un sector cambie de sector una o dos veces al año a diferencia de la
estructura de proyectos.

Los sectores funcionales pueden ser: marketing, producción, comercialización,

contabilidad y sistemas.
 En estos sectores no solo no están acostumbrados a las metodologías de proyectos,
sino que su cultura es distinta. Esto implica otras experiencias, otras formas de
comunicarse y de trabajar.

Las organizaciones hibridas o matriciales, son en parte funcionales y en parte

orientadas a proyectos. La mayoría de las organizaciones en algún momento son
hibridas en mayor o menor medida.

Un caso a tener en cuenta es la implementación de varios proyectos grandes en una

empresa funcional. En estos proyectos suele estar incorporada gente de la organización
y gente que se contrató para el proyecto. En esta situación un factor clave a tener en
cuenta es la cultura de la empresa funcional, debido a que habrá que capacitar al
personal, para adaptarse a la cultura de los proyectos. También se tendrá que tener en
cuenta que muchas de las personas de la organización funcional que están asignadas a
proyectos también continuaran realizando parte de sus tareas operativas.

Para cualquier tipo de gestión de proyecto que se realice, ya sea predictiva o ágil, se
deberá tener en cuenta este aspecto estructural de la organización para tener éxito

La Gestión de Proyectos cambia radicalmente según el tipo de Organización

en donde se ejecute. En una Organización Funcional típicamente un Gerente
de Proyectos tiene menor Autoridad y atribuciones que una estructura
“proyectizada”

14. Introducción a PMOs

La PMO o Project Management Office es clave como órgano de control y gestión de los
proyectos de la Organización.

La definición del PMI que brinda en el PMBoK indica: “Es una estructura de gestión que
estandariza los procesos relacionados con la gobernabilidad de los proyectos de una
organización. Facilitando el uso compartido de recursos, metodologías, herramientas y
técnicas de la Gestión de Proyectos.”

Funciones de una PMO

La función de la PMO es brindar apoyo y soporte a la gestión de los proyectos.

Para lograr esto los servicios que brinda pueden ser los siguientes:

 Administrar recursos entre proyectos

 Definir estándares, de gestión y documentación
 Recolectar y definir las “Mejores Prácticas”
 Fomentar las metodologías de gestión de proyectos
 Generar un lenguaje común en la organización y entre proyectos
 Entrenar y capacitar en lo que refiere a la gestión de proyectos
 Supervisar y realizar seguimiento de los cumplimientos de las prácticas
 Definir de procesos de gestión y control en los proyectos
 Facilitar y realizar la comunicación entre proyectos
 Investigar nuevas prácticas de gestión

La PMO integra distinta información de los proyectos, programas y portfolios. Con esto
puede medir a alineación de ellos con los objetivos estratégicos de la organización.

15. PMO como Tipo de Organización

Según el PMI® la propia oficina de Gestión de Proyectos (PMO) puede ser considerada
también como una Organización o Sub Organización, entendiendo por esto a que una PMO
de gran porte podría tener gran influencia en la ejecución de los Proyectos. Concretamente
el grado de desarrollo y autoridad de la PMO son claves como contexto de la ejecución del
proyecto y también la forma en la cual se estructure la PMO afectará a la autoridad del
Gerente de Proyectos. La forma en que suele ocurrir esto en la práctica implica que
también dentro de la PMO se pueden definir tipos de estructuras organizacionales, por
ejemplo:

 Estructura de Programa (Programmatic based) : Refiere a la definición de la PMO en

donde el Gerente de Proyectos reporta a una Estructura Superior (Programa). Por lo
tanto, la autoridad del Gerente de Proyecto está contenida dentro del Programa y su
rango de libertad y acción también
 Estructura de Proyecto (Project based) : El Gerente de Proyectos tiene total autoridad
dentro del Proyecto
 Matricial de Proyecto (PMO Matrix based) : La autoridad del Gerente de Proyectos no
es total sino que depende de parte del staff de la PMO
16. Lean Project Management

El término “Lean” proviene del idioma inglés: (Adjetivo): magro, flaco, delgado

El término fue acuñado en los años 90 del siglo pasado en el libro “The machine that
changed the world: The story of lean production” (Womack, Jones y Ross, 1990) y tiene su
origen en la industria automotriz, en particular el origen está ligado a la empresa “Toyota”
de la pos-guerra y su TPS (Toyota Production System)

Lean es una iniciativa de Mejora Continua cuyo objetivo es la creación de un flujo continuo
de valor con el menor “desperdicio” de recursos

Los objetivos de Lean son:

 Mejorar la calidad
 Eliminar el desperdicio
 Reducir el tiempo de proceso
 Reducir el costo total

Algunas definiciones de Lean son (3 Mu):

 Muda: Es utilizar recursos superiores a los mínimos requeridos (Tiempo, Materiales,

Mano de obra, etc..): Desperdicio. Cualquier proceso o actividad que no agrega valor,
el desperdicio físico de tiempo y recursos
 Mura: El gasto por inconsistencia, consiste en una irregularidad en la carga de
trabajo. Por ejemplo: El trabajar un fin de semana implica mayores costos que haber
trabajado en un día tradicional
 Muri: Crear sobrecarga. Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad
nominal. Por ejemplo, en una línea de producción, provoca ineficiencias por
cansancio del personal, deterioros acelerados de máquinas o equipos, etc.

Para Lean es clave la eliminación de Desperdicios

Actualmente se han clasificado 9 tipos de Mudas:

 Sobreproducción: Consiste en producir antes de que el cliente lo requiera. 

Esperas: Demoras o esperas por materiales, información, etc.
  Movimientos innecesarios: Movimientos que se pueden evitar como búsqueda de
herramientas o materiales.
 Transporte: Se refiere al transporte temporal de elementos o información hasta que
llega a su destino final.
 Sobre procesamiento: Procesos más allá del estándar requerido por el cliente. Por
ejemplo: calidad no que el cliente no requiere.
 No calidad: Corresponde a los recursos utilizados (Materiales, tiempo, etc..) para
cubrir una falla de calidad. Improductividad pura.
 Inventario: Mantener innecesariamente elementos aumento los costos por área, y
por mantenimiento, demanda administración y cuidado. Un ejemplo de oficina
clásico es mantener muchos archivos en carpetas, cuando no se utilizan y la
compañía paga para mantenerlos además de que obstaculizan las búsquedas de
información
 Utilización de las personas: No aprovechar la inventiva y capacidades creativas
del personal para mejorar.
 Desperdicios al medio ambiente: Son emisiones que impactan al medio ambiente
o energía desperdiciada que puede ser utilizada en otro proceso.

En Lean Project Management el Gerente de Proyectos se convierte en un

defensor de los Objetivos de Lean, la forma que tiene de implementar esto es
mediante sus decisiones y también influenciando a la Organización

Principios Lean

 Eliminar el desperdicio (Eliminate waste)

 Amplificar el aprendizaje (Amplify learning)
 Decidir lo más tarde posible (Decide as late as possible)
 Entregar lo más rápido posible (Deliver as fast as possible)
 Darle poder al equipo, Respeto, Integridad (Empowerment) ( (*) Algunos autores
dividen en 2 este principio. Principal principio Lean: Hay que aprender a “ver” el
desperdicio y eliminarlo…y el siguiente paso es repetir este proceso. Herramienta:
Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping))
 Ver el conjunto (See the whole)

(*) Algunos autores dividen en 2 este principio.

Principal principio Lean Hay que aprender a “ver” el desperdicio y eliminarlo …y el

siguiente paso es repetir este proceso.

Herramienta: Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping)

Cuatro conceptos claves de Lean:

 Identificar valor
 El flujo de valor
 Pull system (Tirar)
 Perfección

Identificar valor

Comienza siempre por el cliente.

¿Qué es lo que percibe como valor?

¿Qué es lo que necesita?

Escuchar a la voz del cliente: ¿Hay eliminación del desperdicio? ¿Qué significa el valor
agregado? (value-add)

Cliente es: Quien recibe (utiliza) el producto o servicio final.

Si una actividad no agrega valor, entonces el proceso debe mejorarse.

Identificar valor es fundamental: define objetivos para la organización.

El flujo de valor

Es el flujo de principio a fin para crear valor. Es cualquier serie de actividades o procesos
que crean valor en la organización.

Suele incluir varias compañías y seguro incluye varios departamentos en la misma

organización. Se debe observa toda la secuencia de pasos que transforman la idea original
en valor en las manos del cliente.

Se utiliza el concepto de Mapeo de flujo de valor (Value Stream Mapping)

Pull system (Tirar)

La demanda del producto determina cuanto producir.

Se producen ítems en la medida que son requeridos por los procesos sucesores
(consumidores).

Se reduce inventario (asociado a JIT = Just In Time), Se reduce obsolescencia de inventario.

Perfección

Dedicación a la mejora continua.

Misma actitud hacia el desperdicio y los defectos en los procesos.

Lean Project Management

La disciplina de Gestión de Proyectos cuando adopta las prácticas y filosofías de Lean se

convierte en “Lean Project Management”. La gestión de proyectos “Lean” busca eliminar
aquello que no está agregando valor para poder centrarse sólo en lo que es absolutamente
necesario (Teoría de las Restricciones).

Por ejemplo:

 Reuniones poco efectivas o inútiles

 Tareas secundarias que carecen de importancia crítica, por ejemplo, actividades
meramente administrativas sin valor agregado
 Reportes no estandarizados o poco o nada utilizados
 Formas ineficientes de trabajo, por ejemplo, asignaciones erróneas en las actividades
 Documentación que no aporta valor al equipo

El rol del Gerente de Proyectos en Lean se enfoca en implementar un esquema de gestión

“Lean” que como consecuencia maximice la productividad y calidad en el proyecto y en
sus entregables. Queda claro que la estandarización, la calidad y la reducción de las
ineficiencias serán prioridades en la agenda del PM.

17. ISO 21500

Las normas, en su mayoría, son documentos técnico-legales con las siguientes

características:
  Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria
 Son elaborados por consenso de las partes interesadas
 Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico
 Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalización
reconocido
 Están disponibles al público en general
 Persiguen fundamentalmente tres objetivos:
o Simplificación: Se trata de reducir para quedarse únicamente con lo central
o Unificación: Para permitir el intercambio a nivel internacional
o Especificación: Se persigue evitar errores creando un lenguaje claro y preciso

Normalización no es Certificación

Normalización consiste en elaborar, difundir y aplicar normas. Certificación es la acción

llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las partes interesadas
mediante la que se manifiesta la conformidad, solicitada con carácter voluntario, de una
determinada empresa, producto, servicio, proceso o persona, con los requisitos mínimos
definidos en las normas o especificaciones técnicas.

ISO

La ISO (International Standarization Organization) es la entidad internacional encargada de

favorecer la normalización en el mundo. Con sede en Ginebra, es una federación de
organismos nacionales, éstos, a su vez, son oficinas de normalización que actúan de
delegadas en cada país (por ejemplo: IRAM en Argentina), con comités técnicos que llevan
a término las normas. Se creó para dar más eficacia a las normas nacionales.

IRAM lidera los comités técnicos nacionales que analizan los documentos en estudio,
canaliza las propuestas nacionales, fija la posición de Argentina ante estos organismos y
está presente en la conducción de varios de los comités técnicos internacionales.

El PMBoK® y otras publicaciones sobre Project Management en general:

 Son estándares, NO son procedimientos

 Son estándares o marcos de trabajo (Frameworks), NO son normas
 NO regulan ni buscan regular ninguna actividad profesional a nivel de las
organizaciones

En octubre del 2006 la ISO creó el Comité de Proyecto denominado PC 236 Project
Management, en clara alineación con otras normas de Gestión de Proyectos y de Gestión
en general (PMBOK®, Prince2, BS 6079-1:2002, ITIL, RUP, BPM, CMMI).

37 países participaron activamente en el desarrollo de la Norma, con 12 países como

observadores. Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica y México participaron por Latinoamérica.

Como consecuencia se creó la Norma ISO21500 para Gestión de Proyecto, publicada en

Agosto 2012. Está orientada a la Certificación de las Organizaciones en Gestión de
Proyectos (el PMI, por ejemplo, certifica individuos).

“Esta norma internacional proporciona orientación para la dirección y gestión de proyectos

y puede usarse por cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada, u
organizaciones civiles sin ánimo de lucro; y para cualquier tipo de proyecto, con
independencia de su tamaño, complejidad o duración”.

18. Conclusiones
La gestión de proyectos es una disciplina relativamente nueva, al igual que la gestión
empresarial o la gestión de las tecnologías.

En general, si bien se han ejecutado proyectos desde tiempos remotos, la metodología de

gestión de proyectos, definida como tal, comenzó a tener mayor preponderancia desde el
último quintil del siglo XX, con el impulso que devino de la creación del PMI®.

Es necesario conocer, descritos como esenciales, los conceptos aquí expuestos con
anterioridad dado que representan la base fundacional del resto de las unidades de curso,
conceptos tales como Interesados, PMOs, Metodologías Agiles.

En lo que hace a las metodologías, existen dos corrientes complementarias para la gestión
de proyectos, la tradicional y la ágil.

La gestión predictiva define procesos que se encuentran caracterizados por su

pertenencia. Dicha pertenencia ocurre en dos niveles simultáneos: Los Grupos de Procesos
y las Áreas de Conocimiento.

El Lean Project Management es un abordaje a la gestión de Proyectos desde el punto de

vista del “Lean manufacturing” y presenta ventajas en lo que respecta a la estandarización
y productividad.

Lo que hay que tener en cuenta es que no hay una que sea mejor que otra, sino que hay
que tener la capacidad de distinguir cual es la mejor para cada uno de los momentos.
Incluso en una misma organización se puede encarar proyectos desde un enfoque
tradicional y otros que son mucho más volátiles y que deben estar preparados para
cambios constantes una metodología más ágil.

A nivel de normas de Gestión de Proyectos, se destaca la reciente ISO 21500.

Hemos entendido, hasta cierto punto, que la complejidad inherente a la gestión de

proyectos es alta y por consecuente las probabilidades de fracaso también lo son. En este
sentido, vale la pena mencionar que contar con gerentes de proyecto y equipo formado y
entrenado incrementa radicalmente las chances de contar con proyectos exitosos.

Unidad 2: Introducción a las PMOs

Objetivos – que los participantes:

 Conozcan las distintas características y tipos de PMOs

 Puedan distinguir los distintos componentes de las PMOs
 Comprendan el valor que aportan las PMOs en las organizaciones

1. PMOs, Características

La definición del PMI® que brinda en el PMBoK®: ”Es una estructura de gestión que
estandariza los procesos relacionados con la gobernabilidad de los proyectos de una
organización. Facilitando el uso compartido de recursos, metodologías, herramientas y
técnicas de la Gestión de Proyectos.”. Las PMOs son en definitiva las “Oficinas de Gestión
de Proyectos”, el área o sector más íntimamente ligado a la gestión de proyectos,
programas y portfolios.

La función de la PMO es brindar apoyo y soporte a la gestión de los proyectos. Para lograr
esto los servicios que brinda pueden ser los siguientes:

 Administrar recursos entre proyectos

  Definir estándares, de gestión y documentación
 Recolectar y definir las “Mejores Prácticas”
 Fomentar las metodologías de gestión de proyectos
 Generar un lenguaje común en la organización y entre proyectos
 Entrenar y capacitar en lo que refiere a la gestión de proyectos
 Supervisar y realizar seguimiento de los cumplimientos de las prácticas
 Definir de procesos de gestión y control en los proyectos
 Facilitar y realizar la comunicación entre proyectos
 Investigar nuevas prácticas de gestión

En lo que respecta a las metodologías y marcos de trabajo “Ágiles”, claramente la PMO

cobra un rol fundamental, por ejemplo, mediante las prácticas y modelos de gestión de
proyectos que promueve.

Es ideal que la PMO cuente en su haber con profesionales de la gestión de proyectos

expertos en “Ágiles”, en particular para poder gestionar proyectos con fundamento.
Cuando una PMO implementa solamente o en gran medida metodologías y marcos de
trabajo “Ágiles” en la práctica se suele emplear el término “PMO Ágil”, también presente
en artículos y libros sobre la temática.

“Una de las cosas que mejor conocen los equipos ágiles es que convertirse en “ágiles” a
menudo requiere la introducción de mucha más disciplina, en lugar de eliminarla. Y a
menudo, los esfuerzos de la PMO para facilitar la transformación consisten en una gran
cantidad de procesos manuales y tradicionales que ayuden a tejer las piezas disonantes”.
(Dave West) Tanto para gestión tradicional como para la gestión “Agile”, la implementación
de una PMO es una actividad propia de “Gestión del Cambio Organizacional”. En ese
sentido todo el personal que trabaja dentro de la PMO y también las personas
directamente relacionadas, se deben convertir en agentes de cambio, enfrentados a la
oportunidad de profesionalización de la gestión de proyectos.

Tanto para gestión tradicional como para la gestión “Agile”, la implementación

de una PMO es una actividad propia de “Gestión del Cambio Organizacional”

2. Clases de PMOs

Hay tres grandes clases de PMOs que difieren mucho entre sí, PMO de Apoyo, PMO de
Control y PMO Directiva. Por otra parte, existen algunos modelos académicos que también
caracterizan a las PMOs. El objetivo de esta sección es presentar las distintas “formas” de
describir a la oficina de gestión, dependiendo de la cultura organizacional, del personal
idóneo en la materia Project Management y del liderazgo de la organización la PMO
ocupará uno u otro rol.

PMO de Apoyo (Supportive) “Asisten” a los Project Managers o Gerentes de Proyecto.

Esta clase de PMO es proveedora de plantillas, mejores prácticas, herramientas de acceso
a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. El grado de poder sobre los
proyectos es bajo.

PMO de Control (Controlling) Colaboran desde un control por oposición con el PM. Este
tipo de PMO vela por que se cumplan los procesos de gestión en los proyectos y que se
apliquen correctamente las metodologías de gestión. El grado de poder sobre los proyectos
es medio.

PMO Directiva (Directive) Es la “verdadera PMO”, toma el total control del proyecto y es
quien, por ejemplo, nombra al PM a cargo del proyecto o decide reemplazarlo. Además de
contar con todos los PMs a su cargo lidera en la organización con un rol claro de referente y
responsable de los proyectos. El grado poder es sobre los proyectos es alto.

Existen tres clases de PMOs, que varían en su rol desde soporte a completa
responsabilidad, estas son, respectivamente PMO de Apoyo, PMO de Control y
PMO Directiva.

3. Incumbencias de las PMOs en las organizaciones (valor organizacional)

Las PMOs desempeñan un papel fundamental en las organizaciones al proporcionar

estructura, estandarización y eficiencia en la gestión de proyectos. Se encargan de definir
y mantener los estándares de gestión de proyectos dentro de una organización, lo que
implica desde la metodología hasta las herramientas y técnicas empleadas. La influencia
de las PMOs en el valor organizacional es significativa, ya que no solo ayudan a garantizar
que los proyectos se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto y con los resultados
esperados, sino que también contribuyen a la alineación de los proyectos con los objetivos
estratégicos de la empresa.

Gestión de Recursos entre Proyectos: Optimizar el uso de recursos clave es

fundamental para reducir costos y evitar retrasos en los proyectos. Una gestión eficaz
previene la escasez de recursos, reduciendo así los tiempos muertos y los costos asociados
a la espera de recursos.

Establecimiento de Estándares de Gestión: La uniformidad en la documentación y

terminología entre proyectos facilita el análisis y comparación. La Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO) debe establecer y mantener estándares de gestión y documentación para
asegurar coherencia y facilitar el seguimiento de métricas e indicadores.

Identificación y Aplicación de Mejores Prácticas: Es crucial recopilar las lecciones

aprendidas de cada proyecto para identificar aquellas prácticas que agregan valor y
descartar las ineficaces. Esta recolección de experiencias promueve la mejora continua y el
aprovechamiento del conocimiento organizacional.

Formación en Metodologías de Gestión de Proyectos: La capacitación en la

metodología de gestión de proyectos adoptada por la organización es vital para el éxito de
los proyectos. La PMO juega un papel crucial en educar y orientar al personal sobre estas
metodologías para garantizar una gestión coherente y eficiente.

Creación de un Lenguaje Común: Desarrollar y mantener un vocabulario común es

esencial para mejorar la comunicación dentro de los proyectos y entre estos y la
organización, facilitando así la coordinación y el entendimiento mutuo.

Capacitación y Desarrollo de Personal: La PMO, al operar a nivel organizacional, está

en posición de identificar roles críticos y necesidades de capacitación, promoviendo el
desarrollo de competencias necesarias para cubrir demandas actuales y futuras.

Monitoreo de Prácticas de Gestión: Es importante supervisar la adopción de prácticas

de gestión, especialmente cuando se inician nuevos proyectos o se integran nuevos
proveedores, para asegurar la alineación con los estándares organizacionales.

Definición de Procesos de Gestión:

Los procesos de gestión deben ser diseñados para satisfacer las necesidades específicas
de la organización y sus proyectos, incluyendo la contratación de proveedores y personal,
y la definición de protocolos para el inicio, seguimiento, y cierre de proyectos.
Facilitación de la Comunicación entre Proyectos: La efectiva coordinación y
comunicación entre proyectos relacionados es clave para el éxito. La PMO debe gestionar
esta comunicación para evitar conflictos y asegurar que la información crítica se transmita
eficientemente, evitando la sobrecarga de información que puede entorpecer la claridad
del mensaje.

4. Sobre el término PMO y su significancia

PMO: Project Management Office Oficina de Gestión de Proyectos, este es el término

más usado en el sector de Gestión de Proyecto, más allá de la función que este realice. El
término se ha puesto de moda en mucho países y empresas, y no en todos ejercen roles
similares. Desde un sector de excelencia metodológica, y responsable de análisis de
formas de trabajo y asignación de presupuesto y uso de recursos hasta un sector
netamente mecanográfico o de diseño gráfico sobre las presentaciones de los proyectos.

PMO: Project Management Officer Oficial de Gestión de Proyecto, este término no es

tan popular como el que refiere a la oficina, y no está dentro de los términos aceptados
que utiliza el PMI®. Dentro de la PMO, puede encontrarse personal experto en la gestión
de proyecto o personal principiante o incluso personal de apoyo sin ninguna formación afín
a la gestión de proyectos (por increíble que parezca dentro de una PMOs, en la práctica,
pueden encontrarse hasta casos de personas que tengan una formación en turismo o en
áreas poco relacionadas con la formación académica de gestión de proyectos).

Dentro de los roles con formación o experiencia podemos encontrar especialistas teóricos,
especialistas prácticos con poca base teórica o especialistas con base teórica y experiencia
real en gestión, lo cual es menos común. Personal sin preparación ni experiencia, hace que
la oficina de proyecto tenga una dirección hacia la mecanografía, a la asistencia con
presentaciones y agenda como valor principal. Nuevamente, en definitiva, el personal
idóneo en la materia y el liderazgo de la organización estará condicionando el
tipo de Oficina (PMO).

PMO puede significar Oficina de Gestión de Proyectos o también, según el caso,

Project Management Officer, es decir, la persona que ejecuta un rol

5. Tipos de Organizaciones y Ubicación de la PMO en la estructura organizacional

La estructura de la organización es un factor que puede afectar a la PMO.

Existen, tipos fundamentales de organizaciones desde la perspectiva del Project

Management: Orientadas a Proyectos, Funcionales o Matriciales (hibridas).
También se consideran de especial importancia las Organizaciones Virtuales.

Los sectores funcionales pueden ser: marketing, producción, comercialización, contabilidad

y sistemas.

En estos sectores no solo no están acostumbrados a las metodologías de proyectos, sino

que su cultura es distinta. Esto implica otras experiencias, otras formas de comunicarse y
de trabajar.

Las organizaciones hibridas o matriciales, son en parte funcionales y en parte orientadas a

proyectos. La mayoría de las organizaciones en algún momento son hibridas en mayor o
menor medida.

En el caso en que esté en un nivel muy superior en su posición organizacional,

una PMO puede generar mucho valor en la toma de decisiones o por el contrario
puede generar reducción de valor importante, ya sea con una incorrecta
administración de recursos u obligando a la implantación de marcos de trabajo
muy burocráticos.

Un caso a tener en cuenta es la implementación de varios proyectos grandes en una

empresa funcional. En estos proyectos suele estar incorporada gente de la organización y
gente que se contrató para el proyecto.

Un factor clave a tener en cuenta es la cultura de la empresa funcional, debido a que habrá
que capacitar al personal, para adaptarse a la cultura de los proyectos. También se tendrá
que tener en cuenta que muchas de las personas de la organización funcional que están
asignadas a proyectos y también continuaran realizando parte de sus tareas operativas.

Para cualquier tipo de PMO que se forme se deberá tener en cuenta el tipo de
organización, ya que las necesidades no son las mismas, y la forma de satisfacerlas
tampoco.

La ubicación que la PMO tenga en la estructura organizacional indicará el poder que estas
tengan. Cuanto más arriba ubicada en el organigrama esté una PMO, claramente su poder
dentro de la organización será mayor, también el valor que esta puede generar. Si la PMO
está muy abajo el máximo valor no será la toma de decisiones sino la recomendación de
acciones, como mucho, y corre el riesgo de perder la visión global de la organización o del
porfolio.

6. Estándares de Gestión sobre PMOs

Los estándares de gestión sobre las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) son cruciales
para establecer una estructura eficaz que garantice el éxito de los proyectos dentro de las
organizaciones. Los modelos de gestión de PMO varían, adaptándose a las necesidades y la
cultura organizacional específicas. A continuación, se presenta una visión actualizada y
ampliada de los modelos más reconocidos en la gestión de PMOs, reflejando su evolución y
cómo estas estructuras aportan valor estratégico a las empresas. A continuación los
modelos mas con

Modelo Expandido de Dinsmore

Este modelo clasifica las PMOs en tres niveles, cada uno con un enfoque y
responsabilidades específicas:

Oficina de Control de Proyectos (Nivel 1): Su función principal es monitorear y

reportar el progreso de los proyectos, identificando problemas y riesgos para facilitar
decisiones informadas. Esta PMO actúa como un puente entre los equipos de proyecto y la
gerencia, proporcionando datos críticos para la toma de decisiones estratégicas.

Oficina de Proyecto de la Unidad de Negocios (Nivel 2): Operando en entornos

matriciales, esta PMO gestiona proyectos múltiples dentro de una unidad de negocio
específica, asegurando la coherencia en la gestión y la alineación con los objetivos del
negocio.

Oficina de Proyectos Estratégica (Nivel 3): Este nivel representa la evolución de la

PMO hacia una función estratégica, abarcando la gestión de recursos a nivel organizacional
y asegurando la alineación de los proyectos con la visión y estrategia corporativa.
Modelo de Casey y Perck

Este modelo identifica tres tipos de PMO, cada una con un propósito y alcance distintos:

Estación Meteorológica: Su principal objetivo es informar sobre el estado de los

proyectos a la alta gerencia, actuando como un observador y reportero de la situación de
los proyectos sin intervenir directamente en su gestión.

Torre de Control: Esta PMO enfatiza la estandarización de procesos y la implementación

de herramientas y plantillas unificadas para mejorar la eficiencia y efectividad de la
gestión de proyectos a través de la organización.

Pool de Recursos: Más allá de la gestión de recursos, esta PMO juega un rol crucial en el
desarrollo profesional de los gerentes de proyecto, enfocándose en la formación y
capacitación para fortalecer las competencias en gestión de proyectos.

Modelo de Gerard Hill

Este modelo propone una visión progresiva en la formación y maduración de las PMOs,
recomendando una adopción gradual de roles desde la creación hasta alcanzar un nivel de
madurez óptimo, enfatizando la importancia de evolucionar adaptativamente según las
necesidades y madurez de la organización en gestión de proyectos.
Modelo OPM3®

OPM3® se explica como “Project Management Maturity Model Organizational”. OPM3® es

una serie de buenas prácticas reconocidas a nivel mundial por el PMI® en la gestión de
proyectos, programas y portfolios. El objetivo de este modelo es alinear los proyectos,
programas y portfolios con los objetivos de la organización. Para esto utiliza tres elementos
en forma conjunta que son:

 Conocimiento: Aprender de las mejores prácticas utilizadas en otros proyectos

 Evaluación: Analizar el estado actual de la organización y de las áreas que la
componen
 Mejora: De acuerdo con la evaluación definir cuáles son las acciones a tomar

Modelo de Kerzner (KPM3)

El modelo de madurez de Kerzner clasifica la evolución de la gestión de proyectos en cinco

niveles, desde el establecimiento de un lenguaje y procesos comunes hasta la integración
de metodologías unificadas y la implementación de métricas para la mejora continua. Este
modelo subraya la importancia de la madurez organizacional en la gestión de proyectos
para lograr una mayor eficiencia y efectividad.

Clasifica la madurez en la gestión de proyectos en 5 niveles:

1. Lenguaje Común: lograr un lenguaje común, métodos para la gestión de proyectos

2. Procesos Comunes: identificar y comunicar las prácticas para ser aplicadas en los
proyectos
3. Única Metodología: integrar las mejores prácticas de todos los proyectos a nivel
organización. Lograr una sinergia entre distintos sectores para tener una mejor forma
de trabajo
4. Métricas y Mediciones: Definir métricas (indicadores de gestión) generales para la
evaluación de los proyectos, su performance y acciones para su mejora
5. Mejora Continua: adoptar prácticas que hagan que la organización aprenda de sus
experiencias, para mejorar en base a ella

A mayor nivel, mayor eficiencia.

Cada uno de estos modelos ofrece un marco para entender cómo las PMOs pueden
estructurarse y evolucionar para maximizar su contribución al éxito de la organización. La
elección y adaptación de un modelo específico depende de las características únicas de
cada organización, su cultura, estructura y objetivos estratégicos. La implementación
efectiva de una PMO puede transformar la gestión de proyectos de una organización,
alineando proyectos con la estrategia corporativa y mejorando significativamente su
rendimiento y resultados.

7. Conclusiones

La estructura organizacional, es decir cómo trabaja desde el punto de vista de los

proyectos una organización, es un factor clave para la ejecución de los proyectos. De la
misma manera el contar o no con una PMO también incide fuertemente en la actividad del
Gerente de Proyectos. A su vez, las PMOs pueden variar en su formación e impacto para la
Organización, desde un rol de soporte hasta un rol de responsable ulterior.

Unidad 3: Estimaciones e integración de Restricciones

Objetivos – que los participantes:

 Conozcan las restricciones en lo que respecta a Estimaciones

 Comprendan los distintos tipos de Estimaciones
 Entiendan las estimaciones ágiles

1. Estimaciones

La estimación es un componente crítico en la gestión de proyectos, sirviendo como una

herramienta clave para la planificación, el control y la toma de decisiones estratégicas.

 Una estimación es más que un simple cálculo o pronóstico; es un análisis basado en

datos históricos, conocimiento experto y metodologías específicas que buscan prever
con la mayor precisión posible los aspectos críticos de un proyecto.
 Las estimaciones se basan en la combinación de arte y ciencia, utilizando tanto
juicios cualitativos como cuantitativos para aproximar los valores de los elementos
del proyecto.
Aspectos a Estimar

Los elementos a estimar en proyectos han evolucionado con el tiempo, incorporando no

solo las variables tradicionales como costos y tiempos, sino también aspectos como la
calidad, los riesgos, el valor agregado del proyecto, el impacto ambiental y social, y la
satisfacción del cliente o usuario final.

¿Qué se estima? En los proyectos o trabajos los valores a estimar suelen ser:

 Fechas
 Duración
 Esfuerzo
 Costo
 Cantidad de personal
 Cantidad de recursos
 Ganancia
 Retorno de inversión
 Otros

Aunque en la práctica a veces se confunden Fechas, Duración y Esfuerzo son

estimaciones distintas.

¿Para qué se estima?

Las estimaciones permiten a los gestores de proyectos y a las partes interesadas:

 Realizar una planificación más efectiva y ajustada a la realidad.

 Tomar decisiones informadas sobre la viabilidad y dirección estratégica de proyectos.
 Gestionar de manera proactiva los riesgos, identificando potenciales desviaciones
antes de que se conviertan en problemas.
 Comunicar expectativas realistas a los clientes, equipos y otros stakeholders.
 Adaptar y optimizar la asignación de recursos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

Ejemplos:
  Ante proyecto: Las estimaciones facilitan la selección de iniciativas al comparar
potenciales beneficios, costos y riesgos, ayudando a priorizar aquellos proyectos que
mejor alinean con los objetivos estratégicos de la organización.
 Planificación detallada: Antes de cada fase o sprint en metodologías ágiles, las
estimaciones permiten ajustar el alcance, los recursos y las actividades a las
restricciones de tiempo y presupuesto disponibles.
 Gestión ágil: En entornos ágiles, la estimación del trabajo pendiente (backlog) y la
capacidad del equipo (velocity) son cruciales para el planeamiento de sprints y la
entrega incremental de valor.

Escenarios

Se puede considerar 5 tipos de escenario o contextos para estimar, en relación con la

incertidumbre.

Simples: Se conoce claramente cuál es el objetivo que se persigue y todos los pasos a
seguir, es algo común y fácil. La gente ya conoce como realizarlo, ha hecho algo muy
similar en otras ocasiones. No se necesita gran conocimiento para hacerlo. La tecnología y
proceso de construcción es conocido. Las personas intervinientes ya han trabajado con
buena sincronización. La relación con el usuario y cliente no tiene sorpresas. La relación
causa y efecto son independientes, y predecibles

Ejemplo: Un proyecto similar a otro que ya se hizo otras veces y no lo afectan los cambios
en el entorno. Hacer otro edificio idéntico al anterior, con la misma gente y en la misma
zona implica de todas formas un proyecto distinto, aunque la estimación suele ser más
simple.

Ejemplo cotidiano: Hacer otro omelette de los tantos que hemos cocinado en el pasado

Complicado: Muy similar al escenario simple, si se cuenta con un experto. El escenario

puede ser complicadísimo, pero si se tiene un experto se puede dar un pronóstico bastante
factible. Hay relaciones entre causa y efecto, pero el efecto también es la causa de otra
situación, esto es claro y visible. La gran diferencia del simple es que, si no hay un experto,
este escenario se transformará en el complejo. Quién lo trate cambiará como se deberá
comportar en él.

Ejemplo real: hace mucho tiempo atrás, en una galaxia muy lejana trabajé reparando
impresoras para la empresa de las dos letras, (la primera era una H). Recuerdo que el
primer día pregunte cuanto tardaban en reparar una la impresora 600 en promedio, me
contestaron todos entre 45 y 80 minutos. Recuerdo que ese día estaba muy nervioso, era
mi primer trabajo, vestía traje, y era el único que lo hacía en el taller… Empecé a reparar la
impresora, luego de 40 minutos, sabía que no llegaría a los 45min, pero lo que no tenía
idea es que me llevaría ¡¡8hs!!. Bueno el segundo día ¡reparé 2 impresoras en 4hs!
Recuerdo que me preguntó el encargado como iba, le conté de mis tiempos y puso una
cara inolvidable. A la semana estaba en 2hs. Luego de unas semanas tenía un promedio de
entre 20 y 45min, recuerdo cuando mis compañeros se enteraron, me miraron con mala
cara. En conclusión, el escenario era complicado, pero me había transformado en un
experto sabia todos los pasos de memoria, al escuchar o ver la impresora sabia cuanto
tiempo tardaría en repararla y que piezas debía cambiar.

Complejos: Se conoce el objetivo, pero no conocen todos los pasos a seguir para
alcanzarlo. No se tiene una experiencia equivalente previa. Es sensible al contexto de
donde se realiza. Hay relaciones entre causa y efecto, pero el efecto también es la causa
de otra situación, esto no es claro y ni visible del todo. Situaciones que hacen que el
escenario sea complejo se dan cuando hay incertidumbre en cualquiera de estos puntos:

 Tecnología
 Proceso de Negocio
 Proceso de Construcción
 Herramientas
 Producto
 Relaciones entre productos
 Personal
 Relaciones entre equipos

Ejemplo: Realizar una construcción empleando nuevos materiales que no hemos utilizado
en el pasado

Ejemplo cotidiano: Dirigirse hacia el “Big Ben”1 de Londres cuando las calles están repletas
de neblina. El Big Ben se ve siempre, pero en el camino a tomar solo se ven los 3 próximos
metros. El “Que” hacer está claro, pero en el “Cómo” hacerlo hay mucha incertidumbre.

Caóticos: No se tiene claro cuál es el objetivo ni el camino a tomar. Experiencias pasadas

no siempre aportan valor. Además, en este escenario se esta en crisis y se debe actuar a la
brevedad. En este escenario no se sabe la relación causa y efecto, ni se conoce bien todas
ellas. En este debemos acciones y ver qué resultado obtenemos. Luego podemos caer en
uno de los escenarios anteriores mencionados.

Ejemplo: En la investigación de la cura de una enfermedad. Hay varios caminos muy

distintos.

Ejemplo: La gerencia general define que la empresa debe aumentar la ganancia un 5% el

siguiente año, pero no indica que hay que hacer. Cada sector de la organización tendrá un
objetivo muy poco claro hasta que defina su plan concreto de mejora, por ejemplo, reducir
el costo del alquiler de las locaciones en un 10%.
Ejemplo cotidiano: Divertir por 2 horas a un niño. Hay varios caminos dependiendo de la
edad, gustos y momento del niño.

Ejemplo Impresora: cuando empecé a reparar la impresora ni si quiera sabía que ropa usar,
ni donde estaban las herramientas, ni que estaba roto, ni donde estaban los enchufes.
Realmente no sabía por dónde empezar ni a quien preguntar. Creo que no sabía ni donde
estaba el baño. Bueno, empecé, aprendí a detectar cual era el problema, a quien
preguntar, y desarrollar mis propias técnicas, este se transformó en un escenario complejo.
Luego al final cuando sabia todos los problemas posibles, soluciones posibles, ya paso a
complicado.

Desordenados: Es una zona gris en donde no se sabe todavía en que escenario se está.
La solución para este es accionar con el fin de obtener información, y entender el
escenario para luego tomar una acción acorde.

¿Cómo afectan los escenarios a nuestra capacidad de estimar?

De acuerdo con el escenario la técnica de estimación a utilizar debe variarse. En general,

cuanto mayor grado de incertidumbre menor deberá ser el tiempo de estimar
detalladamente. Un escenario muy complejo solo se puede estimar detalladamente con
semanas o días por delante. En un escenario simple se puede estimar fechas, costos y
esfuerzos con alto grado de exactitud, basándose en experiencias pasadas. En un
escenario caótico no es aconsejable emplear una estimación tradicional, sino más bien
emplear reglas de guía de para donde seguir, y estas reglas se redefinen en la marcha. Si
se usa una estimación detallada en escenarios caóticos o complejos, el nivel de exactitud
de la estimación será muy bajo. (y el costo de la estimación será alto por lo cual no parece
aconsejable)

Una manera para determinar el escenario, es verificar el tipo de estimación que se utiliza y
su cumplimiento. Si se hace una estimación detalla al inicio de costos, tiempo y alcance y
los resultados de cumplimiento son arriba del 90%, se puede pensar que estamos en un
escenario simple, y si es menor un escenario complejo o caótico.

¿Cuándo se estima?

Hay varios tipos de estimaciones y momentos para realizarlas:

Evaluación de Proyectos: necesidad de comparación de oportunidades de valor, ¿Qué

proyecto conviene realizar?

Inicio de Proyecto: necesidad de conocer fechas dentro de un proyecto para coordinar

recursos, personas e hitos.

Inicio de una Etapa: necesidad más detallada de coordinar acciones, recursos entre
proyectos y en la organización.

Diariamente: necesidad de coordinar tareas y esfuerzos. Respuesta a que actividad tiene

cada uno hoy, y como se coordinan los equipos.

La estimación suele estar arraigada a la cultura organizacional, el repensar su

uso es un gran desafío que puede dar muchos beneficios económicos y de
mejora de relaciones entre personas y sectores.

¿Qué es la Base de la Estimaciones?

El PMI® define al concepto como “La cantidad y el tipo de detalles adicionales que
respaldan la estimación… Independientemente del nivel de detalle, la documentación de
apoyo debería proporcionar una comprensión clara y completa en que se obtuvo la
estimación”. En definitiva, es el soporte con el que se cuenta para explicar el valor de la
estimación, cuestiones como la documentación de supuestos, restricciones, nivel de
confianza, etc.

2. Relación entre restricciones (Alcance, Cronograma, Costo, Calidad)

Las restricciones clásicas en la gestión de proyectos se centran en tres aspectos

fundamentales:

1. Alcance
2. Costo
3. Tiempo

Estas variables están intrínsecamente relacionadas, de modo que modificar una de ellas
conlleva a ajustes en las demás. Cuando se establece un acuerdo que engloba estas tres
restricciones en un entorno complejo, es común que las estimaciones no coincidan con la
realidad, ya sea por exceso o por defecto. En la mayoría de los casos, se tiende a
subestimar el alcance del proyecto, lo que resulta en una estimación "baja". Además, es
difícil que en una organización todas las variables sean igualmente prioritarias, lo que
permite flexibilizar algunas de ellas y simplificar así la gestión de las tres estimaciones,
conocida como la triple restricción de "Alcance, Tiempo y Costos".

En los proyectos tradicionales que operan bajo acuerdos o contratos que contemplan estas
tres restricciones, la calidad suele ser el primer aspecto sacrificado en caso de necesidad.
La calidad podría considerarse incluso como una cuarta restricción. En situaciones donde
se desea mantener la calidad, se asumen mayores riesgos con la esperanza de que no se
materialicen. Si bien esta estrategia no es necesariamente incorrecta, resulta censurable
cuando se lleva a cabo de manera inconsciente o encubierta.

Por otro lado, en los proyectos ágiles, se fija la fecha y el costo, mientras que el alcance
puede variar según la estrategia adoptada. Se prioriza el incremento de funcionalidades de
valor y/o la retroalimentación continua en el proceso de desarrollo.

¿Quién/es?

De acuerdo al escenario, simple, complejo o caótico debería definirse quienes participan en

la estimación.
En un escenario simple entendemos que se puede utilizar la experiencia previa, basarme
por ejemplo en estimaciones pasadas. Esto lo pueden hacer niveles de gestión superiores a
quienes desarrollan el entregable.

En un escenario complejo, es fundamental la participación de todos los involucrados

necesarios (y en particular los que desarrollen la actividad), para realizar la estimación y
para elegir que estimar y que no. No tiene mucho sentido estimar lo que se está seguro
que no se cuenta con el conocimiento.

La Importancia de un feedback temprano en la estimación

Ejercicio para reflexionar: Estimar el tiempo de construcción de un avión, se cuenta con

recursos ilimitados. Se propone que piense la respuesta, se escriba, y luego se pase a la
siguiente hoja donde está el análisis del ejercicio.

Respuesta: En este ejercicio, la falta de claridad en el alcance y la probable falta de

conocimiento sobre aviones y sus tiempos de desarrollo y costos de construcción hacen
que las respuestas sean muy diversas. Algunos pueden estimar años, pensando en aviones
de pasajeros, mientras que otros pueden hacer estimaciones en minutos, pensando en
aviones de papel. No existe una respuesta correcta, más allá de postergar la estimación y
adquirir más conocimiento. En ausencia de información suficiente, se recomienda aplicar la
técnica heurística "Fallar Pronto y con Bajo Impacto". Al emplear esta técnica, se puede
construir un avión de papel en 5 minutos y obtener feedback rápidamente. Si resulta que
lo que se requería era un avión de papel, el trabajo está terminado; si se necesitaba un
avión real, el costo fue solo de 5 minutos y una hoja de papel. Esta mentalidad cambia la
forma de actuar del equipo, centrándose en obtener feedback rápido y económico en lugar
de tratar de adivinar las necesidades del cliente.

En situaciones reales donde el alcance no está claro o existe mucha incertidumbre en el

proceso de construcción, no es recomendable proporcionar una duración como respuesta.
En su lugar, se debe explicar la situación y sugerir acciones para reducir la incertidumbre,
como dedicar tiempo para contratar personal experto o para el desarrollo de habilidades
necesarias.

En casos que no son simples, el enfoque principal debe ser el aprendizaje para comprender
mejor qué hacer y cómo hacerlo. Esto requiere la participación de todo el equipo, ya que
es difícil prever en qué área se necesitará más aprendizaje. Además, cuando surgen
obstáculos entre áreas, se requiere sinergia de conocimientos para avanzar.

Un buen paso para cambiar la forma de estimar es escuchar las necesidades, y

entender de fondo qué valor aporta para este caso una excelente estimación

Cultura/ Estructura Organizacional

Las estructuras muy jerárquicas suelen tener un organigrama en donde los participantes
en las áreas norte del dibujo (jefes o gerentes) suelen ser idealizados. Suelen ser pensados
como personas que tienen más conocimiento y experiencia que las personas que están en
la parte sur (sus subordinados). Esto puede ser cierto en algunas industrias y situaciones,
pero no en todas. En la actualidad es muy difícil o imposible encontrar una persona con
todo el conocimiento y experiencia. Y es todavía más difícil que su conocimiento sea mayor
al del resto del equipo combinado. Es casi imposible que tenga más conocimiento el jefe,
que el equipo de desarrollo + el conocimiento del jefe.
A medida que se asciende hacia el norte del organigrama se hace cada vez más frecuente
que haya gente al sur que sabe más. Esto se debe a que, al ascender, se van incorporando
al área temas cada vez más diversos. Es imposible ser experto “en todos los temas y en
todas las situaciones”.

Por esto, ciertas estructuras organizacionales pueden dificultar el tratamiento de

escenarios complejos, dado que pueden dificultar la participación del equipo.

Otro tema cultural es la visión de que todo puede ser estimable con la misma exactitud.
Demostraciones de esto se pueden encontrar en organizaciones donde no importa cuál sea
el proyecto todos deben tener los mismos márgenes de error. Por ejemplo, un proyecto
debe tener para considerarse exitoso hasta un 5% menos en el alcance, tiempo o costos.
No sé diferencia entre los distintos escenarios. ¡Craso Error!

((La palabra “Craso” se aplica a un error o equivocación que es grave y no tiene disculpa.
Es una herencia del latín. Se dice que los romanos nunca habían invadido otros pueblos sin
tener una excusa para ello (y que, de hacerlo, no contarían con el apoyo de los dioses),
hasta que Marcus Licinius Crassus cónsul en 55 a.C. decide invadir Partia, buscando
honores para estar a la par con César y Pompeyo, pero en este caso, el cazador fue
cazado, ya que los partos prepararon una emboscada genial asesinando a Craso (Crassus)
y sus Legionarios (entre ellos su hijo Publius). Desde entonces, se decía “Crassus Errare”
para referirse a un error como el de Craso (o cualquier error fatal).))

Cultura Horizontal

Que todos participen en una estimación es de valor en escenarios complejos o caóticos, en

los simples que todos participen en la estimación no aporta valor extra y es generalmente
una pérdida de eficiencia. Sin embargo, algunos Gerentes de Proyecto creen que el tiempo
de participación se compensa con la motivación de participar y asumir el compromiso que
da haber estimado.

La visión de que todo puede ser estimable con la misma exactitud es errónea.
Demostraciones de esto se pueden encontrar en organizaciones donde no importa cuál sea
el proyecto todos deben tener los mismos márgenes de error, es decir, no sé diferencia
entre los distintos escenarios de los distintos proyectos. ¡Craso Error!

3. Costo de estimación

La estimación no agrega valor al entregable final del proyecto, sino que constituye un
proceso interno necesario. En el contexto del Lean Project Management, la estimación se
considera un desperdicio, ya que implica un costo que afecta la rentabilidad del proyecto.
El tiempo dedicado a estimar también reduce la velocidad de construcción del proyecto.

Para ilustrar este punto, consideremos los siguientes ejemplos:

En un escenario donde se dedica el 50% del tiempo a la estimación (o gestión) y el otro

50% al desarrollo del producto, si el producto requerido es una torta, sin estimación se
podrían producir dos tortas.

En otro escenario donde no se realiza ninguna estimación y se dedica el 100% del tiempo
al desarrollo del producto, es posible que, a pesar de producir dos tortas, no se logre
entregarlas a tiempo para la fiesta de cumpleaños, lo que resalta la importancia de la
fecha límite.
Es esencial tener en cuenta el contexto al determinar el porcentaje de tiempo dedicado a
la estimación. En escenarios complejos, realizar una estimación detallada puede resultar
poco conveniente, ya que podría diferir significativamente de la realidad a medida que
avanza el proyecto. En tales casos, es recomendable prever ajustes en las fechas de
estimación después de ciertos eventos o períodos de aprendizaje.

El porcentaje de tiempo que se dedica en la estimación es algo a tener en cuenta, de

acuerdo al escenario a estimar. Querer hacer una estimación detallada en un escenario
complejo no es conveniente. Si se hace, a la semana o mes de desarrollo se podría ver que
está ya dista mucho de la realidad. En los casos que estemos obligados a estimar para
escenarios caóticos o complejos, preveamos mínimamente una fecha de ajuste en un
periodo particular o luego de un evento puntual que obtenga conocimiento para realizar la
estimación.

Herramientas, Prácticas y Técnicas

Existen diversas herramientas relacionadas con las estimaciones en distintas etapas de un

proyecto, algunas de las cuales incluyen:

 Caso de Negocio: Utilizado para comprender los beneficios del proyecto a través de
estimaciones de costos, ganancias y tiempos a alto nivel.
 Contrato de Proyecto / Project Charter: Define las restricciones y la estrategia del
proyecto, a menudo incluyendo estimaciones de fechas, costos y alcance.
 Roadmap: Establece fechas a alto nivel y estimaciones de alcance para ciertos
períodos.
 Inception: Conjunto de prácticas ágiles para comprender los objetivos del proyecto y
los entregables esperados, junto con el esfuerzo necesario.
 Planillas de Estimación: Hojas de cálculo que proporcionan estimaciones de esfuerzo,
útiles en escenarios simples.
 Cronograma / Pert / Gantt: Herramientas que ayudan a estimar grandes etapas y
tareas, así como a predecir fechas de finalización y costos totales.
 Historias de Usuario / Ítems de Backlog: Componentes de metodologías ágiles que
incluyen estimaciones de esfuerzo de construcción.
 Daily StandUp Meeting: Ceremonia ágil donde se estima el trabajo que se logrará en
el siguiente día laboral por cada miembro del equipo, con el objetivo de
sincronizarse.
 Planificación Scrum: Estimación del esfuerzo que se puede comprometer para la
siguiente iteración (sprint).

La eficiencia de todo proyecto se puede afectada si se busca reducir la

incertidumbre sin tener en cuenta los costos.

4. Lean embebido en las estimaciones

Lean es un conjunto de principios y valores que informan diversas prácticas, y está

integrado dentro de la filosofía ágil. Uno de sus principios fundamentales es la eliminación
de desperdicios.

Eliminar el desperdicio, también conocido como Muda, implica eliminar actividades que no
agregan valor, lo que es esencial para reducir los tiempos y proporcionar un sentido de
propósito más claro a las personas dentro de la organización
Recordando los 9 tipos de Mudas:

 Sobreproducción: Producir antes de que el cliente lo requiera.

 Esperas: Demoras o tiempos de espera por materiales, información, etc.
 Movimientos innecesarios: Movimientos que podrían evitarse, como la búsqueda
de herramientas o materiales.
 Transporte: Desplazamiento temporal de elementos o información hasta su destino
final.
 Sobreprocesamiento: Realizar procesos más allá de los estándares requeridos por
el cliente, como implementar una calidad que el cliente no solicita.
 Defectos: Recursos utilizados para corregir fallos de calidad, lo que conlleva una
improductividad.
 Inventario: Mantener elementos innecesarios aumenta costos de almacenamiento,
administración y mantenimiento. Por ejemplo, mantener archivos en carpetas sin uso
en una oficina.
 Subutilización de personas: No aprovechar la creatividad y capacidades del
personal para mejorar.
 Desperdicios ambientales: Emisiones o energía desperdiciada que afectan al
medio ambiente.

Es recomendable incluir en las estimaciones una estrategia para reducir estos desperdicios
(Mudas)

A su vez, como mencionamos, la estimación per se puede entenderse como un tipo de

desperdicio.

Según Lean la estimación en sí puede entenderse como un tipo de desperdicio

5. Gestión de Riesgo en las estimaciones

Las siguientes herramientas y etapas están relacionadas con la gestión del riesgo las
estimaciones:
Contrato

El riesgo de incumplir el contrato por fijar el alcance, tiempo y costo en un escenario

complejo. Hay un riesgo alto de incumplirlo, similar a un juego de azar. Para evitar esto se
suele tomar distintas alternativas. Esto se trabaja más a detalle en la sección de
contrataciones.

Etapas

En los riesgos de las etapas el más común es retrasar la siguiente etapa. O retrasar otros
proyectos o sectores de la organización. Uno de los riesgos más comunes en programas o
porfolios es el retraso de hitos ajenos al proyecto que impactan en proyecto. Esto suele
funcionar en forma silenciosa cuando no hay la comunicación debida con los otros
proyectos. Ejemplos: retención de recursos, personas, o partes relacionadas con el
producto.

Mitigación de Riesgo

La mitigación de riesgos en la estimación, no suele suceder en el momento de estimar sino

en la ejecución del proyecto. Los errores en la planificación se encuentran en la ejecución,
y ahí se debe tomar una decisión y definir un nuevo plan. Cuanto antes se detecten menor
posibilidad de impacto.

Las acciones comunes de mitigación para los riesgos de las estimaciones son:

 Bajar la calidad esperada (Reducción de controles) (no recomendada)

 Reducir el alcance (Estrategia ágil)
 Cambiar la fecha de finalización (un clásico)
 Acelerar el desarrollo (que quizás implique más recursos o un cambio de paradigma)
 Contratación de personal o más recursos
 Modificación del proceso de desarrollo (Paralizar actividades o quitar actividades)

*Bajar la calidad, y cambiar la fecha son las más utilizadas, pero las menos recomendadas
ya que ambas tienen impacto en la relación con el cliente, por llegar a situaciones no
deseadas.

Riesgo de sumar alcance

La estimación puede tener mucha exactitud, en un escenario simple, pero si se va

sumando esfuerzo al proyecto y no se modifica la estimación esto llevará a un
incumplimiento. Si no se tiene control de esto puede verse como un problema en
estimación cuando en realidad es un problema de control de cambios.

Riesgo o Incertidumbre al momento de estimar

El Cono de la Incertidumbre de Bary Boehm3, muestra la relación entre incertidumbre de

una estimación (exactitud) y tiempo:

En este diagrama se muestra (entre las dos curvas) la dispersión del esfuerzo real al
finalizar un proyecto versus la estimación inicial, en función del tiempo.

En particular se puede observar que al inicio de un proyecto (tiempo = 1 en el gráfico), la

incertidumbre en cuanto a la estimación va de -400% a 400% del valor estimado. Luego va
bajando a lo largo del tiempo del proyecto hasta llegar a la certeza (100%) al final del
proyecto (tiempo = 9 en el gráfico).

Es entonces fundamental manejar bien las expectativas respecto a las estimaciones dada
tanta incertidumbre. Una estimación temprana y de alto nivel intrínsecamente tendrá
mucha incertidumbre, y una estimación tardía y detallada tendrá menos incertidumbre.

Para esto en vez de trabajar sobre una fecha de finalización, debemos pensar un periodo
de finalización que bien puede ser una semana, mes, bimestre, cuatrimestre o año.
dependiendo de la magnitud del proyecto y la incertidumbre del mismo. La manera de
representar esto con Riesgo, es dar una fecha y +- % un porcentaje. Ejemplo: 6 meses +-
1mes.

Siempre van a existir riesgos que no conozcamos, pero de todas formas es mejor mucho la
situación actual si tratamos a los que observamos e identificamos. El no contemplar los
riesgos en una estimación puede ser la causa de un proyecto cancelado, quiebras y
despidos.

6. Estimaciones Tradicionales

Las técnicas son utilizadas desde tiempos remotos y se empezaron a utilizar con desafíos
ingenieriles.
En el siguiente cuadro relaciona el tipo de estimación, con la precisión esperada
(relacionado con el Cono de la Incertidumbre) y con los métodos:

Tipo Uso Principal/ Etapa Métodos

Orden de Magnitud Inicial, Conceptual Analógica Paramétrica. Juicio
de Expertos. Top-down.
Conceptual EDT / PBS / Backlog Analógica Paramétrica. Juicio
de Expertos.
Presupuesto Punto de decisión de un Analógica Paramétrica. Juicio
concepto. Solicitud de de Expertos.
Información (RFI),
Respuesta.
Preliminar a una solicitud
de proyecto (RFP)
Definitivo Plan. Proyecto Formal. Analógica. Paramétrica. Juicio
Contrato. Backlog refinado de Expertos. Bottom-up.
Estimación de los 3 valores.

El tipo de estimación guarda mucha relación con el momento en que se encuentra el

proyecto. Los niveles más conocidos son:

 Orden de Magnitud (-25% a +75%): Esta estimación es común en la etapa inicial

del proyecto, como en el Project Charter, donde solo se tiene una idea general del
esfuerzo necesario. Puede tener un margen de error significativo debido a la falta de
detalles.
 Conceptual (-15% a +50%): Ocurre cuando se dispone de más información sobre
las necesidades del proyecto, como una EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) y
su diccionario, pero aún se carece de información detallada sobre los recursos
disponibles. El margen de error es menor que en la estimación de orden de
magnitud, pero aún existe incertidumbre.
 Presupuesto (-10% a +25%): Este tipo de estimación se basa en el proceso de
selección de proveedores y en la estimación del costo de las actividades al llegar a
un acuerdo. Aunque se tiene más certeza que en las estimaciones anteriores, aún
persiste la incertidumbre sobre el esfuerzo necesario.
 Definitivo (-5% a +10%): Es el resultado de una planificación detallada del
proyecto y se acuerda con el cliente o usuario final. Debería tener un margen de
 error relativamente pequeño si la planificación se hizo correctamente y se tienen en
cuenta todos los detalles.
 De control (Sin entorno): Esta estimación no tiene un rango específico, ya que se
adapta a medida que el proyecto avanza y se enfrenta a diferentes situaciones. Se
utiliza para realizar ajustes y controlar el progreso del proyecto en tiempo real.

Métodos tradicionales de estimación:

Por Analogía: En base a experiencias similares pasadas. Para esto es necesario algún tipo
de registro o sino basarse en la “memoria” de los participantes.

Paramétrica: En base a uno o más parámetros (por ejemplo, cantidad de clases o metros a
construir). Se suele construir hojas de cálculos con los parámetros y esta devuelva la
estimación Por 3 valores (o estimación basada en 3 valores): Se utilizan los valores Más
probables, Optimista, y Pesimista (3 valores) y mediante una fórmula matemática se
estima un valor final, un ejemplo de este caso es la estimación que se conoce como PERT
(program evaluation and review technique). En PERT para cada actividad se hacen tres
estimaciones: el tiempo pesimista (Tp), el tiempo más probable (Tm) que es la mejor
estimación consensuada y el tiempo optimista (To). De estas tres estimaciones, mediante
la siguiente fórmula se obtiene el valor de la estimación final: Te = (To + 4*Tm + Tp) / 6 El
estimar un tiempo pesimista y uno optimista da una gama de probables resultados, a su
vez el tiempo más probable es nuestra mejor estimación y todo el conjunto otorga una
estimación final más refinada.

Juicio de Expertos: Otro nombre para “experiencia”, en muchos casos no existe una mejor
estimación que aquella que puede realizar una persona o un equipo con conocimientos
sobre el tema, muchas veces es cuestionada, aunque existen evidencias que reivindican
este tipo de estimaciones. Los principales errores, sin que esta sea una lista taxativa, a
tener presente al trabajar con juicio de expertos son:

 Error de Lógica: El experto trabaja sobre una lógica no correcta. El experto relaciona
dos elementos que no están relacionados. Por ejemplo, asociar el ingreso de un
nuevo vendedor por la caída de ventas. Puede estar relacionado o no, se deben
analizar los fundamentos que basan la lógica.
 Error de Debilidad: El experto tiende a estimar teniendo en cuenta lo que conoce. Por
ejemplo, una persona que conoce mucho de árboles difícilmente pueda distinguir
algo que no es un árbol, pero se parece mucho a él.
 Error de Simetría: Ocurre cuando se realizan diferentes valoraciones en un sentido o
en el contrario dependiendo de las circunstancias y del espacio o el tiempo.
 Error de Clausura: A fin de simplificar el experto tiende a “cerrar” la estimación en
una dirección determinada para que adquiera significado único.
 Error por Abreviación: El experto elimina “detalles”.
 Error de Tendencia Central: El experto tiende a evitar los extremos y realiza una
valoración / estimación media, es muy común dado que existe una tendencia natural
a trabajar dentro de los límites conocidos.
 Error de Asimilación con las primeras observaciones: El experto se “deja llevar” por
las primeras impresiones a la hora de realizar la estimación.
 Error de Posición de Experto: Es distinta la estimación que puede tener un profesor
que un gerente.

Top-Down vs Bottom-Up: Define el “modo” en que se hace una estimación, Top-Down (o

también de lo general a lo particular) implica trabajar en un nivel general para luego
profundizar a detalle, por el contrario, Bottom-Up se centra más en el nivel de detalle y
luego “sumariza” hacia una estimación general. Normalmente Bottom-Up tiene mayor
precisión, pero demora más tiempo.

Las estimaciones más precisas como por ejemplo la Bottom Up tienen ventajas y
desventajas que se deben tener en cuenta:

Ventajas Desventajas
Son más precisas Más caras y más lentas por el tiempo y
esfuerzo que requieren para su
elaboración
El equipo gana experiencia en Hay una tendencia del equipo a generar
efectuar estimaciones colchones, pero al verlas en forma
individual esos colchones se acumulan
Basada en un detallado análisis Requieren que el proyecto sea bien
del proyecto definido y comprendido antes de ser
efectuadas
Proveen una base para el Requieres tiempo para desagregar el
monitoreo, control, medición del proyecto en piezas más pequeñas
rendimiento y gestión del (Mayor nivel de desagregación de la
proyecto WBS)

Una de las grandes dudas que suelen surgir al momento de realizar las estimaciones
detalladas es hasta que nivel detalle queremos hacerlas, ya que hay un límite
(desconocido) a partir del cual seguir descomponiendo puede hacer que empecemos a
tener menos precisión, tal como se refleja en el gráfico de a continuación.

Para ilustrar el proceso de estimación, consideremos el viaje desde la ciudad de Buenos

Aires a la ciudad de Mar del Plata, que abarca aproximadamente 400 km.

En una primera instancia, podemos realizar una estimación general del tiempo total de
viaje. Sin embargo, para mejorar la precisión de la estimación, podemos dividir el viaje en
tramos. Por ejemplo, podemos dividirlo en dos partes, considerando un punto intermedio
donde nos detendremos.

Estimación detallada de cada tramo:

 Desde Buenos Aires hasta Chascomús (110 km)

 Desde Chascomús hasta Dolores (90 km)
 Desde Dolores hasta Las Armas (100 km)
  Desde Las Armas hasta Mar del Plata (100 km)

Cada tramo se puede subdividir aún más para obtener una estimación más precisa. Por
ejemplo:

Desde que salimos hasta Chascomús (110 km):

 Tiempo estimado para llegar a Chascomús.

 Tiempo estimado para detenernos a comer o cargar combustible.

Desde Chascomús hasta Dolores (90 km):

 Tiempo estimado para llegar a Dolores.

 Tiempo estimado para actividades adicionales, como descansos o visitas rápidas.

Desde Dolores hasta Las Armas (100 km):

 Tiempo estimado para llegar a Las Armas.

 Tiempo estimado para actividades planificadas en este tramo.

Desde Las Armas hasta Mar del Plata (100 km):

 Tiempo estimado para llegar a Mar del Plata.

 Tiempo estimado para actividades finales o imprevistos en este tramo.

Es importante destacar que, si dividimos los tramos en segmentos muy pequeños (por
ejemplo, de 15 o 20 km), la precisión de la estimación puede disminuir debido a errores
acumulativos en cada segmento. Además, el costo de realizar estas estimaciones
detalladas puede ser mayor en términos de tiempo y recursos. Por lo tanto, es crucial
encontrar un equilibrio entre la precisión de la estimación y el costo asociado.

Una de las grandes dudas que suelen surgir al momento de realizar las
estimaciones detalladas es hasta que nivel detalle queremos hacerlas, ya que
hay un límite a partir del cual seguir descomponiendo puede hacer que
empecemos a tener menos precisión

7. Estimaciones ágiles

En el contexto ágil, las técnicas y principios relacionados con las estimaciones se

fundamentan en la mentalidad de desarrollo iterativo e incremental. Esto implica reconocer
que las estimaciones son pronósticos y no acuerdos definitivos, especialmente en
escenarios complejos donde la incertidumbre es alta.

Una de las características clave del enfoque ágil es su capacidad para adaptarse a la
incertidumbre y al cambio constante. En lugar de tratar de predecir con precisión el
resultado final, los equipos ágiles trabajan en iteraciones fijas y cortas, entregando de
manera continua productos de valor para el cliente. Durante cada iteración, el enfoque se
centra en obtener conocimiento, aprendizaje y feedback tanto del producto como del
proceso.

A medida que se acumula experiencia y se recibe feedback del cliente, las estimaciones se
vuelven más precisas con el tiempo. Esto se aplica a diferentes aspectos, como los tiempos
de construcción, la calidad esperada, la satisfacción del cliente y el alcance comprometido
para cada iteración. En esencia, el objetivo es iterar constantemente para mejorar la
exactitud de las estimaciones y garantizar que el producto final satisfaga las necesidades y
expectativas del cliente.
Las Estimaciones son Pronósticos y NO Acuerdos

Es importante recordar que la razón por la que las estimaciones pueden no ser exactas no
se debe al uso de enfoques ágiles, sino todo lo contrario. En entornos complejos, las
estrategias tradicionales de estimación pueden resultar ineficaces debido a la
incertidumbre y al cambio constante. Es por eso que los enfoques ágiles se vuelven más
adecuados, ya que están diseñados para manejar la complejidad y adaptarse a las
necesidades cambiantes del proyecto.

El hecho de que se utilicen técnicas ágiles no cambia la naturaleza del escenario, pero
permite obtener estimaciones más precisas en menos tiempo. Al adoptar enfoques ágiles,
los equipos pueden aprovechar métodos iterativos e incrementales que facilitan la
obtención de feedback continuo y la adaptación a medida que avanza el proyecto. Esto
conduce a una mejora en la precisión de las estimaciones y a una mayor eficiencia en su
elaboración.

Además, según el progreso del proyecto y el aprendizaje obtenido, es posible que el

escenario pase de ser complejo a más simple. Esto puede deberse a una mayor
comprensión de los requisitos del cliente, una reducción de la incertidumbre o una mejora
en la capacidad del equipo para manejar ciertos aspectos del proyecto. En cualquier caso,
los enfoques ágiles permiten una mayor flexibilidad para adaptarse a estos cambios y
ajustar las estimaciones en consecuencia.

Estimación Relativa

Una característica bastante común de las estimaciones en las metodologías ágiles es que
sean relativas. Eso significa que no se busca una estimación universal de la complejidad o
del esfuerzo de construcción un ítem o agregado de valor (funcionalidad o features), sino
una comparación de su complejidad contra otros ítems conocidos. En particular no se
busca una estimación en horas del esfuerzo de construcción del ítem, sino poder comparar
su complejidad de desarrollo contra la de otros items.

Axioma Ágil

La estimación ágil es relativa.

Para lograr este objetivo, se suele usar una unidad de estimación abstracta de
comparación entre ítems, como por ejemplo el Story Point (Puntos de Historia, entiéndase
Historia como un ítem)

Definición

Un Story Point es una unidad arbitraria pero fija que describe cuánto esfuerzo requiere un
item para ser entregado al cliente.
Esta medida relativa suele ser útil para pensar en forma más abstracta las estimaciones y
compararlas contra elementos conocidos. La escala de Story Points y su correspondencia
promedia con el esfuerzo son características propias de cada equipo de proyecto.

Puntos de Historia = Esfuerzo + Riesgo

Los valores utilizados son: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100. (Serie Fibonacci adaptada)

Ideal Time

En algunos casos, los equipos ágiles prefieren una unidad de estimación más concreta y
relacionada directamente con el tiempo de desarrollo. El Ideal Time se refiere
exclusivamente al tiempo de construcción del ítem, excluyendo tiempos muertos,
interrupciones u otras tareas. Con el tiempo y la experiencia, se establece una relación
empírica entre el tiempo ideal y el tiempo real de desarrollo.

El Ideal Time (Tiempo Ideal) en las estimaciones se refiere únicamente al tiempo de

construcción, excluyendo tiempos muertos, otras tareas, pausas, interrupciones, etc.

El Tiempo Ideal es una unidad de estimación bastante usada en los equipos de desarrollo
que quieren manejar una unidad de esfuerzo en las estimaciones. Con el tiempo y el pasar
de las iteraciones, contando con datos históricos estimados y reales, suele emerger una
relación entre tiempo ideal y tiempo real, a veces del orden de 2 veces.

Técnicas de Estimación

En esta sección presentamos las técnicas de estimación ágil más difundidas.

Planning Poker Esta técnica permite hacer una estimación inicial en forma rápida y fiable,
dado que todos los miembros del equipo comparten sus diferentes informaciones y
expresan su opinión sin sentirse condicionados por el resto.

Es una estimación relativa y se usan Story Points como unidad de estimación. Se usa una
baraja de cartas especiales de “planning póker” por cada miembro del equipo, como se ve
en la figura a continuación:

Se siguen los pasos siguientes:

1. El responsable del negocio (o Product Owner) presenta brevemente un item a ser

estimado.
2. Cada participante realiza su estimación en forma secreta, sin influenciar al resto del
equipo, y luego pone su carta elegida boca abajo sobre la mesa.
3. Una vez que todos los integrantes han estimado, se dan vuelta las cartas.
4. Si hay muchas diferencias entre los valores, se discuten estos valores para entender el
punto de vista correspondiente.
5. Al finalizar la discusión se levantan las cartas y se vuelve a estimar (pasos 2 y 3), esta
vez con mayor información que la que se tenía previamente.
6. Las rondas siguen hasta que se logra consenso en el equipo.
7. Se repite el proceso para cada ítem a estimar.

Affinity Estimating

Esta técnica también permite una estimación relativa en grupo con Story Points.

Al inicio de la actividad, el representante del negocio (Product Owner) presenta los ítems a
estimar. Cada ítem esta descrito en un post-it separado.

Luego se siguen los pasos siguientes:

1. El equipo tiene que ubicar en una pizarra los “post-its” en orden de complejidad: desde
los más simples a la izquierda hasta los más complejos a la derecha. Este paso se debe
hacer en forma grupal, pero en silencio.
2. Se tienen que agrupar los post-its de acuerdo a valores de complejidad, que empiezan a
formar columnas en la pizarra (Story Points). Se suele usar una adaptación de los
números de la secuencia de Fibonacci4 (La secuencia de Fibonacci es una secuencia
infinita de número que comienza por: 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13..., en la que cada uno de ellos
es la suma de los dos anteriores. Ver Planning Poker) Este paso se hace en grupo, y se
permite hablar para tomar las decisiones correspondientes. Se debería llegar a un
consenso sobre la valoración de story points de todos los features.

Esta técnica es muy interesante y se puede trabajar en grupo de 5 a 45 personas, en un

tiempo razonable (2 horas) para estimar muchos features (40).

Wideband Delphi

La técnica Wideband Delphi es una técnica basada en el consenso para estimar esfuerzo.
Fue derivada por Barry Boehm y John Farquhar de la técnica Delphi, desarrollada en los
años 1950 1960 en RAND Corporation como mecanismo de previsiones.

Se siguen los pasos siguientes:

1. Eligiendo al equipo: Se selecciona un equipo de estimación y un moderador. El equipo

debería ser de 3 a 7 personas y debería incluir representantes de los sectores
involucrados en el desarrollo del producto a estimar.
2. Reunión de Kick-off: el moderador prepara al equipo y facilita un debate sobre
supuestos, genera un WBS (Work Breakdown Structure, o estructura de descomposición
del trabajo en tareas.) y decide de las unidades de estimación.
3. Preparación Individual: Luego de la reunión de Kick-off, cada miembro del equipo de
estimación estima individualmente cada tarea del WBS, anotando eventuales
observaciones y supuestos.
4. Sesión de Estimación: el moderador lleva al equipo en pasos iterativos hasta llegar a un
consenso sobre las estimaciones. En cada iteración, se muestran los rangos de
estimaciones de los participantes, y se revisan las variaciones importantes y eventuales
 issues para generar nuevas estimaciones. El ciclo se repite hasta llegar a un consenso o
hasta que se agote el tiempo asignado.
5. Cierre: Se compilan las estimaciones finales y se revisan.

T-Shirt Sizing

La técnica T-Shirt Sizing es una de las técnicas más simples y más educativas para iniciar a
estimar. Es una de las más recomendadas para enseñar estimaciones ágiles por su
simpleza. También se suele usar para grandes estimaciones a alto nivel, que foco principal
se separar los tamaños, pero no se necesite diferenciar mucho. Por ejemplo, con la
estimación de Épicas, grandes entregables que todavía no es necesario tener mucho
detalle.

La técnica comienza asignando "tallas de camisetas", con 5 tamaños recomendados,

aunque si surge una excepción justificada, se puede agregar un sexto tamaño. Es
importante recordar que esta es una diferenciación de alto nivel y no pretende ser precisa.

Existen varias dinámicas para utilizar esta técnica. Una de ellas implica que cada persona
tome un ítem del backlog y lo coloque en una posición, considerando los ítems que ya han
sido colocados. Esto garantiza que los ítems en la misma categoría sean similares. Luego,
se hace una pregunta al equipo para identificar si algo no está en la posición correcta, y se
ajusta si es necesario tras una discusión.

Otra alternativa, que suele ser más lenta pero más consensuada, es abordar los ítems uno
a uno. Si alguien no está de acuerdo con la posición asignada, se discute y se ajusta si es
necesario.

El último paso implica seleccionar los ítems que se estima realizar durante el periodo de
trabajo, teniendo en cuenta el esfuerzo, la lógica de desarrollo y los criterios de negocio.

Para incorporar la prioridad, se puede añadir una variante a la técnica. En cada categoría
de tallas de camisetas, se pide que se prioricen los ítems de arriba hacia abajo. Si los ítems
ya estaban priorizados al comenzar la actividad, se recomienda numerarlos, siendo el
número 1 el ítem más prioritario y sumando 1 para los siguientes, para mantener el orden
después de la estimación.

Si se empleara una única palabra para resumir ágiles elegiría “Cambio”. Y para
estimación usaría “Pronostico”, nunca “acuerdo”

8. Las “No estimaciones”

Basado en el concepto Lean de que la estimación no agrega valor al cliente, se enfoca en

minimizar el esfuerzo dedicado a estimar, e incluso considera la posibilidad de no realizar
estimaciones si no son necesarias.
Tamaño Patrón del Ítem

Esta técnica típicamente utiliza "features", aunque puede aplicarse a cualquier tipo de
estimación (alcance, tiempo, costos). Se establece un tiempo de trabajo fijo y un tamaño
de feature patrón con esfuerzo fijo. Cualquier feature que sea más grande que la feature
patrón se desglosa en partes de valor más pequeñas hasta alcanzar el tamaño patrón. En
lugar de trabajar en el tamaño de las features, se trabaja en la cantidad de features que se
pueden realizar en el periodo de tiempo establecido. Una desventaja de esta técnica es el
esfuerzo requerido para desglosar las features.

Tamaños Fijos

Esta técnica fija cuatro valores: 1, 5, 13 y 40. Es una variante de la técnica anterior que
intenta minimizar la desventaja del esfuerzo de desglose. Al reducir el número de valores,
se disminuyen los tiempos de discusión entre temas similares y el esfuerzo de desglosar
las features. En cuanto a la estimación de actividades, esta técnica es simple: no se
estiman las actividades individuales, solo las features y no sus tareas.

El valor no está en la estimación, sino en aumentar la satisfacción del cliente con

el producto.

9. Conclusiones

De acuerdo al tipo de escenario debemos emplear un tipo de estimación distinto. Las

técnicas ágiles se desatancan en los escenarios complejos, las tradicionales en los simples,
los que se pueden predecir con exactitud de antemano. El no tenerse en cuenta el
escenario antes de realizar la estimación puede definir el éxito o fracaso del proyecto.

Módulo 2: Entrega del Proyecto, Planificación y

Gestión del Presupuesto
En este módulo trabajaremos sobre "Gestión del Alcance", "Gestión de los Tiempos", y
"Gestión de los Costos"

El Módulo 2 introduce a los participantes las dificultades y complejidad de gestión de las

restricciones. En esta quinta unidad del curso se desarrollan los conceptos y prácticas que
refieren a gestionar qué se entrega en el proyecto, un producto, un servicio, un resultado:
en definitiva, el Alcance.

Unidad 4: Gestión del Alcance

Objetivos – que los participantes:

 Comprendan como se debe Gestionar con profesionalismo las entregas del proyecto
 Entiendan el ciclo de vida de los requisitos
 Se familiaricen con las prácticas tanto predictivas como ágiles en lo que refiere a la
Gestión del Alcance
1. ¿Qué es el alcance?

El alcance de un proyecto abarca todas las actividades necesarias para generar el

resultado único que se propone alcanzar. Este conjunto de actividades incluye diversos
aspectos, como el trabajo técnico, la documentación, las capacitaciones, la selección de
personal, entre otros. A menudo, aunque se tenga una descripción detallada del producto o
servicio que constituye el objetivo del proyecto, es probable que falten elementos por
definir en el alcance. Identificar estos elementos faltantes es fundamental para estimar de
manera precisa los recursos y el tiempo requeridos para el proyecto.

Las tareas internas suelen asumir la carga de trabajo adicional, ya que siempre hay más
trabajo del previsto. En este sentido, si los recursos y los tiempos de los actores externos
están correctamente planificados, los recursos internos se convierten en la variable de
ajuste, lo que puede resultar en horas de trabajo extra no remuneradas.

Una solución a este problema, dentro del enfoque ágil, es fijar tanto el tiempo como los
costos del proyecto y ajustar el alcance para cumplir con estas restricciones, priorizando
las actividades de mayor valor para el cliente. Por otro lado, en el enfoque predictivo, se
recomienda incluir tanto los esfuerzos externos como los internos en el alcance del
proyecto. Sin embargo, para implementar este enfoque, es necesario contar con el apoyo
de la alta gerencia y establecer un registro preciso de los costos internos.

Muchas organizaciones grandes tienden a incluir dentro del alcance de un

proyecto sólo las tareas que los externos a la organización realizarán
entendiendo que las tareas internas no importan porque son, de algún modo,
costo hundido

La exclusión del trabajo de los recursos internos del alcance del proyecto se debe, en gran
medida, a la falta de registro de los costos asociados a estas actividades. Al carecer de
datos concretos sobre el tiempo y los recursos empleados por los equipos internos, resulta
difícil evaluar su impacto en el proyecto. Este problema se convierte en un ciclo vicioso: no
se cuantifica el trabajo interno porque no se sabe cómo hacerlo, y al no cuantificarlo, no se
genera un historial que sirva de referencia para futuras estimaciones.

Para abordar esta situación en el entorno predictivo, es fundamental contar con el respaldo
de la alta dirección. Sin embargo, en muchos casos, obtener este apoyo puede resultar
complicado, como se ilustra en la historia mencionada. La alta gerencia a menudo puede
ver la inclusión de los recursos internos como una oportunidad para maximizar la
extracción de valor, lo cual puede llevar a prácticas como la inflación de los tiempos por
parte de los equipos internos para protegerse de esta situación.

El resultado de este enfoque suele ser contraproducente, ya que los proyectos enfrentan
mayores tiempos y costos debido a la falta de una planificación precisa. La decisión de la
alta dirección de mantener inamovibles las estimaciones iniciales en un intento de evitar
desviaciones conduce a una situación insostenible, donde los equipos se ven obligados a
trabajar bajo una presión extrema para cumplir con los plazos establecidos.

Esta situación puede llevar a una disminución en la cantidad de proyectos realizados y a

un aumento en los costos asociados a los mismos. Además, puede tener repercusiones
negativas en la moral y la productividad de los equipos internos, lo que afecta aún más la
capacidad de la organización para llevar a cabo proyectos de manera efectiva.

Es importante recordar que, aunque los PMs individuales pueden no tener control sobre las
políticas de la organización, es crucial reconocer cómo estas políticas impactan en el éxito
de los proyectos. En situaciones donde el manejo del alcance es deficiente, buscar
oportunidades laborales en entornos más favorables puede ser la mejor opción para
garantizar el crecimiento profesional y personal.

En última instancia, comprender estas dinámicas dentro del contexto organizacional puede
ayudar a los profesionales a tomar decisiones informadas sobre su carrera y a mantener un
enfoque centrado en la excelencia y el desarrollo personal.

Inflado de Estimaciones vs Desafíos de Excelencia

Una práctica tradicional en la gestión de proyectos es inflar (agrandar) las estimaciones, lo

que puede resultar en pérdida de confianza, oportunidades y clientes. Esta estrategia se
suele utilizar como respuesta a la incertidumbre en la planificación. Por otro lado, una
técnica alternativa para mantener la confianza y la relación con los clientes es trabajar con
"desafíos de excelencia".

La técnica de desafíos de excelencia implica acordar un producto mínimo que satisfaga las
necesidades básicas del cliente y que se pueda completar con alto grado de certeza, así
como un producto máximo que represente el máximo potencial del proyecto en un periodo
determinado. Siempre se apunta a alcanzar el producto máximo, pero se reconoce que
esto puede no ser posible debido a las incertidumbres inherentes al inicio del proyecto.
Esta técnica se recomienda para iteraciones cortas, permitiendo ajustar los límites entre el
mínimo y el máximo producto a medida que avanza el proyecto y se reduce la
incertidumbre.

2. ¿De dónde “viene” el alcance?

El alcance de un proyecto proviene esencialmente de los interesados, quienes son las

partes interesadas o afectadas por el proyecto en cuestión. Estos interesados pueden
incluir a clientes, usuarios finales, patrocinadores, equipos ejecutivos, reguladores, entre
otros. El objetivo principal de definir el alcance es asegurar que el proyecto incluya todo el
trabajo necesario para alcanzar sus objetivos, pero también evitar incluir trabajo
innecesario que podría desviar los recursos y el tiempo del proyecto de manera no
productiva. Este principio se alinea con la filosofía ágil de "Maximizar el Trabajo NO hecho",
que enfatiza la importancia de centrarse en lo esencial y eliminar lo superfluo.

El proceso para determinar con precisión qué es lo que desean los interesados y qué
requisitos son necesarios para el proyecto se conoce como gestión de requisitos. Esta fase
del proyecto puede ser compleja y, a veces, tortuosa, ya que implica recopilar, analizar y
documentar las necesidades, expectativas y restricciones de los interesados. La gestión de
requisitos es fundamental para definir el alcance del proyecto de manera precisa y
completa.

Es importante tener en cuenta que los interesados pueden tener diferentes perspectivas,
objetivos y prioridades, lo que puede generar conflictos y desafíos en la definición del
alcance. Además, los interesados pueden no estar necesariamente alineados con los
objetivos del proyecto y pueden tener requisitos contradictorios o incompatibles entre sí.
Por lo tanto, es crucial gestionar las expectativas de los interesados y negociar de manera
efectiva para llegar a un consenso sobre el alcance del proyecto.

En resumen, el alcance del proyecto se obtiene de los interesados a través del proceso de
gestión de requisitos, que implica identificar, documentar y validar sus necesidades y
expectativas. Este proceso garantiza que el proyecto incluya todo el trabajo necesario para
lograr sus objetivos, al tiempo que evita la inclusión de trabajo innecesario o no deseado.
El alcance se obtiene de los interesados

3. ¿Cómo capturamos los requisitos?

Capturar los requisitos de un proyecto es una tarea fundamental en la gestión de proyectos

y forma parte de la ingeniería de requisitos, una disciplina cubierta dentro de las
certificaciones de análisis de negocios. Este proceso implica la identificación,
documentación y análisis de las necesidades y condiciones que el proyecto debe satisfacer
o alcanzar

Paradigma Ágil vs. Metodología Predictiva

Incertidumbre Alta: Cuando hay una alta incertidumbre sobre cómo construir la solución
o qué exactamente dará valor, se recomienda utilizar el paradigma ágil. Este enfoque se
centra en la adaptabilidad y la entrega incremental, permitiendo ajustes basados en el
feedback y los cambios en los requisitos.

Requisitos Conocidos y Estables: Si el proyecto tiene un conjunto mínimo y bien

definido de requisitos que agregan valor al cliente, y estos son conocidos desde el inicio,
una metodología predictiva puede ser más adecuada. Este enfoque planifica
detalladamente el proyecto desde el principio, minimizando los cambios en los requisitos.

Documentación de Requisitos

Declaración de Alcance: El resultado inicial de la captura de requisitos se documenta en

la declaración de alcance. Este documento detalla lo que el proyecto hará y no hará,
estableciendo límites claros para evitar malentendidos y gestionar las expectativas de los
stakeholders. Es crucial que la declaración de alcance contenga un nivel de detalle mayor
que el acta del proyecto para reflejar el valor agregado por el relevamiento.

Matriz de Requisitos: Una herramienta útil para documentar y gestionar los requisitos es
la matriz de requisitos. Esta matriz detalla cada necesidad individual, indicando quién es el
interesado que la propone y permitiendo un seguimiento de la aprobación y priorización de
los requisitos. Facilita la gestión de cambios y ayuda a mantener alineados los requisitos
con la estrategia del proyecto.

Estrategias para Captura de Requisitos

 Criterios de Relevamiento: Definir criterios claros sobre quién involucrar, qué

temas abordar, con qué nivel de detalle y en qué momento del proyecto para
garantizar que se recopilen todos los requisitos relevantes.
 Priorización de Requisitos: Establecer criterios para priorizar los requisitos
basados en la importancia para los stakeholders, el valor agregado al proyecto y la
alineación con los objetivos del proyecto.
 Aceptación de Cambios de Alcance: Determinar los niveles de autoridad del
gerente de proyecto y los casos en que se debe consultar al sponsor para aceptar
cambios de alcance.
 Control del Alcance: Definir la frecuencia y el nivel de detalle con el que se
revisará el alcance del proyecto para asegurar su cumplimiento con los requisitos
establecidos.
 Validación del Alcance: Especificar quién debe dar la aceptación final del alcance
y con qué nivel de formalidad.

Herramientas y Técnicas para la Recolección de Requisitos

  Reuniones y Entrevistas: Las reuniones con stakeholders son fundamentales para
entender sus necesidades y expectativas. Es esencial dejar constancia escrita de los
requisitos discutidos.
 Técnicas de Creatividad: Herramientas como lluvias de ideas, prototipos y
diagramas pueden ayudar a visualizar los requisitos y fomentar la participación
activa de los usuarios finales y otros stakeholders.
 Prototipos: Presentar prototipos puede ser especialmente efectivo para
comunicarse con usuarios finales, ayudándoles a entender cómo será el producto
final y recoger su feedback de manera concreta.

Importancia de Definir lo que No Está Incluido

La discusión sobre si incluir o no en la definición de alcance del proyecto las cosas que este
no realizará es relevante en la gestión de proyectos. Esta discusión refleja una tensión
entre la necesidad de claridad y la eficiencia en la comunicación de lo que está y no está
incluido en el proyecto. A través de un ejemplo de un juguete para niños, se ilustra la
importancia de establecer límites claros en lo que respecta al alcance del proyecto.

 Gestión de Expectativas: Mencionar explícitamente lo que el proyecto no hará ayuda

a gestionar las expectativas de los stakeholders. Al igual que en el ejemplo del
juguete, donde se aclara que las baterías no están incluidas, especificar los límites
del proyecto evita malentendidos y decepciones futuras.
 Claridad y Transparencia: Proporcionar una lista de exclusiones contribuye a la
claridad y la transparencia del proyecto. Esto permite a todos los involucrados tener
una comprensión común de lo que se entregará y lo que no, facilitando la alineación
de expectativas y la toma de decisiones informadas.
 Prevención de Sobrecargas: Al definir lo que no se hará, se previene el riesgo de
sobrecarga de trabajo y desviación de los objetivos iniciales del proyecto. Esto ayuda
a mantener el foco en lo que realmente agrega valor al cliente y a los objetivos del
proyecto.

Cómo Abordar las Exclusiones en la Declaración de Alcance

 Listado de Exclusiones: Crear una sección específica en la declaración de alcance

para listar las exclusiones. Esto debe hacerse de manera que sea fácilmente
comprensible para todos los stakeholders, evitando jerga técnica que pueda
confundir.
 Justificación de Exclusiones: Para cada exclusión, puede ser útil proporcionar una
breve justificación de por qué cierto elemento no está incluido en el alcance del
proyecto. Esto ayuda a mitigar cualquier desilusión o desacuerdo desde el inicio.
 Consulta con Stakeholders: Antes de finalizar la declaración de alcance, es crucial
consultar con todos los stakeholders clave para asegurarse de que hay acuerdo y
comprensión sobre las exclusiones. Esto puede implicar discusiones y negociaciones
para llegar a un consenso.
 Revisión y Aprobación: La declaración de alcance, incluidas las exclusiones, debe
ser revisada y aprobada por todos los stakeholders clave. Esto asegura el
compromiso y la aceptación de los límites del proyecto desde el principio.

Importancia de la Matriz de Requisitos

La matriz de requisitos es una herramienta fundamental en la gestión de proyectos que

permite no solo capturar los requisitos sino también rastrear su origen, quién los aprobó y
cuándo. Esto se vuelve especialmente útil cuando hay cambios en los requisitos,
permitiendo un análisis detallado de su impacto y facilitando la toma de decisiones en el
comité de cambios. Por ejemplo, si un requisito necesita ser modificado o eliminado, la
matriz ayuda a identificar rápidamente a los stakeholders afectados y asegura que sus
necesidades sean consideradas.

Criterios para la Gestión de Requisitos y Alcance

 Quién: Identificar a todos los stakeholders clave, desde usuarios finales hasta
patrocinadores y equipos de desarrollo.
 Qué: Determinar qué información es crucial, abarcando desde funcionalidades hasta
restricciones y expectativas.
 Profundidad: Establecer el nivel de detalle necesario, adaptándolo según la
complejidad del requisito.
 Momento: Definir los mejores momentos para capturar requisitos, como las fases
iniciales del proyecto y puntos de control regulares.

Priorizar Requisitos

Priorizar según el valor que cada requisito aporta al proyecto, considerando el retorno de
inversión, la satisfacción del cliente y la viabilidad técnica.

Aceptar Cambios de Alcance

Definir niveles de autoridad claros para la aceptación de cambios, especificando cuándo se

requiere la aprobación del gerente de proyecto o del patrocinador.

Controlar el Alcance

Establecer una rutina de revisión del alcance, ajustando la frecuencia y el nivel de detalle
del control según la fase del proyecto y su complejidad.

Validar el Alcance

Definir quién tiene la autoridad para validar el alcance final del proyecto, asegurando un
nivel adecuado de formalidad en la aceptación.

Las reuniones son fundamentales para la comunicación directa con los stakeholders. Es
crucial documentar lo discutido en estas reuniones para garantizar que no se pierda
ninguna información vital.

Las Técnicas de creatividad, como brainstorming y talleres de diseño, pueden ayudar a

generar ideas innovadoras y capturar requisitos no expresados inicialmente.

Los prototipos y demostraciones ofrecen una forma tangible para que los stakeholders
visualicen el producto final, facilitando la identificación de requisitos adicionales o ajustes
necesarios.

Para la recolección de requisitos contamos con variadas herramientas. Van

desde reuniones simples hasta técnicas de creatividad más elaboradas.

Técnicas como el brainstorming y el método Delphi en la recolección de requisitos y

generación de ideas para proyectos es una práctica valiosa que permite capturar una
amplia gama de perspectivas y fomentar la innovación.

El brainstorming es un proceso dinámico diseñado para generar el mayor número posible

de ideas sobre un tema específico en un corto período de tiempo. La clave para un
brainstorming efectivo radica en crear un ambiente donde los participantes se sientan
libres de expresar sus ideas sin temor a la crítica o al juicio, incluso en presencia de
jerarquías organizacionales.

Desniveles Jerárquicos: Para mitigar el impacto de la jerarquía, el facilitador puede

establecer reglas claras de participación que promuevan la igualdad. Por ejemplo, se
puede utilizar una técnica de "paso de palabra" para asegurar que todos tengan la
oportunidad de hablar sin ser interrumpidos o coartados por gestos o miradas
intimidantes.

Cierre y Destilación de Ideas: El facilitador debe guiar cuidadosamente el proceso hacia

la convergencia, ayudando al grupo a filtrar y combinar ideas para llegar a soluciones
prácticas y valiosas. Esto puede lograrse mediante técnicas de votación o agrupación de
ideas similares para identificar patrones o temas comunes.

Reconocimiento de Ideas Valiosas: La experiencia de subestimar potenciales éxitos como

Google o Facebook subraya la importancia de mantener una mente abierta hacia ideas
disruptivas e innovadoras. Los facilitadores deben fomentar una cultura que valore el
potencial de cada idea, independientemente de su alineación con las nociones
preconcebidas o su probabilidad de éxito a primera vista.

El método Delphi es particularmente útil para obtener consenso entre un grupo de

expertos sobre temas complejos o controvertidos, manteniendo el anonimato de las
respuestas para minimizar los sesgos y las influencias personales.

Anonimato y Objetividad: Mantener el anonimato de las respuestas ayuda a centrar la

discusión en el contenido de las ideas más que en quién las propone, fomentando un
análisis más objetivo de los aportes. Esto es especialmente valioso en situaciones donde
existen tensiones o rivalidades personales entre los expertos.

Iteración y Convergencia: El proceso iterativo del método Delphi permite refinar

progresivamente las ideas y opiniones, acercándose a un consenso más informado y
coherente. Es importante que el facilitador gestione eficientemente estas iteraciones para
evitar la fatiga de los participantes y asegurar que el proceso se mueva hacia una
conclusión significativa.

Inclusión de Diversas Perspectivas: Aunque el método Delphi se centra en el aporte de

expertos, puede ser enriquecido al incorporar, en etapas iniciales, aportes de una base
más amplia de participantes para capturar una diversidad de perspectivas antes de refinar
el análisis a través del grupo de expertos.

Si no entiende el negocio no necesariamente podrá reconocer las cosas que

tengan valor

A la hora de definir el alcance debemos tener clara una distinción. Uno es el alcance y el
ciclo de vida del producto del proyecto (el ciclo de vida se extenderá más allá del proyecto)
y otro es el alcance del proyecto.

En el documento de definición del alcance incluiremos todo lo necesario para establecer

los límites, pero también aparecerán los riesgos ya detectados, las limitaciones y
supuestos planteados por la alta dirección, así como los principales criterios de aceptación
y formas de reconocer el éxito del proyecto.

De ser posible debemos identificar en una etapa tan temprana como se pueda de donde se
obtendrán los números con los que se calcularán los indicadores de éxito buscados.
Esto se vuelve particularmente importante en organizaciones con entornos de información
complejos donde hay numerosos reportes que dan una información no necesariamente
coincidente sobre la marcha de la organización.

Una de las actitudes más perniciosas de los gerentes flojos es, como forma de impedir el
análisis y estorbar el cambio, siempre objetar las conclusiones basándose en esa
discrepancia irresoluble.

Por eso, antes de que tengan la necesidad de sabotear los análisis conviene fijar las ideas
sobre cual reporte se usará para determinar el éxito o fracaso del proyecto.

4. Desglosando el trabajo

La creación de un Esquema de División del Trabajo (EDT), o Work Breakdown Structure

(WBS) en inglés, es un paso fundamental en la planificación de cualquier proyecto. Este
proceso involucra descomponer el trabajo grande y complejo del proyecto en componentes
más pequeños y manejables, conocidos como entregables. Estos entregables pueden
clasificarse de diversas maneras y desglosarse desde entregables de alto nivel hasta
paquetes de trabajo específicos.

Tipos de Entregables en una EDT

1. Por Nivel del Entregable:

 Final (Alto Nivel): Representa el objetivo final del proyecto, como la construcción
completa de una casa.
 Intermedio: Etapas o hitos dentro del proyecto, como la finalización de la
estructura básica de una casa.
 Paquete de Trabajo: Tareas específicas que deben completarse, como la
instalación de ventanas.
2. Por Origen del Entregable:
 Equipo del Proyecto: Resultados generados por el equipo, como documentación
técnica.
 Cliente: Requisitos o componentes proporcionados por el cliente, como
especificaciones de diseño.
 Proveedor: Elementos suministrados por terceros, como materiales de
construcción.
3. Por Tipo de Tarea:
 Servicios: Como capacitación o consultoría.
 Productos: Físicos o digitales, como un prototipo de dispositivo electrónico.

Ante todo, una EDT es una colección de entregables. Un entregable es una cosa
tangible que materializa el resultado de una tarea realizada.

Para fijar mejor las ideas sobre qué es un entregable anotamos los siguientes ejemplos:

 Alcance del Proyecto

- Capacitación: investigación en Internet (lista de sitios visitados), Lista de libros
leídos, slides, cuestionarios y ejercicios, manuales, lista de material a entregar.
- Casa: Planos, terreno preparado, columnas, paredes, puertas y ventanas, paredes
pintadas. – Equipo (“cosa”). Diseño, prototipo, capacitación, documentación, plan
de marketing, planta de producción.
- Procedimiento. Relevamiento, Análisis, Documentación, Capacitación, prueba
piloto.
 Alcance del Producto
 - Capacitación: Características del curso y del material, Material que compone el
curso.
- Casa: Definido por el plano de la casa, basado en los requisitos del cliente
- Equipo (“cosa”). Características del producto.
- Procedimiento. Documento escrito de acuerdo al relevamiento, que incluirá
actividades, responsable, circuitos.

El proceso de descomposición implica dividir cada entregable en componentes más

pequeños hasta alcanzar un nivel de detalle que facilite la estimación precisa de tiempos y
costos. Esta técnica mejora la gestión y el control del proyecto al identificar todos los
trabajos necesarios.

¿Cuándo Detener la Descomposición?

La descomposición debe continuar hasta que los entregables se definan con suficiente
detalle para una estimación precisa sin añadir complejidad innecesaria. Un paquete de
trabajo bien definido no debe ser tan grande que su seguimiento y control sea difícil, ni tan
pequeño que la gestión del proyecto se vuelva ineficiente. La regla de las 80 horas-hombre
es una guía útil, pero la adaptación según las necesidades específicas del proyecto es
esencial.

Consejos para la Creación de una EDT Efectiva

 Involucrar al Equipo: Incluir a todos los miembros relevantes del equipo en el

proceso de descomposición para aprovechar su experiencia y asegurar la cobertura
completa de todas las tareas.
 Revisión y Ajuste: Considerar el EDT como un documento vivo que puede necesitar
ajustes conforme el proyecto avanza y se conocen nuevos detalles.
 Herramientas de Apoyo: Utilizar software de gestión de proyectos para
documentar y visualizar el EDT, facilitando la colaboración y el seguimiento.
 Claridad y Consistencia: Asegurar que cada nivel del EDT tenga una descripción
clara y consistente, facilitando la comprensión y la asignación de responsabilidades.

¿Qué esperamos encontrar en una EDT?

Para comenzar, necesitamos un identificador único de cada entregable. Usamos
indicadores decimales para que quede claro quién es el padre y los hijos de cada
entregable.

Si tenemos el entregable 3.2 sus “hijos” (o hijas) serán de la forma 3.2.1, 3.2.2 y 3.2.3 y su
“padre” (o madre) será el entregable 3.

No todas las ramas tienen que llegar al mismo nivel de descomposición ni todos los
paquetes de trabajo deben tener el mismo tamaño.

Además del identificador vamos a incluir un título para el entregable y una descripción
sucinta.

Vamos a dejar columnas en blanco que llenaremos más adelante con:

- Descomposición en actividades
- Estimación de tiempos para las actividades
- Estimación de recursos para las actividades
- …

La importancia de definir claramente los criterios de aceptación para los entregables de un

proyecto no puede ser subestimada. Estos criterios son esenciales para garantizar que
tanto el equipo del proyecto como el cliente tengan una comprensión común de lo que se
considera un trabajo completado satisfactoriamente.

La historia del proyecto "en llamas" dentro de la presidencia de la nación

Esta historia se trata de las consecuencias de no tener criterios de aceptación bien

definidos y cómo la implementación de estos puede transformar radicalmente la dirección
y el éxito de un proyecto.

“En el corazón del gobierno, dentro de los muros de la Casa Rosada, se desarrollaba un
proyecto que estaba en apuros. El ambiente era tenso, cargado de expectativas y
hostilidades. La situación había llegado a un punto crítico cuando al predecesor del
protagonista de esta historia se le prohibió el ingreso a la sede del gobierno nacional
debido a la mala gestión del proyecto. Al heredar este proyecto "en llamas", nuestro
protagonista se enfrentaba a un desafío monumental.

En su primer encuentro con el cliente, intentó suavizar las tensiones sugiriendo la adopción
de mejores prácticas y estándares propuestos por ITIL, CMMI y PMI. Sin embargo, la
respuesta del cliente fue un reflejo del ambiente cargado: si la consultora conocía esas
metodologías, entonces debería empezar por aplicarlas. El ambiente era tan espeso que,
metafóricamente, no se cortaba con un cuchillo, sino que requería una amoladora.

La raíz del problema era compleja. Por un lado, la consultora buscaba maximizar sus horas
facturables, mientras que el acuerdo preexistente con el cliente exigía un número total de
horas definido y aprobado por ambas partes antes del inicio del proyecto, sin poner énfasis
en los criterios de aceptación. Esto resultaba en entregables que, al ser presentados, eran
considerados incompletos por el cliente, desencadenando un ciclo de trabajo adicional no
planificado y, por ende, disputas sobre el alcance y los costos.

Ante este callejón sin salida, el protagonista propuso una solución ingeniosa: la
introducción de criterios de aceptación detallados para cada entregable. Además, se
asignó un porcentaje de horas a un recurso que, sin estar dedicado a tareas específicas,
revisaría el trabajo de los demás para asegurarse de que se cumplieran estos criterios
antes de presentar cualquier entregable al cliente”

La Situación “Heredada”

Heredar un proyecto en condiciones críticas, con un ambiente de trabajo tenso y una

relación cliente-proveedor deteriorada, implica la complejidad y los desafíos de gestionar
proyectos en contextos altamente políticos y con altas expectativas. La falta de criterios de
aceptación claros había creado un ciclo de entregas incompletas y discusiones sobre el
alcance del trabajo, lo que llevó a una situación insostenible.

Implementación de Criterios de Aceptación

La solución propuesta, agregar un apartado de criterios de aceptación para cada

entregable, fue una estrategia inteligente que abordó el núcleo del problema. Esto permitió
al equipo del proyecto y al cliente establecer un acuerdo claro sobre qué constituiría un
entregable aceptable, eliminando así las áreas grises que habían causado tantos conflictos.
La inclusión de un recurso dedicado a revisar el cumplimiento de estos criterios antes de
presentar los trabajos al cliente ayudó a asegurar que los entregables cumplieran con las
expectativas acordadas, reduciendo significativamente los conflictos y malentendidos.

La Importancia del Diccionario de la EDT

El desarrollo de un diccionario de la EDT complementa eficazmente los criterios de

aceptación al proporcionar una descripción detallada de cada componente del trabajo. Este
nivel de detalle asegura que cualquier persona ajena al proyecto, pero familiarizada con el
negocio, pueda entender el trabajo realizado y determinar si se han cumplido los objetivos.
Esta práctica no solo mejora la claridad y la comunicación dentro del equipo del proyecto,
sino que también facilita la transparencia y la rendición de cuentas hacia los stakeholders.

Lecciones Aprendidas

 Claridad en los Criterios de Aceptación: Definir explícitamente lo que se espera

de cada entregable es fundamental para evitar disputas y garantizar la satisfacción
del cliente.
 Comunicación Efectiva: Mantener una comunicación abierta y constructiva entre
todas las partes interesadas es crucial, especialmente en proyectos con alto grado
de visibilidad y presión.
 Flexibilidad y Adaptabilidad: Ser capaz de adaptar las metodologías y procesos
de gestión del proyecto a las necesidades específicas del contexto y del cliente
puede ser la clave para revertir situaciones adversas.
 La Importancia de la Planificación: Invertir tiempo y esfuerzo en la planificación
detallada del proyecto minimiza los problemas y conflictos durante las fases de
ejecución y control.

La historia del proyecto en la presidencia de la nación demuestra que, independientemente

de las dificultades iniciales, la implementación de prácticas de gestión de proyectos sólidas
y adaptativas, como criterios de aceptación claros y un diccionario de la EDT bien
elaborado, puede transformar positivamente la trayectoria de un proyecto. Estas prácticas
no solo resuelven conflictos, sino que también construyen una base sólida para la
colaboración futura, demostrando que incluso los proyectos más desafiantes pueden ser
llevados a una conclusión exitosa con el enfoque correcto.

5. “Gestionando” el Alcance
El control y la validación del alcance son dos procesos esenciales en la gestión de
proyectos, cada uno con sus particularidades y desafíos. Ambos procesos son
fundamentales para garantizar que el proyecto se mantenga en el camino correcto y
cumpla con las expectativas del cliente. A continuación, se amplía y actualiza la
descripción de estos procesos, incorporando ejemplos contemporáneos y recomendaciones
prácticas.

Control del Alcance

El control del alcance implica una revisión constante del trabajo realizado en comparación
con el plan del proyecto, que se documenta en la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)
y se mantiene siempre actualizado. Este proceso ayuda a identificar desviaciones,
incluyendo trabajos pendientes o adicionales no planificados.

Desafíos Comunes:

Corrupción del Alcance: Cuando el equipo realiza trabajo no aprobado, a menudo como
resultado de solicitudes de cambio no autorizadas.

Enchapado en Oro (Gold Plating): Mejoras no justificadas que se agregan al proyecto

sin estar en el plan original. Un ejemplo clásico es el desarrollo de software, donde
características adicionales se incluyen sin necesidad, aumentando el costo y el tiempo del
proyecto sin aportar valor real.

Scope Grope: Incapacidad para definir el alcance con precisión desde el inicio, lo que
lleva a una exploración continua del verdadero alcance del proyecto.

Scope Leap: Cambios significativos en el alcance del proyecto que pueden transformarlo
completamente, introduciendo riesgos significativos.

Validación del Alcance

A diferencia del control del alcance, la validación del alcance se realiza con la participación
activa del cliente. Este proceso implica revisar todos los entregables junto con el cliente,
comparándolos con los criterios de aceptación establecidos para asegurar su aprobación.

Aspectos Clave

Participación del Cliente: Es esencial trabajar de cerca con el cliente para revisar los
entregables, lo que facilita la aceptación y la satisfacción del cliente.

Consecuencias Económicas: La aprobación de entregables a menudo está vinculada a

pagos o hitos financieros, lo que añade una capa de complejidad al proceso de validación.

Comunicación y Transparencia: Es crucial mantener una comunicación abierta y

transparente con el cliente sobre las implicaciones de la aprobación de entregables,
especialmente en términos financieros.

Línea Base del Alcance

Para realizar el control efectivo del alcance, se utiliza la línea base del alcance, que
incluye:

Enunciado del Alcance: Define el trabajo que se realizará en el proyecto.

EDT y Diccionario de la EDT: Proporciona una descripción detallada de cada elemento

del trabajo.
Paquetes de Trabajo: Detalla las tareas específicas a realizar.

Paquetes de Planificación: Agrupa los paquetes de trabajo relacionados para facilitar la

planificación y el control.

Recomendaciones Prácticas

 Establecer Criterios de Aceptación Claros: Desde el inicio del proyecto, definir

con precisión los criterios de aceptación de entregables con el cliente.
 Monitoreo Continuo: Utilizar herramientas de gestión de proyectos para
monitorear el progreso y las desviaciones del alcance en tiempo real.
 Comunicación Efectiva: Mantener una comunicación constante con el equipo del
proyecto y el cliente para asegurar que todos los cambios y ajustes sean
comprendidos y acordados.
 Gestión de Cambios Rigurosa: Implementar un proceso de gestión de cambios
sólido para evaluar, aprobar y documentar cualquier modificación en el alcance del
proyecto.

6. ¿En que difiere la gestión del alcance predictiva de la ágil?

En el contexto de las diferencias en la gestión del alcance entre las metodologías

predictivas y ágiles, es esencial entender cómo cada enfoque aborda la definición,
adaptación y control del alcance del proyecto. Las prácticas predictivas se formalizaron en
la década de 1950, en un entorno donde los cambios durante el ciclo de vida del proyecto
eran menos frecuentes y el alcance podía ser claramente definido desde el inicio. Por otro
lado, las metodologías ágiles surgieron a principios del siglo XXI, en respuesta a los rápidos
cambios tecnológicos y de mercado que requerían un enfoque más flexible y adaptativo
para la gestión de proyectos.

Metodologías Predictivas: Gestión del Alcance

 Definición Inicial “Completa”: El alcance se define de manera exhaustiva al inicio

del proyecto. Se elaboran documentos detallados que describen cada entregable y
tarea requerida para alcanzar los objetivos del proyecto.
 Cambio en el Alcance: Los cambios en el alcance son gestionados mediante un
proceso formal. Cualquier modificación requiere aprobación a través de un sistema
de solicitud de cambios, lo que puede hacer que el proceso sea menos flexible pero
más controlado.
 Estabilidad del Alcance: La preferencia por mantener el alcance estable a lo largo
del proyecto se basa en la previsibilidad, lo que permite una planificación detallada
de recursos, tiempo y costos desde el inicio.

Metodologías Ágiles: Gestión del Alcance

 Definición Evolutiva del Alcance: El alcance se define de manera iterativa, con un

enfoque en la entrega de valor al cliente en ciclos cortos de desarrollo. Esto permite
ajustes basados en el feedback y la evolución de los requisitos del proyecto.
 Flexibilidad y Adaptabilidad: El alcance puede cambiar de manera más fluida en
respuesta a nuevas informaciones o cambios en las prioridades del cliente. Esto se
gestiona a través de reuniones regulares de revisión y planificación, donde el equipo
y el cliente evalúan el trabajo completado y deciden los próximos pasos.
 Entregas Incrementales: El proyecto se divide en incrementos pequeños o
iteraciones, cada uno con su propio conjunto de objetivos de alcance. Esto permite
 una mayor adaptabilidad y la capacidad de reaccionar ante cambios sin
comprometer el progreso general del proyecto.

La elección entre metodologías predictivas y ágiles depende en gran medida de la

naturaleza del proyecto. Proyectos en entornos estables y con requisitos bien entendidos
pueden beneficiarse del enfoque predictivo, mientras que proyectos en entornos
cambiantes o con requisitos inciertos pueden encontrar mayor éxito con enfoques ágiles.
Es posible también combinar ambas técnicas dependiendo del caso.

En resumen, la gestión del alcance en metodologías predictivas se centra en la estabilidad

y previsibilidad, con cambios en el alcance cuidadosamente controlados. En contraste, las
metodologías ágiles permiten una definición más flexible y adaptativa del alcance, con un
enfoque en la adaptabilidad y la entrega continua de valor al cliente.

En 1950 se formalizaron las prácticas tradicionales, las ágiles en el 2001. Otra

época, otro contexto y otras necesidades.

Unidad 5: Gestión del Alcance

Objetivos – que los participantes:

 Comprendan como se debe Gestionar con profesionalismo el Alcance del Proyecto

 Entiendan el ciclo de vida de los requisitos
 Se familiaricen con las prácticas tanto predictivas como ágiles en lo que refiere a la
Gestión del Alcance

1. Supuestos y Limitaciones

Es claro que por su naturaleza y complejidad todos los proyectos se conciben y desarrollan
sobre la base de un grupo de hipótesis, escenarios o supuestos que incluyen restricciones
o limitaciones.

Este es un punto que resulta esencial dado que es un trabajo típicamente proactivo que se
debe realizar sobre los Supuestos y las Restricciones, una buena gestión de ellos protege al
proyecto de cambios fuera de control, discusiones sobre el alcance o dudas sobre el
objetivo del proyecto, entre otros casos.

Revisemos, entonces, las definiciones:

Supuesto: Este término, que etimológicamente proviene del latín "supponere", sugiere la
acción de dar por sentado algo. En el ámbito de la gestión de proyectos, un supuesto es
considerado como una afirmación o elemento que se acepta como cierto, sin haber sido
necesariamente comprobado. Esta aceptación permite a los gerentes de proyecto y a sus
equipos avanzar en las etapas de planificación y ejecución. Los supuestos actúan como
premisas fundamentales y, sin ellos, el proyecto se estancaría, esperando la verificación de
cada detalle antes de poder proceder. Esto es especialmente relevante en las fases
iniciales del proyecto, donde se definen objetivos y alcances preliminares. Ejemplos típicos
de supuestos pueden incluir la disponibilidad de un proveedor para entregar un
componente crucial antes de una fecha determinada, o la fecha de inicio de las actividades
del equipo de proyecto. A medida que el proyecto avanza, es fundamental validar estos
supuestos, transformándolos en hechos confirmados, identificar aquellos que devienen en
limitaciones o gestionarlos como riesgos potenciales, dado que la gestión de supuestos per
se no es una práctica reconocida en la metodología de gestión de proyectos, sino que se
enmarca dentro de la gestión de riesgos.
Los supuestos y Limitaciones están en gran medida fuera de control del Gerente
de Proyecto

Limitación: Originario del latín "limitatio", este concepto hace referencia a la acción de
establecer límites o restricciones. En el contexto de la gestión de proyectos, las
limitaciones, también conocidas como restricciones, pueden manifestarse en diversas
formas, tales como limitaciones en recursos, tiempo, presupuesto o capacidades del
equipo. Estas restricciones imponen barreras reales a la gestión eficaz del proyecto,
obligando al gerente y su equipo a operar dentro de un marco de posibilidades finitas. La
habilidad para identificar, aceptar y manejar estas limitaciones es crucial para el éxito del
proyecto.

En oportunidades se menciona también al término “assumption” (del idioma inglés) dado

que referencia al acto y resultado de asumir, que implica aceptar una responsabilidad,
comenzar a ejercer una función o un cargo.

En definitiva, cuando se definen los entregables y el alcance de un proyecto la

identificación clara y la gestión efectiva de supuestos y limitaciones son fundamentales
para la planificación y ejecución exitosa de cualquier proyecto. Establecer un apartado
específico para listar estos elementos, así como obtener la aprobación formal de los
supuestos por parte del patrocinador y los principales interesados, son prácticas
recomendadas que contribuyen significativamente a la alineación y el entendimiento
común entre todas las partes involucradas.

La gestión de supuestos y limitaciones es una tarea crítica que requiere atención continua
y una comunicación efectiva entre todos los participantes del proyecto. Al aceptar y
manejar proactivamente estos elementos, los gerentes de proyecto pueden navegar con
mayor eficacia a través de las incertidumbres y desafíos que surgen durante el ciclo de
vida de un proyecto, asegurando así su entrega exitosa

Es clave listar los supuestos en los que se basan los entregables. Es ideal contar
con un apartado que mencione por ejemplo aquellas situaciones o elementos
que se “asumen” como válidas, la recomendación es contar con una aprobación
formal del sponsor y principales interesados.

2. Gestión por Entregables

Existe una gestión que ganó popularidad en las prácticas de Gestión de Proyectos y que es
la Gestión por Entregables. En este modelo, el núcleo de toda actividad, tarea o esfuerzo
se concibe en términos de entregables, es decir, resultados tangibles (aun cuando estos
sean de naturaleza virtual) derivados del trabajo realizado. Ejemplos de entregables
abarcan desde informes y reportes hasta la construcción de estructuras físicas, diseños
web, minutas de reunión y programas de capacitación completados.

Esencialmente se establecen los siguientes criterios:

1. Centralidad del Entregable: La premisa fundamental es que cada acción emprendida

debe culminar en la producción de un entregable. Esto implica que, por ejemplo, una
reunión de proyecto debe generar siempre un resultado concreto, como puede ser una
minuta detallada o una actualización en el cronograma de trabajo. Esta perspectiva
asegura que todas las actividades tienen un propósito definido y contribuyen
directamente al avance del proyecto.
2. Enfoque en el Resultado: A diferencia de los enfoques tradicionales que pueden
centrarse en la planificación y ejecución de tareas específicas, la Gestión por
 Entregables se enfoca en el resultado final del trabajo. En este contexto, la planificación
se orienta hacia la definición y consecución de los entregables, optimizando así la
eficiencia y efectividad del proceso de gestión.
3. Priorización de los Entregables sobre las Tareas: En lugar de elaborar una lista de
tareas o actividades, este enfoque promueve la creación y gestión de una lista de
entregables. Esto facilita una visión más clara del progreso del proyecto y ayuda a
mantener el foco en los objetivos finales.

La gestión por Entregables implica que toda actividad, tarea, trabajo que se
realice debe concluir en un “Entregable”. Por ejemplo, no es posible hacer una
reunión de proyecto que no implique una minuta de reunión

Adoptar una gestión basada en entregables conlleva un cambio significativo en la dinámica

de trabajo de los equipos, centrando las conversaciones y esfuerzos en la obtención de
resultados concretos. Esta transición puede requerir un proceso de gestión del cambio,
adaptando las interacciones y el enfoque mental de los miembros del equipo hacia una
visión orientada a resultados.

Una herramienta clave en este enfoque es la Estructura de Descomposición del Producto

(PBS, por sus siglas en inglés), que proporciona una descomposición jerárquica de todos los
entregables que se deben generar en un proyecto. La PBS se centra en definir el resultado
final deseado desde la perspectiva del cliente o usuario final, detallando todas las partes
que componen el producto. A través de este marco, se facilita una comprensión integral
del objetivo final y se guía el proceso de desglose en componentes más manejables y
definidos.

El concepto de PBS se centra en la descomposición detallada del Producto del Proyecto,

que es el resultado final que el proyecto se propone entregar. Es parecido a pensar en una
EDT, solo que la descomposición no es del trabajo sino del Producto. Este producto se
define desde la perspectiva del cliente o usuario final, y su descripción debe capturar de
manera exhaustiva lo que se espera obtener al final del proyecto. La idea detrás de la PBS
es desglosar este resultado final en partes más pequeñas y manejables, lo que facilita la
identificación de todas las tareas necesarias, la asignación de recursos, la estimación de
tiempos y costos, y la gestión de riesgos asociados con cada componente del proyecto.

Para desarrollar una PBS efectiva, los gestores de proyectos y los equipos deben comenzar
por formular preguntas clave que ayuden a clarificar el alcance y los objetivos del
proyecto. Estas preguntas incluyen: ¿Cuál es el propósito específico del proyecto? ¿Qué se
espera lograr con el resultado final? ¿Cómo se visualiza el producto o servicio entregado en
términos de características, funcionalidades y estándares de calidad? ¿Cuáles son los
componentes, elementos o módulos que constituyen el producto completo? Esta fase de
interrogación es vital para asegurar que el equipo tenga una comprensión profunda y
compartida de lo que se debe lograr.

Una vez definido el resultado esperado, el siguiente paso en el desarrollo de la PBS es

descomponer este resultado en sus componentes principales. Este proceso de desglose
continúa hasta llegar a un nivel de detalle que permita una planificación, ejecución y
control efectivos. Cada nivel de descomposición aporta mayor claridad y especificidad,
permitiendo identificar tareas específicas, asignar responsabilidades, establecer plazos
realistas y presupuestar de manera precisa. Además, una PBS bien elaborada facilita la
identificación de dependencias entre tareas y componentes, lo que es esencial para una
secuenciación y programación efectiva del trabajo.
La PBS también sirve como una herramienta de comunicación efectiva dentro del equipo
de proyecto y con las partes interesadas externas. Al proporcionar una visión clara de lo
que se requiere entregar, ayuda a alinear las expectativas y fomenta un entendimiento
común de los objetivos del proyecto. Este entendimiento compartido es crucial para la
colaboración efectiva y la toma de decisiones informadas a lo largo del proyecto.

En definitiva, la PBS es la visión de conjunto del producto (y sus partes) creado por el
proyecto.

Ejemplo “visual” de una PBS:

4. Línea Base del alcance (continuación)

La línea de base o línea basal es la primera medición de todos los indicadores

contemplados en un primer instante CERO y también es una “fotografía” de un momento
en el proyecto, por ejemplo, es una “congelación” de resguardo de la documentación en el
estado en que estuviera en ese determinado instante.

La línea base tiene como objetivo el permitir conocer el valor de los indicadores y saber
cómo se encontraba el proyecto al momento de iniciarse acciones posteriores, es decir,
establece un “punto de partida”.

La línea de base suele tener un carácter cuantitativo (porque queremos en la medida de lo

posible “medir” para comparar luego). Se puede recurrir tanto a fuentes primarias
(producidas ad-hoc para la Línea Base) como a secundarias (por ejemplo: los documentos
de preproyecto, estudios previos, etc.).

Dentro del ciclo de vida del proyecto, es muy recomendable que la línea base se realice al
inicio del Proyecto dado que, a posteriori, no se contará con datos que permitan establecer
comparaciones posteriores e indagar sobre cambios ocurridos conforme el proyecto se
ejecute.

Es posible realizar una Línea Base de Alcance, una de Presupuesto o Costos, una de
Planificación o Cronograma, etc. También se puede optar por realizar una Línea Base de
“todo” el proyecto teniendo en cuenta las distintas variables, por ejemplo, Alcance, Equipo,
Calidad, Costos.
Queda claro que en entornos ágiles el establecimiento y seguimiento sobre una Línea Base
del Alcance no es requerido y puede que no otorgue ningún valor, debido a la naturaleza
de este tipo de gestión

5. El alcance en Metodologías Ágiles (continuación)

Como sabemos, la Gestión de Proyectos experimenta una redefinición profunda cuando se

adoptan metodologías o marcos de trabajo ágiles, marcando una diferencia sustancial
respecto a los enfoques tradicionales. Este cambio no solo implica una modificación en las
herramientas y procesos utilizados, sino también un giro radical en la filosofía y mentalidad
con la que se abordan los proyectos.

Las metodologías ágiles, en su esencia, buscan maximizar el valor entregado al cliente,

enfocándose en la entrega de productos o incrementos de estos de manera iterativa y en
períodos de tiempo definidos (time-boxed). Este enfoque de entregas incrementales es
estratégico para mitigar riesgos y reducir la incertidumbre asociada al desarrollo de
proyectos, permitiendo ajustes en función de la retroalimentación recibida en cada
iteración. El impacto de las metodologías ágiles se extiende a múltiples dimensiones de la
gestión de proyectos, incluyendo la gestión del alcance, donde induce cambios
significativos en la manera de concebir y ejecutar el trabajo. Una de las transformaciones
más notables es el enfoque en definir y entregar pequeños incrementos de funcionalidad o
características, lo que promueve una relación más íntima y directa con la Estructura de
Descomposición del Producto (PBS) en comparación con la Estructura de Descomposición
del Trabajo (EDT) típica de enfoques más tradicionales. Este paradigma ágil facilita la
adaptación a cambios y la incorporación de mejoras de forma continua, manteniendo
siempre el objetivo de maximizar el valor para el cliente.

Además, la adopción de metodologías ágiles introduce conceptos como el Mínimo Producto

Viable (MVP, por sus siglas en inglés), que se centra en identificar y desarrollar la cantidad
mínima de funcionalidades que entregan valor al cliente, permitiendo lanzamientos más
rápidos y eficientes del producto.

Adoptar la agilidad no se limita a la implementación de nuevas actividades, procesos, y

técnicas; requiere un cambio de paradigma completo hacia una mentalidad ágil. Este
cambio se sustenta en principios y valores como los expresados en el Manifiesto Ágil, los
principios Lean, los valores de la Programación Extrema (XP), y los pilares fundamentales
de Scrum, entre otros. Estos fundamentos no solo guían la gestión de proyectos hacia
prácticas más flexibles y responsivas, sino que también promueven una cultura de
colaboración, adaptabilidad y mejora continua.

La diferenciación entre "Escenarios Simples y Complejos", tal como se discute en el

contexto de las estimaciones, es crucial para comprender los desafíos inherentes a la
gestión de proyectos y para idear soluciones innovadoras que se ajusten a la naturaleza
dinámica de los entornos actuales. Este enfoque permite a los equipos enfrentar la
complejidad de manera más efectiva, adaptando sus estrategias y soluciones a medida
que evolucionan las necesidades y expectativas del proyecto.

6. MMF y MVP (Ágiles)

MMF: Según James Shore1 “Un Minimum Marketable Feature (MMF) es el conjunto más
pequeño posible de funcionalidades que de por si aporta valor al negocio. Se podría
entregar el producto con un único MMF y sin embargo ver algún beneficio para el negocio.”

Minimum (Mínimo)
 Si una división del MMF resultará en un conjunto de funcionalidades demasiado
pequeño – por ejemplo, para ser comercializado a clientes – no se debería hacer.

Para orientar esta decisión, un buen criterio es definir si este conjunto de

funcionalidades ameritaría contar con su propio ítem en un email comercial
describiendo las funcionalidades de una nueva versión del producto.

Dicho de otra forma, un MMF tiene una atomicidad o una esencia que no se
puede dividir desde el punto de vista del negocio.

Marketable (Comercializable)

El carácter de comercializable se refiere a la entrega a un cliente del conjunto de

funcionalidades. Conceptualmente involucra una transacción comercial directa o
indirecta, donde uno o varios clientes “compran” esta entrega.

El concepto se puede extender a entregas sin transacción comercial, pero con

una disponibilización del conjunto de funcionalidades para su uso en un
ambiente productivo o de mercado.

En consecuencia, el MMF es comercializable si aporta algún valor concreto a sus

clientes o usuarios.

Feature (Conjunto de Funcionalidades, ergo “Alcance”)

El “feature” (funcionalidad) es un comportamiento del producto “que perciben”

sus interesados, por ejemplo, para los usuarios.

Como mencionamos previamente, es el “QUÉ” se puede hacer con un producto

(que es el Alcance). En este sentido, se distingue del “CÓMO” se resuelve
técnicamente (que es la ejecución del proyecto).

Es importante hacer esta distinción, en particular en las metodologías ágiles,

donde los MMFs siempre son vistos desde el punto de vista de sus usuarios
finales.

Un Minimum Marketable Feature (MMF) es el conjunto más pequeño posible de

funcionalidades que de por si aporta valor al negocio

MVP: El MVP (Minimum Viable Product) es la "Versión Mínima de un Producto",

características mínimas y estrictamente necesarias para que el producto se pueda
considerar entregado y “eventualmente” salir al mercado, de tal manera que nos permite
obtener feedback con celeridad del comportamiento de un producto. En general MVP tiene
solamente las funcionalidades que permiten que el producto sea lanzado sólo a un
segmento del total de los potenciales usuarios, tales como a los "early adopters".

El concepto de MVP es similar al concepto de MMF, solo que el MVP es “un producto
entero” mientras que, como su nombre lo indica, el MMF podría ser solo una funcionalidad
específica.

El Objetivo del MVP es (desde el punto de vista del negocio) testear hipótesis sobre la
visión del producto e incorporar tempranamente retroalimentación para futuras versiones
del mismo producto o para una evolución hacia otros productos.

El concepto de MVP es similar al concepto de MMF, solo que el MVP es un

producto completo, entero.
MVP representado junto con una comparación entre la definición del alcance completa de
metodologías tradicionales en comparación con metodologías ágiles:

En el enfoque ágil, uno de los principios fundamentales es la creación y entrega de un

producto de manera iterativa e incremental, en ciclos de desarrollo breves y ajustados a
las especificidades de la industria correspondiente. Este método asegura que, al final de
cada iteración, se disponga de una versión del producto lo suficientemente avanzada como
para ser potencialmente entregada al cliente, incorporando un valor real y tangible en
cada paso del proceso.

Tomemos como ejemplo la producción de un vehículo destinado al transporte individual. La

meta es desarrollar un medio de transporte, pero la estrategia para alcanzar este objetivo
varía significativamente entre un enfoque tradicional y uno ágil.

En un enfoque no ágil, representado simbólicamente por la frase "Not like this..", la

tendencia podría ser esperar hasta la fase final del proyecto para obtener un vehículo
completamente funcional. Esto implica que durante las etapas intermedias, no se produce
un resultado que sea funcional o entregable al cliente, lo cual puede resultar en una falta
de retroalimentación efectiva y oportunidades perdidas para ajustes basados en las
preferencias o necesidades del cliente.

Contrastando radicalmente, el enfoque ágil, simbolizado por "Like This!", enfatiza la

importancia de entregar un producto que, aunque no esté completo, ofrece funcionalidad
de movilidad desde las primeras etapas. Por ejemplo, en la primera iteración se podría
entregar un prototipo básico que, aunque difícil de usar, permite la movilidad. La segunda
entrega podría ofrecer una versión más fácil de manejar pero lenta, seguida por una
tercera más rápida pero aún sin motor. La cuarta iteración añadiría el motor, aunque sin
capacidad de carga de equipaje, y finalmente, una quinta entrega presentaría un vehículo
con capacidad para transportar equipaje.

Cada una de estas etapas aporta valor incremental al cliente, permitiendo feedback y
ajustes continuos.

En un escenario de mucha incertidumbre, pensar que se definirá la solución de

una única vez y para siempre, es el más certero error de estrategia.
7. DoR y DoD (Definición de Listo y de Hecho)

Nuevamente en el marco de las metodologías ágiles, los conceptos de Definición de Listo

(DoR, por sus siglas en inglés, "Definition of Ready") y Definición de Hecho (DoD,
"Definition of Done") son fundamentales para asegurar la fluidez y la calidad en el
desarrollo y entrega de proyectos. Estas definiciones actúan como acuerdos esenciales
dentro del equipo de proyecto, estableciendo claridad y consenso sobre el inicio y la
conclusión de las tareas.

Definición de Listo (DoR)

La Definición de Listo establece un criterio consensuado que determina cuándo una tarea,
ya sea una funcionalidad, una especificación o la superación de un impedimento técnico,
está preparada para ser iniciada. Este conjunto de criterios es acordado por el equipo de
desarrollo y entrega del proyecto con el objetivo de asegurar que todos los trabajos inicien
con una base clara y entendida por todos. La DoR garantiza que antes de comenzar el
trabajo, las definiciones y especificaciones sean lo suficientemente detalladas y completas,
evitando así malentendidos y retrasos innecesarios durante el proceso de desarrollo.

Definición de Hecho (DoD)

Por otro lado, la Definición de Hecho es un acuerdo clave dentro del equipo de proyecto
que establece cuándo una tarea o serie de tareas pueden considerarse completadas en su
totalidad. Este acuerdo va más allá de la simple finalización de las funcionalidades,
abarcando también aspectos cruciales como la calidad y los requisitos adicionales
necesarios para considerar un trabajo finalizado. La DoD podría incluir, por ejemplo, en el
contexto del desarrollo de software, etapas como la codificación, realización de pruebas
unitarias, generación de casos de prueba y actualización de documentación.
Esencialmente, esta lista representa un estándar de calidad, asegurando que solo las
actividades que agregan valor al entregable sean consideradas y completadas.

Es crucial que el equipo de proyecto no subestime la importancia de estas definiciones, ya

que son herramientas clave para garantizar la calidad y coherencia en los entregables del
proyecto. Adoptar y adherirse a estas definiciones permite al equipo tener una
comprensión compartida de lo que significa comenzar y completar tareas, facilitando así la
planificación y ejecución del proyecto de manera más eficiente y efectiva.

8. Gestión del Alcance para dar Valor al Negocio

El concepto de generar valor para el negocio es fundamental en todas las metodologías y

marcos de trabajo, pero adquiere una dimensión particularmente enfática dentro del
ámbito ágil. En las prácticas ágiles, la obsesión por aportar valor se manifiesta de manera
intensa y deliberada, reconociendo que el valor es aquella cualidad que hace que algo sea
apreciado o deseado. Siguiendo la Teoría del Valor propuesta por David Morris ((La teoría
del valor de David Morris NO refiere a la clásica Teoría del valor-trabajo (TVT) que considera
que el valor de un bien o servicio está determinado por la cantidad de trabajo necesario
para producirlo, en lugar de por la utilidad que le encuentre el propietario.)) , este se
entiende no solo en términos de las expectativas de entrega (obligaciones), el coste que
uno estaría dispuesto a pagar (precio), o el nivel de satisfacción generado (satisfacción),
sino que también se contempla desde la perspectiva tanto de quien ofrece como de quien
recibe.

Las organizaciones se pueden clasificar en tres categorías principales según sus metas
fundamentales:
  Organizaciones Comerciales: Su objetivo principal es generar dividendos para los
accionistas y aumentar el valor del capital a largo plazo.
 Organizaciones Gubernamentales: Se centran en cumplir con sus obligaciones
estatutarias y servir al público de acuerdo con sus mandatos legales.
 Organizaciones Caritativas: Su misión es alcanzar objetivos benéficos específicos,
como la educación de personas en situaciones desfavorables o la provisión de
alimentos a niños necesitados.

Esta clasificación, si bien útil, es una simplificación que no abarca la complejidad y la

posible superposición de objetivos dentro de las organizaciones. Pueden existir entidades
que integren múltiples categorías o que persigan fines distintos a los mencionados.

En este contexto, el Valor de Negocio se define como aquello que contribuye directamente
a la misión principal de una organización. Esto puede traducirse en una variedad de
objetivos específicos, tales como aumentar o retener ingresos, mejorar servicios, reducir o
eliminar costos, cumplir con regulaciones, alcanzar metas de marketing, o promover el
desarrollo profesional de los empleados, entre otros.

Las metodologías ágiles ponen un especial énfasis en asignar un Valor de Negocio a cada
característica o funcionalidad que se va a desarrollar, buscando cuantificar de manera
explícita los beneficios que estos aportarán a la organización en función de sus objetivos
estratégicos. Esta aproximación no solo ayuda a priorizar el trabajo de manera efectiva,
sino que también asegura que cada esfuerzo de desarrollo esté alineado con la generación
de valor real y tangible para la organización, fortaleciendo así su posición y su capacidad
para cumplir con su misión en el mercado o en la sociedad.

Cuantificación del Valor de Negocio: “Como regla general, si los beneficios nos
son cuantificados, se puede asumir que no existen.” Tom De Marco y Timothy
Lister

9. Backlog de Producto (Ágiles)

El Backlog de Producto es esencialmente el corazón de la planificación de cualquier

proyecto gestionado bajo metodologías ágiles. Se trata de un inventario vivo y accesible,
que contiene todos los requisitos del producto organizados de forma priorizada, desde las
funcionalidades más críticas hasta las mejoras y ajustes menores. Este compendio no solo
establece el "Qué" se debe realizar para cumplir con las expectativas del proyecto, dejando
el "Cómo" a la discreción y creatividad del equipo de desarrollo, sino que también encarna
el concepto de "Alcance" del proyecto en su totalidad.

A continuación, se explican algunos conceptos claves respecto al Backlog de Producto:

 Lista publica y única: Como un artefacto central en la gestión ágil, el Backlog de

Producto proporciona una transparencia total sobre las actividades en curso y futuras
del equipo de desarrollo. Es crucial que sea accesible para todos los interesados,
garantizando así que haya un entendimiento común de los objetivos y prioridades
del proyecto. Esta visibilidad ayuda a evitar confusiones y garantiza que todos los
sectores relacionados estén alineados con las metas del proyecto, facilitando la
coordinación y la satisfacción de diversas expectativas simultáneamente.
 Dinamismo: La naturaleza siempre cambiante del Backlog de Producto refleja la
flexibilidad inherente a las metodologías ágiles. A medida que el proyecto avanza, es
natural que surjan nuevos requisitos, cambios en el entorno legal, ajustes en las
necesidades del negocio, avances tecnológicos, y retroalimentación valiosa de los
 usuarios. Este dinamismo permite que el proyecto se adapte y evolucione para
satisfacer las necesidades reales y emergentes, diferenciándose radicalmente de los
enfoques de gestión de proyectos más tradicionales, que tienden a resistirse a los
cambios en el alcance una vez definido.
 Priorización: La organización de los ítems en el Backlog de Producto por orden de
prioridad es fundamental para asegurar que el equipo se concentre primero en el
trabajo que ofrece el mayor valor al negocio. La metodología ágil, particularmente
Scrum, enfatiza la importancia de esta priorización, basándose en el potencial
impacto de cada funcionalidad en los objetivos comerciales. Los criterios para
determinar esta prioridad pueden incluir el retorno de inversión esperado, la
urgencia, los riesgos asociados y la alineación estratégica con los objetivos a largo
plazo de la organización :
o Beneficios medibles (por ejemplo, en dinero) de implementar una funcionalidad
o Penalidades de no implementar una funcionalidad en un momento dado o costo
de posponerla
o Riesgos en la implementación de la funcionalidad
o Coherencia con la estrategia de negocios de la organización
o Valor diferencial respecto a productos de la competencia
 Estimaciones de cada ítem: Cada ítem en el Backlog de Producto se acompaña de
una estimación preliminar de esfuerzo o complejidad, que se revisa y ajusta
periódicamente. Esta práctica permite una planificación más efectiva, concentrando
los recursos en las tareas que probablemente se abordarán en el corto plazo y
proporcionando estimaciones más precisas para las tareas de alta prioridad,
mientras que las de menor prioridad pueden ser estimadas con menos precisión o
incluso permanecer sin estimar hasta que su prioridad aumente.
 Granularidad: Los requisitos listados en el Backlog de Producto varían en su nivel
de detalle o granularidad, desde amplias categorías (o Épicas) hasta Historias de
Usuario más específicas y detalladas. Esta diversidad permite una mayor flexibilidad
en la planificación y ejecución, adaptándose a la naturaleza y escala de cada tarea.
Los ítems más grandes se descomponen en unidades más manejables a medida que
se acercan a la parte superior de la lista de prioridades, facilitando así su
implementación efectiva.

Sin un norte claro, no se sabrá cuál es el próximo paso, o si el paso anterior fue correcto.

10. Historias de Usuario (Ágiles)

Una Historia de Usuario es en definitiva una porción del Alcance, es una forma de escribir
un ítem del Backlog de Producto que se enfoca en la necesidad de los involucrados de
entender como la funcionalidad se va a usar. Al concentrarse en el objetivo funcional del
ítem, la Historia de Usuario permite al equipo entender la perspectiva del usuario antes de
elegir una forma de implementarlo.

Una Historia de Usuario se escribe de la forma siguiente: Como [Rol de usuario de la

funcionalidad], Quiero [una funcionalidad] Para [beneficio]

Por ejemplo: Como Pasajero, Quiero Comprar un pasaje Para llegar a un destino
particular en una fecha y hora indicada

Las Historias de usuarios identifican conversaciones que deberían darse entre el cliente y
el equipo para definir las funcionalidades. Son relatos que hablan de una necesidad “Para”,
de un tipo de persona o rol “Como” y de qué hacer para satisfacerlo “que”. Permiten en
cierta forma posponer los detalles para más adelante, refiriéndose a problemas más que
soluciones. Son naturalmente un formato adecuado para los ítems de un Backlog de
Producto.

En mi experiencia, desde que surge una "idea de mejora" se tiene claro el beneficio, el
"para que" se pide, el "valor" que genera al negocio. Cuando la idea llega a la etapa de
construcción esto suele esfumarse, o nublarse y llega el "que" o el "como" hacerlo,
limitando la capacidad de pensar del desarrollador. Este no puede evaluar si el "que" y el
"como" siguen siendo solución, u otras posibilidades de mejora. Una de las herramientas
para mantener el "Para Que", "El Propósito" vivo son las historias o relatos de usuario.

Criterios de Terminado (Done)

Para todos los ítems del Backlog de Producto, se suelen identificar un criterio por el cual se
considera terminado. Por ejemplo, se consideran terminado cuando pasaron el control de
calidad. Esto criterio es propio de cada industria, o grupo de productos a desarrollar.

Criterios de Aceptación

Para cada ítem del Backlog de Producto, se suelen identificar los principales criterios de
aceptación o tests de aceptación de alto nivel a ejecutar para considerar cumplido el
requisito. Estos son criterios individuales de cada ítem de backlog.

A continuación, se muestra un ejemplo de un Backlog de Producto en formato de planilla:

Criterios de Listo (Ready)

Es un acuerdo entre el Dueño de producto y el equipo de desarrollo, para cada ítem de

backlog, en el que se especifica que es lo necesario para que este se pueda empezar a
construir. Suele ser un checklist, con todo los necesario previo a empezar. En algunos
casos sin estos no se puede estimar el esfuerzo de construcción.

Ejemplo Checklist:
1. Definir arquitectura
2. Definir mecanismo de seguridad
3. Obtener materiales
4. Definir el template de calidad

Unión de las Historias de Usuario con la EDT

Si se desea emplear una EDT al mismo tiempo que una descomposición en Historias de
Usuario, el PMI® sugiere en el PMBoK lo siguiente : “Si se utiliza un enfoque ágil, las épicas
se pueden descomponer en historias de usuarios. La EDT/WBS se puede estructurar como
un esquema, como un organigrama, o mediante otro método que represente un desglose
jerárquico”

Unidad 6: Planificación del Proyecto

Objetivos – que los participantes:

 Comprendan como se debe Gestionar con profesionalismo el cronograma y los plazos

acordados del Proyecto
 Entiendan como se estima el esfuerzo y la duración de las actividades
 Se familiaricen con las prácticas tanto predictivas como ágiles en lo que refiere a la
Gestión del Cronograma.

1. Planificación del Proyecto

En esta unidad estaremos trabajando ni más ni menos que la gestión de la duración y el

esfuerzo de cada una de las actividades del proyecto y como en su conjunto terminan
definiendo los plazos del proyecto, si es que se puede determinar a ciencia cierta la
duración exacta que tendrá un proyecto, con todas las variables que lo pueden afectar y
que definitivamente están fuera del alcance del PM.

La planificación de un proyecto es un arte complejo que implica gestionar la duración y el

esfuerzo de cada actividad, así como comprender cómo se combinan para definir los
plazos del proyecto en su conjunto. Sin embargo, ¿podemos realmente prever con certeza
la duración exacta de un proyecto, considerando las numerosas variables que pueden
influir y que están más allá del control del PM?

La diferencia clave entre las metodologías predictivas y ágiles de gestión de proyectos

radica en la forma en que se abordan los plazos del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto
de dos años, detallar minuciosamente cada tarea con fechas y responsables puede parecer
lógico, pero ¿qué tan probable es que el cronograma se cumpla al 100% en la realidad?

Es importante cuestionarnos si tiene sentido definir y estimar el 100% de las actividades

de un proyecto. Primero, debemos preguntarnos si es factible y con qué precisión podemos
hacerlo. Esta decisión puede ser relevante si el proyecto tiene una fecha límite estricta que
cumplir y donde la gestión del tiempo es crucial, como en la implementación de un nuevo
sistema de voto electrónico antes de las elecciones o en la remodelación de una escuela
antes del inicio del nuevo año escolar. En tales casos, el juego con las fechas puede
convertirse en una pérdida obligada si la incertidumbre es alta y las estimaciones son más
un acto de azar que de certeza.
Cuando nos enfrentamos a proyectos de larga duración, surge la pregunta sobre
la necesidad de detallar todas las tareas desde el principio. Aquí es donde la
gestión del alcance entra en juego. En proyectos con un horizonte de finalización
lejano y una incertidumbre sobre los recursos futuros, puede ser más práctico
realizar estimaciones de alto nivel y refinarlas gradualmente a medida que
avanza el proyecto, utilizando un enfoque de planificación en olas sucesivas
(Rolling wave Planning).

Debemos recordar que la estimación siempre tiene un costo asociado: a mayor precisión
requerida o a mayor distancia temporal, mayor será este costo. Por lo tanto, debemos
invertir en estimaciones con un criterio racional, considerando si el beneficio de una
estimación precisa justifica los costos involucrados.

Un problema común en la gestión del tiempo está relacionado con la sobreestimación de

actividades para tranquilizar a los clientes sobre el cumplimiento de los plazos. Sin
embargo, esto puede generar desgaste en el equipo si los plazos son demasiado ajustados
o inactividad si son excesivamente holgados. Por lo tanto, encontrar un equilibrio adecuado
es crucial para mantener el enfoque y la eficiencia del equipo.

La gestión del cronograma no debe tomarse a la ligera, ya que requiere una planificación
cuidadosa y un seguimiento constante. Además, es esencial integrarla con la gestión de
costos y alcance, ya que no se pueden tomar decisiones sobre el tiempo sin comprender la
evolución de los costos y el alcance del proyecto (Triple restricción).

Por último, es importante destacar que algunas estrategias de replanificación en

escenarios de alta incertidumbre pueden ser similares a comportamientos de juego
irresponsable, donde una pérdida lleva a apuestas más arriesgadas para compensar. En
lugar de caer en este ciclo, es fundamental mantener una planificación sólida y ajustarla
de manera proactiva en función de la evolución del proyecto y las condiciones del entorno.

El que juega (una fecha) por necesidad, pierde (la incumple) por obligación.
Cuando la incertidumbre es alta estimar y hacer un acuerdo de una fecha, no es
muy distinto a un juego de azar

Otro de los grandes problemas que encontraremos dentro de la gestión de tiempos está
relacionado con la estimación. ¿Para qué estimamos?, muchos estiman para poder
demostrarle a un cliente que se está cumpliendo con los tiempos pautados. Para lo cual en
muchos casos se emplean “sobre estimaciones” en las actividades, cuando en realidad no
se piensa que esta estimación también está muy ligada a la gestión del equipo, donde
tiempos demasiado ajustados pueden desgastar al equipo y tiempos demasiado holgados
o mucho tiempo “muerto” entre actividades (producto de colchones mal definidos)
generan demasiado ocio, haciendo perder el foco al equipo que suelen confiarse
demasiado.

Por estos elementos y otros tanto la Gestión del Cronograma no es un tema menor, sino
que requiere de una buena planificación y seguimiento.

Cuando un apostador pierde, suele hacer otra apuesta mayor para compensar la anterior,
arriesgando más capital. Esto no es muy distinto de ciertas estrategias “populares” de
replanificación en escenarios de alta incertidumbre.

2. ¿Esfuerzo y Duración son lo mismo?

La respuesta, como entendemos desde estimaciones, es claramente es “No”.

El concepto de esfuerzo versus duración es una distinción crucial en la gestión de

proyectos que frecuentemente se malinterpreta o se confunde, no solo por los clientes sino
también por algunos miembros del equipo de proyecto. Aunque ambos términos están
intrínsecamente relacionados con el tiempo, representan dos caras diferentes de cómo se
planifica y se gestiona el trabajo dentro de un proyecto.

El esfuerzo se refiere a la cantidad total de horas de trabajo necesarias para completar una
tarea o actividad. Es una medida de cuánto trabajo debe realizarse, sin tener en cuenta
cuándo se realizará ese trabajo o cuántas personas estarán involucradas en su realización.
Por ejemplo, si dos trabajadores están asignados a una tarea que se estima tomará 10
horas de esfuerzo, esto no significa que la tarea se completará en 5 horas. El esfuerzo es
una medida de trabajo, no de tiempo transcurrido.

Por otro lado, la duración es la medida del tiempo transcurrido desde el inicio hasta la
finalización de una tarea. Incluye no solo el tiempo de trabajo efectivo sino también los
periodos de inactividad, esperas, retrasos y cualquier otro factor que pueda afectar el
calendario del proyecto. La duración es lo que el cliente ve y percibe como el tiempo total
para la entrega de un producto o servicio.

Esta distinción es vital porque diferentes factores pueden influir en cada uno de estos
aspectos. La duración de una tarea puede verse afectada por la cantidad y disponibilidad
de recursos asignados a ella, la experiencia y habilidades de las personas involucradas, el
calendario de trabajo (incluidos fines de semana, festivos, y horas laborales), y eventos
inesperados que puedan surgir.

Dos tareas que son exactamente iguales con los mismos recursos en dos
proyectos distintos probablemente requieran del mismo esfuerzo para realizarla,
pero no necesariamente van a durar lo mismo y es por eso que debe revisarse y
analizarse para cada proyecto.

El esfuerzo está completamente ligado también al costo que tendrá… en cambio, la

duración, no necesariamente.

En el ámbito de la gestión de proyectos, entender la diferencia entre esfuerzo y duración

es fundamental para la planificación y estimación precisas. Por ejemplo, dos tareas
idénticas pueden requerir el mismo esfuerzo en términos de horas-hombre/mujer para
completarse, pero la duración de cada una puede variar significativamente debido a
diferencias en la disponibilidad de recursos, habilidades del equipo, y otros factores. Esto
subraya la importancia de analizar cada proyecto individualmente para determinar tanto el
esfuerzo requerido como la duración estimada de las tareas involucradas.
Determinar el esfuerzo necesario para una tarea puede ser particularmente desafiante
cuando se consideran las variaciones en la experiencia y habilidades del equipo. Un
proyecto puede involucrar a personas con diferentes niveles de experiencia, desde juniors
hasta seniors, lo que puede afectar significativamente tanto el esfuerzo requerido como la
duración de las tareas asignadas. Esta complejidad añade un nivel de dificultad en la
estimación de tiempos y costos en la gestión de proyectos.

En la gestión ágil de proyectos, como el marco de trabajo Scrum, intenta abordar estas
complejidades mediante la simplificación de la planificación y ejecución de proyectos. Al
trabajar en sprints (iteraciones) de duración fija y con equipos de tamaño constante, se
busca estandarizar el esfuerzo y la duración de cada ciclo de trabajo. Esto facilita la
predicción de costos y tiempos, alineándose con la filosofía de agilidad y flexibilidad en la
gestión de proyectos. Sin embargo, incluso en marcos ágiles, el desafío de equilibrar
esfuerzo y duración sigue siendo relevante, demostrando que la gestión efectiva del
tiempo en proyectos es una habilidad compleja que requiere una comprensión profunda de
estos conceptos fundamentales.

3. Calendarios (de los recursos y del proyecto)

Wn la compleja tarea de gestionar un proyecto, los líderes y gestores enfrentan el desafío

de coordinar y controlar múltiples calendarios simultáneamente. Este ejercicio no solo es
crucial para el flujo ordenado del trabajo, sino que también es esencial para mantener una
comunicación clara y cumplir con las expectativas de todas las partes interesadas,
especialmente del cliente.

El calendario del proyecto es, sin duda, el más crítico y el que recibe mayor atención. Este
no es solo un documento o una herramienta; es el marco dentro del cual se definen las
expectativas de entrega y se mide el rendimiento del equipo. Actúa como una brújula que
guía el progreso del proyecto, señalando hacia dónde vamos y cuán rápidamente debemos
movernos para alcanzar los hitos establecidos. Este calendario es negociado y acordado
con el cliente, y se convierte en la referencia primordial para evaluar cómo avanza el
trabajo en relación con los plazos pactados.

Pero más allá del calendario del proyecto en sí, es imperativo que los gestores del proyecto
manejen con destreza el calendario de los recursos humanos y otros recursos críticos,
como las herramientas y equipos necesarios para la ejecución del proyecto. La
disponibilidad de estos recursos, su optimización y su asignación efectiva son esenciales
para el avance sin contratiempos del proyecto.

El calendario del proyecto, aunque meticulosamente planificado, no está exento de

enfrentar restricciones y limitaciones. Estas pueden incluir, pero no se limitan a, acuerdos
de entrega previamente pactados con el cliente, días no laborables que pueden variar
según la ubicación geográfica del equipo de trabajo, periodos en los que ciertos recursos
no estarán disponibles, y dependencias externas que pueden afectar la secuencia de las
actividades.

Un aspecto crítico que añade una capa adicional de complejidad es la gestión de la

disponibilidad de las personas involucradas en el proyecto. Los seres humanos, a diferencia
de las herramientas o software, tienen necesidades y compromisos personales que pueden
influir en su disponibilidad. Vacaciones planificadas, licencias por motivos personales o
familiares, enfermedades, entre otros imprevistos, son variables que el gestor del proyecto
debe considerar cuidadosamente. Además, las actividades rutinarias fuera del proyecto, la
participación en otros proyectos que pueden competir por la atención y tiempo del recurso,
y los retos de integrar nuevos miembros al equipo son factores que pueden desviar
significativamente el curso del proyecto.

Este complejo entramado de calendarios y disponibilidades requiere que el gestor del

proyecto no solo planifique con precisión, sino que también ejecute una gestión dinámica
de los recursos, adaptándose a los cambios y encontrando soluciones creativas a los
desafíos que surjan. La nivelación de recursos se convierte en una herramienta estratégica
para balancear la carga de trabajo y optimizar el uso de cada recurso disponible.

Un punto de reflexión adicional surge cuando consideramos proyectos que se ejecutan en

múltiples locaciones geográficas, como puede ser el caso de un proyecto distribuido entre
Argentina, Colombia, Perú y México. Cada locación trae consigo particularidades en
términos de días festivos, horarios laborales y otras normativas locales que pueden afectar
el calendario del proyecto. La gestión eficaz de proyectos transnacionales exige una
comprensión profunda de estas diferencias y la habilidad para integrarlas de manera
cohesiva en la planificación y ejecución del proyecto.

Un principio de metodologías ágiles hace foco en las “Personas”. Tómese

personas como todos los roles que participan y también los clientes. Por esto
algo que se diferencia claramente es una persona de un recurso. Las personas,
tienen muy poco en común con los recursos materiales, inclusive en
coordinación o planificación.

4. ¿Cómo se relacionan las actividades? Tipo de dependencias vs Tipo de

secuenciamiento

Siguiendo con el análisis de las actividades, es importante determinar cuál es la relación

entre las actividades del proyecto. La gestión de las relaciones entre las actividades de un
proyecto es un fundamental en la planificación y esta gestión no solo implica determinar el
orden en el que se deben realizar las tareas, sino también entender cómo estas
interacciones impactan en la entrega del proyecto. La relación entre las actividades se
define a través de dos conceptos clave: el tipo de dependencia y el tipo de
secuenciamiento. Estos conceptos son cruciales para desarrollar un cronograma realista y
eficiente que guíe el proyecto hacia su conclusión exitosa.

Hay dos conceptos esenciales a tener en cuenta:

 El tipo de dependencia
 El tipo de secuenciamiento

Tipos de dependencias

Las dependencias entre actividades pueden clasificarse según diferentes criterios, como su
obligatoriedad y la influencia del equipo de proyecto. Estas clasificaciones nos ayudan a
entender mejor cómo se enlazan las tareas y qué factores deben considerarse para su
planificación.

 Dependencias Mandatorias u Obligatorias: Se caracterizan por ser esenciales

para la secuencia lógica del proyecto. Son no negociables y dictan que una actividad
no puede comenzar hasta que su predecesora haya sido completada. Por ejemplo, no
es posible instalar el techo de un edificio sin haber terminado de erigir las columnas
que lo soportarán. Este tipo de dependencia es fundamental para mantener la
integridad estructural y funcional del proyecto.
  Dependencias Discrecionales: Estas dependencias se establecen basadas en el
juicio experto del equipo de proyecto, las buenas prácticas de la industria, o la
disponibilidad de recursos. Un ejemplo podría ser la decisión de pintar tres paredes
de un edificio de forma secuencial o en paralelo, dependiendo de la estrategia de
trabajo más eficiente según el contexto del proyecto.
 Dependencias Internas y Externas: Las dependencias internas se refieren a
aquellas que están completamente bajo el control del equipo de proyecto, lo que
permite cierto grado de flexibilidad para ajustar o acelerar tareas según sea
necesario. Por otro lado, las dependencias externas están fuera del control directo
del equipo de proyecto e incluyen elementos como la entrega de materiales por
parte de proveedores o desarrollos realizados por terceros. La gestión de estas
dependencias requiere una coordinación cuidadosa y a menudo la incorporación de
márgenes de tiempo adicionales para acomodar posibles retrasos.

La confusión común de considerar factores inciertos, como el clima, como

dependencias externas, subraya la importancia de distinguir entre dependencias
reales y riesgos potenciales. Mientras que las dependencias son certezas que
necesitan ser gestionadas directamente, los riesgos como el clima deben ser
manejados a través de la planificación de contingencias y la gestión de riesgos.

Estas categorías no son excluyentes entre sí, ya que una dependencia interna puede
ser tanto mandatoria como discrecional. En el caso de la externa, si bien puede
darse que sea un caso discrecional, en general suelen ser mandatorias.

Un error común que se suele cometer al momento de definir dependencias

externas es considerar a factores aleatorios (como por ejemplo el clima)
como una dependencia externa.

Tipos de secuenciamiento
El secuenciamiento de las actividades se define por la relación temporal entre sus inicios y
finales, y se clasifica en cuatro categorías principales:

 Fin-Inicio (F-S): Es el tipo de secuencia más común, donde una actividad no puede
comenzar hasta que la anterior haya concluido. Ejemplificando con la construcción,
la instalación del techo sigue a la finalización de las columnas troncales.
 Fin-Fin (F-F): Este secuenciamiento indica que dos actividades deben concluir al
mismo tiempo. Por ejemplo, la tarea de recolectar lecciones aprendidas de un
proyecto no puede finalizar hasta que el seguimiento del proyecto haya concluido.
 Inicio-Inicio (S-S): Este tipo de secuencia implica que el inicio de una actividad
depende del inicio de otra. Un claro ejemplo es la relación entre el inicio de un
evento y el comienzo de su transmisión en vivo.
 Inicio-Fin (I-F): Representa situaciones donde el fin de una actividad depende del
inicio de otra. Aunque menos común, un ejemplo sería la relación entre la inscripción
de alumnos a un posgrado y el comienzo de las clases.

En el contexto de la gestión ágil de proyectos, el enfoque hacia el secuenciamiento y la

gestión de dependencias adopta una perspectiva dinámica y adaptativa, reflejando la
naturaleza iterativa e incremental de estos marcos de trabajo. La metodología ágil, con su
énfasis en la flexibilidad y la entrega continua de valor, identifica tres niveles clave en los
que se manifiestan las dependencias y el secuenciamiento:
  A nivel de Roadmap: Este nivel se enfoca en la planificación estratégica a largo
plazo, donde se definen las grandes entregas o hitos que se prevén alcanzar en el
transcurso del proyecto. Estas entregas, típicamente espaciadas entre uno y tres
meses (aunque este rango puede variar significativamente dependiendo de la
industria), marcan puntos clave en el desarrollo del producto o servicio. La gestión de
dependencias a este nivel implica asegurar que cada gran entrega se alinee con la
visión general del proyecto y que las secuencias de entrega reflejen las prioridades
del negocio y las necesidades del cliente.
 A nivel de Iteraciones: Las iteraciones, o sprints en el lenguaje de Scrum, son
ciclos de trabajo más cortos, durante los cuales se completa un conjunto
predeterminado de tareas. Estos ciclos permiten al equipo concentrarse en entregar
segmentos específicos de funcionalidad, facilitando la adaptación a cambios y la
incorporación de feedback de manera regular. La dependencia entre iteraciones se
gestiona asegurando que las tareas de una iteración se basen en los resultados y
aprendizajes de las anteriores, permitiendo así un flujo de trabajo continuo y
coherente.
 A nivel de Tareas (diariamente): Este es el nivel más granular en el
secuenciamiento y la gestión de dependencias, donde se planifican y ejecutan las
tareas individuales que componen cada iteración. La coordinación diaria es esencial
para identificar y resolver dependencias entre tareas, asegurando que el equipo
pueda avanzar sin obstáculos y que cada tarea contribuya efectivamente al objetivo
de la iteración.

Además de estos tres niveles, la estrategia ágil incorpora un enfoque iterativo e

incremental para la entrega del producto, priorizando las características y funcionalidades
que aportan el mayor valor en cada momento. Este enfoque requiere una gestión
cuidadosa de las dependencias para garantizar que cada entrega sucesiva sea viable y
ofrezca valor agregado al cliente. La priorización basada en el valor y la capacidad de
entregar funcionalidades completas en cada iteración son fundamentales para el éxito de
este enfoque.

Otro aspecto crítico en la gestión ágil de dependencias es la consideración de las

dependencias técnicas, tales como el orden en que deben construirse y entregarse las
diversas partes del producto. Estas dependencias técnicas a menudo requieren una
planificación cuidadosa para asegurar que el trabajo en una parte del sistema no bloquee o
retrase el progreso en otra. La identificación y resolución de estas dependencias técnicas
es un proceso continuo, que requiere una estrecha colaboración entre los miembros del
equipo para adaptarse a los cambios y asegurar una entrega fluida.

La gestión de dependencias en un entorno ágil es un ejercicio de equilibrio entre

planificación estratégica y adaptabilidad, con un enfoque en mantener el flujo de
trabajo continuo y eficiente a través de la identificación y resolución proactiva
de dependencias en todos los niveles del proyecto

5. Nivelación de recursos y el compromiso con el proyecto

La nivelación de recursos es otro de los componentes crítico en la gestión efectiva de

proyectos, fundamental tanto en entornos de gestión tradicional como ágiles. Este proceso
busca optimizar la distribución de recursos a lo largo del proyecto, evitando variaciones
drásticas en la asignación de tareas a los miembros del equipo. El objetivo es garantizar un
flujo de trabajo coherente y constante, que no solo mejore la eficiencia del proyecto sino
que también fortalezca el compromiso del equipo con los objetivos del proyecto.

En la etapa inicial de un proyecto, es común que la necesidad de recursos se incremente

de manera gradual a medida que el proyecto se pone en marcha y se define el alcance del
trabajo. De manera similar, hacia las fases finales, la demanda de estos recursos tiende a
disminuir a medida que se completan las principales entregas y el proyecto se acerca a su
conclusión. Sin embargo, es en la fase intermedia—donde se concentran las actividades de
ejecución y monitoreo & control— donde la gestión y nivelación de recursos juega un papel
crucial. En esta fase, es vital ajustar las tareas y sus secuencias para mantener una
asignación de recursos tan uniforme como sea posible, evitando así las asignaciones
fluctuantes que pueden llevar a periodos de alta intensidad seguidos por inactividad.

Consideremos el ejemplo de un proyecto en el que, durante el tercer mes, el equipo

trabaja a plena capacidad, ocho horas al día, pero en el cuarto mes, la carga de trabajo se
reduce drásticamente a solo dos horas diarias, para luego volver a intensificarse en el
quinto mes. Este tipo de variabilidad no solo es ineficiente desde el punto de vista
operativo, sino que también puede afectar negativamente el compromiso y la moral del
equipo. Cuando las tareas se perciben como esporádicas o desconectadas de un objetivo
común, es difícil para los miembros del equipo sentirse verdaderamente parte de un
esfuerzo colectivo, comprometiéndose plenamente con los resultados del proyecto.

Las metodologías ágiles ofrecen una perspectiva valiosa sobre cómo abordar la nivelación
de recursos de manera efectiva. Al promover un enfoque iterativo para la entrega de
proyectos, con iteraciones o sprints de duración fija, se busca alcanzar un ritmo de trabajo
sostenible que evite los picos y valles en la asignación de tareas. Este equilibrio constante
no solo mejora la eficiencia y efectividad del trabajo, sino que también tiene un impacto
positivo en el bienestar del equipo, al proporcionar una "marea" estable de trabajo que
reduce el estrés y mejora la satisfacción laboral.

Además, la previsibilidad que se logra al mantener una asignación constante de recursos

es invaluable para la planificación futura. Al entender que cada iteración requerirá de todos
los roles y recursos necesarios para llevar a cabo los procesos de construcción, los equipos
pueden anticipar mejor las necesidades futuras y ajustar sus planes en consecuencia. Este
enfoque no solo asegura que los recursos estén disponibles cuando se necesiten, sino que
también facilita una dirección clara y coherente hacia la cual el equipo puede esforzarse.

La nivelación de recursos no es simplemente una práctica de gestión; es una

estrategia integral que fomenta un compromiso más profundo con el proyecto y
mejora la cohesión y el rendimiento del equipo

6. Coeficientes de Seguridad

La implementación de coeficientes de seguridad en la gestión de proyectos es una práctica

común que, si bien busca mitigar los riesgos asociados a la incertidumbre de las
estimaciones, puede llevar a consecuencias no deseadas si no se maneja con prudencia.
Estos coeficientes, a menudo referidos coloquialmente como "colchones", tienen la
intención de ofrecer un margen de seguridad frente a los imprevistos que puedan surgir
durante la ejecución de un proyecto. Sin embargo, la sobreestimación sistemática de estos
márgenes puede distorsionar la percepción del costo y la duración del proyecto, llevando
potencialmente a decisiones adversas por parte de los stakeholders, como la postergación
o la cancelación del proyecto ante la perspectiva de una inversión excesiva.
La ley de Parkinson, un principio que afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el
tiempo disponible para su realización", ilustra cómo los plazos extendidos
innecesariamente pueden conducir a una eficiencia decreciente y a la dilatación del
trabajo para ajustarse a los plazos previstos. Este fenómeno se observa especialmente en
las tareas de naturaleza creativa, donde la amplitud del tiempo puede llevar a una
exploración sin fin de ideas y soluciones, a menudo sin mejorar significativamente el
resultado final del proyecto.

Consideremos el ejemplo de un equipo de diseño que se enfrenta a la tarea de crear una

nueva característica para un producto. Si se asigna un plazo excesivamente generoso para
la entrega, basado en una sobreestimación intencionada para "cubrirse", el equipo podría
caer en la trampa de perfeccionar innecesariamente detalles menores, investigar
alternativas más allá de lo necesario o postergar el inicio de la tarea creyendo que
disponen de tiempo de sobra. Este enfoque no solo aumenta el costo del proyecto, sino
que también puede retrasar la disponibilidad del producto en el mercado, con las
consiguientes implicaciones competitivas y financieras.

Para contrarrestar estos efectos adversos, es esencial cultivar una cultura organizacional
que valore la precisión en las estimaciones y premie tanto la eficiencia como la efectividad.
Esto implica reconocer y recompensar a aquellos que logran minimizar los desvíos en sus
estimaciones, equilibrando cuidadosamente entre subestimar y sobreestimar los plazos y
costos. Sin embargo, lograr este equilibrio solo es posible en un ambiente de confianza,
donde los estimadores se sientan seguros para proporcionar cifras realistas sin temor a
represalias si las cosas no salen según lo previsto.

Un aspecto fundamental para fomentar este entorno de confianza es el desarrollo de

sistemas de seguimiento y revisión que permitan ajustar las estimaciones a medida que
avanza el proyecto y se dispone de más información. La implementación de metodologías
ágiles, por ejemplo, puede ofrecer un marco propicio para este tipo de gestión dinámica,
permitiendo ajustes iterativos en las estimaciones a través de sprints o iteraciones cortas,
y fomentando una cultura de aprendizaje continuo y mejora constante.

Unidad 7: Planificación del Proyecto

Objetivos – que los participantes:

 Comprendan como se debe Gestionar con profesionalismo el cronograma y los plazos

acordados del Proyecto
 Entiendan como se estima el esfuerzo y la duración de las actividades
 Se familiaricen con las prácticas tanto predictivas como ágiles en lo que refiere a la
Gestión del Cronograma.

1. Camino Crítico

El método del camino crítico representa una herramienta esencial en la gestión de

proyectos, especialmente en lo que respecta a la planificación y construcción del
cronograma. Este enfoque analítico permite a los gestores de proyectos identificar las
secuencias de actividades que determinan la duración total del proyecto, destacando
aquellas tareas que, debido a su naturaleza crítica, no admiten demoras sin afectar el
calendario general del proyecto.

El proceso comienza con la elaboración de un diagrama de red o secuencia, donde se

mapean todas las actividades del proyecto, estableciendo las relaciones de dependencia
entre ellas. A continuación, se asigna una duración estimada a cada actividad, utilizando
esta información para calcular los tiempos de inicio y finalización más tempranos y más
tardíos. Las actividades se enlazan de tal manera que el fin de una tarea predecesora
marca el comienzo de su sucesora, creando una cadena de dependencias directas que
atraviesa todo el proyecto.

Dentro de este marco, el o los caminos con la mayor longitud temporal se identifican como
el camino crítico. Este no solo define la duración mínima necesaria para completar el
proyecto sino que también señala las actividades que, al no poseer holgura, no pueden
sufrir retrasos sin provocar un desfase en la fecha de conclusión del proyecto. La
singularidad del camino crítico radica en su capacidad para mostrar claramente dónde no
existe margen de error, lo que lo convierte en un foco primario para la supervisión y
gestión de riesgos.

Aunque cualquier actividad fuera del camino crítico puede experimentar ciertos retrasos
sin impactar directamente en la fecha de finalización del proyecto, es crucial analizar y
comprender las holguras disponibles. La holgura, o margen de flexibilidad, se categoriza
principalmente en dos tipos: holgura total y holgura libre.

 Holgura Total: Representa el margen de tiempo que una actividad puede retrasarse
sin afectar la fecha de finalización prevista para el proyecto. Esta holgura es de
particular interés en la gestión de proyectos, ya que ofrece una visión panorámica de
cómo los retrasos en actividades específicas pueden influir en el cronograma global.
 Holgura Libre: Se refiere al tiempo que una actividad puede retrasarse sin impactar
en el inicio planificado de las actividades sucesoras inmediatas. Este tipo de holgura
es más sutil y a menudo se relaciona con restricciones específicas de las tareas
sucesoras, como pueden ser entregas o hitos acordados con clientes. Por ejemplo, si
se acuerda la entrega de un informe para una fecha específica, la holgura libre de las
actividades que preceden a esta entrega se convierte en un factor crítico para
cumplir con el compromiso, aun cuando estos retrasos no extiendan la duración total
del proyecto.

Conocer cuál es la holgura de una actividad es una información fundamental

para más adelante cuando debamos comprimir o ajustar los tiempos del
cronograma, ya que claramente no podemos mover los tiempos de aquellas
tareas del camino crítico o aquellas que tienen muy poca holgura.

A continuación, un ejemplo de cálculo del camino crítico. En este se usa un cuadrado con
las siguientes características:
Ahora mostramos un ejemplo simple de desarrollo del cronograma con el método del
camino crítico.

2. Cadena Crítica

La metodología de la Cadena Crítica representa una evolución en el pensamiento de

gestión de proyectos, abordando algunas de las limitaciones inherentes a las técnicas
tradicionales como el método del Camino Crítico. Esta aproximación, que se fundamenta
en la Teoría de las Restricciones (TOC – Theory of Constraints), pone de manifiesto la
importancia de identificar y gestionar los recursos más limitantes dentro de un proyecto, a
menudo las personas, cuya disponibilidad no es ilimitada y cuya gestión eficaz es crucial
para el éxito del proyecto.

La Cadena Crítica se centra en cómo los recursos humanos y otros factores de riesgo,
como las condiciones climáticas adversas, pueden impactar significativamente en los
plazos del proyecto. Tradicionalmente, para mitigar estos riesgos, tanto los miembros del
equipo como los gestores de proyecto tienden a añadir márgenes de seguridad a sus
estimaciones de tiempo. Sin embargo, esta práctica a menudo resulta contraproducente
debido a varios fenómenos psicológicos y operativos, como:

 El Síndrome del Estudiante y la Ley de Parkinson: La tendencia a posponer el

trabajo hasta el último momento posible, confiando en que cualquier retraso menor
es recuperable. Esto lleva a que las tareas se completen justo antes de su plazo,
independientemente de cuánto tiempo se haya asignado originalmente.
 La Ley del Gas: Similar a cómo un gas se expande para llenar el volumen de su
contenedor, las tareas tienden a expandirse para ocupar todo el tiempo asignado,
independientemente de su verdadera duración necesaria.
 Perfeccionismo y Otros Casos de Fallas: La búsqueda de la perfección puede
conducir a un uso excesivo del tiempo asignado, así como la aparición de actividades
no contempladas inicialmente.
 Multitasking: Cambiar frecuentemente de una tarea a otra puede reducir la
eficiencia y la calidad del trabajo, aumentar el tiempo total de realización de las
tareas y generar un desperdicio adicional debido al tiempo perdido en la transición
entre actividades.
 Path Merging: Este fenómeno ocurre cuando una actividad depende de la
finalización de otra, creando cuellos de botella que pueden retrasar todo el proyecto.

Estos problemas no solo conducen a una pérdida de la seguridad agregada sino que
también oscurecen la visión realista del tiempo necesario para las actividades, creando
una situación donde es más común enfrentar retrasos y sobrecostos que ahorros de tiempo
o costos.

Para contrarrestar estos problemas, la Cadena Crítica propone un enfoque radicalmente

diferente:

 Estimaciones más Agresivas: Sugiere estimar la duración de las actividades en un

50% de lo que normalmente se consideraría seguro, lo que parece contra intuitivo
pero busca reducir la inflación artificial de los tiempos de proyecto.
 Buffers o Colchones Estratégicos: En lugar de distribuir el tiempo de seguridad a
lo largo de cada actividad individual, la Cadena Crítica recomienda consolidar este
tiempo en buffers específicos. Un buffer a nivel de proyecto absorbe las variaciones
en las estimaciones de las tareas críticas, mientras que los buffers de alimentación
(Feeder Buffers) protegen las actividades no críticas, asegurando que cualquier
retraso no impacte directamente en la cadena crítica del proyecto

Este enfoque no solo promueve una mayor eficiencia en la ejecución del proyecto al
desalentar la procrastinación y el uso ineficiente del tiempo, sino que también mejora la
precisión en la planificación y seguimiento del proyecto. Al concentrar los márgenes de
seguridad en puntos estratégicos, los equipos pueden reaccionar de manera más ágil a los
contratiempos, ajustando el uso de los buffers en lugar de reconfigurar todo el cronograma
del proyecto. La Cadena Crítica, por lo tanto, ofrece una metodología refinada que aborda
las complejidades y restricciones de los proyectos modernos, enfatizando la importancia de
gestionar los recursos más críticos y limitados de manera efectiva.

Vemos un ejemplo concreto, en donde el método de la Cadena Crítica propone:

- Estimar la duración de las actividades en un 50% (aunque parezca poco)

- Aplicar un buffer a “nivel proyect” o con el 50% de los tiempos sacados de las
estimaciones hechas a cada una de las actividades
- Incluir un buffer de soporte o amortiguador (Feeder Buffer) para las actividades no
críticas

Esto se representa de la siguiente manera:

Es posible luego acortar el tiempo del proyecto, reduciendo un % el buffer

Ventajas de la cadena crítica:

- Si terminé no voy a usar tiempo del buffer general del proyecto (entrega
temprana)
- Pone foco en cumplir con los tiempos
- Evita que se malgasten los tiempos y se extiendan las tareas
- Da la posibilidad de tener margen en la estimación
La realidad es que no hay una definición que indique cuál de los dos métodos es
mejor. Dependiendo el caso vamos a encontrar situaciones donde sea mejor
aplicar el concepto de camino crítico y otras en las que convenga cadena crítica.

3. Compresión del cronograma

Una vez acordado y definido el cronograma es probable que debamos comprimirlo para
poder cumplir con cierta necesidad. Esta “necesidad” puede surgir por diversas razones,
incluidas las exigencias de un cliente que requiere una finalización más temprana o ajustes
en la estrategia del negocio que exigen una aceleración del proyecto. En tales situaciones,
es crucial evaluar cuidadosamente cómo se puede ajustar el cronograma para cumplir con
estos nuevos requisitos, prestando especial atención a las tareas que residen en el camino
crítico o en la cadena crítica del proyecto, dependiendo de la metodología empleada para
la planificación del mismo.

Existen principalmente dos estrategias para comprimir el cronograma del proyecto, cada
una con sus propias ventajas, desventajas, y situaciones óptimas de aplicación:

 Compresión (Crashing): Esta técnica se enfoca en reducir la duración de las tareas

críticas mediante la asignación adicional de recursos o la incorporación de mayor
experiencia y habilidades en el equipo de trabajo. Por ejemplo, consideremos el caso
de una mudanza que originalmente se planificó con dos operarios. Si se duplica el
número de operarios a cuatro, es razonable esperar que la tarea se complete en
menos tiempo, asumiendo que el trabajo se puede dividir eficientemente entre los
operarios. Del mismo modo, en situaciones donde la complejidad de una tarea es alta,
asignar a un individuo con mayor experiencia o habilidades técnicas avanzadas puede
acelerar significativamente su conclusión. Sin embargo, es importante notar que la
aplicación de la compresión generalmente resulta en un incremento de los costos del
proyecto, ya que implica la adición de más recursos o personal con tarifas más altas
debido a su experiencia o especialización.
 Ejecución Rápida (Fast Tracking): A diferencia de la compresión, el fast tracking
busca acortar el cronograma del proyecto solapando tareas que originalmente se
planificaron para ser ejecutadas secuencialmente, siempre que estas tareas tengan
dependencias discrecionales que permitan tal flexibilidad. Un ejemplo clásico de esto
podría ser el de pintar tres paredes. En lugar de asignar un solo pintor para trabajar en
las paredes una tras otra, se podrían asignar tres pintores para trabajar en cada pared
simultáneamente. Aunque esta estrategia no necesariamente incrementa los costos
directos del proyecto —puesto que se utilizan los mismos recursos, solo que de
manera simultánea— sí introduce un mayor nivel de riesgo. La realización de múltiples
tareas en paralelo puede complicar la gestión y supervisión del trabajo,
incrementando la probabilidad de errores o retrasos que, paradójicamente, podrían
extender la duración del proyecto. Además, al aumentar el número de actividades
ejecutándose en conjunto, es posible que se generen nuevos caminos críticos,
complicando aún más la gestión del proyecto.

Ambas estrategias, aunque útiles, requieren un análisis detallado y una planificación

cuidadosa para su implementación efectiva. La decisión de aplicar compresión o ejecución
rápida debe basarse en una evaluación rigurosa de la situación actual del proyecto,
incluyendo la disponibilidad de recursos, la flexibilidad de las dependencias entre tareas, y
la tolerancia al riesgo del equipo de proyecto y los stakeholders.
Es imperativo considerar cómo las técnicas Crashing o Fast-Tracking afectarán no
solo el cronograma, sino también el presupuesto, la calidad, y el alcance del
proyecto. En última instancia, la elección entre estas estrategias dependerá de
cuál ofrece el equilibrio más favorable entre la aceleración deseada y los
potenciales incrementos en costo y riesgo.

4. Adelantos y Retrasos en las dependencias

Dentro de las relaciones de secuencia que hay entre las actividades hay que tener en
cuenta que hay secuencias que no son tan inmediatas, y estas pueden sufrir adelantos y/o
retrasos.

Veamos algunas consideraciones:

Adelantos (LEAD) Puede ser agregado para comenzar una actividad antes que la
actividad predecesora se haya completado al 100%. Por ejemplo, en el desarrollo de
Software la codificación puede comenzar 5 días antes de que se termine todo el diseño.
Otro ejemplo es comenzar a pintar una segunda mano de pintura en algunas paredes
mientras que para otras paredes aún nos encontramos finalizando la primera mano.

Las herramientas de gestión de cronograma, permiten no solo gestionar el concepto de

línea de tiempo en horas, días, semanas, etc. sino también en porcentaje. Por ejemplo,
comenzar a planificar la presentación al cliente cuando la construcción del producto esté al
80%.

Retrasos (LAG) Hay situaciones en las cuales si bien tenemos una secuencia clara de fin-
inicio, la tarea sucesora debe esperar una determinada cantidad de tiempo para poder
comenzar, por ejemplo:

- Se necesitan 3 días para que el concreto (cement) cure antes de proseguir con la
construcción de la estructura de una casa
- Se necesita un día para que se seque el cemento que une los ladrillos para
comenzar con las tareas de pintura.

En el caso de los retrasos es importante “marcarlos” porque no se lo podemos cargar a

ninguna de las actividades, ni a la predecesora ni a la sucesora, si consideramos que las
tareas tienen un costo asociado al esfuerzo de las personas en esas tareas.

Por ejemplo, el tiempo que tarda en secarse el cemento no puede ser imputado ni a los
albañiles que levantaron la pares ni a los pintores que las estarán pintando.
5. Planificación por Time Buckets

La planificación por Time Buckets es una metodología que se alinea estrechamente con los
principios ágiles de gestión de proyectos, especialmente útil en contextos donde la
predictibilidad a largo plazo es baja y la flexibilidad es clave. Este enfoque divide el tiempo
en bloques o "buckets" manejables, que suelen variar entre una y cuatro semanas,
permitiendo una planificación adaptativa que puede responder eficazmente a las
necesidades cambiantes del cliente, la dinámica del equipo, o los imprevistos, como las
ausencias.

En el marco ágil de SCRUM, estos bloques de tiempo se conocen como Sprints, y son la
piedra angular alrededor de la cual se organizan las actividades del equipo. Un Sprint es un
período fijo durante el cual el equipo se compromete a completar un conjunto específico de
tareas, derivadas del backlog del producto, que es una lista priorizada de trabajo
pendiente. Este ciclo repetitivo permite una revisión y adaptación constantes, asegurando
que el proyecto se mantiene alineado con los objetivos del cliente y adaptativo frente a
cualquier cambio o desafío que pueda surgir.

La necesidad de adoptar un enfoque como la planificación por Time Buckets surge de

varias consideraciones prácticas en el entorno de proyectos, especialmente en la industria
del software. Primero, la dificultad de planificar con precisión a largo plazo debido a la
incertidumbre inherente a este tipo de proyectos. Los requisitos pueden cambiar, las
tecnologías evolucionan rápidamente y los mercados pueden desplazarse, haciendo que
las predicciones precisas a largo plazo sean a menudo poco realistas.

Además, la alta tasa de rotación de personal en la industria del software añade otra capa
de incertidumbre. Los cronogramas a largo plazo que asignan tareas específicas a
individuos pueden volverse rápidamente obsoletos si los miembros del equipo cambian.
Esta realidad hace que la planificación detallada a largo plazo sea no solo difícil sino a
menudo contraproducente, ya que puede requerir ajustes frecuentes y significativos.

Otro factor que influye en la adopción de la planificación por Time Buckets es el entorno
regulatorio y legislativo en constante cambio, que puede impactar directamente en los
proyectos. Las nuevas normativas, regulaciones o leyes pueden surgir en cualquier
momento, obligando a las organizaciones a adaptar sus proyectos para cumplir con estos
nuevos requisitos. Este nivel de incertidumbre ambiental refuerza la necesidad de un
enfoque de planificación flexible y adaptable.

La planificación por Time Buckets ofrece una solución pragmática a estos desafíos,
permitiendo a los equipos concentrarse en el corto plazo con una planificación detallada,
mientras mantienen una visión más general y adaptable para el futuro. Al enfocarse en lo
que es inmediatamente alcanzable, los equipos pueden entregar valor de manera
constante y receptiva, ajustándose a los cambios y aprovechando las oportunidades a
medida que surgen.

Esta metodología no solo ayuda a gestionar la incertidumbre y a maximizar la eficiencia

del equipo, sino que también facilita una colaboración más estrecha con el cliente. Al
trabajar en ciclos cortos y revisar regularmente el progreso y las prioridades, se fomenta
una comunicación continua, asegurando que el proyecto permanezca alineado con las
necesidades y expectativas del cliente

6. Backlog (visión desde los tiempos)

Como mencionamos con anterioridad, el Backlog es “todas las características requeridas

para el producto que aún están pendientes de ser construidas y/o desarrolladas, a hoy”.

Esta herramienta es intrínsecamente dinámica, adaptándose constantemente a las

necesidades cambiantes del proyecto, las prioridades del negocio, las demandas del
mercado y los feedbacks de los usuarios. En contraste con las metodologías tradicionales
de gestión de proyectos, donde el alcance se define de manera rígida desde el inicio, el
Backlog en entornos ágiles como Scrum adopta un enfoque mucho más flexible y orientado
al crecimiento continuo del producto a lo largo de su ciclo de vida.

En cada iteración o Sprint, que son bloques de tiempo dedicados a la ejecución de tareas
específicas, el equipo revisa el Backlog para seleccionar y comprometerse con el conjunto
de elementos que serán desarrollados en el siguiente período. Este proceso de selección
depende de la priorización previa de los elementos del Backlog, lo cual es una tarea crítica
que requiere la participación activa de los stakeholders principales, incluidos el Product
Owner, el equipo de desarrollo y, en muchos casos, los clientes o usuarios finales.

La naturaleza cambiante del Backlog representa una desviación significativa de la gestión

de proyectos tradicional. Mientras que en un enfoque convencional el alcance del proyecto
y la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) están diseñados para ser exhaustivos y
limitar el alcance a lo expresamente incluido (y excluido), en la gestión ágil, el Backlog se
concibe como una lista evolutiva que refleja el ciclo de vida del producto desde su inicio
hasta su retirada del mercado. Esto implica que no se espera que el Backlog sea
completado en su totalidad; más bien, se espera que evolucione para reflejar las
prioridades emergentes que pueden superar en importancia a las definiciones originales.

Este enfoque permite una adaptabilidad y una respuesta rápida a las oportunidades y
desafíos emergentes, asegurando que el producto permanezca relevante y competitivo. La
revisión, validación, refinamiento y repriorización constantes del Backlog son actividades
críticas que aseguran la alineación del trabajo del equipo con las metas estratégicas del
negocio y las expectativas de los usuarios.

Los cambios en el alcance son bienvenidos en este marco ágil, siempre y cuando se
gestionen dentro de los límites del esfuerzo acordado para un periodo de tiempo
determinado (time boxing), lo que subraya la importancia de una gestión de expectativas
efectiva y una comunicación clara entre el equipo de proyecto y los stakeholders. Este
compromiso flexible con el cambio facilita la innovación continua y la mejora del producto,
diferenciando radicalmente a las metodologías ágiles de los enfoques tradicionales de
gestión de proyectos, donde los cambios a menudo se ven como disruptivos y se manejan
a través de procesos formales de solicitud de cambio.

La planificación por Backlog y el uso de Sprints permiten a los equipos de desarrollo

trabajar de manera más iterativa y enfocada, entregando valor de manera consistente
mientras se adaptan a las necesidades cambiantes del proyecto y del mercado. A través de
este enfoque, se fomenta una colaboración más estrecha entre todas las partes
interesadas, y se promueve un ciclo de retroalimentación continua que impulsa la mejora y
la adaptación del producto a lo largo de su ciclo de vida.

7. Roadmap
El Roadmap, o Hoja de ruta, es otra herramienta muy tradicional en la gestión estratégica
de proyectos y productos, actuando como un plan de muy alto nivel que esboza los
bloques principales de trabajo a ser realizados a lo largo del tiempo. Este instrumento no
solo sirve para proporcionar una visión general de las iniciativas clave y cómo se
despliegan en el horizonte de planificación, sino que también juega un papel crucial en la
alineación y comunicación con la alta dirección sobre lo que se entregará en el futuro,
aunque sin comprometerse con fechas específicas de entrega desde el inicio.

La función primordial del Roadmap es facilitar un entendimiento compartido y obtener el

consenso sobre la dirección estratégica del proyecto o producto. Durante este proceso de
análisis y planificación, pueden emerger fechas críticas que necesariamente deben ser
respetadas, ya sea por razones comerciales, estratégicas, o por compromisos previamente
establecidos. Estas fechas se convierten en hitos clave dentro del Roadmap, ofreciendo
puntos de referencia claros para la planificación y ejecución.

Un aspecto distintivo del Roadmap es su capacidad para reflejar y estar en consonancia

con la visión a largo plazo de la organización. No se limita a un solo proyecto, sino que
puede abarcar múltiples iniciativas interrelacionadas, mostrando cómo, en el transcurso
del tiempo, se alcanzarán los objetivos estratégicos de la organización, departamento o
equipo. Esta perspectiva holística es invaluable para asegurar que los esfuerzos
individuales se sumen al logro de metas más amplias, reforzando la coherencia estratégica
y la sinergia entre proyectos.

Para construir un Roadmap ágil y eficaz, una estrategia recomendada es adoptar un

enfoque graduado en cuanto al nivel de detalle, ajustándose a la proximidad temporal de
la planificación. En el corto plazo, como las próximas dos semanas, el Roadmap puede
descender al nivel de actividades específicas, detallando dos o tres tareas por día. Esta
granularidad permite una planificación y seguimiento detallados, esencial para la gestión
cotidiana y la adaptabilidad rápida a cambios.

A medida que se extiende el horizonte temporal, por ejemplo, para los próximos dos
meses, el nivel de detalle se modula para abarcar entre cinco y ocho entregables clave.
Este enfoque asegura que el equipo mantenga el foco en las prioridades sin perderse en la
complejidad operativa, facilitando la adaptación y reajuste según sea necesario.

Para los períodos subsiguientes, como el segundo y tercer bimestre, se recomienda limitar
la planificación a no más de tres temas o áreas de enfoque principales. Esta reducción en
el detalle refleja la creciente incertidumbre y la necesidad de flexibilidad estratégica a
medida que se avanza en el tiempo.

Finalmente, para la planificación a largo plazo, como lo que ocurre en el segundo semestre
y más allá, el Roadmap se simplifica aún más para centrarse en objetivos generales o
títulos temáticos. Este nivel de abstracción permite a los líderes y equipos mantener una
orientación estratégica clara sin comprometerse prematuramente con planes específicos
que puedan requerir ajustes significativos a medida que evoluciona el entorno empresarial,
tecnológico y de mercado.

8. Planning Onion o “Planificación Cebolla”

El modelo de Planning Onion (Planificación Cebolla) en metodologías ágiles presenta una

estructura estratificada que abarca desde la visión general del proyecto hasta las tareas
específicas del día a día, reflejando distintos niveles de detalle en la planificación. Este
enfoque se distingue por su flexibilidad y adaptabilidad, características esenciales de la
agilidad, permitiendo a los equipos navegar eficientemente a través de la complejidad de
desarrollar productos que realmente agreguen valor al cliente. Este modelo se despliega
en cinco capas, cada una representando un nivel diferente de enfoque en la gestión del
proyecto, desde la visión más amplia hasta las actividades cotidianas.

1. Visión del Producto: En el nivel más externo de la cebolla, la visión del producto
establece el propósito y los objetivos a largo plazo del proyecto. Aquí se define el "qué"
y el "por qué" del proyecto, como puede ser el desarrollo de un nuevo software, la
construcción de un prototipo innovador o el lanzamiento de una campaña de marketing.
La visión del producto guía todas las decisiones subsiguientes y asegura que el equipo
mantenga el enfoque en los resultados que importan.
2. Roadmap del Producto: Un paso más adentro en la planificación, el Roadmap del
producto detalla los principales hitos y las features que se desarrollarán a lo largo del
tiempo. Este nivel equilibra entre la visión de alto nivel y la planificación más detallada,
proporcionando una cronología de cómo y cuándo se espera que el producto evolucione.
Aquí, principios como el del camino crítico pueden simplificarse para aplicarse a los
elementos clave que conforman el Roadmap.
3. Release Planning: A continuación, la planificación de lanzamientos se enfoca en
segmentos de tiempo más cortos, usualmente trimestres o semestres, donde se define
qué conjunto de funcionalidades (features) se entregarán. Este nivel permite al equipo
organizar el trabajo en paquetes manejables que pueden ser entregados de manera
incremental al cliente, asegurando una entrega de valor constante.
4. Iteración/Sprint Planning: En este nivel, la planificación se vuelve más granular,
abordando el trabajo que se realizará en los próximos días o semanas. En el contexto de
Scrum, estas iteraciones son conocidas como Sprints, durante los cuales el equipo se
compromete a completar ciertas tareas derivadas de las funcionalidades acordadas. La
planificación de cada Sprint se alinea con el objetivo de maximizar el valor entregado,
manteniendo la flexibilidad para adaptarse a cambios o aprendizajes nuevos.
5. Daily Stand-up/Reunión Diaria: Finalmente, en el centro de la cebolla, se encuentran
las reuniones diarias, donde el equipo sincroniza actividades y progreso, abordando
obstáculos y ajustando el trabajo diario para mantenerse en curso hacia los objetivos
del Sprint y, por ende, del proyecto.

Ejemplo: Proyecto organización de un Festival de Música Internacional

Visión del Producto: En esta capa exterior, se define el propósito y los objetivos del
festival. Esto podría incluir no solo entretener a los asistentes con música de alta calidad
sino también promover la cultura local, apoyar a artistas emergentes, y asegurar la
sostenibilidad ambiental del evento. La visión guiará todas las decisiones futuras y
asegurará que el equipo se mantenga enfocado en lo que realmente importa.

Roadmap del Producto: Aquí, se detallan los principales hitos del festival, como las fases
de planificación, adquisición de talento, marketing, y construcción de la infraestructura. El
Roadmap también incluiría la programación de los artistas, la selección de proveedores
para comida y bebida, y las iniciativas de sostenibilidad. Este nivel proporciona una
cronología de cómo se espera que el festival evolucione hacia la visión establecida.

Release Planning: En este nivel, la organización se centra en segmentos de tiempo más

cortos, definiendo qué elementos del festival se lanzarán en cada fase. Por ejemplo, el
lanzamiento de la venta de entradas, anuncios de los artistas que actuarán, y el
despliegue de la infraestructura necesaria para el evento. Este enfoque permite una
entrega incremental de valor, manteniendo el interés y la anticipación del público.

Iteración/Sprint Planning: Aquí, la planificación se vuelve aún más detallada,

centrándose en las actividades específicas que deben completarse en el corto plazo. Esto
podría incluir la preparación del sitio del festival, la coordinación logística de los artistas, y
las campañas promocionales en curso. Cada iteración se enfoca en metas específicas,
permitiendo ajustes basados en el feedback y los desarrollos inesperados.

Daily Stand-up/Reunión Diaria: En el centro de la cebolla, las reuniones diarias

permiten a los equipos sincronizar sus esfuerzos, abordar obstáculos y ajustar las
actividades diarias. En el contexto de un festival, esto podría implicar coordinación entre el
equipo de logística, marketing, y operaciones para asegurar que todos los aspectos del
festival estén progresando según lo planeado.

Unidad 8: Gestión del Presupuesto del Proyecto

Objetivos – que los participantes:

 Comprendan como se debe Gestionar con profesionalismo los Costos en los

proyectos
 Entiendan como se controla un presupuesto
 Puedan entender los diferentes tipos de Costos
 Se familiaricen con los conceptos ágiles para el trabajo de los Costos

1. Introducción a Gestión del Presupuesto

A pesar de que la gran mayoría de los gerentes de proyecto que operan en nuestro entorno
carezcan de control sobre el presupuesto, sería altamente recomendable otorgarles dicho
control. Esta afirmación se basa en una lógica sencilla: el simple hecho de utilizar, entre
otros recursos, el personal de la organización implica ya un desembolso económico. El
inconveniente radica en que la percepción del gasto por parte del gerente de proyecto se
ve diluida, lo cual atenúa su sentido de responsabilidad.

Este escenario conduce a una de las situaciones más problemáticas dentro de las
organizaciones: el ejercicio de un poder sin responsabilidad. En tales circunstancias,
cuando se gasta dinero ajeno sin ser formalmente responsable de su administración, se
configura un entorno propenso al descuido y la ineficiencia.
Por lo tanto, es crucial que el gerente de proyecto no solo sea formalmente responsable del
presupuesto, sino que también cuente con la libertad para gestionarlo adecuadamente.
Esto implica otorgarle autonomía presupuestaria para una gestión más efectiva y
responsable del proyecto.

Un error común en algunas organizaciones es no incluir en el presupuesto del proyecto los

costos de los recursos y servicios internos proporcionados por la organización. Este
enfoque puede llevar a decisiones de gasto poco prudentes. Ilustrando con un ejemplo, si
se dispusiera de dos “billeteras” para financiar los gastos domésticos, una normal y otra
mágica que se reabastece con $10,000 diarios sin necesidad de justificar el gasto, es
natural inclinarse por usar la billetera mágica sin restricciones. Este comportamiento es
análogo al uso indiscriminado de recursos internos en un proyecto, lo cual puede ser
evitado si se asigna un costo real a su utilización.

La falta de esta práctica resulta en un exceso de horas laborales no remuneradas por parte
del personal de la organización, quienes terminan siendo el recurso de ajuste ante una
mala planificación. A menudo, la alta dirección observa esta situación con una dosis de
cinismo, atribuyendo la mala gestión del proyecto a los propios recursos internos, los
cuales pagan con su esfuerzo las consecuencias de estos errores. Desde esta perspectiva,
la empresa se mantiene a salvo y no se ven impulsados cambios significativos,
perpetuando así una cultura empresarial negativa.

A veces las organizaciones evitan incluir en el presupuesto del proyecto el costo

de los recursos y servicios internos que la organización le provee al proyecto.
Esto también constituye un error.

El fenómeno de incurrir en errores y sus consecuencias financieras es una realidad

ineludible en la gestión de proyectos, muy similar a un dictamen de la naturaleza:
intransigente y absoluto. Como reza el dicho, “Dios perdona siempre, los hombres, a veces,
la naturaleza nunca”. Esta analogía es particularmente pertinente cuando hablamos de los
costos asociados a los proyectos. En este ámbito, los errores se pagan sin clemencia,
reflejando una realidad donde cada fallo tiene su precio, un costo que inevitablemente
alguien deberá asumir.

En el ámbito profesional, especialmente en grandes organizaciones, he observado como

consultor la repercusión de herramientas de control deficientes en la gestión de proyectos.
Los efectos negativos se manifiestan principalmente en dos áreas críticas: la rotación de
personal debido a la insatisfacción laboral y la tendencia a sobreestimar tiempos y costos,
creando lo que se podría denominar "colchones" ((Colchón: Jerga utilizada para describir
“reservas” de gestión, por ejemplo, en nuestro caso recursos de presupuesto ($)
adicionales incluídos en una estimación “por si acaso” fueran necesarios)) presupuestarios.

La insatisfacción laboral y su impacto directo en la rotación del personal constituyen un

ciclo pernicioso. Los trabajadores descontentos tienden a abandonar la empresa, lo que
conduce a una pérdida de talento y conocimiento crítico, a la vez que incrementa los
costos asociados con la contratación y formación de nuevos empleados. Este fenómeno
erosiona la cultura organizacional y mina la moral del equipo, afectando negativamente el
rendimiento general de la organización.

Por otro lado, la práctica de inflar las estimaciones de tiempo y costo como medida
precautoria ante posibles imprevistos revela una falta de precisión y confianza en la
planificación del proyecto. Aunque pueda parecer una estrategia prudente, esta
aproximación conlleva sus propios riesgos, como la asignación ineficiente de recursos y la
posible pérdida de competitividad debido a presupuestos excesivamente inflados.

En este contexto, es fundamental abordar la estimación de costos de un proyecto con una

metodología rigurosa y realista. Esto implica realizar un análisis detallado de los riesgos,
establecer un sistema de control y seguimiento efectivo, y fomentar una cultura de
transparencia y comunicación abierta. Una gestión de costos precisa no solo mejora la
eficiencia y la efectividad del proyecto, sino que también contribuye a la satisfacción y
retención del personal al involucrarlos en un entorno de trabajo más estable y predecible.

La estimación de costos en un proyecto es un proceso que se realiza en múltiples etapas a

lo largo de su ciclo de vida, cada una con su particular conjunto de desafíos y objetivos.
Este proceso se lleva a cabo:

 Antes de la planificación, para determinar la viabilidad del proyecto.  Durante la

planificación, para elaborar un presupuesto detallado.  Durante la ejecución, para ajustar
el presupuesto en función de cambios aprobados.

Antes de la planificación:

Al enfrentarnos a la propuesta de un nuevo proyecto, una de las primeras y más críticas

preguntas es: ¿Cuál será el costo? Este interrogante nos sitúa ante un dilema parecido al
del huevo o la gallina, dado que todo gasto dentro de una organización debe justificarse.
La justificación surge de la comparación entre los beneficios esperados del proyecto y sus
costos a lo largo del tiempo.

Los beneficios, sujetos a discusión por su naturaleza especulativa, suelen contrastarse con
los costos, que aparentan ser más sencillos de estimar. No obstante, esta estimación
esconde dificultades inesperadas. Estimar costos futuros implica un esfuerzo que,
paradójicamente, requiere de un presupuesto no disponible si el proyecto aún no ha sido
aprobado.

Este ciclo de justificación pone de manifiesto dos complicaciones adicionales:

 La incertidumbre exponencial: La incertidumbre en las estimaciones aumenta cuanto

más se proyecta en el futuro, evocando el concepto del efecto mariposa, donde
pequeñas variaciones iniciales pueden desencadenar consecuencias enormes e
impredecibles.
 El costo de la precisión: Lograr estimaciones más precisas implica, inevitablemente,
mayores costos.

Ante este escenario, la solución propuesta es que cada organización disponga de un

presupuesto dedicado a la estimación de costos para futuros proyectos. Se establece así
una unidad mínima de gasto para la evaluación inicial de cualquier proyecto propuesto
formalmente. Esta formalidad actúa como filtro para evitar la sobrecarga de propuestas sin
fundamento.

Al finalizar esta estimación inicial, se pueden presentar tres situaciones:

- Los costos superan los beneficios más allá del margen de error
establecido.
- Los beneficios superan los costos, y los indicadores financieros, como la
Tasa Interna de Retorno (TIR (La tasa interna de retorno de una
inversión (TIR) es la tasa de interés a la que el valor actual neto (VAN)
de los costos (los flujos de caja negativos) de la inversión es igual al
 valor presente neto de los beneficios (flujos positivos de efectivo) de la
inversión.)), exceden el umbral mínimo de la organización.
- No se cumple ninguna de las condiciones precedentes

La certidumbre nunca es “Gratis”. A mayor precisión de una estimación

requerida mayor es el gasto en el que deberemos incurrir

En el primer caso el proyecto está listo para ser rechazado sin más vueltas y nuestro
problema termina.

En el segundo caso el proyecto estaría listo para avanzar hacia la etapa de priorización
orientado a su posterior puesta en producción.

En el tercer caso no sabemos si nuestro proyecto opera o no en positivo y si cumplirá los

mínimos rendimientos financieros que lo hacen atractivo a nuestra organización.

Aquí debemos recordar el principio de Taylor sobre el control. "Nunca el control puede
costar más que lo controlado". Por lo tanto, una organización racional debería decidir un
factor mínimo. El control no debería costar más de 5, 10 o 20 veces menos que lo
controlado.

Entonces decimos, que para proteger el costo de hacer el proyecto es admisible gastar 5,
10 o 20 veces menos (el multiplicador depende de cuan agresivo sea el posicionamiento
estratégico de una empresa en el mercado, los valores menores corresponden a
posicionamientos más agresivos)

Con eso en mente y a partir de la mejor estimación que tengamos del costo final del
proyecto (valor a proteger) dividimos por el multiplicador y nos da la cantidad que tendría
sentido gastar para protegerlo. Pero esa cantidad todavía no tiene justificación racional y
se convierte, por derecho propio en un valor a proteger por lo que volvemos a dividirla por
el multiplicador mencionado. Así lo repetimos hasta que, en algún momento llegamos a la
unidad de gasto de estimación permitido y nos queda trazado un camino de estimaciones
sucesivas.

Vamos recorriendo el camino en orden. En cada estimación pueden darse las tres
circunstancias mencionadas. El costo de estimar se va asumiendo en forma ordenada
verificando a cada paso que sigue valiendo la pena seguir invirtiendo en el proyecto.

Si al final del camino los beneficios superan a los costos más allá del margen de error el
proyecto pasará a la etapa de priorización, si no, se descartará.

Debemos recordar el principio de Taylor sobre el control. "Nunca el control puede costar
más que lo controlado"

Durante la planificación

Una vez aprobado el proyecto para su desarrollo, la estimación de costos se convierte en el

pilar para la elaboración de un presupuesto detallado. Este proceso requiere una
comprensión profunda de todos los aspectos del proyecto, incluyendo recursos, materiales,
mano de obra y contingencias. La precisión en esta fase es crucial para evitar sobrecostos
o la necesidad de ajustes significativos en el futuro.

Tarea para la concientización:

Busque las previsiones sobre la evolución del precio del barril de petróleo producidas por el
FMI ((El Fondo Monetario Internacional o FMI (en inglés: International Monetary Fund) es
una institución internacional que en la actualidad reúne a 189 países, y cuyo papel, según
sus estatutos, es «fomentar la cooperación monetaria internacional; facilitar la expansión y
el crecimiento equilibrado del comercio internacional)) para los próximos 10 años hace 20
años y compare con la evolución real.

Asuma que el margen de error viene dado por el decimal menos significativo con el que se
presenta la estimación y compare los errores de la estimación contra la realidad con el
supuesto margen de error de la estimación.

Lo que encontrará es que los errores de estimación fueron subestimados por varios
órdenes de magnitud. ¿Cuántos economistas del FMI han cometido suicidio por este error?
¿Cuántos habrán sido despedidos?

Probablemente ninguno. Y no es que el error no fuera dañino. ¿Cuántos planes habrán

hecho países y corporaciones basándose en estas predicciones?

Lo que nos pasa es que somos, por término medio, tan malos prediciendo que tendemos a
blindarnos de ese hecho recurriendo al olvido.

Sin embargo, es ese recuerdo el que, por lo menos, puede permitirnos justipreciar la
incertidumbre real de nuestras estimaciones.

Yo tenía un jefe que llevaba la cuenta de mis estimaciones y de los costos reales. En
broma, decía que la cuenta le daba consistentemente 10 veces más. Yo necesitaba, en
promedio, 10 veces más que mi estimación original.

Si yo me abroquelaba buscando las "circunstancias individuales" por la que cada

estimación inicial había fracasado lamentablemente me encontraba con la posibilidad de
llevar varios libros. Sin embargo, era mejor dejarlos sin escribir y asumir que, en promedio,
mi factor de corrección era 10. (Ustedes pensarán se trata de un error grosero, puede que
tengan razón, los invito a medirse a ustedes mismos)

Lo verdaderamente importante es que, una vez conocido el factor de corrección todo se

vuelve más fácil. Para llegar a ese factor de corrección no tenemos más remedio que
bebernos la amarga medicina de comparar nuestras estimaciones pasadas contra la
realidad.

Para evitarnos la tentación de cocinar los libros conviene que un órgano independiente
registre las estimaciones realizadas y haga las comparaciones. No valdrá tener en cuenta
circunstancias especiales porque, el futuro, está lleno de ellas y queremos poder predecir a
pesar de todo lo que pudiera pasar.

Un agente interesante para ser el custodio de las estimaciones y realizar las

comparaciones es la PMO. Habrá que tener cuidado si la PMO o sus miembros también
realizan estimaciones. Debe evitarse la circunstancia en la que alguien se vuelve juez y
parte de la misma situación.

Para estimar los costos podemos recurrir a muchas fuentes. Parte de lo que debimos
acordar con el sponsor a la hora de proponerle el plan de gestión de costos era cómo
íbamos a realizar las estimaciones y cuáles iban a ser los márgenes de error. Hay que
tratar que ese acuerdo sea explícito.

Entre las fuentes se pueden recurrir a tablas publicadas, a la experiencia de proyectos

similares o que contuvieran partes similares.

Podemos distinguir las estimaciones de acuerdo a como proceden en:

- Ascendentes

-Descendentes

Las ascendentes parten del detalle del proyecto y van sumando. Son trabajosas (caras de
hacer) y en general más precisas. Resultan muy dependientes del conocimiento preciso del
trabajo a realizar.

Las descendentes parten de comparar, a bulto, con proyectos parecidos. Son rápidas y, en
general, más imprecisas. Resultan muy dependientes del parecido que realmente existan
entre los proyectos involucrados.

Otra posible clasificación de las estimaciones de costos es por el tipo de manejo de la

incertidumbre:

- Estimación de un punto

-Estimación de tres puntos

En la estimación de un punto el estimador nos da un único valor. No se juega con un

intervalo de confianza, margen de error ni nada por el estilo. Es la estimación más barata.
Si la PMO tiene la historia de las predicciones de ese agente entonces puede dotarla de un
factor de ajuste y de un rango de error teniendo en cuenta el desvío promedio de las
estimaciones de ese agente y, también el desvío estándar de las estimaciones ya
corregidas.

Donde Costo Real es lo que finalmente nos costó cada entregable y costo estimado es la
estimación que hizo ese agente

N es la cantidad de estimaciones que tenemos registrados para ese agente.

Con eso podemos calcular:

Con esto podemos saber, de antemano, la estimación corregida (f x Costo Estimado) y el

margen de error que cabe esperar.

Las estimaciones de tres puntos dejan en manos del estimador el peso de dar una idea de
la certidumbre de la estimación.

La estimación de tres puntos nos presenta:

- El valor pesimista

- El valor optimista

-El valor más probable

Asumiendo una determinada distribución de probabilidades (punto tramposo como pocos,

lo discutiremos en el capítulo de Riesgos) es posible vincular el valor de sigma que
calculamos en la primera estimación con la diferencia entre el valor optimista y el
pesimista.

Salvo circunstancias patológicas (relacionadas con los Cisnes Negros) sigma debería estar
entre la mitad y la sexta parte de la diferencia entre el valor optimista y el pesimista.

Durante la ejecución:

La gestión de costos no termina con la planificación. Durante la ejecución del proyecto, es

vital monitorear los gastos y realizar ajustes presupuestarios para cambios aprobados. Esta
etapa demanda flexibilidad y una comunicación efectiva dentro del equipo de proyecto
para adaptarse a las realidades del entorno sin comprometer los objetivos finales. Durante
la ejecución del proyecto se hace normal seguir estimando costos durante la fase de
ejecución:

- Para bajar a detalle estimaciones de actividades cuya ejecución se acerca

- Para juzgar sobre las consecuencias de los cambios
- Para incorporar los cambios aprobados

Entre los elementos que comentamos cuando hablamos de la dificultad de hacer

estimaciones señalamos que cuanto más largo es el plazo de la estimación, más incierta
resulta. Consecuentemente no tiene sentido invertir en obtener estimaciones precisas de
las actividades que se encuentran en un futuro relativamente lejano.

Pero, para que el proyecto no se salga de control, en algún momento habrá que hacer esas
estimaciones. (Recordemos que control es la comparación entre el plan y la ejecución y si
no hay un plan la comparación es imposible)

Entonces a medida que la ejecución de las actividades se va acercando es preciso

reestimarlas. Esta reestimación: ¿Alterará la línea de base? No debería hacerlo. Si nuestras
estimaciones iniciales y nuestras estimaciones de detalle cumplen con los márgenes de
error nos encontraremos que algunas veces sobreestimamos, otras subestimamos, pero,
en conjunto, deberían compensarse dentro de los márgenes de tolerancia establecidos.

Para que todo esto funcione sin inconvenientes es necesario que reflejemos
adecuadamente como será este proceso de estimación y reestimación dentro del plan de
gestión de costos para que nuestro sponsor no se vea sorprendido.

Resulta indispensable que la PMO lleve la cuenta de las estimaciones y reestimaciones

para mantener el registro y poder calcular las desviaciones de los distintos agentes.

Al recibir una solicitud de cambio se realiza una estimación del costo de cambio como
parte del análisis sobre la factibilidad del cambio.

Esas estimaciones también se registran. Al aprobarse el cambio es posible que sea

necesario estimar en más detalle. La PMO deberá prestar atención a la consistencia entre
estas estimaciones pre y post aprobación para evitar que se deslicen los agentes por la
peligrosa pendiente de sobreestimar los cambios antes de la aprobación como forma
oculta de oponerse al cambio.

Tampoco resulta deseable que se subestimen consistentemente. La diferencia entre las

estimaciones pre y post aprobación deberían acomodarse siguiendo una distribución de
probabilidad más o menos simétrica. Para la gestión de estas diferencias podremos aplicar
las herramientas de control estadístico de procesos que veremos entre las herramientas de
calidad.
2. Línea Base de Presupuesto

La línea de base en la gestión de proyectos, que comprende alcance, tiempos y costos,

sirve como el punto de referencia esencial para la comparación entre lo planificado y lo
ejecutado. En el ámbito de los costos, esta línea de base debe incluir detalladamente las
estimaciones de costos y las reservas asignadas para contingencias, fundamentales para
la adecuada administración financiera del proyecto.

El Project Management Institute (PMI®) establece claramente que las estimaciones de

costos de los paquetes de trabajo, sumadas a cualquier reserva para contingencias, se
consolidan en cuentas de control. Estas cuentas actúan como agrupadores de los diversos
paquetes de trabajo, y su total constituye la línea base de costos del proyecto. A esto se
añaden las reservas de gestión, configurando así el presupuesto total del proyecto.

El presupuesto del proyecto, por ende, no solo abarca la suma de los costos de todos los
entregables dentro del alcance del proyecto, sino que también contempla las reservas.
Estas últimas, cuyo cálculo se profundiza en el capítulo de gestión de riesgos, representan
montos de tiempo y dinero específicamente destinados a proteger el proyecto frente a
posibles imprevistos. Su cálculo y adecuada asignación son cruciales para la gestión eficaz
del proyecto.

El papel de las reservas es estratégicamente significativo y merece una discusión

detallada. Existe una tendencia natural, impulsada tanto por el orgullo profesional como
por motivaciones más profundas, a procurar que nuestras estimaciones sean lo más
precisas posible. Sin embargo, la realidad muestra que nuestras opciones para acelerar
procesos son limitadas, mientras que ajustar estimaciones para prever mayores duraciones
resulta más sencillo. Esta inclinación nos lleva a prever duraciones más largas de lo
necesario, generando así "colchones de estimación".

Este fenómeno se complica aún más en estructuras organizativas con múltiples niveles
jerárquicos, donde cada nivel tiende a añadir sus propios colchones de estimación sobre
los ya establecidos por los niveles inferiores. Esta práctica resulta en dos problemáticas
principales:

 Inflación inicial de costos: Los proyectos parecen ser más costosos de lo que
realmente necesitan ser desde su concepción.
 Consumo inevitable de “colchones”: Dado que las actividades tienden a expandirse
hasta consumir todo el presupuesto y tiempo disponible, según la ley de Parkinson,
estos colchones acaban siendo utilizados, resultando en proyectos que terminan
costando más de lo previsto.

Estas dinámicas tienen implicaciones significativas. La inflación de costos puede llevar a

que las organizaciones emprendan menos proyectos de los que realmente podrían
manejar, perdiendo así ventajas competitivas. En el caso de organizaciones sin fines de
lucro, esto se traduce en una reducción de su capacidad para alcanzar sus objetivos
misionales, afectando directamente la calidad y eficacia de sus servicios.

La situación se agrava en entornos organizacionales donde predomina una cultura de

desapego a la verdad y se recompensa, de manera explícita o implícita, a aquellos que
aparentan estar cumpliendo con su trabajo sin considerar la calidad de los resultados
obtenidos. Este enfoque no solo compromete la integridad y los valores de la organización,
sino que también socava su eficiencia y efectividad a largo plazo.
En este contexto, es fundamental adoptar un enfoque de estimación y gestión de costos
que promueva la precisión, la honestidad y la responsabilidad. Esto implica no solo la
correcta estimación y asignación de reservas, sino también la creación de una cultura
organizacional que valore la transparencia y la rendición de cuentas, reconociendo que una
gestión de proyectos efectiva es clave para el éxito estratégico y operativo de la
organización.

3. Clasificación de Costos del Presupuesto

La clasificación de costos en el contexto de la elaboración del presupuesto de un proyecto

es una tarea compleja que requiere una comprensión profunda de los conceptos
involucrados y cómo estos se aplican en diferentes escenarios. La acumulación de
terminología específica no siempre facilita la comprensión, especialmente entre
profesionales formados en distintas disciplinas.

Por ello, es esencial esclarecer estos conceptos y explorar sus limitaciones para una
gestión de proyectos efectiva:

Costos directos e indirectos

Los costos directos tienen una relación causal clara con el resultado esperado del proyecto.
Un ejemplo clásico es el pago a un instructor para dictar un curso: si el curso se imparte, el
instructor recibe su honorario; de lo contrario, no. Este es un ejemplo palpable de costo
directo. En contraposición, los costos indirectos son aquellos que, aunque necesarios, no
guardan una relación directa con el resultado del proyecto. Un ejemplo es la tasa de
Alumbrado, Barrido y Limpieza de un edificio donde se dicta un curso. Esta tasa debe
pagarse independientemente de que el curso se realice o no, pero es esencial para
mantener el espacio donde el curso podría tener lugar.

Costos fijos o variables

La distinción entre costos fijos y variables es particularmente desafiante en proyectos que

buscan entregar productos únicos. Tomemos, por ejemplo, el costo asociado a la
impartición de un curso. El número de participantes (variable de escala) influye
directamente en el costo de los materiales proporcionados, como los manuales,
clasificándolos como costos variables. Por otro lado, los honorarios del instructor son
inicialmente fijos, independientemente de la cantidad de asistentes.

Sin embargo, es crucial reconocer que los costos fijos son relativos y pueden variar
significativamente al cambiar la escala del proyecto. Si el número de alumnos aumenta
considerablemente, podría ser necesario alquilar un espacio más grande o incluso
contratar instructores adicionales, alterando la naturaleza "fija" de estos costos. Dentro de
un cierto rango de la cantidad de alumnos, 5, 10, 15 los honorarios del instructor son fijos,
pero si seguimos creciendo 20, 50, 100, 200 alumnos entonces cambia bastante...

El aula ya no alcanza y hay que tomar un aula más grande que, probablemente, resultará
más cara (un costo fijo que ya no es tan fijo) y, si queremos mantener constante la
experiencia de los alumnos, deberemos partir el curso y contratar más instructores con lo
cual los honorarios correspondientes no serán ya tan fijos.

Los costos fijos son, salvo en contadas ocasiones, sólo fijos dentro de un rango.

Costos hundidos
Los costos hundidos representan una trampa conceptual, ya que su definición puede variar
según la perspectiva y la temporalidad. Consideremos una propiedad legalmente
disputada: si la organización planea usarla para un proyecto, ¿se considera este uso un
costo hundido? La respuesta depende de la duración del proyecto y de las alternativas
disponibles para la propiedad. Si su uso impide otras oportunidades potencialmente
rentables, entonces deberíamos reconsiderar su clasificación como costo hundido.

Supongamos que nuestra organización es dueña de un inmueble legalmente disputado. No

tenemos motivos para creer que la disputa no se resolverá en nuestro favor. Sin embargo,
los tiempos de la ley son largos y no podemos esperar poder disponer libremente del
inmueble (venderlo) hasta dentro de dos años.

Tenemos un proyecto que podría aprovechar ese inmueble. ¿Es un costo hundido? Como se
trata de un bien disputado no podríamos venderlo o alquilarlo (el departamento legal se
opondría a eso porque generaría una exposición)

Luego podemos usarlo gratis. ¿Por un año? Sin discusión. ¿Por dos años? Puede ser. ¿Por
cuatro años? ¡De ninguna manera!

La escala temporal es relevante.

Si la organización puede hacer alguna otra cosa con el bien o servicio que queremos
considerar como hundido no tenemos derecho a hacerlo. Por lo menos deberíamos
descontar de nuestro flujo de fondos los ingresos que obtendríamos de ese bien, ya sea
por el lado de una venta o por el de un alquiler. Esto nos lleva al concepto de...

Costos de oportunidad

Los costos de oportunidad reflejan el valor de lo que se renuncia al elegir una opción sobre
otra. Usando el ejemplo personal del auto que podría alquilarse para obtener ingresos
adicionales, si en su lugar se utiliza para asistir a cursos, el costo de oportunidad sería la
renta potencial perdida. Este concepto subraya la importancia de considerar todas las
alternativas posibles y sus beneficios antes de tomar decisiones sobre la asignación de
recursos en un proyecto.

Por ejemplo, tomemos la decisión de una empresa de invertir en un nuevo proyecto de

investigación y desarrollo (I+D) frente a la actualización de su maquinaria de producción
existente.

Supongamos que una empresa manufacturera, que produce componentes electrónicos,

dispone de un presupuesto limitado de $1,000,000 para invertir en mejoras operativas. La
empresa se enfrenta a una decisión crítica: invertir el dinero en un nuevo proyecto de I+D
para desarrollar una tecnología innovadora que podría abrir nuevos mercados y aumentar
significativamente sus ingresos a largo plazo, o utilizar el dinero para actualizar su
maquinaria de producción actual, lo que incrementaría la eficiencia de la producción,
reduciría los costos operativos a corto plazo y mejoraría la calidad del producto existente.

Si la empresa decide invertir en el proyecto de I+D, el costo de oportunidad es el beneficio

que habría obtenido de la actualización de la maquinaria. Esto incluye no solo una mayor
eficiencia y una reducción de costos operativos en el corto plazo, sino también una posible
mejora inmediata en la calidad del producto, lo que podría haber resultado en una mayor
satisfacción del cliente y un incremento en las ventas a corto plazo.

Por otro lado, si la empresa opta por actualizar su maquinaria, el costo de oportunidad es
el potencial crecimiento a largo plazo y los nuevos ingresos que podría haber generado el
proyecto de I+D. Este crecimiento potencial incluye no solo la entrada a nuevos mercados
y la diversificación de su cartera de productos, sino también el establecimiento de la
empresa como líder en innovación en su sector.

Este ejemplo destaca cómo el costo de oportunidad juega un papel crucial en la toma de
decisiones estratégicas dentro del ámbito profesional. Refleja la necesidad de sopesar
cuidadosamente los beneficios a corto y largo plazo de las opciones disponibles,
considerando no solo los retornos financieros inmediatos, sino también el impacto
potencial en la posición competitiva y el crecimiento futuro de la empresa. La elección
entre invertir en innovación o en la eficiencia operativa es una decisión estratégica que
requiere una evaluación detallada de los costos de oportunidad asociados, así como de los
objetivos y la visión a largo plazo de la empresa.

Costos de oportunidad: Dos casos resonantes

La decisión de Netflix de desarrollar contenido original

En sus primeros años, Netflix dependía principalmente de contenido licenciado de estudios

de cine y televisión. Sin embargo, enfrentando el aumento de costos de licencia y la
competencia, la compañía tomó la decisión estratégica de invertir en contenido original. El
costo de oportunidad de esta decisión fue significativo: fondos que podrían haberse
utilizado para adquirir más contenido licenciado, mejorar la tecnología de streaming o
expandirse a nuevos mercados se destinaron en cambio a la producción de series y
películas propias. A largo plazo, esta decisión ayudó a Netflix a diferenciarse de sus
competidores, a retener y crecer su base de suscriptores, y a establecerse como un líder
global en entretenimiento, demostrando que el costo de oportunidad puede tener un
retorno positivo si la estrategia subyacente es sólida.

La decisión de Google de adquirir YouTube

En 2006, Google tomó la decisión de comprar YouTube por $1.65 mil millones, una suma
significativa en ese momento. El costo de oportunidad para Google fue no invertir esos
fondos en sus propias iniciativas de video o en otras áreas de crecimiento potencial. Sin
embargo, esta decisión permitió a Google dominar el espacio del video en línea,
beneficiándose enormemente de las tendencias crecientes de consumo de video y
publicidad digital. A largo plazo, la adquisición de YouTube se considera una de las más
acertadas en la historia de las tecnologías de la información, mostrando cómo la
evaluación estratégica del costo de oportunidad puede llevar a decisiones
transformadoras.

4. Visión ágil

La visión de las metodologías ágiles para la gestión de proyectos pone un fuerte énfasis en
la flexibilidad, la adaptabilidad y la entrega continua de valor. Cuando se trata de costos,
esta visión es especialmente relevante, ya que el manejo eficaz de los costos es crucial
para el éxito y la viabilidad de cualquier proyecto. En el contexto ágil, los costos no son
solo una variable más a considerar.

La gestión de los costos inteligente es fundamental para maximizar la eficiencia, adaptarse

a cambios inesperados y asegurar que el proyecto pueda entregar el máximo valor dentro
de las restricciones presupuestarias existentes.
Cuando hablamos de ganancia más allá de ágil o tradicional, los números “$” les
hablaran a los inversores

Más detalle no siempre es mejor

La gestión de costos en proyectos complejos y sin precedentes presenta desafíos únicos

que requieren enfoques estratégicos y adaptativos, más allá de la mera dedicación al
cálculo detallado de estimaciones. En tales contextos, la incertidumbre inherente hace
inviable la predicción precisa de costos a largo plazo, independientemente del tiempo y los
recursos invertidos en el intento de estimación. Este escenario resalta una verdad
fundamental en la gestión de proyectos: más detalle en la estimación de costos no siempre
se traduce en mejor precisión o resultados. En realidad, esforzarse en conseguir una
estimación detallada en situaciones de alta incertidumbre puede resultar en un despilfarro
de recursos valiosos, tanto económicos como temporales.

Adoptar un Enfoque Iterativo

Una estrategia efectiva en la gestión de costos bajo incertidumbre es adoptar un enfoque

iterativo, que permite ajustes basados en el aprendizaje continuo. Cada iteración ofrece
una oportunidad para evaluar el progreso, aprender de los errores y éxitos, y ajustar la
planificación y estimación de costos de acuerdo con los nuevos conocimientos adquiridos.
Esta aproximación se alinea con la metodología ágil, donde el proceso de desarrollo se
divide en iteraciones o sprints, permitiendo una adaptación y un control de costos más
flexibles y realistas.

Consideremos como ejemplo una persona que necesita ensamblar varios muebles para su
departamento en un plazo de dos días. Inicialmente, se asignan dos horas para el
ensamblaje del primer mueble, pero toma cuatro horas para completarse. Este aprendizaje
inicial es invaluable, ya que permite ajustar las expectativas y la estrategia para los
muebles restantes. Tras esta experiencia, la persona puede decidir contratar ayuda
adicional o reajustar el plazo de finalización basándose en una comprensión más realista
del tiempo necesario. Este proceso iterativo de ajuste y aprendizaje transforma un desafío
complejo en una serie de tareas más manejables y predecibles.

Aplicación de Estrategias Ágiles

En el contexto de proyectos ágiles, se prioriza la fijación del tiempo (duración de las

iteraciones) y el costo (basado en el equipo de proyecto y los recursos empleados en cada
iteración). Esta estrategia estabiliza los costos por iteración, dejando el alcance como el
principal factor variable. Esta predictibilidad de costos ofrece una ventaja significativa,
especialmente en proyectos donde la flexibilidad y la capacidad de adaptación son críticas.
Sin embargo, la aplicabilidad de esta estrategia puede variar significativamente entre
diferentes industrias y proyectos, dependiendo de la naturaleza del trabajo y la creatividad
en la aplicación de los principios ágiles.

Costos secundarios vs Costos que inciden en el Incremento de Valor del Producto

La clasificación de los costos en dos categorías principales —costos orientados a aumentar

el valor del producto y tareas secundarias que no aportan directamente a este valor— es
fundamental para una gestión eficaz.

Ejemplo: si en una panadería vende facturas a $100 la docena y luego de una inversión en
un nuevo sistema contable, aumentan los costos de mantenimiento y $100 es el precio de
venta para media docena, para el cliente el valor que obtiene con $100 se redujo a la
mitad. Por esto una mejora en el sistema que no repercute en la mejora del producto o
servicio debe analizarse. No creo que el cliente valore cambios que aumentan el precio y
no mejoran el producto. Como contra ejemplo si se mejora el tipo de azúcar que se utiliza y
los clientes notan que el producto es de mejor calidad y quieren pagar por esto, esta es
una mejora.

Costos de Calidad

La gestión de costos de calidad es un elemento fundamental en la administración de

proyectos, especialmente cuando se enfrentan a desafíos complejos y ambientes
dinámicos. La implementación de metodologías ágiles, a través del trabajo por iteraciones,
ofrece una perspectiva innovadora y efectiva para abordar y reducir significativamente
estos costos, al tiempo que se mejora la calidad del producto final. Esta aproximación
contrasta marcadamente con los métodos tradicionales, donde la rigidez y la linealidad del
proceso pueden incrementar los costos asociados a la calidad debido a la falta de
flexibilidad para adaptarse y corregir errores en etapas tempranas.

Consideremos un proceso de construcción ingenieril dividido en cinco fases críticas, cada

una con sus propios estándares y controles de calidad específicos. En un enfoque
tradicional, este proceso se ejecuta de manera secuencial y lineal, completando cada paso
uno tras otro sin revisión iterativa. Si este enfoque se aplica a un proyecto complejo, las
probabilidades de enfrentar errores significativos aumentan, ya que las técnicas de calidad
y los controles aplicados no tienen la oportunidad de evolucionar o adaptarse a los
hallazgos que surgen durante la ejecución del proyecto. Como resultado, cualquier
deficiencia en la calidad del producto o del proceso solo se hará evidente al final, cuando el
producto se entrega al cliente. En proyectos de larga duración, esta metodología puede
resultar en errores costosos y en la necesidad de realizar ajustes significativos post-
entrega, incrementando exponencialmente los costos de calidad.

Por otro lado, las metodologías ágiles abordan el proceso de construcción a través de
iteraciones cortas y ciclos de retroalimentación continuos. Esta estrategia permite una
evaluación constante y la mejora de la calidad en cada ciclo. Al dividir el proyecto en
partes más pequeñas y manejables, los equipos pueden centrarse en mejorar la calidad
paso a paso, asegurando que cada entrega cumpla con los estándares de calidad deseado.
Los errores se identifican y corrigen en etapas tempranas, minimizando su impacto y el
costo asociado a su corrección. Este enfoque iterativo no solo reduce los costos de calidad,
sino que también facilita una mejora continua, adaptándose de manera flexible a los
cambios y a los nuevos aprendizajes a lo largo del proyecto.

Foco en valor más que en costos

El enfoque de metodologías ágiles, como Scrum, pone énfasis en maximizar el valor del
producto más allá de la simple reducción de costos. El Dueño de Producto, por ejemplo,
prioriza las características y mejoras que ofrecen el mayor beneficio, considerando el
tiempo de construcción, el costo y la ganancia prevista. Esta visión orientada al producto
favorece la realización de actividades que, aunque puedan requerir una inversión inicial
mayor, prometen incrementar significativamente el valor y, por ende, los beneficios a largo
plazo.

Flujo de dinero

La implementación de entregas tempranas y frecuentes, característica de las metodologías

ágiles, no solo acelera el retorno de inversión (ROI) sino que también mejora el flujo de
caja al comenzar a generar ingresos desde etapas iniciales del proyecto. Esto contrasta
con enfoques tradicionales donde el retorno y la recuperación de la inversión se postergan
hasta la finalización del proyecto. Desde la perspectiva del inversor, los proyectos ágiles
ofrecen un perfil de riesgo más atractivo, con un ROI anticipado, beneficios potenciales que
se realizan de manera progresiva y una inversión inicial distribuida a lo largo del proyecto,
reduciendo así el riesgo financiero global

Tendencia a Estimar de Menos

Una de las tendencias suele ser estimar de menos los costos necesarios, esto suele ser por
falta de capacidad de predicción o imaginación de situaciones futuras. El caso típico es
cuando por obligación, se estima el costo de todo el proyecto al inicio, sin importar el nivel
de incertidumbre de este. En casos complejos poco sirve calcular % de error, cuando se los
desconoce. Una solución para esto es, costo fijo para un periodo de tiempo fijo y pequeño,
con esto se buscará hacer lo de más aprendizaje y más valor para el cliente primero. Luego
con ese aprendizaje se analizará cual es la capacidad de estimación.

La implementación de entregas tempranas y frecuentes, característica de las

metodologías ágiles, no solo acelera el retorno de inversión (ROI) sino que
también mejora el flujo de caja al comenzar a generar ingresos desde etapas
iniciales del proyecto.

5. Análisis Financiero y Costos

El análisis financiero de inversiones es una herramienta crucial para cualquier inversor que
se embarque en un proyecto, ya sea en el ámbito de la tecnología, la construcción, o
cualquier otro sector. Este análisis permite evaluar la viabilidad y rentabilidad de un
proyecto a través de diversos indicadores y métricas financieras, tales como el Retorno
sobre la Inversión (ROI), el beneficio neto, el costo total del proyecto, y el capital requerido
para su ejecución.

Si bien este no es un curso específico sobre el tema, entender y aplicar correctamente

estos conceptos es fundamental para tomar decisiones informadas y maximizar las
probabilidades de éxito del proyecto, por lo cual repasemos los principales conceptos.

Factores Clave en el Análisis Financiero de Inversión

 Retorno sobre la Inversión (ROI) : El ROI es una medida esencial para evaluar la
eficacia de una inversión. Calcula la relación entre la ganancia neta obtenida y el
costo total invertido. En proyectos con largas etapas de desarrollo antes de lanzar el
producto al mercado, el ROI suele ser más tardío, lo cual puede afectar la liquidez y
la capacidad de reinversión del inversor.
  Beneficio o Pérdida: El beneficio neto o la pérdida resultante es otro indicador crucial,
revelando el éxito financiero del proyecto tras deducir todos los costos asociados. En
proyectos tradicionales, donde la inversión se realiza por completo al inicio y el
producto se entrega al final, el margen de beneficio solo se puede calcular después
de haber incurrido en todos los gastos, aumentando el riesgo financiero.
 Inversión Inicial y Costos del Proyecto: La inversión inicial y el costo total del
proyecto son de especial interés para los inversores, ya que determinan el capital
necesario para iniciar y completar el proyecto. Los proyectos tradicionales a menudo
requieren una considerable suma de dinero por adelantado, lo cual no solo eleva el
riesgo de inversión sino también limita la flexibilidad financiera del inversor.
 Riesgo de Inversión: El riesgo asociado a cualquier inversión es un factor
determinante. En enfoques tradicionales de gestión de proyectos, donde el producto
se desarrolla integralmente antes de su lanzamiento, el riesgo tiende a ser mayor
debido a la incertidumbre sobre la aceptación del mercado y la recuperación de la
inversión.

La Ventaja de la Estrategia Ágil

Frente a los desafíos de inversión, la metodología ágil ofrece una alternativa atractiva. Al
dividir el proyecto en iteraciones más cortas y lanzar versiones tempranas del producto,
esta estrategia permite una evaluación continua del valor que se está generando y la
respuesta del mercado. Después de cada iteración, basándose en los ingresos generados o
en el valor añadido percibido, es posible ajustar la dirección del proyecto, optimizar la
inversión y, en el mejor de los casos, permitir que el proyecto se autofinancie
parcialmente. Esto no solo reduce la inversión inicial requerida, sino que también
disminuye el riesgo general de la inversión al proporcionar puntos de control regulares
para evaluar el progreso y la rentabilidad del proyecto.

Beneficios Adicionales de la Estrategia Ágil

 Flexibilidad financiera: Al requerir menos capital inicial y permitir ajustes basados en

el aprendizaje continuo, los inversores pueden gestionar mejor su flujo de caja y
explorar otras oportunidades de inversión simultáneamente.
 Reducción de riesgos: La entrega incremental y la validación constante del mercado
minimizan los riesgos asociados con la no aceptación del producto final.
 ROI acelerado: Al generar ingresos desde las etapas iniciales, el proyecto puede
alcanzar un punto de equilibrio más rápidamente, mejorando el ROI.

Módulo 3: Gestión del equipo de Proyecto y de

las Comunicaciones
En este módulo trabajaremos sobre "Gestión de las Personas", "Gestión de los Interesados"
, "Gestión de las Comunicaciones" y "Gestión del Cambio"

Unidad 9: Gestión del Equipo

El Módulo 3 introduce a los participantes las dificultades y complejidad de gestión de las

personas.

Objetivos – que los participantes:

  Comprendan como se debe tratar a las personas con estilos proporcionales a sus
necesidades para desarrollar una relación conveniente para ambos, saludable y de
buen rendimiento para el proyecto
 Entiendan el ciclo de vida de los equipos de trabajo
 Se familiaricen con las prácticas de liderazgo y motivación

1. ¿Qué es un referente?

La importancia de identificar y comprender el papel de los referentes dentro de una

organización es una piedra angular para cualquier gerente de proyecto que desee liderar
con éxito. Un referente, en el contexto de la gestión de proyectos, se convierte en esa
figura esencial a la que acudir para obtener orientación, información o aprobación en
aspectos específicos del proyecto. Esta necesidad se vuelve particularmente crítica cuando
alguien se une a una nueva empresa, enfrentándose al reto de navegar por un entorno
desconocido, donde la rápida identificación de los referentes adecuados puede ser la
diferencia entre un proyecto exitoso y uno que enfrenta obstáculos constantes.

Consideremos, por ejemplo, el caso de un recién llegado que se enfrenta a la tarea de

implementar un nuevo sistema de gestión de la información. La eficiencia en determinar
quién dentro de la organización posee el conocimiento experto sobre los procesos actuales,
quién tiene la autoridad para aprobar cambios y quién puede proporcionar insights críticos
sobre las necesidades de los usuarios, puede acelerar significativamente la adopción del
sistema y su impacto positivo en la empresa.

Sin embargo, identificar a estos referentes no siempre es una tarea sencilla, ya que los
títulos laborales frecuentemente no reflejan las competencias reales de los individuos
dentro de la organización. La situación se complica aún más cuando se observa la
resistencia de algunas organizaciones a utilizar títulos que clarifiquen las responsabilidades
de gestión de proyectos, lo que puede llevar a una subestimación de la importancia de
estos roles.

La distinción entre un "gerente de proyecto" y un "PM" (Project Manager) ilustra cómo los
prejuicios lingüísticos y culturales pueden socavar la percepción de la autoridad y la
capacidad. Aunque en esencia los términos son intercambiables, la práctica de reservar el
título de “gerente” ((1 Según Wikipedia® el término gerente denomina a quien está a
cargo de la dirección o coordinación de una organización, institución o empresa, o bien de
una parte de ella, como un departamento o un grupo de trabajo. Existe, por ejemplo, el
gerente general, el gerente de finanzas, el gerente de personal, el gerente de sección, el
gerente de turno, gerente de proyecto y otros. )) para roles percibidos como más
importantes o estratégicos puede disminuir el valor reconocido a los profesionales
dedicados a la gestión de proyectos.

La eficacia con la que un gerente de proyectos puede movilizar recursos, tomar decisiones
y avanzar en el cumplimiento de los objetivos depende en gran medida de su habilidad
para identificar y colaborar con los referentes clave en cada etapa del proyecto. Esta
colaboración no es solo una cuestión de eficiencia, sino también una de estrategia, ya que
incluir a los referentes adecuados puede facilitar la gestión del cambio, incrementar la
aceptación del proyecto y minimizar la resistencia.

Un ejemplo vívido de la importancia de esta inclusión se puede ver en proyectos de

tecnología de la información, donde la falta de participación de usuarios clave desde las
fases iniciales puede llevar a desarrollos que no se alinean con las necesidades reales del
negocio, resultando en baja adopción y percepciones negativas sobre el valor del proyecto.
La implicación temprana de estos referentes asegura que el proyecto se desarrolle con una
comprensión clara de los requisitos del usuario y con una mayor probabilidad de éxito en
su implementación.

La gestión de proyectos, por lo tanto, es mucho más que la mera administración de tareas
y plazos. Requiere de una comprensión profunda de la dinámica organizacional, la
habilidad para identificar y movilizar recursos humanos clave y la capacidad para liderar a
través del cambio. Los gerentes de proyectos, en este sentido, deben ejercer un liderazgo
que trasciende las limitaciones estructurales y que es capaz de influir y motivar a un grupo
diverso de stakeholders, sin importar la naturaleza formal de sus relaciones.

La dificultad de “Gestión” de un PM es tanto más cuantiosa que la de un Gerente

Funcional, dado que en general el Gerente de Proyectos cuanta con la
“desventaja” de no tener personal que le reporte directamente salvo para el
proyecto en cuestión

Hay que tener en cuenta que, frente a los cambios, y los proyectos siempre los implican, es
muy difícil encontrar un rol neutral. O bien se estará a favor o bien en contra, aunque más
no fuera por la misma resistencia al cambio. No incluir a los referentes es una forma de
garantizarse la oposición de un sector.

2. ¿Qué es la visión de una organización?

La Visión de una Organización: Una Guía Completa

¿Para qué sirve la visión de una organización?

La visión es la brújula que guía a una organización hacia su futuro deseado. Sirve para:

 Unificar esfuerzos: Centra a todos los miembros de la organización en un objetivo

común.
 Inspirar y motivar: Crea un sentido de propósito que impulsa a los empleados.
 Tomar decisiones estratégicas: Ayuda a evaluar oportunidades y tomar decisiones
alineadas con el objetivo a largo plazo.
 Atraer talento: Una visión clara y atractiva atrae a profesionales que se identifican
con los valores y objetivos de la organización.
 Diferenciarse de la competencia: Establece una identidad única y memorable.

¿Cómo se define la visión de una organización?

Una visión debe ser:

 Clara y concisa: Fácil de entender y recordar.

 Inspiradora: Capaz de generar entusiasmo y motivación.
 Realista: Alcanzable a largo plazo, pero lo suficientemente ambiciosa para desafiar.
 Orientada al futuro: Describe el estado deseado de la organización en el futuro.
 Única: Diferencia a la organización de sus competidores.

¿Quiénes la definen?

La visión suele ser definida por el equipo directivo en colaboración con:

 Fundadores: Proporcionan la visión original.

 Empleados clave: Aportan perspectivas valiosas desde diferentes áreas.
 Clientes: Ayudan a entender las necesidades y expectativas del mercado.
  Stakeholders externos: Influyen en la dirección estratégica de la organización.

Ejemplos Reales

1. Tesla: "Acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible."

2. Google: "Organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil."
3. Netflix: "Entretener al mundo."
4. Patagonia: "Construir el mejor producto, causar el menor daño posible, inspirar e
implementar soluciones a la crisis ambiental."
5. Microsoft: "Empoderar a cada persona y organización en el planeta para que puedan
lograr más."

Errores Comunes

 Visión demasiado general o vaga.

 Visión no realista o inalcanzable.
 Visión no alineada con los valores de la organización.
 Visión no comunicada de manera efectiva.
 Visión estática, sin adaptación a los cambios.

¿Cómo medir su éxito y KPIs?

El éxito de una visión se mide a través de KPIs que reflejen el progreso hacia el objetivo a
largo plazo. Algunos ejemplos incluyen:

 Crecimiento de ingresos: ¿Estamos generando los ingresos proyectados?

 Participación en el mercado: ¿Estamos ganando cuota de mercado?
 Satisfacción del cliente: ¿Nuestros clientes están satisfechos con nuestros productos
o servicios?
 Compromiso de los empleados: ¿Los empleados se sienten motivados y alineados
con la visión?
 Impacto social y ambiental: ¿Estamos cumpliendo con nuestros objetivos de
sostenibilidad?

Cambio de comportamiento esperado

Al implementar una visión clara, se espera que los empleados:

 Se sientan más motivados y comprometidos.

 Tomen decisiones alineadas con la visión.
 Colaboren de manera más efectiva.
 Sean más innovadores y proactivos.
 Se identifiquen más con la organización.

Técnicas de gestión de cambio

 Comunicación clara y constante: Asegurarse de que todos entiendan la visión y su

importancia.
 Involucramiento de los empleados: Fomentar la participación y el feedback.
 Capacitación: Equipar a los empleados con las habilidades necesarias para alcanzar
la visión.
 Liderazgo visible: Los líderes deben modelar el comportamiento deseado.
 Celebración de los logros: Reconocer y recompensar los avances.

¿Cuánto tiempo suele llevar el cambio?

El tiempo necesario para implementar un cambio cultural y alcanzar la visión varía según
el tamaño de la organización, la complejidad del cambio y otros factores. Puede tomar
desde unos pocos meses hasta varios años.

La visión es una herramienta poderosa para guiar el crecimiento y el éxito de una

organización. Al definir una visión clara, comunicarla de manera efectiva e involucrar a
todos los miembros de la organización, se pueden lograr resultados extraordinarios.

Sin una visión unificadora cada sector de la organización establece una “mini-
visión” propia que no tarda en afianzarse. Como no prevalece algo aglutinador y
superior entonces el conflicto entre las áreas se vuelve inevitable.

3. ¿Cómo gestionamos un equipo virtual?

¿Para qué sirve?

La gestión de un equipo virtual es crucial para coordinar y optimizar el trabajo de personas

que no comparten un espacio físico, pero que colaboran a través de tecnologías de
comunicación digital. Sirve para asegurar que todos los miembros del equipo estén
alineados con los objetivos, se comuniquen de manera efectiva, y mantengan un alto nivel
de productividad a pesar de la distancia.

¿Cómo se define?

La gestión de un equipo virtual se define como la serie de prácticas, herramientas y

enfoques que se implementan para liderar, coordinar y apoyar a un equipo distribuido
geográficamente. Involucra la adaptación de técnicas tradicionales de gestión al entorno
virtual, haciendo énfasis en la comunicación, la colaboración y la confianza.

¿Quiénes lo definen?

La definición de cómo se gestionará un equipo virtual suele ser responsabilidad de los

líderes o gerentes de la organización. Sin embargo, también puede involucrar a
departamentos de recursos humanos y tecnología, que aseguran que se proporcionen las
herramientas y el soporte necesarios. La participación de los miembros del equipo también
es crucial para adaptar las prácticas a sus necesidades y contextos específicos.

Ejemplos Reales Explicados

1. GitLab: GitLab es un ejemplo de una empresa completamente remota. La gestión de su

equipo virtual se basa en una fuerte documentación, herramientas de comunicación
como Slack y Zoom, y un enfoque en la transparencia y la colaboración asíncrona.
2. Zapier: Otra empresa 100% remota, Zapier utiliza un enfoque de gestión basado en
resultados, donde los empleados tienen la libertad de trabajar desde cualquier lugar
mientras cumplan con sus objetivos y plazos.
3. Buffer: Buffer, una plataforma de gestión de redes sociales, también opera de manera
completamente remota. Su éxito se debe a la fuerte cultura organizacional y la
comunicación constante a través de herramientas como Slack y Trello.
4. Trello: Incluso antes de ser adquirido por Atlassian, Trello gestionaba un equipo
parcialmente remoto. Usan su propia herramienta para la gestión de proyectos y tareas,
lo que facilita la colaboración y el seguimiento del progreso del equipo.
5. Automattic: La empresa detrás de WordPress tiene un equipo totalmente distribuido.
Implementan una gestión basada en la confianza y en el empoderamiento de los
empleados, utilizando WordPress y Slack para la comunicación y colaboración.
Errores Comunes

1. Falta de Comunicación Efectiva: Subestimar la necesidad de una comunicación clara y

frecuente puede llevar a malentendidos y falta de alineación en el equipo.
2. Micromanagement: Intentar controlar cada detalle de lo que hace el equipo puede
resultar en desconfianza y frustración, afectando la moral.
3. Ignorar las Diferencias Culturales: No considerar las diferencias de zona horaria,
lenguaje, y cultura puede generar fricciones y malentendidos.
4. No Establecer Expectativas Claras: Sin expectativas bien definidas, los empleados
pueden no entender lo que se espera de ellos, afectando su rendimiento.
5. Falta de Reconocimiento y Soporte: Ignorar los logros y no proporcionar el soporte
necesario puede desmotivar a los empleados y aumentar la rotación.

¿Cómo medir su éxito? (KPIs)

 Productividad del Equipo: Medido a través de la entrega de proyectos a tiempo y la

calidad del trabajo.
 Satisfacción del Empleado: Evaluada mediante encuestas de satisfacción y
retroalimentación constante.
 Tasa de Retención: Indicador de la satisfacción y compromiso de los empleados con
la empresa.
 Tiempo de Respuesta en Comunicación: Mide la eficiencia en la comunicación y la
colaboración.
 Cumplimiento de Objetivos: Verificar cuántos objetivos trimestrales o anuales se
logran, en comparación con los objetivos establecidos.

Cambio de Comportamiento Esperado

Al implementar una gestión eficaz de un equipo virtual, se espera que los miembros del
equipo se vuelvan más autónomos, colaborativos y responsables. Deberían desarrollar una
mejor comunicación asíncrona y ser más flexibles y adaptables a los cambios en su
entorno de trabajo.

Técnicas de Gestión de Cambio

1. ADKAR: Este modelo ayuda a gestionar el cambio mediante la creación de conciencia,

deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo para la nueva forma de trabajo.
2. Comunicación Abierta y Transparente: Establecer canales abiertos donde se informe a
todos sobre el progreso y se escuchen sus inquietudes.
3. Entrenamiento y Desarrollo: Capacitar a los empleados en las nuevas herramientas y
técnicas que se implementarán.
4. Involucrar a los Líderes de Opinión: Identificar y colaborar con líderes informales dentro
del equipo para facilitar la aceptación del cambio.
5. Pilotos y Pruebas: Implementar cambios de manera gradual con grupos piloto antes de
un despliegue completo.

¿Cuánto tiempo suele llevar el cambio?

El tiempo necesario para implementar un cambio en la gestión de un equipo virtual puede

variar dependiendo del tamaño del equipo y la complejidad del cambio. Generalmente, un
cambio completo puede llevar de 3 a 6 meses, con algunas fases de adaptación que
pueden extenderse hasta un año. Esto incluye el tiempo para la adopción de nuevas
herramientas, ajustes en la cultura organizacional, y la estabilización de nuevos procesos.
4. ¿Cómo seleccionar los miembros de un equipo?

¿Para qué sirve seleccionar a los miembros de un equipo?

La selección de los miembros de un equipo es un proceso crucial que impacta

directamente en el éxito o fracaso de un proyecto o área de trabajo. A corto y largo plazo,
una buena selección sirve para:

 A corto plazo:
o Iniciar proyectos rápidamente: Un equipo con las habilidades necesarias puede
empezar a trabajar de inmediato.
o Resolver problemas específicos: Cada miembro aporta su expertise para
encontrar soluciones eficientes.
o Crear un ambiente de trabajo positivo: Un equipo cohesionado y motivado
mejora la productividad.
 A largo plazo:
o Alcanzar objetivos estratégicos: Un equipo alineado con la visión de la empresa
contribuye al logro de metas a largo plazo.
o Fomentar la innovación: La diversidad de perspectivas y habilidades estimula la
creatividad.
o Retener el talento: Un equipo bien integrado aumenta la satisfacción laboral y
reduce la rotación.

¿Cómo se define la necesidad?

La necesidad de un nuevo miembro de equipo se define al:

 Identificar un vacío: ¿Qué habilidades o conocimientos faltan en el equipo actual?

 Evaluar la carga de trabajo: ¿Hay más trabajo del que el equipo actual puede
manejar?
 Alinear con los objetivos estratégicos: ¿El nuevo miembro contribuirá a los objetivos
a largo plazo?

¿Quiénes lo definen?

La necesidad suele ser definida por:

 El gerente del equipo: Quien mejor conoce las necesidades del equipo y del proyecto.
 Recursos Humanos: Que se encarga de los procesos de selección y contratación.
 El equipo actual: Que puede aportar su visión sobre las habilidades que necesitan.

Proceso de Selección: Desde el Inicio hasta el Final

1. Definición del perfil: Se detalla el rol, las responsabilidades, las habilidades y la

experiencia requerida.
2. Publicación de la oferta: Se difunde la vacante a través de diferentes canales (redes
sociales, bolsas de trabajo, etc.).
3. Recepción de candidaturas: Se evalúan los CVs y se seleccionan los candidatos más
adecuados.
4. Entrevistas iniciales: Se realizan entrevistas telefónicas o virtuales para descartar
candidatos y seleccionar a los que pasarán a la siguiente fase.
5. Entrevistas en profundidad: Se realizan entrevistas presenciales para evaluar
habilidades técnicas, comportamentales y culturales.
6. Pruebas: Se pueden realizar pruebas técnicas o psicométricas para evaluar
conocimientos específicos.
7. Verificación de referencias: Se contacta con las referencias proporcionadas por los
candidatos.
8. Toma de decisión: Se selecciona al candidato más adecuado y se realiza la oferta de
empleo.
9. Onboarding: Se integra al nuevo miembro al equipo y a la empresa.

Herramientas

 Sistemas de gestión de talentos: Para organizar el proceso de selección y almacenar

información de los candidatos.
 Pruebas psicométricas: Para evaluar habilidades cognitivas, personalidad y aptitudes.
 Simulaciones de trabajo: Para evaluar habilidades prácticas en un entorno simulado.
 Entrevistas por competencias: Para evaluar cómo el candidato ha demostrado las
competencias requeridas en situaciones reales.

Cómo hacer un pedido de referencias

Al solicitar referencias, es importante:

 Ser claro y específico: Indicar qué información se desea obtener.

 Permitir que el candidato seleccione las referencias: Así se asegura de que sean
personas que puedan hablar positivamente de él.
 Utilizar un formulario de referencia: Para facilitar la recopilación de información.
 Realizar una entrevista de las personas que lo recomiendan puede ser tan útil como
la entrevista del candidato.
 Cruzar información: es uno de los puntos claves para sacar conclusiones.

Lo clave en una entrevista

 Escucha activa: Prestar atención a lo que el candidato dice y no dice.

 Preguntas abiertas: Promover respuestas detalladas y específicas.
 Preguntas situacionales: Evaluar cómo el candidato ha manejado situaciones
similares en el pasado.
 Evaluación de competencias: Verificar si el candidato posee las habilidades
necesarias para el puesto.
 Ajuste cultural: Evaluar si el candidato encaja con la cultura de la empresa.
 Trabajar con el: el darle un ejercicio lo mas real posible y resolverlo con el puede ser
muy útil. Ahí se deberá evaluar dos capacidades, la capacidad estratégica, y la de
ejecución. Y también la capacidad de trabajo en equipo.
 Potencial: la conclusión del candidato no solo debe ser lo que sabe sino también su
capacidad en base a habilidades y actitud.

Ejemplos Reales y Errores Comunes

 Ejemplo: Una empresa de tecnología busca un desarrollador de software. El error

común sería enfocarse solo en las habilidades técnicas y no evaluar la capacidad de
trabajo en equipo y la adaptabilidad a los cambios.
 Otro ejemplo: Una startup busca un comercial. El error común sería contratar a
alguien con mucha experiencia pero que no se adapte a la cultura ágil y dinámica de
la empresa.

Medir el éxito y KPIs

 Tasa de rotación: Una baja tasa de rotación indica que los empleados están
satisfechos y comprometidos.
  Tiempo de contratación: Un proceso de selección ágil reduce costos y mejora la
experiencia del candidato.
 Desempeño del nuevo empleado: Evaluar si el nuevo miembro alcanza los objetivos
establecidos.
 Satisfacción del equipo: Medir cómo el nuevo miembro se integra al equipo y
contribuye a un ambiente positivo.

Cambio de comportamiento esperado

Al implementar un proceso de selección eficaz, se espera:

 Mayor productividad: Equipos más eficientes y enfocados en los objetivos.

 Menor rotación: Mayor retención del talento.
 Mayor innovación: Equipos más diversos y creativos.
 Mejor clima laboral: Un ambiente más positivo y colaborativo.

Tiempo que suele llevar el cambio

El tiempo necesario para ver los resultados de un proceso de selección eficaz varía según
la complejidad del puesto y el tamaño de la organización. Sin embargo, los beneficios
suelen ser visibles a mediano y largo plazo.

En resumen, la selección de los miembros de un equipo es una inversión a largo plazo que
impacta directamente en el éxito de la organización. Al seguir un proceso estructurado y
utilizar las herramientas adecuadas, se pueden construir equipos altamente efectivos y
comprometidos.

5. El Modelo de Tuckman

El Modelo de Tuckman: Una Guía para el Desarrollo de Equipos

El modelo de Tuckman, propuesto por Bruce Tuckman en 1965, describe las etapas típicas
que atraviesa un equipo a lo largo de su desarrollo. Este modelo es una herramienta
valiosa para entender los procesos de formación y evolución de los grupos de trabajo y
para identificar las acciones necesarias para optimizar su desempeño.

¿Para qué sirve el modelo de Tuckman?

El modelo de Tuckman sirve para:

 Comprender las dinámicas de grupo: Identificar en qué etapa se encuentra un equipo

y anticipar los desafíos que puede enfrentar.
 Facilitar la transición entre etapas: Implementar estrategias para ayudar al equipo a
avanzar hacia etapas más maduras.
 Mejorar la comunicación y la colaboración: Fomentar un ambiente de trabajo más
positivo y productivo.
 Resolver conflictos: Identificar y abordar los conflictos que surgen en cada etapa.

¿Cuál es el proceso?

Etapa 1: Formación (Forming)

 Características: Los miembros se conocen, se muestran cautelosos y buscan su lugar

en el equipo. Hay una alta dependencia del líder para recibir instrucciones y
orientación.
 Comportamiento:
 Cortesía y formalidad.
 o Preocupación por la aceptación social.
o Tendencia a evitar conflictos.
o Búsqueda de claridad sobre los roles y objetivos.
 Ejemplo: Un nuevo equipo de proyecto se reúne por primera vez. Los miembros se
presentan y comparten sus expectativas.

Etapa 2: Tormenta (Storming)

 Características: Surgen conflictos interpersonales, se cuestionan las ideas y los roles,

y puede haber resistencia al cambio.
 Comportamiento:
o Competitividad.
o Desacuerdos sobre la dirección del equipo.
o Formación de subgrupos.
o Cuestionamiento de la autoridad.
 Ejemplo: Un equipo de desarrollo de software experimenta desacuerdos sobre la
mejor metodología a utilizar.

Etapa 3: Normalización (Norming)

 Características: Se resuelven los conflictos, se establecen normas de grupo y se

desarrolla un sentido de cohesión.
 Comportamiento:
o Mayor cooperación y colaboración.
o Desarrollo de relaciones más estrechas.
o Establecimiento de normas de comportamiento.
o Sentimiento de pertenencia al grupo.
 Ejemplo: El equipo de desarrollo de software acuerda utilizar una metodología ágil y
establece un proceso de revisión por pares.

Etapa 4: Desempeño (Performing)

 Características: El equipo funciona de manera eficiente y efectiva, alcanzando sus

objetivos de manera autónoma.
 Comportamiento:
o Alta productividad y creatividad.
o Flexibilidad y adaptabilidad.
o Resolución de problemas de manera colaborativa.
o Sentido de orgullo por el trabajo en equipo.
 Ejemplo: El equipo de desarrollo de software lanza con éxito un nuevo producto y
recibe elogios de los clientes.

Etapa 5: Adjourning (Disolución)

 Características: El equipo completa su tarea y se disuelve o pasa a otra fase.

 Comportamiento:
o Sentimientos encontrados de logro y pérdida.
o Celebración de los éxitos.
o Preparación para nuevos proyectos.
 Ejemplo: Un equipo de proyecto se disuelve después de lanzar un nuevo producto
con éxito.

Técnicas para cada etapa

  Formación: Actividades de presentación, establecimiento de objetivos comunes y
creación de un ambiente de confianza.
 Tormenta: Fomentar la comunicación abierta, la resolución de conflictos y la toma de
decisiones consensuadas.
 Normalización: Establecer roles y responsabilidades claras, celebrar los logros y
reforzar las normas del grupo.
 Desempeño: Delegar tareas, fomentar la autonomía y la innovación, y proporcionar
feedback constructivo.
 Adjourning: Celebrar los logros, reconocer las contribuciones individuales y facilitar la
transición a nuevos proyectos.

¿Qué se necesita para pasar de una etapa a otra?

Para avanzar de una etapa a otra, es necesario:

 Resolución de conflictos: Abordar los conflictos de manera constructiva y encontrar

soluciones consensuadas.
 Comunicación efectiva: Fomentar un ambiente de confianza y respeto, donde todos
se sientan escuchados.
 Liderazgo: Un líder efectivo puede guiar al equipo a través de las diferentes etapas.
 Claridad de objetivos: Definir objetivos claros y compartidos para todos los miembros
del equipo.
 Flexibilidad: Adaptarse a los cambios y estar dispuestos a aprender de los errores.

Ejemplos reales

 La Misión Apolo 11
o La misión que llevó al hombre a la Luna es un excelente ejemplo de cómo un
equipo puede atravesar las etapas de Tuckman bajo una presión extrema.
o Formación: Los astronautas, ingenieros y científicos involucrados en el proyecto
se reunieron por primera vez, estableciendo sus roles y objetivos comunes:
llegar a la Luna.
o Tormenta: Durante el desarrollo del proyecto, surgieron numerosos desafíos
técnicos y conflictos entre diferentes equipos. Hubo decisiones difíciles que
tomar y presiones para cumplir con los plazos.
o Normalización: A medida que se superaban los obstáculos, el equipo consolidó
sus relaciones y estableció protocolos claros de comunicación y trabajo en
equipo.
o Desempeño: El alunizaje fue el clímax de esta etapa, demostrando la cohesión y
el alto rendimiento del equipo.
o Adjourning: Después de la misión, el equipo se disolvió, pero el legado y el
sentido de logro perduraron.
 El Equipo de Desarrollo de Apple II
o El equipo que desarrolló la computadora Apple II, un hito en la historia de la
informática personal, también experimentó las etapas de Tuckman:
o Formación: Steve Jobs y Steve Wozniak, junto con un pequeño grupo de
ingenieros, se unieron con el objetivo de crear una computadora accesible para
todos.
o Tormenta: Durante el desarrollo, surgieron desacuerdos sobre el diseño, las
características y la estrategia de marketing.
 o Normalización: El equipo se consolidó alrededor de la visión de Jobs y Wozniak,
estableciendo un proceso de desarrollo ágil y colaborativo.
o Desempeño: El lanzamiento del Apple II fue un éxito rotundo, revolucionando la
industria de la informática personal.
o Adjourning: A medida que Apple crecía, el equipo original se expandió y
diversificó, pero el legado del Apple II continuó inspirando a generaciones de
ingenieros.
o ¿Qué podemos aprender de estos ejemplos?
o La importancia del liderazgo: En ambos casos, líderes visionarios como Neil
Armstrong y Steve Jobs jugaron un papel crucial en guiar a sus equipos a
través de las diferentes etapas.
o La necesidad de resolver conflictos: Los conflictos son inevitables, pero la forma
en que se abordan puede determinar el éxito o el fracaso del equipo.
o La importancia de la comunicación: Una comunicación clara y abierta es
esencial para construir relaciones sólidas y resolver problemas.
o La adaptación al cambio: Los equipos deben ser capaces de adaptarse a los
cambios y desafíos que surjan en el camino.

Estos ejemplos demuestran que el modelo de Tuckman es aplicable a una amplia variedad
de equipos, desde aquellos que exploran el espacio hasta los que revolucionan la
tecnología. Al comprender las etapas del desarrollo de un equipo, podemos identificar las
áreas en las que necesitamos mejorar y tomar medidas para construir equipos más fuertes
y efectivos.

Errores comunes

 Saltarse etapas: Intentar acelerar el proceso puede llevar a problemas a largo plazo.
 Quedarse estancado en una etapa: Si no se abordan los conflictos o no se establece
una buena comunicación, el equipo puede quedar atrapado en una etapa.
 Ignorar la importancia del liderazgo: Un líder débil puede dificultar la transición entre
etapas.

¿Cómo medir el éxito y KPIs?

 Satisfacción del equipo: Encuestas de clima laboral, feedback continuo.

 Productividad: Cumplimiento de objetivos, eficiencia en la ejecución de tareas.
 Innovación: Número de ideas nuevas, implementación de mejoras.
 Resolución de conflictos: Reducción de conflictos, mejora en la comunicación.

¿Cuánto tiempo suele llevar el cambio de una etapa a otra?

El tiempo que tarda un equipo en pasar de una etapa a otra varía según diversos factores,
como el tamaño del equipo, la complejidad de la tarea, la experiencia de los miembros y el
estilo de liderazgo. No existe un tiempo estándar, ya que cada equipo tiene su propio
ritmo.

¿Se puede volver a retroceder?

Sí, es posible que un equipo retroceda a una etapa anterior debido a cambios en la
composición del equipo, nuevos desafíos o conflictos no resueltos. Sin embargo, es
importante identificar las causas de este retroceso y tomar medidas correctivas para
volver a avanzar.
El modelo de Tuckman proporciona una valiosa herramienta para comprender y gestionar
el desarrollo de los equipos. Al identificar las etapas por las que atraviesa un equipo y
aplicando las técnicas adecuadas, es posible crear equipos más cohesivos, productivos y
eficientes.

6. Performance de un equipo, modelo Drexler y Sibbet

El modelo de Drexler y Sibbet es otro enfoque fundamental en la gestión de equipos,

especialmente cuando se busca alcanzar un alto rendimiento o una "performance"
excepcional. Este modelo destaca por identificar siete desafíos clave que los equipos
deben superar para lograr el éxito. Cada fase del modelo se basa en la anterior, y se
ofrecen indicadores específicos para evaluar si los desafíos de cada etapa han sido
efectivamente resueltos. Es importante notar que el modelo se concibe como dinámico; es
decir, un equipo puede avanzar a través de las etapas o, en ocasiones, necesitar
retroceder para abordar problemas no resueltos anteriormente.

 Etapa 1: Orientación, se caracteriza por las preguntas iniciales de los miembros del
equipo sobre su propósito dentro del mismo, sus roles potenciales y la aceptación
por parte de los demás. Este momento es crucial para establecer una base sólida,
similar a la fase de Formación del modelo de Tuckman, donde la orientación y la
aceptación son claves para la cohesión futura del equipo.
 Etapa 2: Construcción de la Confianza, el foco se desplaza hacia el conocimiento
mutuo entre los miembros del equipo. Es esencial comprender las expectativas
individuales, las habilidades y la confiabilidad de los colegas para fomentar un
ambiente de trabajo basado en la confianza y el respeto mutuo.
 Etapa 3: Aclaración de los Objetivos, marca el comienzo del trabajo concreto del
equipo. Durante esta fase, se define claramente la misión del equipo, sus metas a
corto y largo plazo y la visión general que guiará sus esfuerzos. Es un momento de
alineación y focalización en los objetivos compartidos.
 Etapa 4: Compromiso, representa el cierre de la fase de formación del equipo. Aquí,
se toman decisiones cruciales respecto a la distribución de roles, la asignación de
recursos, la gestión del tiempo y la planificación detallada del trabajo a realizar. El
compromiso de cada miembro con estos acuerdos es fundamental para el éxito del
equipo.
 Etapa 5: Implementación, el equipo empieza a actuar de manera coordinada,
poniendo en práctica las estrategias y planes definidos anteriormente. La capacidad
para ejecutar roles de manera sincronizada y eficiente se vuelve visible, y los
resultados del trabajo conjunto comienzan a materializarse.
 Etapa 6: Alto Desempeño, el equipo se encuentra en una posición óptima para
adaptarse a los cambios del entorno, revisar y ajustar sus objetivos de forma flexible
y dinámica. Esta etapa se caracteriza por la innovación, la eficiencia y la capacidad
del equipo para superar desafíos complejos con soluciones creativas.
 Etapa 7: Renovación, invita al equipo a reflexionar sobre sus logros y los desafíos
enfrentados. Es un momento para celebrar los éxitos, aprender de las experiencias y
considerar oportunidades de mejora o cambios estratégicos que preparen al equipo
para futuros proyectos o fases de trabajo.

Cada una de estas etapas requiere un enfoque de liderazgo específico y adaptativo por
parte del gestor del proyecto, quien debe guiar al equipo a través de los diferentes
desafíos, promoviendo el desarrollo de habilidades, la resolución de conflictos y el
mantenimiento de una comunicación efectiva. Entender y aplicar el modelo de Drexler y
Sibbet permite a los líderes de proyecto facilitar el desarrollo y la evolución de sus equipos
hacia niveles óptimos de rendimiento.

Característica Modelo de Tuckman Modelo de Drexler y

Sibbet
Enfoque principal Dinámicas sociales y Desempeño del equipo y
psicológicas del equipo logro de objetivos
Número de etapas 4 (Formación, Tormenta, 7 (Orientación, Desarrollo de
Normalización, confianza, Aclaración de
Desempeño) objetivos, Compromiso,
Implementación, Alto
desempeño, Renovación)
Detalle de las etapas Más general Más específico y detallado,
con un enfoque en el
rendimiento
Énfasis en el tiempo Se centra en las etapas Incluye una etapa de
iniciales renovación para adaptarse a
cambios futuros
Objetivos del equipo Se abordan de manera Se definen y se trabaja
más implícita activamente hacia ellos
Herramientas y técnicasMás enfocadas en la Incluyen herramientas para
construcción de relaciones establecer objetivos claros,
medir el progreso y fomentar
la innovación

7. Capacitación

Desarrollo del Equipo: La Capacitación en el Ambiente de Proyectos

La capacitación en el ámbito de proyectos es un elemento fundamental para garantizar el

éxito de cualquier iniciativa. Al dotar a los miembros del equipo de las habilidades y
conocimientos necesarios, se mejora la eficiencia, se reduce el riesgo de errores y se
incrementa la satisfacción del cliente.

¿Por qué es importante la capacitación en gestión de proyectos?

 Aumento de la productividad: Los equipos capacitados trabajan de manera más

organizada y eficiente, logrando los objetivos en menos tiempo.
 Mejora en la calidad: La capacitación en técnicas de gestión de proyectos garantiza
que los entregables cumplan con los estándares de calidad establecidos.
 Reducción de costos: Al evitar errores y retrasos, se reducen los costos asociados al
proyecto.
 Mayor satisfacción del cliente: Los proyectos bien gestionados cumplen con las
expectativas del cliente, lo que fortalece la relación comercial.
 Desarrollo de habilidades: La capacitación fomenta el crecimiento profesional de los
miembros del equipo.

Áreas Clave de Capacitación en Gestión de Proyectos

 Metodologías de gestión de proyectos:

o Waterfall: Ideal para proyectos con requisitos bien definidos.
o Agile: Adecuada para proyectos con requisitos cambiantes y enfocados en la
entrega incremental.
o PRINCE2: Un marco flexible que se adapta a diferentes tipos de proyectos.
 o PMI (Project Management Institute): Ofrece una certificación reconocida a nivel
mundial.
 Herramientas de gestión de proyectos:
o Software de gestión de proyectos: Asana, Trello, Jira, Microsoft Project.
o Herramientas de colaboración: Slack, Microsoft Teams, Google Workspace.
 Habilidades sociales/blandas:
o Comunicación efectiva: Transmitir información de manera clara y concisa.
o Liderazgo: Motivar y dirigir equipos.
o Resolución de conflictos: Manejar desacuerdos de manera constructiva.
o Trabajo en equipo: Colaborar de manera efectiva con otros.
 Gestión de riesgos: Identificar, evaluar y mitigar los riesgos que puedan afectar al
proyecto.
 Gestión del alcance: Definir claramente los límites del proyecto y controlar los
cambios.
 Gestión del tiempo: Crear y cumplir con los cronogramas.
 Gestión de costos: Elaborar presupuestos y controlar los gastos.

Beneficios para la Organización

 Mayor previsibilidad: Los proyectos se ejecutan de manera más predecible, lo que

facilita la planificación a largo plazo.
 Mejora en la toma de decisiones: Los equipos capacitados están mejor preparados
para tomar decisiones informadas.
 Mayor innovación: La capacitación fomenta la creatividad y la búsqueda de nuevas
soluciones.
 Mayor satisfacción del cliente: Los clientes están más satisfechos con los resultados
de los proyectos.

¿Cómo implementar un programa de capacitación efectivo?

1. Identificar las necesidades de capacitación: Realizar un análisis de las habilidades

actuales de los miembros del equipo y compararlas con las requeridas para el éxito del
proyecto.
2. Establecer objetivos claros: Definir los resultados que se desean alcanzar con la
capacitación.
3. Seleccionar el método de capacitación: Elegir el formato más adecuado, como cursos en
línea, talleres presenciales o coaching.
4. Desarrollar el contenido: Crear un programa de capacitación que sea relevante,
atractivo y fácil de entender.
5. Evaluar los resultados: Medir el impacto de la capacitación en el desempeño de los
equipos y en los resultados de los proyectos.

La capacitación en gestión de proyectos es una inversión estratégica que permite a las

organizaciones mejorar la eficiencia, la calidad y la rentabilidad de sus proyectos. Al
invertir en el desarrollo de sus equipos, las empresas están invirtiendo en su propio futuro.

8. Inteligencia Emocional.

La comprensión de la inteligencia ha evolucionado significativamente desde principios del

siglo XX, extendiéndose más allá de los límites tradicionales centrados exclusivamente en
capacidades cognitivas como la memoria y la resolución de problemas. Edward Thorndike,
ya en la década de 1920, acuñó el término "inteligencia social" para referirse a la
capacidad de entender y motivar a otras personas, marcando así el inicio de un cambio en
la percepción de la inteligencia que reconocía la importancia de las habilidades sociales.

Posteriormente, en la década de 1940, David Wechsler contribuyó a esta expansión

conceptual destacando el papel de los factores no intelectuales en el comportamiento
inteligente. Wechsler argumentó que las pruebas de inteligencia convencionales no serían
verdaderamente completas hasta que se lograra incorporar y valorar adecuadamente
estos aspectos. Sin embargo, estas ideas iniciales no lograron una amplia resonancia en su
momento.

Un punto de inflexión en la conceptualización de la inteligencia ocurrió en 1983, cuando

Howard Gardner publicó "Inteligencias Múltiples: La teoría en la práctica". Gardner propuso
que la inteligencia no puede ser plenamente entendida o medida a través de indicadores
tradicionales como el cociente intelectual (CI), ya que estos indicadores no abarcan la
totalidad de las capacidades cognitivas humanas. Introdujo conceptos revolucionarios
como la "inteligencia interpersonal", que se refiere a la habilidad para comprender las
intenciones, motivaciones y deseos de otras personas, y la "inteligencia intrapersonal",
que implica una profunda comprensión de uno mismo, incluyendo los propios sentimientos,
temores y motivaciones.

La noción de inteligencia emocional empezó a tomar forma con el trabajo de Wayne Payne,
quien mencionó el término en su tesis doctoral "Un estudio de las emociones: el desarrollo
de la inteligencia emocional" en 1985, marcando el inicio de una nueva área de estudio
que exploraría cómo las emociones afectan nuestras interacciones y comportamientos,
especialmente en contextos profesionales y personales.

El concepto de inteligencia emocional alcanzó una popularidad y reconocimiento

generalizados gracias a Daniel Goleman, quien, en su obra de 1995 "Inteligencia
Emocional", profundizó en cómo esta forma de inteligencia influye en nuestra capacidad
para manejar nuestras relaciones y emociones de manera efectiva. Goleman argumentó
que la inteligencia emocional es tan importante como las habilidades intelectuales para el
éxito personal y profesional, destacando componentes como la autoconciencia, la
autoregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales.

Esta evolución en la comprensión de la inteligencia refleja un reconocimiento creciente de

que las habilidades cognitivas tradicionales no son suficientes para explicar la complejidad
del comportamiento y el éxito humano. La inteligencia emocional y social se ha integrado
en los enfoques educativos, profesionales y de desarrollo personal, subrayando la
importancia de cultivar un entendimiento profundo de nosotros mismos y de los demás
para lograr una mayor armonía y efectividad en todas las áreas de la vida.

Algunos párrafos de la Wikipedia se citan a continuación:

Para comprender el gran poder de las emociones sobre la mente pensante —y la

causa del frecuente conflicto existente entre los sentimientos y la razón—
debemos considerar la forma en que ha evolucionado el cerebro. La región más
primitiva del cerebro es el tronco encefálico, que regula las funciones vitales
básicas, como la respiración o el metabolismo, y lo compartimos con todas
aquellas especies que disponen de sistema nervioso, aunque sea muy
rudimentario. De este cerebro primitivo emergieron los centros emocionales
que, millones de años más tarde, dieron lugar al cerebro pensante: el neocórtex.
El hecho de que el cerebro emocional sea muy anterior al racional y que éste
sea una derivación de aquél, revela con claridad las auténticas relaciones
 existentes entre el pensamiento y el sentimiento. El neocórtex permite un
aumento de la sutileza y la complejidad de la vida emocional, aunque no
gobierna la totalidad de la vida emocional porque, en estos asuntos, delega su
cometido en el sistema límbico. Esto es lo que confiere a los centros de la
emoción un poder extraordinario para influir en el funcionamiento global del
cerebro, incluyendo a los centros del pensamiento.

La sede de las pasiones

La amígdala cerebral y el hipocampo fueron dos piezas clave del primitivo

«cerebro olfativo» que, a lo largo del proceso evolutivo, terminó dando origen al
córtex y posteriormente al neocórtex. La amígdala tiene forma de almendra con
estructuras interconectadas asentadas sobre el tronco cerebral. Hay dos
amígdalas, una a cada lado del cerebro. La nuestra es la más grande comparada
con la de los primates. La amígdala está especializada en las cuestiones
emocionales y se considera una estructura límbica muy ligada a los procesos del
aprendizaje y la memoria. Si se separa la amígdala del cerebro no sería posible
apreciar el significado emocional de diversos acontecimientos, a lo cual se
conoce como ceguera afectiva. Además de la pérdida de afecto y la consecuente
pérdida de memoria, la amígdala, junto con la circunvolución cingulada, permite
la secreción de lágrimas y funciona como un depósito de la memoria. Por ello,
quienes viven sin amígdala prácticamente pierden la memoria, ya que la
amígdala guarda aquellos recuerdos que más impacto emocional tuvieron en
nuestra vida, como los traumas o nuestros momentos más felices. Constituye
una especie de depósito de la memoria emocional. Es la encargada de activar la
secreción de dosis masivas de noradrenalina, que estimula los sentidos y pone
al cerebro en estado de alerta.

LeDoux descubrió que la primera zona cerebral por la que pasan las señales
sensoriales procedentes de los ojos o de los oídos es el tálamo y, a partir de ahí
y a través de una sola sinapsis, la amígdala. Otra vía procedente del tálamo
lleva la señal hasta el neocórtex, permitiendo que la amígdala comience a
responder antes de que el neocórtex haya ponderado la información. Según
LeDoux: «anatómicamente hablando, el sistema emocional puede actuar
independientemente del neocórtex. Existen ciertas reacciones y recuerdos
emocionales que tienen lugar sin la menor participación cognitiva consciente».

Cuando las emociones son rápidas y toscas

La importancia evolutiva de ofrecer una respuesta rápida que permitiera ganar

unos milisegundos críticos ante las situaciones peligrosas debió ser vital para
nuestros antepasados, pues esa configuración ha quedado impresa en el
cerebro de todo protomamífero, incluyendo los humanos. Para LeDoux: «El
rudimentario cerebro menor de los mamíferos es el principal cerebro de los no
mamíferos, un cerebro que permite una respuesta emocional muy veloz. Pero,
aunque veloz, se trata también, al mismo tiempo, de una respuesta muy tosca,
porque las células implicadas sólo permiten un procesamiento rápido, pero
también impreciso», y estas rudimentarias confusiones emocionales —basadas
en sentir antes que en pensar— son las «emociones precognitivas».

El gestor de las emociones

 La amígdala prepara una reacción emocional ansiosa e impulsiva, pero otra
parte del cerebro se encarga de elaborar una respuesta más adecuada. El
regulador cerebral que desconecta los impulsos de la amígdala parece
encontrarse en el extremo de una vía nerviosa que va al neocórtex, en el lóbulo
prefrontal. El área prefrontal constituye una especie de modulador de las
respuestas proporcionadas por la amígdala y otras regiones del sistema límbico,
permitiendo la emisión de una respuesta más analítica y proporcionada. El
lóbulo prefrontal izquierdo parece formar parte de un circuito que se encarga de
desconectar —o atenuar parcialmente— los impulsos emocionales más
perturbadores.

Armonizando emoción y pensamiento

Las conexiones existentes entre la amígdala (y las estructuras límbicas) y el

neocórtex constituyen el centro de gestión entre los pensamientos y los
sentimientos. Esta vía nerviosa explicaría el motivo por el cual la emoción es
fundamental para pensar eficazmente, tomar decisiones inteligentes y
permitirnos pensar con claridad. La corteza prefrontal es la región cerebral que
se encarga de la «memoria de trabajo».

Cuando estamos emocionalmente perturbados, solemos decir que «no podemos pensar
bien» y permite explicar por qué la tensión emocional prolongada puede obstaculizar las
facultades intelectuales del niño y dificultar así su capacidad de aprendizaje. Los niños
impulsivos y ansiosos, a menudo desorganizados y problemáticos, parecen tener un escaso
control prefrontal sobre sus impulsos límbicos. Este tipo de niños presenta un elevado
riesgo de problemas de fracaso escolar, alcoholismo y delincuencia, pero no tanto porque
su potencial intelectual sea bajo sino porque su control sobre su vida emocional se halla
severamente restringido.

Las emociones son importantes para el ejercicio de la razón. Entre el sentir y el pensar, la
emoción guía nuestras decisiones, trabajando con la mente racional y capacitando —o
incapacitando— al pensamiento mismo. Del mismo modo, el cerebro pensante desempeña
un papel fundamental en nuestras emociones, exceptuando aquellos momentos en los que
las emociones se desbordan y el cerebro emocional asume por completo el control de la
situación. En cierto modo, tenemos dos cerebros y dos clases diferentes de inteligencia: la
inteligencia racional y la inteligencia emocional y nuestro funcionamiento vital está
determinado por ambos.

El psicólogo estadounidense

La teoría propuesta por el psicólogo estadounidense John Maxtell2 ((John Calvin Maxwell
(Garden City, 20 de febrero de 1947) es un escritor y autor, coach y conferencista que ha
escrito más de 80 libros, que se centran principalmente en el liderazgo. Los títulos incluyen
Las 21 leyes irrefutables del liderazgo y Las 21 cualidades indispensables de un líder:
conviértase en la persona que otros querrán seguir. Sus libros han vendido millones de
copias,1 con algunos en la lista de best sellers del New York Times. En general Maxwell es
reconocido como un gran referente en los conceptos de Inteligencia Emociona) sobre la
interacción entre nuestros aspectos emocionales y racionales ofrece una perspectiva
fascinante sobre cómo se estructura y opera nuestra mente. Su enfoque desafía la idea
tradicional de que operamos desde dos esferas distintas o cerebros separados —uno
racional y otro emocional— sugiriendo en cambio que la evolución de nuestro pensamiento
racional ha sido esencialmente un mecanismo desarrollado para servir y proteger nuestra
capa emocional. La premisa central de Maxwell es que, aunque tendemos a notar nuestras
emociones principalmente en momentos intensos o extremos, estas subyacen
constantemente a todo nuestro proceso de pensamiento y guían nuestro comportamiento
tanto en el ámbito personal como social.

El propósito fundamental de nuestras emociones, según esta teoría, es mantenernos

seguros y cómodos dentro de nuestro entorno, asegurando así nuestra supervivencia. En
este marco, la razón no opera de manera aislada, sino que se presenta como una
herramienta al servicio de nuestras necesidades emocionales, proporcionando métodos y
estrategias para satisfacerlas de manera efectiva y segura.

Para ilustrar esta interdependencia entre emoción y razón, Maxwell ofrece el ejemplo de
una persona caminando por una ciudad concurrida, enfrentada a la tarea aparentemente
simple de cruzar la calle. Aunque en la superficie este acto puede parecer dictado
puramente por la lógica y la observación de reglas sociales —como esperar el semáforo en
verde para peatones—, subyacente a esta decisión hay un impulso emocional: el miedo a
ser atropellado. Este temor es el que inicialmente motiva al peatón a buscar un método
seguro para cruzar, recurriendo así a su capacidad racional para interpretar y seguir las
señales de tráfico establecidas.

Esta dinámica subraya cómo nuestras emociones, lejos de ser respuestas aisladas a
estímulos externos, están profundamente entrelazadas con nuestra capacidad de
razonamiento. Si las emociones como el miedo a ser atropellado no estuvieran presentes,
nuestro comportamiento en situaciones cotidianas como cruzar una calle podría ser
radicalmente diferente, lo que tendría implicaciones significativas para la organización y el
diseño de nuestras ciudades y, por extensión, de nuestra sociedad.

Lo que Maxwell pone de manifiesto es que nuestras emociones no solo influyen en

nuestras decisiones de manera indirecta o secundaria, sino que son una fuerza conductora
central de nuestra existencia, moldeando cómo y por qué utilizamos nuestra inteligencia
racional.

Daniel Goleman también recoge el pensamiento de numerosos científicos del

comportamiento humano que cuestionan el valor de la inteligencia racional como predictor
de éxito en las tareas concretas de la vida, en los diversos ámbitos de la familia, los
negocios, la toma de decisiones o el desempeño profesional. Citando numerosos estudios
Goleman concluye que el Coeficiente Intelectual no es un buen predictor del desempeño
exitoso. La inteligencia pura no garantiza un buen manejo de las vicisitudes que se
presentan y que es necesario enfrentar para tener éxito en la vida.

Según Goleman ((Daniel Goleman es un psicólogo estadounidense, nacido en Stockton,

California, el 7 de marzo de 1946. Adquirió fama mundial a partir de la publicación de su
libro Emotional Intelligence (en español Inteligencia emocional) en 1995. Daniel Goleman
escribió Inteligencia social, la segunda parte del libro Inteligencia emocional. Trabajó como
redactor de la sección de ciencias de la conducta y del cerebro del periódico The New York
Times. Ha sido editor de la revista 'Psychology Today' y profesor de psicología en la
Universidad de Harvard, en la que obtuvo su doctorado.)) la inteligencia emocional puede
dividirse en dos áreas:

 Inteligencia intrapersonal: Capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno

mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos y a usarlos como guías en la
conducta.
 Inteligencia interpersonal: Capacidad de comprender a los demás; qué los motiva,
cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente. Capacidad de reconocer y
reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros.

El aprendizaje de la regulación de las emociones

Regular las respuestas emocionales se puede aprender. Al mismo tiempo es un

signo de madurez y de inteligencia. En la primera infancia, habitualmente no
regulamos nuestra respuesta emocional, simplemente la expresamos o explota.
Socialmente se acepta y se perdona este tipo de "sinceridad" en las respuestas
emocionales de los niños más pequeños. A medida que se van haciendo
mayores, la tolerancia ante esta inmediatez en las respuestas va disminuyendo
hasta llegar a la madurez, cuando socialmente se exige la regulación emocional.
Con su aprendizaje conseguimos equilibrar dos fuerzas opuestas. Por un lado, la
necesidad biológica de la respuesta emocional, y por el otro, la necesidad de
respetar determinadas normas de convivencia.
 Manel Güell Barceló sostiene que no existen emociones positivas ni negativas,
simplemente existen emociones como consecuencia de la respuesta de la
persona ante una situación. Determinadas emociones son útiles y traen un
beneficio al individuo y otras no. Una respuesta emocional (alegría, ira,
vergüenza) será útil en función del contexto. Si la respuesta nos ayuda a
relacionarnos con el mundo que nos rodea, con los demás y con nosotros
mismos, es adaptativa y será una emoción efectiva. Para este autor, todas las
respuestas emocionales son positivas siempre que sus consecuencias lo sean.

Daniel Goleman defiende que el autocontrol emocional no es equivalente a la represión de

los sentimientos. El "mal" humor, por ejemplo, también tiene su utilidad; el enojo, la
melancolía y el miedo pueden llegar a ser fuentes de creatividad, energía y comunicación;
el enfado puede constituir una intensa fuente de motivación, por ejemplo, cuando se dirige
a la necesidad de reparar una injusticia o un abuso; el hecho de compartir la tristeza puede
hacer que las personas se sientan más unidas y la urgencia nacida de la ansiedad —
siempre que no llegue a atribularnos— puede alentar la creatividad. La extinción de todo
sentimiento espontáneo tiene un costo físico y mental. La gente que sofoca sus
sentimientos —especialmente cuando son muy negativos— eleva su ritmo cardíaco, un
signo de estrés que puede abocar a la hipertensión. La competencia emocional implica que
las personas saben elegir cómo expresar los sentimientos.

Inteligencia Emocional en la Gestión de Proyectos: Claves para el Éxito

La inteligencia emocional es una herramienta invaluable para los gestores de proyectos, ya

que les permite comprender y gestionar tanto sus propias emociones como las de los
miembros de su equipo. Al aplicar la inteligencia emocional en la gestión de proyectos,
podrás:

1. Mejorar las Relaciones Interpersonales:

 Empatía: Ponte en el lugar de los demás para comprender sus perspectivas y
necesidades.
 Comunicación asertiva: Expresa tus ideas y sentimientos de manera clara y
respetuosa, evitando conflictos innecesarios.
 Escucha activa: Presta atención a lo que dicen los demás, tanto verbal como no
verbalmente.
 Resolución de conflictos: Maneja los desacuerdos de manera constructiva,
buscando soluciones que satisfagan a todos.
2. Aumentar la Motivación del Equipo:
 Reconocimiento: Valora los logros de los miembros del equipo y expresa tu
agradecimiento.
 Empoderamiento: Delega responsabilidades y confía en las capacidades de tu
equipo.
 Creación de un ambiente positivo: Fomenta un clima de trabajo colaborativo y
respetuoso.
3. Tomar Mejores Decisiones:
 Gestión de emociones: Evita tomar decisiones impulsivas basadas en emociones
negativas como el estrés o la frustración.
 Pensamiento crítico: Analiza las situaciones de manera objetiva y considera todas
las opciones posibles.
 Flexibilidad: Adapta tus planes a los cambios y desafíos que puedan surgir.
4. Reducir el Estrés:
  Autoconciencia: Reconoce tus propias emociones y sus desencadenantes.
 Gestión del estrés: Desarrolla técnicas para manejar el estrés, como la meditación
o el ejercicio físico.
 Equilibrio entre vida laboral y personal: Establece límites claros y dedica tiempo a
tus actividades personales.
5. Liderar con Influencia:
 Inspirar a otros: Transmite tu visión y pasión por el proyecto.
 Construir confianza: Demuestra integridad y confiabilidad.
 Fomentar la innovación: Crea un ambiente donde se valoren las nuevas ideas.

¿Cómo aplicar la inteligencia emocional en tu día a día como gestor de proyectos?

 Autoevaluación: Reflexiona sobre tus propias emociones y cómo afectan tu

desempeño.
 Desarrollo de habilidades: Participa en talleres o cursos de inteligencia emocional.
 Feedback: Solicita feedback de tus compañeros y superiores para identificar áreas de
mejora.
 Práctica constante: Aplica las habilidades de inteligencia emocional en todas tus
interacciones

La inteligencia emocional es una habilidad fundamental para los gestores de proyectos. Al

desarrollar estas habilidades, podrás crear equipos más motivados, tomar mejores
decisiones y lograr un mayor éxito en tus proyectos.

9. Gestión de reuniones

La gestión efectiva de reuniones es una habilidad fundamental para cualquier profesional,

ya que permite optimizar el tiempo, mejorar la comunicación y alcanzar los objetivos de
manera más eficiente.

¿Para qué sirve la gestión de reuniones?

La gestión de reuniones busca maximizar el tiempo y los recursos invertidos en ellas,

garantizando que sean productivas y alcancen los resultados esperados. Sus principales
objetivos son:

 Alinear a los equipos: Asegurar que todos los miembros estén trabajando hacia un
objetivo común.
 Tomar decisiones: Llegar a consensos y resolver problemas de manera colaborativa.
 Comunicar información: Transmitir novedades, ideas y propuestas de manera clara y
concisa.
 Generar ideas: Fomentar la creatividad y la innovación dentro del equipo.

¿Cuál es el proceso de gestión de reuniones?

El proceso de gestión de reuniones puede dividirse en tres etapas principales:

1. Preparación:
 Definir el objetivo: Clarificar qué se quiere lograr con la reunión.
 Seleccionar a los participantes: Invitar solo a quienes sean relevantes para el
tema.
 Preparar una agenda: Establecer un orden del día con tiempos asignados para
cada punto.
 Enviar la convocatoria: Informar a los participantes con anticipación sobre la
reunión.
2. Desarrollo:
 Iniciar a tiempo: Comenzar la reunión puntual para demostrar respeto por el
tiempo de los demás.
 Seguir la agenda: Mantener el orden del día y evitar desviaciones del tema.
 Fomentar la participación: Asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar
sus opiniones.
 Tomar notas: Registrar las decisiones y los acuerdos alcanzados.
3. Seguimiento:
 Distribuir las actas: Enviar un resumen de la reunión a todos los participantes.
 Asignar tareas: Definir las acciones a seguir y los responsables de cada una.
 Realizar un seguimiento: Verificar que las tareas asignadas se estén cumpliendo.

Técnicas para cada etapa

 Preparación:
o Método STAR (Situación, Tarea, Acción, Resultado) para compartir experiencias.
o Técnica del brainstorming para generar ideas.
 Desarrollo:
o Método del sombrero de seis colores para analizar problemas desde diferentes
perspectivas.
o Técnica del consenso para tomar decisiones grupales.
 Seguimiento:
o Diagramas de Gantt para visualizar el progreso de las tareas.
o Herramientas de gestión de proyectos para realizar un seguimiento detallado.

¿Qué hacer antes de la reunión?

 Definir el objetivo: Clarificar qué se quiere lograr.

 Seleccionar a los participantes: Invitar solo a quienes sean relevantes.
 Preparar una agenda: Establecer un orden del día con tiempos asignados.
 Enviar la convocatoria: Informar a los participantes con anticipación.
 Preparar materiales: Asegurarse de tener todos los documentos necesarios.

Errores comunes

 No tener un objetivo claro.

 Invitar a demasiadas personas.
 No seguir la agenda.
 No tomar notas.
 No asignar tareas claras.

¿Cómo medir el éxito?

 KPIs: Tiempo empleado, cumplimiento de la agenda, participación de los asistentes,

decisiones tomadas, acciones asignadas.
 Encuestas: Pedir feedback a los participantes sobre la utilidad de la reunión.

Cambios de comportamiento esperados

 Mayor compromiso: Los participantes se sienten más involucrados en las decisiones.

 Mejor comunicación: Se fomenta un ambiente de diálogo y colaboración.
 Aumento de la productividad: Se toman decisiones más rápidas y se asignan tareas
de manera clara.
 Mayor satisfacción: Los participantes se sienten valorados y motivados.
Técnicas de gestión del cambio

 Comunicación clara y transparente: Explicar los beneficios de las nuevas prácticas.

 Involucrar a los participantes: Pedir su opinión y sugerencias.
 Ofrecer capacitación: Proporcionar las herramientas necesarias para implementar los
cambios.
 Celebrar los éxitos: Reconocer los logros del equipo.

Herramientas Esenciales para una Gestión Efectiva de Reuniones

La elección de las herramientas adecuadas para gestionar tus reuniones puede marcar una
gran diferencia en su productividad y eficacia. A continuación, te presento algunas de las
opciones más populares y sus principales características:

Herramientas de Videoconferencia y Colaboración en Línea

 Zoom: Una de las plataformas más populares, ofrece videoconferencias de alta

calidad, compartición de pantalla, salas de espera virtuales y grabación de
reuniones.
 Microsoft Teams: Integrada en la suite de Office 365, permite realizar
videoconferencias, compartir archivos, chatear y colaborar en documentos en tiempo
real.
 Google Meet: Una opción sencilla y gratuita, ideal para reuniones rápidas y
colaborativas.
 Skype: Una de las primeras plataformas de videoconferencia, sigue siendo una
opción viable para muchas empresas.
 Webex: Ofrece una amplia gama de funciones, incluyendo videoconferencias,
webinars, y colaboración en tiempo real.

Herramientas de Gestión de Proyectos y Tareas

 Asana: Permite crear proyectos, asignar tareas, establecer plazos y realizar un

seguimiento del progreso de las reuniones.
 Trello: Una herramienta visual que utiliza tarjetas para organizar tareas y proyectos.
 [Link]: Ofrece una gran flexibilidad para crear flujos de trabajo personalizados
y gestionar diferentes tipos de proyectos.
 Basecamp: Una plataforma completa para la gestión de proyectos, con herramientas
de comunicación, colaboración y gestión de tareas.

Herramientas de Notas y Documentación

 Google Docs: Permite crear y editar documentos en tiempo real, lo que facilita la
toma de notas durante las reuniones.
 Evernote: Una herramienta versátil para tomar notas, capturar ideas y organizar
información.
 OneNote: Integrada en la suite de Office 365, permite tomar notas, dibujar y
organizar la información de manera visual.

Herramientas de Programación de Reuniones

 Calendly: Simplifica la programación de reuniones al permitir a los participantes

seleccionar directamente los horarios disponibles en tu calendario.
 Doodle: Una herramienta popular para encontrar un horario que se adapte a todos
los participantes.
¿Cómo elegir la herramienta adecuada?

Al seleccionar una herramienta, considera los siguientes factores:

 Tamaño de tu equipo: Para equipos pequeños, una herramienta sencilla como Google
Meet puede ser suficiente. Para equipos más grandes, una plataforma más completa
como Microsoft Teams o Asana puede ser más adecuada.
 Características necesarias: ¿Necesitas funciones avanzadas como grabación de
reuniones, integración con otras herramientas o colaboración en tiempo real?
 Presupuesto: Algunas herramientas son gratuitas, mientras que otras requieren una
suscripción de pago.
 Facilidad de uso: La herramienta debe ser intuitiva y fácil de usar para todos los
miembros del equipo.

Recomendaciones adicionales:

 Utiliza una sola herramienta: Esto facilita la colaboración y evita la dispersión de la

información.
 Configura la herramienta correctamente: Asegúrate de que todos los participantes
tengan acceso y sepan cómo utilizarla.
 Anima la participación: Crea un ambiente donde todos se sientan cómodos para
expresar sus ideas.
 Sigue las normas de etiqueta: Respeta el tiempo de los demás y evita interrupciones
innecesarias.

La gestión efectiva de reuniones requiere planificación, organización y habilidades

interpersonales. Al seguir estos consejos, podrás mejorar la productividad de tu equipo y
alcanzar tus objetivos de manera más eficiente.

Unidad 10: Gestión del Equipo

Objetivos – que los participantes:

 Comprendan cómo se debe tratar a las personas con estilos proporcionales a sus
necesidades para desarrollar una relación conveniente para ambos, saludable y de
buen rendimiento para el proyecto
 Entiendan el ciclo de vida de los equipos de trabajo
 Se familiaricen con las prácticas de liderazgo y motivación
 Se formen como lideres 360 grados con una visión táctica y estratégica de la gestión
de las personas

1. El Rol de PM como Coach

El papel del Project Manager (PM) como Coach constituye una faceta crucial en el ámbito
de la gestión de proyectos. Esta figura trasciende la mera supervisión de tareas y
cronogramas para adoptar un enfoque más holístico y humano en la conducción de
equipos hacia el éxito. A lo largo de las experiencias laborales, es común interactuar con
líderes de diversos perfiles; algunos son profundamente conocedores de su campo,
mientras que otros, aunque entienden el contexto, podrían carecer de la habilidad para
ejecutar las tareas de manera directa. Emergen entonces interrogantes sobre cómo estos
líderes guían a sus equipos, supervisan sus actividades y comunican las expectativas.

Con el paso del tiempo, se observa que los líderes más estimados y efectivos son aquellos
que, paradójicamente, no necesariamente dominan todas las tareas de sus subordinados.
Lo que los distingue es su capacidad para resaltar el potencial de sus equipos, a través de
la motivación, el desarrollo de habilidades y la promoción de un entorno de trabajo
colaborativo. Estas observaciones subrayan la importancia del "PM Coach", un rol que
fusiona la gestión de proyectos con técnicas de coaching para maximizar el rendimiento
del equipo.

Definir el rol del PM puede ser complejo, pero en esencia se trata de asegurar el éxito del
proyecto mediante la adecuada administración de múltiples factores como el tiempo,
costo, alcance, recursos humanos y materiales, entre otros. En proyectos de gran
envergadura, que requieren la integración de numerosas competencias y habilidades, es
poco práctico, si no imposible, encontrar una sola persona que posea un dominio completo
sobre todas las áreas necesarias. Sin embargo, el éxito de un PM no radica exclusivamente
en su conocimiento técnico, sino en su habilidad para liderar y potenciar las capacidades
de su equipo. Aquí es donde se destaca el valor del "PM Coach", un líder enfocado en el
desarrollo y la motivación de su equipo.

El "PM Coach" se distingue por su habilidad para comunicar efectivamente la visión del
proyecto, asegurando que todos los miembros comprendan el propósito, la importancia y el
valor de alcanzar los objetivos establecidos. Este entendimiento común es el primer paso
hacia un trabajo en equipo eficaz. Un ejemplo emblemático de esta dinámica puede
observarse en el equipo de rugby de los All Blacks, donde incluso el personal de limpieza
se identifica con el objetivo de ganar el campeonato. Esta mentalidad colectiva, donde
cada contribución es valorada como parte del esfuerzo por alcanzar un objetivo común, es
fundamental para el éxito del equipo.

Detrás de algo increíble suele haber un equipo increíble que comparte un

propósito.
Si se le preguntara a la persona encargada de la limpieza del estadio del equipo de Rugby
de los All Blacks ((La selección de rugby de Nueva Zelanda, oficialmente apodada All
Blacks, es la selección oficial de rugby de varones representativa de Nueva Zelanda. Es
una leyenda en el mundo de dicho deporte y por supuesto también en la propia Nueva
Zelanda, donde el rugby se considera deporte nacional)), ¿cúal es su objetivo?
Seguramente la respuesta sería: “Hacer que el equipo gane el campeonato”.

El rol del "PM Coach" es fundamental en la gestión de proyectos, no solo por su

responsabilidad en la administración de aspectos técnicos, sino también por su capacidad
para fomentar un ambiente de trabajo colaborativo, motivar a su equipo y maximizar su
potencial hacia el logro de objetivos comunes. Esta aproximación transforma la gestión de
proyectos en una experiencia más enriquecedora y efectiva, tanto para los líderes como
para sus equipos.

2. Herramientas que emplea un PM como Coach

La selección de estas herramientas es crítica para facilitar el trabajo colaborativo, el

desarrollo personal y profesional de los miembros del equipo, y el éxito del proyecto. A
continuación, se desglosan algunas de las herramientas fundamentales que todo PM Coach
debe incorporar en su práctica diaria.

Conversaciones Cara a Cara (Tête à Tête)

La comunicación directa, o tête à tête, es una herramienta indispensable en el arsenal de

un PM Coach. Esta modalidad de conversación ofrece una oportunidad única para lograr un
entendimiento profundo, permitiendo no solo el intercambio de información sino también
la observación detallada de las reacciones no verbales, como las expresiones faciales y el
lenguaje corporal. Estas interacciones cara a cara fomentan un ambiente de confianza y
apertura, posibilitando aclaraciones instantáneas y fortaleciendo la conexión humana entre
el líder y los miembros del equipo.

Aprender del Error

El tratamiento del error como una oportunidad de aprendizaje representa otra herramienta
crítica. En lugar de enfocarse en la penalización o la desmotivación, el PM Coach se orienta
hacia la reflexión constructiva y el crecimiento personal. Preguntas como "¿Qué aprendiste
de esta experiencia?", "¿Cómo abordarías esta situación de manera diferente en el futuro?"
y "¿En qué aspectos necesitas más apoyo o formación?" son esenciales para transformar
los errores en lecciones valiosas.

La escucha por sobre todo

La escucha activa es, quizás, una de las herramientas más poderosas que un PM Coach
puede emplear. Escuchar atentamente no solo demuestra respeto hacia el hablante sino
que también provee insights profundos sobre el contexto, los desafíos personales, las
habilidades y las motivaciones de cada miembro del equipo. Este enfoque empático
permite al líder ofrecer orientación y apoyo más ajustados a las necesidades individuales y
del proyecto.

Gestión de acuerdos

La formulación y gestión de acuerdos es fundamental para alinear expectativas y

responsabilidades. Este proceso involucra clarificar el contexto, proponer acciones, recoger
y valorar las opiniones del equipo, y llegar a consensos sobre los métodos para abordar los
desafíos. Seguimientos periódicos y la reevaluación de los acuerdos ante incumplimientos
aseguran la continuidad y adaptabilidad del proyecto frente a imprevistos.

Motivación

Reconocer y fomentar la motivación individual es clave para impulsar el compromiso y el

rendimiento del equipo. Contrario a motivar mediante recompensas externas o discursos
genéricos, el PM Coach debe esforzarse por entender y respetar las motivaciones
personales de los miembros del equipo. Al alinear las tareas del proyecto con estas
motivaciones intrínsecas, se protege y potencia el impulso de cada individuo hacia el logro
de los objetivos comunes.

Un PM Coach es un líder profundo, memorable, que se deja conocer y conoce muy

íntimamente a su equipo y a cada persona, en ocasiones más de los que se conocen ellos
mismos

3. Líderes Positivos vs Líderes negativos

La Gran Depresión de 1930 marcó un periodo de adversidad económica sin precedentes a

nivel mundial, caracterizado por altas tasas de desempleo y una profunda pobreza que
afectó a millones de personas. En este contexto desafiante, el papel de los economistas se
volvió crucial, al buscar desarrollar estrategias de recuperación que permitieran superar la
crisis. Sin embargo, muchas de las predicciones y planes iniciales se basaron en una visión
pesimista y poco creativa del futuro, anticipando una prolongada duración de la depresión
basada estrictamente en el análisis de los recursos, capacidades y el contexto de aquel
momento.
A pesar de estas sombrías predicciones, la historia mostró que la recuperación y el cambio
positivo eran posibles gracias a la intervención de líderes visionarios y positivos, entre los
que Franklin D. Roosevelt destaca como una figura clave. Roosevelt, a través de la
implementación de políticas creíbles y innovadoras conocidas colectivamente como el
"New Deal", logró modificar las expectativas hacia un escenario de desarrollo y expansión
económica. En un periodo relativamente corto de cuatro años, Roosevelt transformó el
contexto socioeconómico de la época, demostrando que el liderazgo positivo podía crear
nuevas realidades y posibilidades de progreso ante situaciones adversas.

Los Líderes Positivos vs. Los Líderes Negativos

La comparación entre "Los Líderes Positivos" y "Los Líderes Negativos" ilustra diferencias
fundamentales en enfoques, actitudes y resultados. A continuación, se presentan algunas
de estas diferencias clave:

Visión y Expectativas

 Líderes Positivos: Poseen una visión optimista del futuro, centrada en el potencial de
cambio y mejora. Estos líderes tienen la capacidad de inspirar esperanza y confianza
entre sus seguidores, fomentando un ambiente donde la innovación y la creatividad
pueden florecer. Roosevelt, por ejemplo, supo ver más allá de la desolación del
momento, proponiendo políticas que reactivaron la economía y restablecieron la fe
en el sistema.
 Líderes Negativos: Se caracterizan por una perspectiva pesimista, concentrándose
en las limitaciones y los desafíos sin buscar soluciones creativas. Este enfoque tiende
a desmotivar y a limitar las posibilidades de superación, manteniendo un estado de
estancamiento y pesimismo.

Estrategias de Acción

 Líderes Positivos: Implementan estrategias proactivas, orientadas a la solución de

problemas a través de la innovación y el aprovechamiento de recursos disponibles de
manera eficiente. La apertura al cambio y la flexibilidad para adaptarse a nuevas
circunstancias son cualidades distintivas de este tipo de liderazgo.
 Líderes Negativos: Sus estrategias suelen ser reactivas, enfocadas en la gestión de
crisis más que en la prevención o en la búsqueda de oportunidades de mejora. La
 rigidez y la resistencia al cambio impiden el desarrollo de soluciones efectivas y
sostenibles.

Impacto en el Equipo

 Líderes Positivos: Fomentan un clima de trabajo colaborativo, donde cada miembro

del equipo se siente valorado y parte integral de la solución. Esto no solo mejora la
moral y la productividad, sino que también incentiva la participación activa y el
compromiso con los objetivos comunes.
 Líderes Negativos: Crean ambientes de trabajo tensos y [Link], donde
prevalece la incertidumbre y el miedo al fracaso. La falta de comunicación efectiva y
el escaso reconocimiento al esfuerzo individual contribuyen a la disminución del
compromiso y la eficiencia.

Resultados a Largo Plazo

 Líderes Positivos: Logran transformaciones duraderas y significativas, generando un

impacto positivo tanto en la organización como en el entorno social y económico más
amplio. Los resultados de sus acciones suelen superar las expectativas, promoviendo
un legado de progreso y bienestar.
 Líderes Negativos: Los resultados obtenidos suelen ser temporales y superficiales,
sin abordar las causas subyacentes de los problemas. La falta de visión y la
resistencia al cambio impiden el logro de soluciones efectivas y perdurables.

Resultados a Largo Plazo

 Líderes Positivos: Logran transformaciones duraderas y significativas, generando un

impacto positivo tanto en la organización como en el entorno social y económico más
amplio. Los resultados de sus acciones suelen superar las expectativas, promoviendo
un legado de progreso y bienestar.
 Líderes Negativos: Los resultados obtenidos suelen ser temporales y superficiales,
sin abordar las causas subyacentes de los problemas. La falta de visión y la
resistencia al cambio impiden el logro de soluciones efectivas y perdurables.
Estas características no deben verse como “blanco o negro”, sino como una infinidad de
grises, tampoco deben verse como cualidades fijas, sino como actitudes que pueden
cambiar

“No hay líderes ni totalmente positivos ni totalmente negativos, pero cuando más
extremos sean, más recordados serán”

4. Gestión de Millenials Generación Y, Baby Boomers, Generación X

La gestión intergeneracional en el ámbito laboral presenta desafíos únicos y oportunidades

enriquecedoras para el Project Management. La diversidad de perspectivas y experiencias
que aportan las distintas generaciones, desde los Baby Boomers hasta los Millennials,
pasando por la Generación X, requiere de un enfoque flexible y adaptativo por parte de los
líderes de proyectos. Esta sección explora las características distintivas de estas
generaciones y propone estrategias para fomentar una colaboración efectiva y armónica
entre ellas.

Baby Boomer (BB) - 1946 a 1964

Muchas de estas personas ya están jubiladas o próximas a jubilarse. Los Baby Boomers,
nacidos en el periodo de posguerra, han sido testigos de importantes transformaciones
socioeconómicas. Muchos de ellos ocupan actualmente roles de liderazgo, gracias a su
vasta experiencia y conocimientos acumulados. Sin embargo, enfrentan desafíos en el
mercado laboral moderno, donde pueden ser percibidos como menos adaptables a las
nuevas tecnologías y métodos de trabajo. Su liderazgo tiende a ser más directivo,
reflejando las normas y expectativas de su época de formación. A pesar de las diferencias
tecnológicas, los Baby Boomers aportan una valiosa perspectiva basada en la experiencia,
la estabilidad y un sólido compromiso con la ética laboral.

Generación X- 1965 a 1979

La Generación X, situada entre los Baby Boomers y los Millennials, se caracteriza por su
adaptabilidad y pragmatismo. Han sido testigos de la transición digital, adaptándose a la
incorporación de la tecnología en la vida cotidiana y el trabajo. Valorizan la seguridad
laboral y el crecimiento profesional, siendo más propensos a buscar un equilibrio entre la
vida laboral y personal. Como inmigrantes digitales, han sabido capitalizar los avances
tecnológicos para mejorar la eficiencia y comunicación en el entorno laboral. Su
aproximación al liderazgo suele ser más colaborativa, enfocándose en alinear los valores
individuales con los de la organización.

Generación Y o Millenials- 1980 a 1994

Los Millennials han crecido en un mundo digitalmente conectado, lo que ha influido

profundamente en sus expectativas laborales y estilo de vida. Valoran la flexibilidad, la
inmediatez de la comunicación y la búsqueda de propósito en su trabajo. A menudo buscan
feedback instantáneo y oportunidades de desarrollo personal y profesional que les
permitan sentir que su trabajo tiene un impacto significativo. Su enfoque hacia el trabajo
es más fluido, mostrando menos deferencia a la jerarquía tradicional y buscando una
mayor autonomía en sus roles.

Generación Z (1995-2010)

Los integrantes de la Generación Z han nacido en un mundo digital plenamente

consolidado, lo que los convierte en verdaderos nativos digitales. Esta generación valora la
autenticidad, la creatividad y la inclusividad, y se caracteriza por su habilidad para manejar
múltiples fuentes de información simultáneamente. Su entrada al mundo laboral está
marcada por altas expectativas de flexibilidad, desarrollo profesional rápido y un fuerte
compromiso con los valores sociales y ambientales. Para ellos, el equilibrio entre la vida
personal y laboral no es negociable; es un requisito esencial.

Generación Alfa (2011-en adelante)

Aunque todavía es temprano para definir con precisión las características laborales de la
Generación Alfa, siendo los hijos de los Millennials, se espera que estén aún más
integrados a la tecnología, posiblemente viendo la inteligencia artificial y la realidad virtual
como partes normales de su vida diaria y laboral. La personalización, la sostenibilidad y la
ética en el trabajo serán probablemente valores importantes para esta generación.

Estrategias Inclusivas para Todas las Generaciones

La inclusión de estas nuevas generaciones en el entorno laboral introduce la necesidad de

adaptar aún más las estrategias de gestión para aprovechar al máximo el potencial de
cada grupo generacional. A continuación, se amplían las estrategias para incluir a las
generaciones más jóvenes:

 Uso de Tecnología Avanzada: Incorporar herramientas tecnológicas de vanguardia

que resonarán con las generaciones más jóvenes, como aplicaciones de colaboración
en línea, realidad aumentada para entrenamiento y plataformas de comunicación
instantánea, puede mejorar la productividad y la satisfacción laboral.
 Desarrollo Profesional y Personalizado: Ofrecer programas de mentoría y desarrollo
que se ajusten a las aspiraciones individuales, con especial énfasis en las habilidades
digitales, sociales y emocionales, puede atraer y retener talento joven.
 Fomentar la Innovación y la Creatividad: Crear un ambiente de trabajo que premie la
innovación y permita a los empleados de todas las edades presentar y desarrollar
sus ideas puede aprovechar la diversidad generacional para impulsar el crecimiento
y la adaptación.
 Políticas de Trabajo Flexibles: Implementar políticas que permitan la flexibilidad en
horarios, el trabajo remoto y la personalización del entorno laboral para adaptarse a
las preferencias de vida de las generaciones más jóvenes.
 Compromiso con la Sostenibilidad: Mostrar un compromiso genuino con la
sostenibilidad y la responsabilidad social puede ser crucial para atraer a las
generaciones más jóvenes, quienes valoran las acciones concretas sobre estas
cuestiones.

La gestión efectiva de equipos intergeneracionales, incluyendo desde los Baby Boomers o

Generación X hasta la Generación Alfa, presenta un desafío dinámico para los líderes de
proyectos.

La clave del éxito radica en la capacidad de reconocer y valorar las diferencias únicas que
cada generación aporta al lugar de trabajo, adaptando las estrategias de liderazgo y
gestión para crear un entorno inclusivo y productivo. Al hacerlo, los líderes no solo
maximizan el potencial de su equipo, sino que también fomentan un ambiente de respeto
mutuo, aprendizaje continuo y adaptabilidad, elementos esenciales para el éxito en el
cambiante mundo laboral actual.

”No vemos al mundo como es, sino como somos” (Stephen Covey)

5. El tiempo y la confianza como factor de relaciones

El concepto de confianza se manifiesta como un elemento crucial en el tejido de las
relaciones laborales y personales, siendo un motor esencial para la agilidad y eficacia en la
ejecución de tareas y proyectos. Edward Marshall capta la esencia de este principio al
afirmar que cuando las personas confían plenamente unas en otras, los procesos se
aceleran significativamente. En el ambiente de trabajo, la presencia o ausencia de
confianza puede tener un impacto profundo en cómo se llevan a cabo las actividades
diarias, afectando no solo la eficiencia sino también el clima organizacional.

En muchos entornos laborales, es común observar una serie de prácticas que, aunque a
primera vista parecen rutinarias, en realidad son indicativos de una subyacente falta de
confianza. Desde el uso excesivo del CC en correos electrónicos para asegurar la respuesta
de los destinatarios bajo la mirada vigilante de un superior, hasta la necesidad de
documentar meticulosamente los acuerdos y compromisos por falta de fe en su
cumplimiento. Este escepticismo se extiende a aspectos tan básicos como la asistencia y
puntualidad, evidenciado en los sistemas de fichaje, o incluso en la percepción de la
sinceridad detrás de una licencia médica. Estas prácticas, lejos de ser neutrales, tienen un
costo no solo en tiempo sino también en la calidad de las relaciones interpersonales y
profesionales dentro de la organización.

Para entender mejor la naturaleza de la confianza, es útil descomponerla en sus

componentes fundamentales. La confianza es una emoción, algo que se siente de manera
intuitiva y que no siempre se basa en un razonamiento lógico. A menudo, se forma a partir
de juicios tanto conscientes como inconscientes sobre la sinceridad, competencia y
responsabilidad de los demás. Estos tres dominios son pilares que nos permiten evaluar si
una persona es merecedora de nuestra confianza. La sinceridad implica la intención
genuina de actuar conforme a lo prometido, la competencia se refiere a la capacidad de
llevar a cabo dicha acción, y la responsabilidad es el cumplimiento efectivo de la misma.
Desarrollar y mantener la confianza en el ámbito laboral exige un enfoque proactivo,
basado tanto en la demostración de hechos como en la percepción de la fiabilidad de los
demás. Es fundamental compartir y solicitar evidencias de acciones pasadas que reflejen
sinceridad, competencia y responsabilidad. Este proceso a menudo puede beneficiarse del
respaldo de terceros, aunque es vital analizar las bases de sus opiniones para asegurarse
de que coincidan con nuestros propios criterios de confianza.

La confianza es, en esencia, una inversión en el potencial de las relaciones humanas. Actúa
como el oxígeno que permite a la sinergia florecer, creando un ambiente en el que el
trabajo en equipo se eleva y los proyectos avanzan con mayor fluidez. La ausencia de
confianza, por otro lado, se traduce en una pérdida de tiempo y energía, en la
multiplicación de barreras innecesarias y en un clima de trabajo tenso y desconfiado. Por
tanto, fomentar la confianza no solo es beneficioso para la optimización de los procesos
sino que es fundamental para construir equipos sólidos y resilientes.

La fundación de todo gran equipo es la confianza. En ocasiones se suele dar

naturalmente, pero en general hay que trabajar en ella para lograrla y
mantenerla

Definición de Confianza

Consideramos de valor tener un entendimiento compartido de que es la confianza, para

poder considerar el impacto que tiene en nuestras vidas y por consiguiente poder
trabajarla.

“Es una emoción, se siente en el cuerpo. No elegimos sentirla o no sentirla, pasa. No es

racional, como toda emoción. Pero se fundamenta en un juicio propio, consciente o
inconsciente.”

Ejemplos:

 No sé bien porque, pero esta persona no me da confianza. (Juicio inconsciente)

 No tiene un estudio sobre el tema, no me da confianza. (Juicio consciente)
 Hace 2 semanas que no llega temprano, no creo que hoy lo haga. (Juicio consciente)

La confianza abarca 3 dominios, relacionados con la acción

 Sinceridad: que la persona tenga intención de hacerlo. Está realmente a favor, y de

acuerdo con hacerlo
 Competencia: que la persona tenga las facultades necesarias para hacerlo. Que
tenga las experiencias y conocimientos necesarios para hacerlo
 Responsabilidad: que la persona lo haga. Hay situaciones donde la persona es
sincera y competente, pero no cumple en repetidas veces

Con estos 3 dominios podemos analizar cada situación en la que tengamos desconfianza.
Si se hace un análisis racional, se buscará que fundamentos tenemos en estos 3 dominios
para confiar o no en una persona.

Pero no siempre tendremos fundamentos, o conocimiento de la persona, en estos casos

solo nos quedará nuestra emoción (o inconsciente), que en algunos casos acertará y en
otros no.

Dependiendo de nuestras características puede que sea más certero nuestro análisis
emocional o racional. Los mejores resultados se obtienen utilizando ambos. Y ambos se
relacionan entre sí, el juicio puede cambiar en la emoción, y la emoción el juicio.
¿Como desarrollo la confianza?

 Hechos: Se puede mostrar hechos donde haya demostrado sinceridad, competencia

y responsabilidad para la persona que quiere que confíe
 Confiable: En el caso que quiera verse si otra persona es confiable, deberá
preguntarle sobre hechos que le den demostración de sinceridad, competencia y
responsabilidad. También en otros casos puede aportar la opinión de un tercero, pero
recomendamos averiguar en qué se basó esta persona, para ver si utiliza los mismos
criterios de confianza

6. Tipos de liderazgo

El liderazgo, un componente esencial en la gestión de proyectos y equipos, se manifiesta a

través de diversos estilos, cada uno con sus particularidades, fortalezas y desafíos. La
efectividad de un líder no se mide únicamente por su capacidad para dirigir, sino también
por su habilidad para adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades específicas de su
equipo y las circunstancias del proyecto. A continuación, se detallan algunos de los estilos
de liderazgo más comunes en la práctica de la gestión de proyectos, explorando sus
características, ventajas y posibles inconvenientes.

Liderazgo Autocrático (Directivo)

El liderazgo autocrático se caracteriza por la toma de decisiones unilateral por parte del
Project Manager (PM), sin la necesidad de consultar o involucrar al equipo en el proceso.
Este estilo puede ser particularmente efectivo en situaciones que requieren respuestas
rápidas o cuando el equipo posee un nivel de madurez bajo. Las decisiones se toman de
forma ágil, garantizando una dirección clara y rápida. Sin embargo, las principales
debilidades de este enfoque incluyen el potencial desmotivador para los miembros del
equipo, la posibilidad de resistencia pasiva y el riesgo de tomar decisiones arbitrarias que
no aprovechen la experiencia y conocimiento del equipo.

Liderazgo Consultivo/Colaborativo (Persuasivo)

En el liderazgo consultivo o colaborativo, el PM solicita información y opiniones al equipo

antes de tomar una decisión de manera unitaria. Este enfoque fomenta una mayor
participación del equipo en el proceso de toma de decisiones, aunque la decisión final
sigue siendo responsabilidad del líder. Este estilo puede incrementar el compromiso y la
satisfacción del equipo, ya que sus aportaciones son consideradas en el proceso.

Liderazgo Compartido

El liderazgo compartido va un paso más allá, no solo involucrando al equipo en la discusión

y análisis de la información, sino también permitiendo en ciertos casos que el equipo tome
las decisiones. Este estilo promueve una alta integración y compromiso del equipo, ya que
se sienten co-responsables de las decisiones y resultados del proyecto.

Consenso (Participativo)

El liderazgo basado en el consenso se centra en presentar los problemas al equipo para

discutirlos abiertamente y tomar decisiones de manera colectiva, incluyendo al PM en el
proceso. Este enfoque asegura que todas las voces sean escuchadas y que las decisiones
sean el resultado de un acuerdo mutuo, potenciando la cohesión y el compromiso del
equipo.

Democrático (Delegación)
En el liderazgo democrático, el equipo tiene la autoridad para tomar la decisión final, sin
que el PM forme parte de este proceso decisivo. Este estilo es efectivo cuando el equipo
posee un alto grado de motivación y competencias, permitiéndoles asumir la
responsabilidad de las decisiones importantes del proyecto.

Laissez-Faire

El liderazgo Laissez-Faire se caracteriza por un control mínimo por parte del líder sobre el
equipo, siendo especialmente útil en proyectos de innovación o cuando el equipo está
altamente motivado y es competente. Aunque este estilo promueve la autonomía y la
creatividad, puede conllevar riesgos como la falta de objetivos claros y dificultades en la
toma de decisiones.

Cada uno de estos estilos de liderazgo tiene sus propios escenarios ideales de aplicación y
posibles repercusiones. Por ejemplo, el liderazgo autocrático puede ser crucial en
situaciones de crisis donde se requieren decisiones urgentes, mientras que el Laissez-Faire
podría ser más adecuado en entornos donde la creatividad y la innovación son prioritarias.
Del mismo modo, el liderazgo democrático es valorado en contextos donde el equipo
dispone de tiempo para deliberar y posee las habilidades necesarias para contribuir
efectivamente a la toma de decisiones.

La clave del liderazgo efectivo reside en la capacidad del líder para practicar el Liderazgo
Situacional, es decir, saber cuándo y cómo adaptar su estilo de liderazgo a las
particularidades del equipo y las exigencias del proyecto. Reconociendo que no existe un
único estilo de liderazgo adecuado para todas las situaciones, el líder efectivo es aquel que
comprende la dinámica de su equipo y el contexto del proyecto

7. Autoridad vs Liderazgo

La figura del líder en cualquier contexto, ya sea empresarial, comunitario, o incluso dentro
de pequeños equipos, se erige no solo por la posición que ocupa sino por las historias y
experiencias personales que configuran su capacidad para inspirar y guiar a otros. Esas
historias, cargadas de luchas, éxitos, fracasos y aprendizajes, son las que a menudo
transforman a una persona en un líder respetado y seguido. Se invita a reflexionar sobre
las biografías de grandes líderes y a explorar las trayectorias de líderes en el propio
entorno para entender las dinámicas que fomentan el liderazgo efectivo.
La distinción entre los conceptos de "Jefe" y "Líder" es fundamental en la comprensión del
tejido organizacional y de las dinámicas de poder y autoridad dentro de las mismas.
Mientras que el término "Jefe" se asocia a una posición de autoridad conferida por la
estructura organizacional, dotando a la persona de poder sobre decisiones críticas como
contrataciones, manejo de presupuestos, y promociones, el "Líder" se define por la
influencia natural y voluntaria que ejerce sobre los demás. La autoridad de un líder no es
un regalo de la organización, sino el resultado del reconocimiento de sus cualidades por
parte de aquellos a quienes inspira.

El líder dentro del marco de la gestión de proyectos, o el "Líder PM", destaca por su
habilidad para navegar en diversos aspectos de la vida manteniendo sus principios éticos y
morales, optimizando el tiempo a través de una planificación meticulosa, evaluando
constantemente el progreso hacia los objetivos establecidos, y manteniendo un equilibrio
saludable entre el trabajo y el ocio. Estas características subrayan la distinción entre tener
el título de jefe y ser verdaderamente un líder, enfatizando la importancia de la
autenticidad, la confianza y la coincidencia de propósitos entre el líder y sus seguidores.

El liderazgo, por lo tanto, trasciende la mera ocupación de un cargo; es una cualidad

cultivada a través de experiencias significativas y el compromiso constante con los valores
personales y colectivos. La verdadera autoridad de un líder surge de la capacidad de influir
positivamente en las vidas de los demás, fomentando un entorno de mutuo respeto,
colaboración y crecimiento. Este tipo de liderazgo inspira a los equipos a alcanzar su
máximo potencial y a enfrentar desafíos con determinación y creatividad.

En última instancia, la eficacia de un líder se mide por su habilidad para guiar a sus
seguidores hacia objetivos comunes, cultivando un ambiente donde la confianza, el
respeto y la sinergia florecen. Tanto en el contexto de la gestión de proyectos como en
otros ámbitos de la vida, el liderazgo efectivo es un reconocimiento otorgado por aquellos
que perciben en alguien las cualidades que admiran y desean seguir. En este sentido, ser
un líder es un compromiso continuo con el desarrollo personal y profesional, así como con
el bienestar y éxito de los demás.
Un buen líder es aquel que hace mirar a las personas más alto. Un mal líder es
aquel que las hace mirar a las personas más bajo.

8. Estructura de Desglose

La creación de una Estructura de Desglose de Recursos (EDR) es un componente esencial

en la planificación y ejecución eficaz de cualquier proyecto. Esta herramienta, que guarda
similitudes con la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), ofrece una metodología
sistemática para identificar, organizar y detallar todos los recursos requeridos en un
proyecto, facilitando su comprensión tanto para el Project Manager (PM) como para el resto
de los interesados. Al descomponer los recursos en categorías más manejables como tipo
de recurso, categoría, y rol, se permite una visualización clara de las necesidades del
proyecto y se asegura que todos los aspectos del mismo sean cubiertos de manera
eficiente.

Implementar una Estructura de Desglose de Recursos conlleva numerosas ventajas. Por un

lado, mejora la precisión en la planificación y asignación de recursos, garantizando que el
equipo del proyecto tenga acceso a los insumos necesarios en el momento adecuado. Esto
abarca desde la mano de obra, tanto interna como externa, hasta los materiales, equipos y
tecnología requeridos. Por otro lado, facilita el seguimiento y control del uso de recursos a
lo largo del proyecto, permitiendo ajustes proactivos en caso de desviaciones respecto a lo
planificado.

La EDR también juega un papel crucial en la comunicación dentro del equipo del proyecto
y entre los stakeholders. Al tener una representación clara de los recursos disponibles y
necesarios, se fomenta una mejor toma de decisiones y se minimizan los malentendidos o
suposiciones incorrectas. Además, esta estructura ayuda a identificar potenciales cuellos
de botella o escasez de recursos críticos, lo que permite al PM y al equipo tomar medidas
preventivas para mitigar riesgos asociados.

La construcción de una EDR comienza con la identificación exhaustiva de todos los

recursos que se anticipan necesarios para la realización del proyecto. Seguidamente, estos
recursos se clasifican en categorías lógicas, que pueden variar dependiendo del tipo de
proyecto, pero comúnmente incluyen personal, equipamiento, materiales, y software, entre
otros. Dentro de cada categoría, se pueden definir subcategorías o roles específicos,
facilitando así una gestión detallada y focalizada. Por ejemplo, bajo la categoría de
personal, se pueden identificar roles como desarrollador, diseñador, analista financiero,
etc., cada uno con sus correspondientes necesidades de capacitación, experiencia y
habilidades.

La efectividad de una EDR depende en gran medida de su capacidad para adaptarse a los
cambios que inevitablemente ocurren durante la vida de un proyecto. Por ello, es vital
revisar y ajustar esta estructura periódicamente, en respuesta a las dinámicas del proyecto
y a las necesidades emergentes. Esto garantiza que la asignación de recursos siga siendo
relevante y eficaz a lo largo de todas las fases del proyecto.
9. Conclusiones

La indagación sobre la naturaleza del liderazgo y su adquisición es una de las cuestiones

más debatidas en el ámbito del desarrollo personal y profesional. La pregunta de si los
líderes nacen o se hacen resuena con fuerza en la comunidad de gestores de proyectos,
académicos y profesionales del liderazgo, provocando un análisis profundo sobre las
capacidades innatas versus las habilidades desarrolladas a través de la experiencia y el
aprendizaje.

Esta interrogante nos lleva a explorar no solo la esencia del liderazgo sino también la
dinámica entre el entendimiento teórico del liderazgo y su aplicación práctica. Es crucial
distinguir entre tener un conocimiento conceptual sobre liderazgo, que incluye la
capacidad de discutir teorías, modelos y prácticas, y la habilidad de aplicar efectivamente
estos conocimientos en situaciones reales. La diferencia radica en la profundidad con la
que se asimilan y se implementan estos conceptos en la práctica diaria.

El entendimiento se refiere a la capacidad de comprender y explicar los principios del

liderazgo. Esto implica poder hablar sobre el liderazgo, describir sus características y
teorías, y reconocer los comportamientos asociados a un buen liderazgo. Sin embargo,
este nivel de comprensión no garantiza que una persona pueda liderar efectivamente un
equipo o proyecto. El verdadero reto es traducir este conocimiento en acciones concretas y
consistentes que influencien positivamente a otros, impulsando el logro de objetivos
comunes.

El aprendizaje, por otro lado, implica una internalización profunda de los principios de
liderazgo de manera que se reflejen en el comportamiento y las decisiones diarias de un
individuo. Esto va más allá de la capacidad de recitar definiciones o teorías; se trata de
vivir y respirar los valores y prácticas del liderazgo, demostrándolos a través de acciones.
Aprender liderazgo requiere de práctica, reflexión, feedback continuo y, a menudo, de
enfrentarse a desafíos y fracasos que proporcionan valiosas lecciones.

La transición del entendimiento al aprendizaje efectivo del liderazgo es un proceso que

implica experimentación, adaptación y crecimiento personal. Es un viaje que requiere
determinación, apertura para recibir críticas constructivas y la voluntad de ajustar el
comportamiento y las estrategias de liderazgo en respuesta a las necesidades cambiantes
de los equipos y las situaciones.

En conclusión, la pregunta sobre si los líderes nacen o se hacen subraya la importancia de

reconocer tanto el potencial innato como el desarrollo a través del aprendizaje y la
experiencia. Aunque algunas personas pueden tener ciertas cualidades naturales que les
predisponen al liderazgo, las habilidades esenciales para liderar con eficacia se pueden
cultivar y fortalecer a lo largo del tiempo. Esto significa que, independientemente de los
talentos con los que uno pueda nacer, el liderazgo efectivo se logra a través del
compromiso continuo con el aprendizaje, la aplicación práctica y la mejora constante. Por
lo tanto, mientras que el liderazgo puede comenzar con un conjunto de capacidades
innatas, su verdadera maestría se alcanza mediante el esfuerzo consciente y la dedicación
a convertirse en un líder influyente y motivador.

Unidad 11: Gestión de Interesados

El Módulo 3 introduce a los participantes en una de las habilidades principales que debe
tener el PM y que está asociado con sus habilidades blandas para poder identificar quienes
son los interesados, o mejor dicho afectados en el proyecto, para hacer que se involucren y
comprometan con el proyecto.

Objetivos – que los participantes:

 Comprendan la importancia de identificar a todas aquellas personas que pueden

verse afectadas por los resultados del proyecto
 Puedan identificar diferentes estrategias de relacionamiento con cada uno
dependiendo de su nivel de interés, poder, influencia, etc.
 Que la identificación y gestión de interesados no es una tarea que se realiza una sola
vez, sino que es recurrente a lo largo de todo el proyecto.
1. Identificación de los Stakeholders (Interesados)

La identificación temprana y exhaustiva de los stakeholders, también conocidos en muchas

traducciones como interesados, constituye un pilar fundamental en la gestión de proyectos
exitosa. Aunque el término "interesados" es comúnmente utilizado, puede no capturar la
amplitud y profundidad del concepto de stakeholders en su totalidad. Estos no solo
incluyen a individuos u organizaciones directamente involucrados en el proyecto, sino
también a aquellos cuya situación puede cambiar, para bien o para mal, como resultado de
la ejecución y los resultados del proyecto. Esta definición ampliada subraya la importancia
de considerar a todos aquellos que, de alguna manera, pueden influir o ser influenciados
por el proyecto.

Al abordar la identificación de stakeholders, es crucial no solo centrarse en aquellos que

participan activamente en el proyecto, sino también en aquellos que, sin estar
directamente implicados, pueden verse impactados por su desarrollo o conclusión. Esta
consideración holística asegura que se aborden de manera proactiva las expectativas y
preocupaciones de un espectro más amplio de partes interesadas, potenciando así las
posibilidades de éxito del proyecto.

Entre los numerosos stakeholders que pueden tener un proyecto, encontramos ejemplos
como otros gerentes funcionales, quienes podrían verse afectados por la redistribución de
recursos clave o modificaciones en sus tareas habituales. Igualmente, otros project
managers pueden representar un punto de interés al competir por los mismos recursos
humanos en periodos similares, lo que subraya la importancia de la negociación y
coordinación entre proyectos. Por otro lado, entidades como municipalidades o entes
reguladores, aunque no directamente interesados en el proyecto, son influenciados por
este y deben ser considerados en el proceso de gestión. Además, no se debe obviar a otros
grupos indirectamente afectados, como los vecinos en el caso de proyectos de
construcción, cuyas vidas pueden verse perturbadas por el ruido o las modificaciones en su
entorno.

De este análisis se desprende que una de las traducciones más acertadas para el término
stakeholder podría ser "afectados", ya que encapsula de manera más efectiva la esencia
de cómo un proyecto puede influir en diferentes individuos y grupos, más allá de su interés
directo en el mismo. La categorización y gestión de los stakeholders es un aspecto clave
que requiere de un enfoque diferenciado, reconociendo que no todas las partes afectadas
serán gestionadas de la misma manera. Este enfoque matizado permite al project manager
y su equipo desarrollar estrategias de comunicación y engagement específicas, adecuadas
a las necesidades y expectativas de cada grupo de stakeholders.

En definitiva, los Stakeholders o Interesados son grupos de personas o individuos que se

ven afectados por un proyecto, la definición más correcta de stakeholder es “parte
interesada” (del inglés stake, apuesta, y holder, tenedor). "Se puede definir como cualquier
persona o entidad que es afectada por las actividades de una organización; por ejemplo,
los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones de vecinos,
sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales".

Identificar a todos los stakeholders involucrados o afectados por un proyecto es

esencial para la planificación y ejecución eficaz de cualquier iniciativa. Este
proceso no solo implica reconocer la presencia de estos grupos e individuos, sino
también entender su potencial impacto en el proyecto y desarrollar estrategias
apropiadas para gestionar sus expectativas y contribuciones. Al hacerlo, se
sientan las bases para una gestión de proyectos que no solo busca alcanzar sus
objetivos técnicos y financieros, sino que también se esfuerza por armonizar y
alinear los intereses de todas las partes interesadas, garantizando así
resultados más inclusivos y sostenibles.

2. Net Promoter Score (NPS)

El Net Promoter Score (NPS) emerge como una herramienta poderosa y simplificada que
permite medir el grado de compromiso y satisfacción de los stakeholders con respecto a un
proyecto específico. La esencia del NPS yace en su capacidad para convertir percepciones
subjetivas en una métrica cuantitativa que refleje la disposición de los involucrados a
recomendar, en este caso, al Gerente de Proyectos o incluso al proyecto en su conjunto. La
metodología detrás del NPS es notablemente directa, invitando a los participantes a
calificar su nivel de recomendación en una escala de 1 a 10.

La clasificación de las respuestas es clave para interpretar el NPS. Aquellos que otorgan
una puntuación de 9 o 10 son categorizados como promotores, evidenciando un alto grado
de entusiasmo y lealtad hacia el proyecto o el liderazgo del mismo. Por otro lado, las
respuestas que se encuentran en el rango de 1 a 6 identifican a los detractores, o aquellos
cuya experiencia ha sido lo suficientemente insatisfactoria como para expresar una crítica
negativa. Las calificaciones de 7 y 8 se asignan a los participantes neutrales, quienes, si
bien no manifiestan descontento explícito, tampoco sienten el impulso de promover
activamente el proyecto.

El cálculo del NPS se realiza restando el porcentaje de detractores del porcentaje de

promotores, lo que genera un resultado que varía entre -100 y 100. Este rango ofrece una
visión clara del nivel general de apoyo o resistencia hacia el proyecto o su gestión,
proporcionando así una base sólida sobre la cual tomar decisiones estratégicas.

Implementar el NPS como una herramienta de evaluación en la gestión de proyectos ofrece

múltiples ventajas. En primer lugar, facilita una comprensión rápida de la percepción
general del proyecto por parte de los stakeholders, lo que permite al equipo de proyecto y
al Gerente de Proyectos identificar áreas de mejora y fortalezas. Además, al centrarse en la
recomendación como indicador de satisfacción, el NPS pone de relieve la importancia de
crear experiencias positivas que los stakeholders estén dispuestos a respaldar y compartir.

Además, el NPS puede servir como un indicador temprano de posibles problemas o

desafíos dentro de la gestión del proyecto, permitiendo intervenciones proactivas antes de
que las preocupaciones se intensifiquen. También promueve la transparencia y el diálogo
continuo entre el equipo de proyecto y sus stakeholders, estableciendo una cultura de
feedback constructivo y mejora continua.

El NPS o Net Promoter Score se posiciona como una herramienta valiosa para
evaluar el desempeño del proyecto a través de los ojos de sus stakeholders. Su
simplicidad, combinada con la profundidad de insights que ofrece, lo convierte
en un recurso indispensable para los gestores de proyectos que buscan no solo
cumplir con los objetivos técnicos y financieros, sino también fomentar
relaciones sólidas y positivas con todos los involucrados en el proyecto.
3. Análisis de los Stakeholders

El análisis de los stakeholders es una etapa crítica en la gestión de proyectos que va de la

mano con la identificación de estos. La finalidad de separar la identificación de la fase de
análisis es garantizar una comprensión profunda y detallada de cada stakeholder
involucrado en el proyecto. Este análisis permite evaluar cómo el interés y la influencia de
cada parte interesada pueden impactar el proyecto, aumentando así las posibilidades de
éxito del mismo.

Es fundamental destacar la importancia de la influencia de los stakeholders sobre el

proyecto, ya que esta puede variar significativamente entre uno y otro. La realización de
un análisis meticuloso de los stakeholders facilita la gestión efectiva de sus expectativas y
la alineación de sus objetivos con los del proyecto. Para llevar a cabo este análisis se
consideran varios aspectos clave:

 Identificación personal y profesional del stakeholder, incluyendo su rol y relación con

el proyecto.
 Contribución esperada y actual al proyecto, diferenciando entre lo que se espera de
ellos y lo que actualmente aportan.
 Estilo y comportamiento, que ayuda a entender cómo interactuar con ellos
eficazmente.
 Potencial de influencia y las etapas del proyecto en las que podrían tener un impacto
más significativo.
 Experiencias previas relevantes que puedan influir en su percepción y actitud hacia
el proyecto.
 Posición interna o externa respecto a la organización, lo cual afecta su perspectiva y
expectativas.
 Expectativas específicas que tienen del proyecto, un factor crucial para gestionar su
satisfacción.

Una vez identificados y analizados, la gestión de los stakeholders implica trabajar

activamente en varios frentes para asegurar una colaboración positiva:

 Evaluar fortalezas y debilidades, para entender mejor cómo maximizar las

contribuciones positivas y minimizar las negativas.
 Comprender la oposición de los detractores y buscar formas de transformar esta
oposición en apoyo.
 Fomentar el apoyo de los entusiastas, utilizando su energía positiva para influir en
otros.
 Motivar a los indiferentes y convencer a los detractores que su oposición podría
reconsiderarse.
 Negociar diferencias para disminuir brechas entre expectativas y realidades del
proyecto.
 Implementar estrategias de comunicación efectivas que mantengan a todos
informados y comprometidos.

Finalmente, el análisis de los stakeholders también se centra en cinco características

fundamentales que pueden definir su relación con el proyecto:

1. Poder: Su capacidad para influir en el proyecto, a menudo vinculada a su posición

jerárquica.
2. Interés: El nivel de atención y valor que le otorgan al proyecto.
3. Influencia: La autoridad derivada no solo del poder jerárquico, sino también del
conocimiento y experiencia.
4. Urgencia: La necesidad de atención inmediata que requieren ciertos aspectos para
ellos.
5. Legitimidad: La relevancia y apropiación de sus contribuciones al proyecto.

Con esta información detallada, los gestores de proyecto están mejor equipados para
desarrollar un plan de gestión de stakeholders robusto y adaptativo, que no solo aborde las
necesidades del proyecto sino también fomente relaciones constructivas y beneficiosas
con cada stakeholder involucrado. Este enfoque holístico asegura que todas las partes
interesadas sean consideradas adecuadamente, estableciendo las bases para un proyecto
exitoso y relaciones duraderas.

6. Comunicación y Stakeholders

Curiosamente, en muchos materiales de referencia, como el PMBOK® (Project

Management Body of Knowledge), la gestión de stakeholders y su identificación se abordan
hacia las etapas finales, a pesar de que este análisis es esencial para la realización
efectiva de numerosos procesos de planificación. La gestión de las comunicaciones, una de
las áreas de conocimiento más intrínsecamente ligadas a la identificación de los
stakeholders, ilustra de manera significativa esta dependencia.

En una antigua edición del PMBOK®, por ejemplo, la identificación de stakeholders era
considerada parte integrante de la gestión de las comunicaciones, reflejando la
interdependencia entre entender a los stakeholders y planificar las comunicaciones del
proyecto de manera efectiva. Esta estructuración subraya la importancia de reconocer las
expectativas de comunicación de cada stakeholder, su influencia y el impacto que pueden
tener en el proyecto, antes de poder definir el qué, cómo y cuándo de las comunicaciones.

La gestión efectiva de las comunicaciones del proyecto no solo implica determinar los
mensajes que se deben transmitir, sino también quién será el responsable de
comunicarlos, cómo se recopilará y distribuirá la información, y cómo se monitoreará y
controlará este proceso. Este enfoque asegura que todos los mensajes relevantes lleguen a
los stakeholders adecuados de manera oportuna y eficaz, fomentando un ambiente de
transparencia y colaboración.

Como ya hemos visto, la realización de un análisis detallado de los stakeholders es, por lo
tanto, un prerrequisito para una gestión de comunicaciones exitosa. Identificar claramente
a cada stakeholder, entender sus necesidades y expectativas de comunicación, y evaluar
su influencia y relevancia para el proyecto son pasos críticos que influyen directamente en
cómo se planifica y ejecuta la estrategia de comunicación. Este análisis puede revelar,
además, necesidades de comunicación similares entre diferentes stakeholders,
permitiendo la optimización de los esfuerzos de comunicación y asegurando que la
información fluya de manera eficiente y efectiva.

En definitiva, la interrelación entre la gestión de stakeholders y la gestión de las

comunicaciones en un proyecto no puede subestimarse. La identificación y análisis
exhaustivo de los stakeholders proporcionan la base sobre la cual se construyen todas las
estrategias de comunicación, haciendo evidente que la gestión de las comunicaciones no
solo es un complemento, sino un componente esencial que depende de un entendimiento
profundo de las partes interesadas.

7. Planificar la Gestión de los Stakeholders

Durante la identificación de los stakeholders, es vital recopilar toda la información
necesaria para diseñar cómo se maximizará su participación y se satisfarán sus
necesidades.

La información relevante sobre cada stakeholder incluye el valor o beneficio que cada
interesado percibirá del proyecto y cómo este satisfará sus necesidades tanto personales
como organizacionales (por ejemplo mejoras en la productividad, ahorro de costos,
facilidad de operación, mejoras en los procesos de negocio, automatización de tareas
manuales, reducción de riesgos, oportunidades de aprendizaje y capacitación, y mejoras
en la calidad), la disposición o actitud hacia el proyecto, el impacto del producto o servicio
del proyecto sobre ellos, de manera positiva o negativa, el rol o función dentro de la
organización y la capacidad de influencia dentro de la organización, tanto formal como
informalmente.

Además, es recomendable realizar un análisis más profundo de los stakeholders

considerando elementos como:

 La frecuencia de interacción con el proyecto o sus resultados.

 Las funciones asignadas relacionadas con el proyecto, especialmente si incluyen
auditorías o controles.
 La experiencia en el dominio del proyecto y experiencias pasadas relevantes.  La
relación directa con el Project Manager.
 Las tareas de soporte a los procesos de la organización.
 Los privilegios de acceso a información sensible del proyecto.

Para analizar y gestionar adecuadamente a los stakeholders, se pueden aplicar diversas

técnicas analíticas. Una de las más efectivas es la Matriz de Compromiso e Interés, que
clasifica a los stakeholders en cinco categorías posibles:

 Ajeno: No está al tanto del proyecto ni de su impacto potencial.

 Resistente: Conoce el proyecto y su impacto potencial, pero se resiste al cambio.
 Neutral: Está informado sobre el proyecto, pero no toma partido.
 Respaldo: Está informado y apoya el cambio propuesto por el proyecto.
 Líder: Está informado y comprometido activamente con el éxito del proyecto.

Esta matriz permite evaluar tanto el compromiso esperado como el actual de los
stakeholders, representando esta información con dos indicadores en cada casilla
correspondiente a cada stakeholder: D para el compromiso Deseado y A para el
compromiso Actual.

Se puede crear una matriz con las siguientes características:

Durante la fase de planificación del proyecto, es esencial evaluar el compromiso deseado

de los stakeholders para determinar las estrategias más efectivas para su gestión. Aquí se
presentan algunas tácticas clave para abordar diferentes situaciones de stakeholders,
reconociendo la importancia de adaptar nuestro enfoque para alinear sus niveles de
compromiso con las expectativas del proyecto:
  Stakeholders Resistentes: Preparar un análisis previo para mitigar comentarios
negativos y gestionar la "comunicación informal" que puedan generar. Este grupo
requiere de un manejo cuidadoso para transformar su resistencia en apoyo o al
menos neutralidad hacia el proyecto.
 Líderes Positivos: Reconocer y empoderar a aquellos stakeholders que actúan como
agentes de cambio positivo, aprovechando su influencia y compromiso para
fomentar el apoyo general al proyecto.

Cuando se observa que los stakeholders no cumplen con el nivel de compromiso esperado,
se deben considerar acciones específicas para cada situación, por ejemplo:

 Stakeholder 1: Si se esperaba apoyo y se muestra indiferente, organizar reuniones

para entender sus razones y buscar formas de involucrarlo activamente en el
proyecto.
 Stakeholder 2: Ante una postura de rechazo de un stakeholder esperado neutral, es
crucial indagar las causas, que pueden incluir falta de comprensión del proyecto o
preocupaciones no abordadas, y trabajar para resolverlas.
 Stakeholder 3: Similar al primer caso, pero con conocimiento del proyecto. Identificar
los motivos de la falta de apoyo es fundamental para revertir su posición.
 Stakeholder 4: Es necesario convencer a esta persona de la importancia de su rol
como agente de cambio positivo, destacando el impacto beneficioso de su apoyo.
 Stakeholder 5: Mantener la relación tal como está con aquellos que ya muestran el
compromiso esperado, continuando la comunicación efectiva y el reconocimiento de
su aporte.

Además, la utilización de la matriz de poder/interés ofrece una visión clara de cómo

gestionar a los stakeholders según su poder e interés respecto al proyecto:

 Mucho Poder/Poco Interés: Es importante mantener a estos stakeholders satisfechos,

evitando que su falta de interés se convierta en un obstáculo.
 Poco Poder/Poco Interés: Requieren monitoreo para prevenir que generen "ruido"
negativo, aunque su influencia sea limitada.
 Mucho Poder/Mucho Interés: Estos stakeholders son clave y deben ser gestionados
muy de cerca por el Gerente de Proyectos, dada su capacidad para influir
significativamente en el proyecto.
 Poco Poder/Mucho Interés: Aunque su poder sea limitado, su interés positivo en el
proyecto puede ser beneficioso, por lo que es importante mantenerlos bien
informados y aprovechar su apoyo.

Este enfoque diferenciado asegura que cada stakeholder reciba la atención adecuada
según su capacidad de impactar el proyecto, permitiendo una gestión de stakeholders
eficaz que contribuye al éxito general del proyecto.

8. Gestión y Control de los Stakeholders

La gestión y control efectivo de los stakeholders es un componente crítico en el éxito de

cualquier proyecto. El Project Manager (PM) juega un rol vital en asegurar que la
comunicación con los stakeholders no solo sea adecuada, sino que también se mantenga
constante y visible a lo largo del proyecto. Además, es responsabilidad del PM controlar los
diversos factores que podrían influir negativamente en el logro de los objetivos del
proyecto o del producto final. Este proceso integral de gestión involucra varios elementos
clave y resultados posibles, que incluyen:
  Lecciones aprendidas: que proporcionan valiosa retroalimentación y conocimiento
para futuros proyectos.
 Requerimientos de cambio: esto puede incluir acciones correctivas y preventivas
necesarias para mantener el proyecto en curso.
 Registro de problemas (Issue Log): un documento crucial donde se anotan todos los
asuntos que requieren atención.
 Cambios al plan de gestión de las comunicaciones: ajustes necesarios para mejorar
la efectividad de la comunicación con los stakeholders.
 Cambios en la estrategia de gestión de los stakeholders: modificaciones basadas en
la evolución del proyecto y las necesidades de los stakeholders.
 Cambios en el registro de stakeholders: actualizaciones que reflejan cambios en la
participación o influencia de los stakeholders sobre el proyecto.

Para lograr una gestión eficiente, se deben tomar en cuenta varias acciones:

 Gestionar las comunicaciones de manera que se satisfagan las necesidades y

expectativas de los stakeholders, resolviendo cualquier problema que pueda surgir.
 Fomentar un entendimiento común sobre los objetivos y detalles del proyecto entre
todos los participantes.
 Refinar constantemente el Registro de Interesados y las estrategias de gestión
establecidas durante el proceso de identificación de stakeholders.
 Revisar documentos importantes como el Plan de Gestión de las Comunicaciones y el
Registro de Problemas (Issue Log), así como estar abierto a realizar los cambios
necesarios.

Una herramienta frecuentemente utilizada en este proceso es el registro de problemas o

"issue log". Este documento es esencial para registrar todas las dudas, conflictos o
problemas que surgen, cómo estos afectan al trabajo del equipo, qué pasos se han seguido
o se seguirán, y cuáles son las soluciones propuestas. La pronta comunicación de estas
cuestiones a los stakeholders es vital para encontrar soluciones adecuadas y evitar
impactos negativos en los objetivos del proyecto. Además, el registro de problemas actúa
como una fuente de potenciales solicitudes de cambio, subrayando la importancia de una
gestión proactiva y receptiva de los stakeholders para la adaptabilidad y éxito del
proyecto.

Un ejemplo de este registro:

Mientras los interesados comprendan el estado real de los objetivos del proyecto
y los riesgos asociados, ya sean positivos o negativos, la posibilidad de cumplir
con las expectativas que son altas.

Unidad 12: Gestión de las comunicaciones

El Módulo 3 introduce a los participantes las dificultades y complejidad de gestión de las

personas, los interesados y las comunicaciones.
La comunicación es siempre frecuente y constante, pero su mejora requiere práctica en
esta unidad del curso se desarrollan los conceptos principales y se proveen muchas
sugerencias y “tips” para continuar mejorando.

Objetivos – que los participantes:

 Continúen el desarrollo de sus habilidades de comunicación

 Se familiaricen con los modelos y arquetipos de comunicación
 Comprendan la complejidad y valor de las comunicaciones
 Se formen como Líderes con escucha activa
 Se familiaricen con las principales herramientas para lograr una comunicación
efectiva.

1. Introducción a Comunicaciones

Es imposible “No” comunicar

Siempre se comunica… ya sea incluso “no comunicando”, en ese caso el mensaje será de
aislamiento o falta de diálogo o comunicación. Esta área es una de las más relevantes
según PMI y según la gran mayoría de las metodologías y marcos de trabajo, los temas son
muy variados y van desde el criterio de cómo redactar un correo electrónico hasta
informes complejos y avanzados. Por su parte PRINCE2, al igual que PMI, define que la
comunicación es estratégica y debe ser debidamente “planeada”

Para que quede claro como trabajar desde un inicio es necesario planificar tempranamente
cómo será la comunicación en el proyecto.

Para comunicarnos tenemos los canales de comunicación, estos son “cara a cara” o
personalmente, video conferencia, teléfono /smartphone, chat, emails, correspondencia
física, entre otros.

Los canales de comunicación son el medio que posibilita la comunicación. El teléfono

(audio, comunicación telefónica) posibilita la comunicación entre dos o más personas. Este
es un canal bidireccional, permite que todos emitan y reciban información.

El entorno de las comunicaciones se puede ver como una red de canales bidireccionales.
Por teoría combinatoria, la cantidad de canales para “N” participantes (donde n es el
número de personas) es:

Donde C Son la cantidad de canales de comunicación entre dos personas.

Como se observa la cantidad crece en forma geométrica a medica que se suman más
personas.

Por ejemplo, cuando tenemos 6 personas comunicándose la cantidad de canales es 15

C = 6 * 5 / 2 = 15

Esta fórmula sirve para analizar, por ejemplo, la cantidad de participantes de reuniones y
de equipos y de acuerdo a la interacción que quiero que haya se deberá tener en cuenta la
cantidad de personas y los canales.

Si el objetivo es lograr consenso, todos deben poder hablar con todos y escuchar a todos
también, en ese sentido puede observarse que existe, obviamente, una relación directa
entre la facilidad de lograr consenso y la cantidad de participantes / cantidad de canales
de comunicación. Para 6 personas tenemos 15 canales, para 8 personas 28 canales, para
11 personas 55 canales.

El gran aumento de canales es directamente proporcional también con el aumento del

tiempo de conversación y por ello con el tiempo, por ejemplo, de una reunión.

Por inocente que parezca incluir solo 2 o 3 personas más en una reunión puede
extender significativamente el tiempo necesario para que esa reunión sea
efectiva.

Conclusión: Incluir solo 3 personas extra en una reunión puede extender sobremanera e
innecesariamente el tiempo a destinar para la misma. Si se tiene que lograr un consenso
de 15 personas, quizás pueda llevar menos tiempo hacer 3 reuniones de 5 personas,
donde algunos participen más de una vez, u emplear otra técnica que genere menos
canales.

En metodologías ágiles, se utilizan varias técnicas o marcos de trabajo de escalamiento,

para mantener la interacción con el aumento de personas. Los equipos Scrum de
elaboración no deben tener más de 9 personas. Donde un rol (por ejemplo, un Scrum
Master, SM) es facilitador de la comunicación, focaliza en la escucha y la participación.
Cuando hay más de 9 personas se necesita hacer otra práctica para mantener los
beneficios de Scrum (por ejemplo, práctica como Scrum de Scrum, LESS, NEXUS, SAFE,
DAD u otras)

En la técnica de difusión, unos emiten y uno o varios otros escuchan. Esta técnica no utiliza
la fórmula porque los que les llega el mensaje no tienen posibilidad de interactuar. Si hay
100 personas, habrá solo 100 canales. Esto aplica a discursos e emails masivos.

2. Gestionar las Comunicaciones

La comunicación puede ser formal o informal, muy detallada o formulada de manera

general.
Contenido:

 Requisitos de comunicación,
 Qué información debe ser comunicada,
 Motivo, plazo, frecuencia, responsable de comunicar,
 Quienes recibirán la información,
 Métodos o tecnologías utilizados, recursos asignados,
 Proceso de escalación con sus plazos y cadenas de mando
 Lista de informes y planes de reuniones
 Restricciones de la comunicación y manejo de la confidencialidad
 Pautas y Plantillas para las reuniones, web del proyecto

Índice de un posible Plan de Comunicaciones:

 Introducción. Descripción del objetivo y alcance del plan.

 Reportes de estado. Detalle del formato y contenido que se proveerá para las
revisiones de estado a cada nivel gerencial.
 Reuniones gerenciales. Internas y con el cliente. Frecuencia, participantes y agenda.
 Reuniones generales. De equipo(s), de revisión, etc. Frecuencia, participantes y
agenda.
 Comunicaciones generales. Organizacionales, publicidad externa, entes externos de
control
 Repositorio del proyecto. Dónde, cómo, acceso, back-ups.
 Matriz de comunicaciones del proyecto

Ejemplo de una Matriz

 Reportes y Documentos a distribuir

 Reuniones y sus participantes
 Quiénes y cómo están involucrados

Uno de los puntos a aclarar en las invitaciones de las reuniones es quienes son los
participantes obligatorios y los opcionales, el objetivo de la reunión, cuáles son los
entregables o información necesaria para el inicio y cuáles son los entregables que se
pretende generar en la reunión.

También en la agenda se recomienda aclarar las pautas de trabajo de la reunión, por

ejemplo, indicar que la reunión empezará puntual y finalizar 5 minutos antes, o que los
últimos 10 minutos se utilizarán para el cierre.

Las políticas de comunicación están muy arraigadas a la cultura de la organización,

cualquier cambio que se haga, debe contemplar que tan disruptivo será, para entender la
factibilidad de este.
3. Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Implica determinar las necesidades e información y comunicación de los

interesados

 Quien necesita información (interesado)

 Qué tipo de información necesita
 Cuando la necesitará (oportunidad)
 Cómo le será suministrada (soporte y/o tecnología)
 Quien sumistrará la información

Herramientas y técnicas

 Análisis de los requerimientos de comunicación

 Tecnología de la comunicación
 Modelos de comunicación
 Métodos de comunicación

Se debe “Desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones

del proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información de los
interesados y de los activos de la organización disponibles”

4. Modelo de Comunicación

Toda comunicación por cualquier canal puede representarse por este modelo.

Está compuesto por 6 elementos:

 Emisor/Codificador: La persona que envía el mensaje

 Receptor/Decodificador: La persona a quien se dirige el mensaje
 Mensaje: Verbal o no verbal. Es codificado y decodificado.
 Canal: El medio a través del cual se envía el mensaje
 Ruido/ Barreras: Todo aquello que interfiere distorsionando el mensaje.
 Retroalimentación: Respuesta del receptor indicando que el mensaje fue recibido.

De acuerdo al canal a emplear, podemos tener demoras, esto hace que la comunicación
sea asincrónica (ejemplo: email). También puede ser que el canal no sea bidireccional, es
decir que solo uno emite y otro escucha (Comunicado/Publicidad).

Otro concepto a destacar es que la codificación y la decodificación no son siempre iguales,

el receptor y emisor son dos personas distintas. Cada persona interpreta desde sus
capacidades, entendimientos, contextos y experiencias. Por extraño que resulte esto
implica que lo que uno no escucha no es igual a lo que el otro dice.
Dado que se escucha desde un contexto de experiencias, interpretaciones,
definiciones, emociones… Lo que una persona escucha es “distinto” a lo que
otra dice.

Comunicación Efectiva

 Siempre se deberá tener en cuenta que puede haber ruido en el canal de

comunicaciones.
 Las cuestiones de personalidad y de percepción pueden imponer barreras en la
comunicación.
 El emisor deberá codificar adecuadamente el mensaje, determinar cuál es el mejor
método de comunicación a emplear y confirmar que el mensaje fue recibido y
comprendido.
 Es importante el uso de la escucha efectiva, tanto en el receptor evaluando la
respuesta del emisor, como del emisor pidiendo clarificar el mensaje cuando no
comprende acabadamente.
 La escucha efectiva implica empatía, es decir, ponerse en las emociones del otro.
 El receptor deberá decodificar el mensaje adecuadamente y confirmar que el
mensaje fue comprendido (proveer feedback).

Sugerencias

 Las siguientes sugerencias ayudan a mejorar la comunicación organizacional de la

fuente (emisor, codificador):
 Las metas de la comunicación deben ser establecidas antes de la diseminación del
mensaje
 El establecer las metas incluye la definición exacta de lo que debe lograr el mensaje
 Los buenos comunicadores siempre buscan clasificar no sólo sus ideas sino también
el propósito real de la comunicación
 Consultar a otras personas, también puede ser apropiado
 Debe utilizarse el lenguaje verbal y no verbal apropiados. Esto requiere que la
postura total (física y humana) sea considerada.

Otros elementos que mejoran la comunicación:

 La fuente/ codificador debe ser empática con los problemas que el receptor pueda
tener al interpretar el mensaje
 La fuente/codificador puede mejorar drásticamente su credibilidad mediante las
acciones necesarias para respaldar su mensaje
 Simplemente no haga promesas que no pueda cumplir; la efectividad del mensaje se
incrementa cuando éste contiene información de ayuda o valor para el receptor
 La comunicación efectiva requiere de la existencia de un ambiente de confianza
entre la fuente y el receptor. Esto hace que el seguimiento o retroalimentación sea
más fácil.
 Los gerentes deben seleccionar el medio apropiado para la transmisión del mensaje.

Factores del Entorno:

 Los factores que afectan pueden ser externos o internos.

 Internos: Juegos de poder, ocultamiento de información, información parcial,
mensajes mezclados, reacciones emocionales, comunicación indirecta, estereotipos,
percepciones.
  Externos: El entorno de negocio, el entorno político, el clima económico, los
organismos reguladores.
 Otros factores: Distancia geográfica, la logística, la tecnología.

Clasificación de Ruido:

 Psicológico: Preconcepciones, estereotipos, supuestos, miedos

 Fisiológico: cansancio, hambre, medicación, dolores.
 Físico: Ruido externo, problemas técnicos, iluminación, temperatura, la cantidad de
gente.
 Semántico: Lo produce el emisor utilizando jerga o lenguaje técnico. Puede ser
desconocimiento o mal uso del idioma.

Clasificación de Barreras

 Macro barreras: cantidad de información, desconocimiento del tema, diferencias

culturales, clima organizacional, cantidad de eslabones en la cadena.
 Micro barreras: Percepciones, competidores con el mensaje, Jerga del proyecto y
terminología.
 Algunas micro barreras se derivan de las macros.

Problemas de comunicación

Se considera problema a todo aquello que haga que no se logre el entendimiento del
mensaje que se quiere transmitir o recibir.

Algunos ejemplos de problemas:

 Demasiados correos electrónicos

 Demasiados informes de estado
 Demasiadas reuniones de revisión de estado
 Demasiado micro-management (excesivo nivel de detalle)
 Tiempo insuficiente para procesar tanta información
 Trabajar en muchos proyectos con prioridades en conflicto
 No hay espacio para preguntas sobre el mensaje
 Está mal visto decir “no entendí”
 Foco en delegar responsabilidades, y no en el entendimiento del mensaje
 Delegar responsabilidad en supervisor y pedir autorización en cada acción.

¿Qué hacer?

Incluir la comunicación dentro del plan de mejora continua. Entender cuáles fueron la
problemáticas y resultados de la comunicación del último mes, y tomar acciones de mejora
para esto.

5. Informes de Proyecto
  Implican recoger todos los datos necesarios, procesarlos, generar conclusiones y
mensajes y finalmente la distribución de la información
 En general, incluye la forma en que se están utilizando los recursos para lograr los
objetivos del proyecto
 Deben proporcionar información sobre riesgos e issues, alcance, tiempos, costos y
calidad
 Herramientas
o Análisis de variación
o Métodos de proyección
o Métodos de comunicación
o Sistemas de generación de informes

Tipos más usuales de Reportes e Informes

 Reporte de Estado (Status Report): Describe dónde está parado el proyecto ahora,
por ejemplo, respecto de la línea base
 Reporte de Progreso (Progress Report): Describe cuánto ha sido logrado en el último
período
 Reporte de Tendencia (Trend Report): Examina los resultados en el proyecto a lo largo
del tiempo para ver si la performance ha mejorado o se ha deteriorado
 Reporte de Proyecciones (Forecasting Report): Predice el futuro del proyecto en
status y en performance
 Reporte de Varianzas (Variance Report): Compara los actuales resultados con la línea
bbase o con un momento anterior
 Repórt de Burndown (Marcos de trabajo Ágiles): Pronostica para la fecha fin de una
iteración cuánto esfuerzo queda pendiente, se basa en los puntos de historias, horas
restantes u otra medida para determinar el backlog y los días faltantes de la
iteración. Es de frecuencia muy frecuente, por ejemplo, diaria o semanal.
 Velocity Chart (Marcos de trabajo Ágiles): Este es un gráfico de barras, para entender
la capacidad actual del equipo, con foco en entender que tanto se puede entregar en
una próxima iteración. Muestra el esfuerzo comprometido versus el esfuerzo
realizado de cada una de las iteraciones. Se calcula al final de la iteración.
  Satisfacción del cliente: Este es un reporte en el que el cliente indica cuál es su
satisfacción. Hay varias maneras de hacer esto: encuestas, emails, reuniones de
examinación. Luego debe expresarse la satisfacción en el reporte. Muestra si el
cliente promueve el proyecto, nuestra gestión, el producto, etc.
 Reporte de Valor Ganado (Earned Value Report): Integra Alcance, Costo y Tiempos a
través de las variables PV, EV, AC. Define proyecciones.

Encontrar el esquema de reporte adecuado para el proyecto es un punto clave

dado que la producción y presentación de los reportes suele emplear mucho
tiempo. Con frecuencia no suelen considerarse más que los reportes de estado
(status) aunque una gestión más profesionalizada sugiere emplear también otro
tipo de reportes (por ejemplo, el de Tendencia)

6. Dimensión de las comunicaciones

Enumeramos a continuación las distintas dimensiones a considerar, las mismas ayudan a

entender cómo gestionar las comunicaciones:

 Interna: La que ocurre dentro del proyecto

 Externa: Con el cliente, otros proyectos u roganizaciones, público
 Formal: Informes, memos, documentos formales
 Informal: Email, conversaciones, chat, notas
 Vertical: Alta dirección, equipo del proyecto, con la PMO
 Horizontal: Con colegas, gerentes funcionales
o Oficial: Boletines, Informes
o No oficial: Comunicaciones extraoficiales
o Escrita: Informes, documentos, emails, chat, notas
o Oral: Reuniones, presentaciones, conversaciones
o Verbal: Las palabras que se utilizan
o No verbal: tono de voz, lenguaje del cuerpo

Se deben combinar las Dimensiones según el tipo de comunicación, por ejemplo, para
cuestiones de Auditoría la comunicación Escrita, Oficial y Formal es muy frecuente.

7. Habilidades necesarias

Estás son las principales habilidades necesarias para la comunicación en equipos

 Escucha activa y eficaz

 Formular preguntas, sondear ideas para facilitar la comprensión
 Mediación
 Negociación
 Resolución de conflictos
 Resumir lo expuesto y clarificación de los pasos a seguir
 Conducción de reuniones
 Facilitación de reuniones
 Docencia
 Mentoring
 Coaching

Hay otra habilidad que es la adaptación a nuevas culturas. Esta es necesaria en particular
para los consultores o las personas que cambian de sector, organización y/o de país en
forma frecuente. Esto es característico en quienes realizan proyectos en entornos
multiculturales o multinacionales.

La habilidad de exponer en público, es otra muy necesaria. En las reuniones de kickoff de

proyectos suele ser necesario exponer para varias personas. Por ejemplo, esto puede
variar desde 5 a más de 200 personas, dependiendo del proyecto.

La habilidad de hablar en público: En metodologías como SCRUM es necesario hacer la

reunión diaria en donde todos los participantes del equipo de desarrollo responden 3
preguntas, todos los días laborales.

La habilidad de adaptación a la tecnología: En los últimos tiempos hemos pasado por todos
los siguientes medios de comunicación: email, mensajes móviles, teléfono celular, chat
individual, chat grupal, repositorios de archivos, redes con muros sociales, redes conmuros
laborales, comunicación con páginas webs, blogs, SMS, WhatsApp individuales,
Videoconferencia, Grupos de Whatsapp, Facebook laboral / MS Sharepoint o similar, Twitter,
Tableros virtuales… Sin duda no adaptarse, o adaptarse lento a los cambios de formas de
comunicación puede ser un problema.

La habilidad de realizar acuerdos claros y factibles: Es fundamental para todo tipo de

proyectos y en particular para comunicarse efectivamente.

Hay otra habilidad crucial para la mejora continua que es la expresión de diferencias de
opinión con el fin del entendimiento y la coordinación de acciones. Hay personas a las que
les cuesta expresar una diferencia de opinión, o realizar un reclamo. Al no tener esta
habilidad desarrollada suelen pasar por etapa de silencio, enojo, resentimiento o quejas
furiosas. Esta falta de habilidad empeora las interacciones, relaciones y resultados de todo
el equipo.

8. Métodos de comunicación

Los métodos de comunicación son varios, presenciales, virtuales, sindcrónicos,

asincrónicos, etc. Aquí nombraremos algunos, pero con la tendencia actual de avance en
redes sociales, esto puede cambiar año a año.

Existe una gran cantidad de métodos de comunicación:

 Reuniones y presentaciones
 Videoconferencia y telepresencia
 Llamadas telefónicas y audioconferencia
 Escritorio compartido
 Chat y SMS
 Correo electrónico
 Uso de Twitter y de redes sociales
 Wikis, MS Sharepoints, directorios compartidos

Telepresencia
  Es “como” estar físicamente en la misma sala
 Televisión de gran tamaño
 Luz y colores especiales
 Varios micrófonos
 Gran ancho de banda
 Cero latencia y gran calidad técnica

Efectividad de la Comunicación

La efectividad de la comunicación se evalúa en este gráfico de acuerdo con la cantidad de

información que se transmite en un tiempo dado y en consecuencia de acuerdo a la
“calidad” de la comunicación entre las personas. Por esto la conversación cara a cara esta
primera, porque es instantánea, incluye el mensaje, el tono, inflexiones de voz, velocidad
de voz, los gestos de la cara, la postura. Ningún otro medio ofrece tanta información.
Además, ofrece la posibilidad de feedback inmediato, o repreguntar para aclarar el
entendimiento. A la comunicación cara a cara, en este caso Alistar le agrega un pizarrón en
blanco, que aumenta la capacidad de expresión de ideas, de memorizar y de resumir lo
que se conversó.

Otra rama estudio de la comunicación es la PNL, Programación Neuro Lingüística, que

también tiene en cuenta el contexto de la comunicación a que hora se realiza, donde se
realiza, la comodidad o incomodidad del lugar, la vestimenta de los participantes, el aroma
del lugar, la comida y bebida que hay disponible, experiencias pasadas, todo lo que afecte
nuestros sentidos, pensamiento o emociones.

El “lenguaje” de los ejecutivos es el lenguaje de la creación del valor, muchas

veces en forma numérica medida en dinero. El ejecutivo debe tomar todas sus
decisiones desde la perspectiva de la creación del valor.

9. Distribución de Información

Comunicaciones Formales e Informales

Comunicación formal:

 Determinada por la organización

 Se estipula de antemano
 Se planifica con antelación (al menos, idealmente)
 Los canales se establecen cuando se define la estructura de la organización y siguen
la autoridad de la cadena de mando

Comunicación informal:

 Es la información no oficial entre los miembros

 Puede mejorar el desempeño de una organización al crear canales alternativos y con
frecuencia más rápidos y eficientes
 Puede ser perjudicial si no acciona en favor del funcionamiento organizacional o del
proyecto

Composición del Mensaje

Impacto Total del Mensaje =

 Palabras = (7%)
 Lenguaje no-verbal (gestos, miradas, etc.) = (55%)
 Lenguaje paralingual (tonos de voz, énfasis, etc.) = (38%)

Comunicación No Verbal
En la serie como en la película, demuestran el impacto de las emociones en la
comunicación.

En el caso de “Lie To Me” muestra como deja de tener valor el mensaje que se dice,
cuando no coincide con la expresión. Por ejemplo: cuando una persona dice que va a
realizar una tarea con una expresión de duda, el reconocerlo sirve para repreguntar y para
validar o no su factibilidad de cumplimiento.

En el caso “Intensa-Mente”, muestra cómo el estado emocional de la persona lo limita en

su accionar. Una persona que está con miedo difícilmente puede dar feedback sincero, está
limitado emocionalmente. Si la emoción es tristeza, tiene limitada su parte creativa.
Cuando está muy alegre puede que no repare en los riesgos, etc.

No hay emociones malas ni buenas, depende para qué es más útil cada una. Por
esto, reconocer que somos humanos y todos tenemos nuestras emociones, es un
avance para una mejor comunicación. Como dijera Aristóteles “Enojarse es fácil,
pero enojarse en la magnitud adecuada, con la persona adecuada, en el
momento adecuado eso es una cosa de sabios”.

10. Los interesados y el problema de los niveles de abstracción

Siempre me ha maravillado la cantidad de cosas que pueden salir mal en la comunicación.
Si bien vamos a volver sobre esto cuando veamos correspondientemente más a detalle las
comunicaciones necesitamos hoy considerar las dificultades que se originan en la posición
jerárquica relativa de las dos puntas de un intercambio de información.

Cualquier persona se maneja con comodidad a algún “nivel de abstracción”. Algunos

tenemos la buena fortuna de haber palpado alguna vez el límite de lo que podemos
entender. Conocí personas que nunca se habían asomado a esa frontera.

Como seguramente puedan suponer, a medida que se asciende en la escala jerárquica, se

necesita manejar más ambigüedad, más incertidumbre y, por lo tanto, recurrir a
herramientas cada vez más complejas y, por ello, abstractas.

En los niveles más “altos” de una organización se gestiona más ambigüedad y más
incertidumbre

Suelo contar una anécdota para explicar este hecho. Imaginemos, por ejemplo, una
película de guerra, quizá de la segunda guerra mundial.

En una trinchera tenemos un pelotón, defendiendo una posición del ataque del enemigo.
Están bajo las órdenes de un joven teniente, recién egresado de la academia, seguido por
un viejo sargento que peina canas y una docena de soldados.

Nuestra historia tiene que ver con uno de los soldados que, ve con pena como una bala
hiere al teniente, quizá porque, como buen novato, no se cubre bien.

Luego, ahora con horror, ve como una esquirla de una desafortunada explosión de
mortero, hiere de muerte al sargento. Esto es fatal para la moral del pelotón que se
derrumba. El soldado de nuestra historia pierde completamente los nervios y sale
corriendo hacia la retaguardia.

Como en todo ejército que se respeta la policía militar lo detiene y lo lleva delante del
general que manda la división, a varios kilómetros del frente. Con fingida severidad el
general lo interroga: -Soldado! ¿Por qué huye?

El soldado le responde que huye porque perdió los nervios: -Mi general! Hirieron al
teniente, después una explosión mató al sargento, perdí los nervios y lo siguiente que me
acuerdo es que me estaban agarrando los de la policía militar.

El general indica que se lo lleven al hospital, y preocupado, manda un enlace a investigar.

El enlace llega hasta el capitán a cargo de la compañía Z quién le explica lo sucedido:

El coronel a cargo de la brigada me ordenó sostener esta posición por las próximas dos
horas. Dispuse entonces a mis pelotones en una defensa en profundidad aquí le facilito el
plano con las instrucciones que les dí a los jefes de los pelotones:

 Las instrucciones que tenían los pelotones era sostener, cada uno de ellos su
posición media hora y luego replegarse. El colapso del pelotón 1 que usted me
comenta era esperable porque estaba en una posición expuesta y fue,
inevitablemente atacado por dos flancos. Con todo lograron el objetivo impuesto y
pude asegurar a las compañías X e Y el tiempo que me indicaron.
 El enlace vuelve al cuartel general de la división con esta información ante lo cual el
general llama por radio al coronel a cargo de la brigada de la que forman parte las
compañías X, Y y Z.
  El coronel le explica que su brigada corre el riesgo de dentro de las próximas 6 horas
de quedar bloqueada por el avance del enemigo y, para evitarlo, está ejecutando
una maniobra retrógrada, primero los batallones de artillería, luego los blindados y al
final la infantería con la que espera hacer una serie de paradas intermedias. Para
lograrlo necesita mantener clavadas dos esquinas y les ha encomendado a dos
batallones distintos que anclen sendas compañías en los extremos del área ocupada
por su brigada según le muestra en un mapa en la pantalla compartida:

Nos encontramos entonces con 3 verdades distintas. La que percibe el soldado y la que
cuenta el capitán y la que explica el coronel.

¿Cuál es la verdad?: Es una “mala” pregunta

Los tres relatos son verdaderos. El problema es que son verdades que están a distinto
nivel.

Vamos a identificar las diferencias entre los relatos para aprender a identificar el nivel en el
cual se sitúa cada respuesta:

Repasemos el relato del soldado, se presentan hechos concretos, ocurren en un espacio de

tiempo muy breve, el alcance es limitado y la cantidad de partes involucradas son pocas.

En el relato del capitán notamos que el marco temporal se dilata, la cantidad de partes
involucradas crece y aparecen actores más abstractos que si bien representan a muchas
personas son tratados como una unidad con vida propia. Notamos que hace falta un mapa
para poder describir lo que está pasando.

Este salto se repite al pasar al relato del coronel. Más tiempo, más abstracciones y
además, más complejidad porque necesitamos que unos actores hagan una cosa mientras
otros realizan otras.

Resumamos:

Los relatos de bajo nivel transcurren casi en presente, involucra a pocos actores centrados
en el que los cuenta y hay pocas partes involucradas, bien por debajo de la decena.

A nivel intermedio tenemos ya historias breves, todos los actores son conocidos inmediatos
del que los narra y las partes intervinientes aumentaron a la zona de la decena.

En el nivel más alto el plazo temporal crece, las partes del problema son ahora
abstracciones con comportamiento interno y hay varios actores haciendo cosas que tienen
que coordinarse en el tiempo y en el espacio.

Teniendo en cuenta los niveles de abstracción pueden existir varios relatos

igualmente verdaderos. El problema es que son verdades que están a distinto
nivel.

Desde la perspectiva que nos interesa en este capítulo nos conviene ver cómo reaccionan
nuestros actores cuando son expuestos a las verdades de otro nivel.
Para empezar el general no pareció muy interesado con la información del soldado y, un
poco más con la del capitán, pero siguió investigando. Sólo el coronel le proveyó lo que
necesitaba. El general no estaba interesado porque, con el relato del soldado, no sabe, si
está ganando o perdiendo. Es información anecdótica.

¿Qué pasaría si el soldado escuchara la respuesta del coronel? Para empezar, tendría que
digerir algunas abstracciones. Luego, ya sentado en la cantian con otros como él les diría: -
Si no se hubiera meurto nuestro sargento todavía estábamos allí. El resto lo vive como
“verso”.

Entonces, frente a razones que están por debajo del nivel en el cual operamos las razones
las percibimos como anecdóticas.

Contrariamente, expuestos a razones que están por encima de nuestro nivel tendemos a
percibirlas como “versos” ((VERSO: vocablo de la jerga cuyo significado es una
manifestación contraria a lo que se sabe, se cree, se piensa o se siente. Es decir, lo que NO
es verdad.))

¡Atención! Esto no significa que cualquier cosa que nos suene a verso sea una verdad por
arriba de nuestro nivel. ¡Muchas veces nos suena a verso porque es verso!

La aplicación que nos preocupa tiene que ver con identificar el nivel en el cual estamos
esperando y el nivel en el que opera nuestro interesado. Luego habrá que hacer el
esfuerzo correspondiente para adaptar nuestro mensaje a esa realidad.

En la comunicación descendente nos esforzamos para reducir la ambigüedad, partir el

problema en trozos más pequeños y menos complejos.

De esta forma cada nivel dentro de la organización trata con los problemas que está
preparado para trabajar con máximo beneficio para todos.

Cuando a alguien se le imponen problemas o planteos no congruentes con su nivel se pone

incómodo. Si están muy abajo siente que lo están distrayendo con cosas poco importantes
y cuestiona el criterio de quien pone esas cosas en su atención.

Si, por el contrario, nos hacen un planteo que queda por encima del nivel que podemos
manejar la sensación de incomodidad puede ser muy importante. Es probable que se
produzca un rechazo del mensaje sobre la base de que faltan detalles.

11. La gestión de los Superiores Jerárquicos

Un conocido humorista tiende a clasificar a los jefes según 2 criterios independientes:

 Son capaces o incapaces

 Son bondadosos o perversos

Como podíamos esperar eso nos lleva a cuatro combinaciones.

Según Scott Adams a un jefe bondadoso y capaz se le puede delegar el trabajo. Como es
bondadoso va a tomarlo y como es capaz saldrá perfectamente. Hablando en serio, cuando
tenemos la buena fortuna de encontrar esta combinación entonces podemos plantear las
prácticas de mentoring y coaching.
Coaching es la actividad por la que el jefe enseña a su subordinado a hacer su trabajo. Esto
es más factible en los niveles técnicos y más difícil a medida que estamos en la zona de
mandos medios o alta dirección ya que es perfectamente posible que el jefe no sepa hacer
el trabajo del subordinado y, por lo tanto, no puede enseñarlo.

Mentoring es la reflexión en conjunto entre el jefe del jefe y el subordinado sobre el plan de
carrera de este último. Se realiza con el jefe del jefe para evitar cualquier sensación de
competencia que pudiera ocurrir.

Los ejecutivos son un caso particular de jefe que están normalmente por encima del nivel
de mandos medios. El ejecutivo puede no saber cómo se hace un trabajo, pero puede
perfectamente reconocer si el trabajo está bien o mal hecho.

Las 5 reglas de oro para tratar a un jefe son:

 Empiece por el final y permita que l jefe decida hasta que nivel de detalle quiere
bajar
 Cuando una situación se le va de las manos avise al jefe lo antes posible
 Al llevarle un problema a un jefe trate de llevar también una propuesta de solución
 Trate de preservar las opciones de su jefe abiertas
 No trate de disimular si algo salió mal

Siempre que nos dirigimos a un interlocutor que por su formación o posición maneja un
lenguaje distinto nos conviene, para maximizar la comprensión recíproca, y por lo menos,
captar su buena voluntad, tratar de utilizar el lenguaje de él.

Esto se aplica también a los ejecutivos:

¿Cuál es el lenguaje de los ejecutivos?

Es el lenguaje de la creación del valor. El ejecutivo debe tomar todas sus decisiones desde
la perspectiva de la creación de valor. Por eso, al plantear las cuestiones debemos
asegurarnos que siempre conectamos con vender más, gastar menos, disminuir riesgos,
etc. Argumentando así conseguiremos su atención y comprensión.

El lenguaje de los ejecutivos es el lenguaje de la creación del valor. El ejecutivo debe tomar
todas sus decisiones desde la perspectiva de la creación del valor.

Un caso muy particular de relación jefe – subordinado es la que se da entre el gerente del
proyecto y el sponsor.

Es necesario que el gerente de proyecto pueda interactuar asiduamente con el sponsor.

Eso nos pone una limitación al desnivel jerárquico que puede haber entre ellos. Si hay
muchos grados de separación la comunicación se volverá difícil.

Esto genera un problema recurrente que he visto en varias organizaciones de gran porte.

Ocurre que proyectos no necesariamente muy grandes ni muy complejos pueden tocar a
varias zonas de la organización. El gerente de proyecto se elige de acuerdo al tamaño del
proyecto. El sponsor se elige buscando que, como va a cubrir varias áreas de la
organización, se trate de alguien de alto nivel que tenga injerencia en todas o varias de
esas áreas.

Queda entonces planteado un problema sin solución. He conocido gerentes de proyectos

que no tienen posibilidad de tener contacto con su sponsor porque este es un director y, si
tratara de llamarlo, la secretaria lo filtraría y su jefe directo lo retaría.
En este tipo de escenarios el gerente d eproyecto se encuentra muy a la deriva,
desprovisto de apoyo político y con su proyecto siempre fuera del foco de las prioridades
frente a las operaciones continuas.

Lo que estas organizaciones, conscientes de tener un problema, realizan es crear un

comité de sponsoreo del proyecto donde se sientan varios gerentes de las áreas afectadas.
Esta solución tiene un problema: las decisiones y la responsabilidad se dan mejores en uno
que en muchos, mientras que el consejo y las dudas se dan mejores en muchos que en
uno. Por lo tanto, el rol del sponsor se diluye.

El alto director se siente, de algún modo, cubierto por el comité de sponsors y, estos
últimos sienten que finalmente la responsabilidad no es de ellos. Este tipo de problemas se
refuerzan cuando el que pone el presupuesto para que se realce el proyecto no es el que
va a gozar de los beneficios del proyecto.

Recuerdo una organización en la que todo el presupuesto de los proyectos que se hacían
en beneficio de las áreas operativas venía de sistemas. El cliente, entonces, vivía los
proyectos como cosas que no entraban dentro de su responsabilidad, ya que no pagaba
por su desarrollo, mientras que sistemas no tenía igualmente presentes como iba a quedar
la operación más allá del proyecto.

Esta organizacion tuvo muchos problemas para definir el rol del gerente de proyecto. La
gente de sistemas veía con horror que el gerente del proyecto fuera de otra área porque el
proyecto era suyo, ellos lo hacían y ellos lo pagaban. La gente del lado del usuario final
(operaciones) que iban a vivir con el producto del proyecto se sentían ajenos a las
responsabilidades ya que ellos no habían pedido el proyecto y tampoco lo pagaban.

Intentamos poner dos gerentes de proyecto, uno por la parte proveedora, el de sistemas, y
otro por la aprte del cliente, el de operaciones. Los dos pusieron “buena voluntad” pero, el
proyecto, no era prioridad para ninguno de los dos y antes de poder recoger el más mínimo
fruto del intento se produjo un cambio de prioridades corporativo que destruyó la razón de
ser del proyecto.

En cuanto a la comunicación horizontal se deben tener en cuenta las dificultades típicas de

comunicarse con personas que cultivan otras disciplinas.

No sólo el lenguaje cambia, ya que distintas disciplinas usan las mismas palabras de
diferentes formas, sino que también, cambian los criterios frente a los cuales las personas
dicen las palabras mágicas: “tenés razón”

Esto se vuelve muy importante de recordar en el calor de la discusión. Fácilmente

confundimos cerrazón y cabezonería con la actitud expectante del que está esperando
razones que no llegan.

Uno cree ya haber aportado los argumentos decisivos y desde el otro lado sienten que falta
algo. Un gerente de proyecto avezado deben tener esto en cuenta antes de apresurar un
juicio sobre la actitud de otra persona.

En lo referido a la comunicación descendente conviene tener en cuenta que tendremos la

obligación de agregar valor a cada paso. En la comunicación descendente rara vez es
adecuado copiar y pegar o re-enviar las instrucciones recibidas de los jefes. Si la estructura
está sanamente diseñada se impone el rodear de explicaciones, reducir la ambigüedad,
contar las intenciones propias y, si no mediara secreto, del jefe directo para dar al
subordinado la ocasión de alinearse.
Siempre conviene intentar usar el idioma que le resulta propio al subordinado, tanto por el
nivel de abstracción que maneja como por su formación y experiencias profesionales.

Finalmente, y aplicable a los 3 niveles de interesados con los que deberemos

relacionarnos, conviene recordar que “Los amigos van y vienen, pero los enemigos se
acumulan”

Convendrá entonces evitar hacerse de enemigos. Ya uno sobra. Hay personas que sienten
el gusto por la batalla y por imponer a los demás sus puntos de vista. Suele ocurrir que
esas personas van acumulando enemigos a lo largo de su vida, y en algún momento, la
masa de enemigos acumulados prevalece y le juegan una mala pasada.

Distingamos entre adversarios y enemigos. Un adversario es alguien que puede tener

intereses contrapuestos pero que respeta un conjunto de reglas comunes que rigen la
contienda. Esas reglas son más importantes que la victoria o la derrota.

Un enemigo no reconoce regla alguna y está dispuesto a tomar cualquier acción que le
garantice la victoria, aunque tenga que pisotear cualquier convención, tratado o ley.

12. Conclusiones

La carencia y baja calidad de la comunicación es un factor que nace que los equipos
fracasen cuando tienen todo individualmente para ser exitosos.

En un proyecto no es tan importante un apote individual, sino que lo que normalmente

hace al éxito es el aporte grupal, de equipo.

En ocasiones en la grandes organizaciones suele haber personas muy exitosas en donde su

única gran habilidad es ser excelentes comunicadores. Estas personas dan valor,
mejorando las interacciones de todo el resto.

Módulo 4 y 5: Gestión del Cambio, Calidad y

Compras
En este módulo trabajaremos sobre "Gestión de la Calidad", "Gestión de las Adquisiciones"
y "Gestión de los Riesgos"

Este módulo trabaja sobre una de las habilidades principales que debe tener el PM, sus
habilidades blandas. Estas habilidades son esenciales para poder identificar quienes son
los interesados, o mejor dicho afectados en el proyecto, para hacer que se involucren y
para que se comprometan con el proyecto.

Unidad 13: Gestión del Cambio

Objetivos – que los participantes:

 Comprendan la importancia de analizar el cambio que va a generar el proyecto

 Puedan preparar a la organización para el cambio
 Planteen estrategias especificas con cada uno de los stakeholders para que puedan
empezar a utilizar el producto o servicio una vez que esté disponible
 Que entiendan que cuando hablamos de gestión del cambio no solo hablamos de
capacitaciones.

1. La gestión del cambio

La Gestión del cambio surge a partir de poder tener una visión mucho más amplia del
impacto del proyecto. Así como la gestión de stakeholders se centra en todas aquellas
personas que pueden verse afectadas positiva o negativamente por los resultados o el
curso del proyecto , la gestión del cambio se centra en la aceptación del producto o
servicio final.

Uno de los errores más comunes al hablar de Change Management o Gestión del
Cambio es entenderlo como simplemente las capacitaciones de las personas,
cuando el concepto es mucho más amplio.

Para empezar a definir que es la gestión del cambio, primero debemos entender algo
mucho más complejo y es “que es el cambio, y que es lo que puede generar”.

Desde la visión de proyectos cada proyecto que encaramos genera siempre un cambio o
impone algo nuevo, a partir de lo cual:

 Lo que antes se hacía de una manera ahora se debe hacer de otra

 Se hace “algo nuevo”
 Se deja de ejecutar un proceso porque ahora se automatizó o pasó a otra área
 Se hace “algo” que antes no se hacía
 Simplemente no cambio nada (pero igualmente hay sensación de cambio)

Si bien, muchas de las actividades de la gestión del cambio están relacionadas con la
capacitación o transferencia de conocimiento hay muchos otros puntos que se pueden
analizar.

Un buen Gerente de Proyectos logra que las personas y la organización acepten los
cambios que resultan de un nuevo proyecto.

La gestión del Cambio sirve esencialmente para reducir los factores de rechazo que suelen
haber por el miedo a lo nuevo, pero fundamentalmente es importante poder estar
centrados en esta práctica porque De nada sirve hacer un proyecto si el producto o
servicio no se usa.

La gestión del cambio se basa en ideales principales:

Participación: Hay que involucrar a los usuarios finales desde el comienzo del proyecto,
principalmente para poder alinear expectativas e ir planificando que es lo que necesitarán
para que una vez terminado el proyecto el mismo quede operativo lo más pronto posible.

Comunicación: La comunicación y cómo se les va informando a cada uno de los

interesados es fundamental para que comprendan y acepten los cambios, o bien poder ir
trabajando para que la aceptación de los mismos sea lo menos traumática posible.

Capacitación: La capacitación o transferencia de conocimiento sirve para que desde la

gestión de proyectos pueda asegurarse que los usuarios hayan adquirido el conocimiento
teórico y práctico para que el producto o servicio sea utilizado.

A lo largo del proyecto son muchos los puntos que el equipo de proyecto y el PM puede
negociar con el cliente como ser:

 El lugar de trabajo (por ejemplo, si es remoto, en el cliente o en un mix)

 Como administrar la triple restricción Alcance/Tiempo/Costos, especialmente ante
“situaciones”
 Como administrar la Calidad/Riesgos
 El equipo de trabajo en sí
  Las prioridades
 Las urgencias

Pero existen cuestiones fuera del alcance del PM, con las que nos vamos a encontrar y
somos notros los que tendremos que ver cuál es la mejor estrategia para que el proyecto
sea exitoso, por ejemplo:

 No puedo definirle al cliente quien va a ser el usuario

 El grado de conocimiento y experiencia que tiene el usuario
 La capacidad de la organización para adaptarse a los cambios

La cultura organizacional en sí misma

SOMOS NOSOTROS LOS QUE TENEMOS QUE ADAPTARNOS AL USUARIO Y NO AL

REVÉS

Hay organizaciones que tienen la horrible costumbre de ocultar el cambio a los

usuarios. Esto lleva a que el equipo del proyecto ignore necesidades básicas del
proyecto y potencia los riesgos de que el producto del proyecto no satisfaga las
necesidades mínimas de los que deben recibirlo motivando así el fracaso o
multiplicando los costos de adaptaciones ulteriores.

2. El cambio y su adaptación

Los cambios no siempre son transparentes y hay que saber cómo gestionarlos, por lo que
hay que tener en claro algunos principios como:

 Los procesos de cambios deben ser “Gestionados”, no pueden ser librados al azar
 Muchas veces el mejor cambio es el que se hace gradualmente (o el que tiene más
aceptación) (Conviene subrayar que los cambios graduales involucran menores
riesgos y dan la oportunidad a los usuarios de guiar mediante realimentación
adquirida en la experiencia real y no en teorías o pareceres con poco fundamento la
conveniencia de las etapas posteriores)
 El suministro de información, la transparecencia, honestidad y participación son
elementos claves para gestionar el cambio
 La aceptación y conocimiento de la organización aumentan las probabilidades de
éxito del cambio
 Interesarnos por el otro como si fuésemos nosotros mismos, tener empatía con el
usuario final, también es clave

No todos los clientes/Usuarios finales se adaptarán igual al cambio que estamos

produciendo.

Podemos estar implementando el mismo proyecto en dos organizaciones o áreas distintas

y que la gestión del cambio sea completamente distinta.

Por ejemplo:

Imaginemos una implementación e dos consultorios médicos a los que les estamos
implementando un nuevo sistema de gestión de turnos. Ambos llevan actualmente los
turnos en un cuaderno de papel (agenda tradcional) y le estamos ofrecienco un sistema
web y que hasta se puede consultar con un smartphone.

Cliente 1: El consultorio tiene las mismas secretarias desde hace 30 años y son muy poco
cercanas al uso de la tecnología y muy reticentes a la misma, apenas si aceptaron el uso
de unt elefóno celular para poder comunicarse.
Cliente 2: Es un consultorio “nuevo” con secretarias menores a 25 años que nacieron “con
la tecnología” y siempre tienen el último modelo de teléfono celular.

Claramente no es el mismo esfuerzo el que debemos encarar con unos y con otros. Con el
segundo cliente puede que se lo expliquemos una sola vez y después sean autodidactas, o
bien hasta se podría dejar un video tipo Youtube con la explicación o un learning o wiki
para el uso. En cambio, en el primero de los casos puede que, si no hacemos algo más,
como un curso presencial, un acompañamiento u otro tipo de transferencia de
conocimiento el proyecto no tenga éxito y vuelvan al cuaderno. Si bien nosotros como
ejecutores “cobramos por el proyecto” probablemente este cliente no nos recomiende, por
eso es que no solo es problema del usuario final sino del PM y su equipo también.

A lo largo que se vea avanzando la idea de cambio los estados de ánimo y las sensaciones
van cambiando, tal como lo muestra el gráfico a continuación:

Este gráfico representa un ciclo de emociones típico de un cambio.

 Al principio (y más aún si no lo comunicamos) hay un presentimiento de que algo

nuevo “se viene”. Guardar secretos dentro de las organizaciones es difícil, por lo cual
lo más probable es que el cambio se filtre como un rumor. El rumor carece de
precisión y es exagerado por los temores de los que se oponen al cambio. La forma
de combatir el rumor es con información oficial fidedigna y oportuna.
 La siguiente reacción es de Shock producto de la incertidumbre de cómo nos va a
impactar este cambio.
 Como consecuencia del punto anterior viene la resistencia al cambio (Para que
cambiar si así estamos bien, o quizás el temor a no ser exitoso en el nuevo esquema)
 En algún momento al darse cuenta que no se va a poder hacer nada para evitar el
cambio viene la aceptación racional (“no me queda otra”)
 Si hacemos una buena gestión del cambio, acompañamos y comunicamos
lograremos que los usuarios y la organización lleguen al estado de aceptación
emocional (lo estoy empezando a aceptar)
 Después de empezar a aceptarlo viene la etapa de apertura y me empiezo a
interesar por el cambio
 Por ultimo y si todo esto se pudo lograr llega la integración

Claramente no todos los casos son iguales y no todas las personas reaccionará de la
misma forma ante un cambio. Incluso esto puede cambiar según el momento en el que se
encuentre la organización y las personas, pero es nuestro “deber” como PMs estar
preparados.
En definitiva: es importante conocer más sobre los cambios para poder entender
cómo gestionar los proyectos con mayor profesionalismo y precisión.

3. Modelos de cambios

Existen muchos modelos y categorías de cambios que la organización y/o el proyecto

pueden emplear. Muchos de los modelos que veremos en esta sección comparten
características, como ser:

 Identifican un proceso en el que la organización establece una razón y una necesidad

de cambio
 Incorporan el desarrollo de una visión o un deseo de un resultado de negocio o
moverse de un estado actual a uno futuro.
 Abordan el concepto de cambiar o crear procesos organizacionales para generar el
cambio
 Incorporan la idea de un progreso continuo reforzando y creando pequeñas mejoras
para apoyar cambios adicionales.
 Abordan la importancia de las comunicaciones con el propósito de obtener apoyo
para el cambio

A continuación, un resumen de las diferentes categorías de cambio más aceptadas:

Categoría 1: El cambio como una transición psicológica

 El cambio es situacional y sucede si la gente transiciona a través de él.

 La transición es un cambio psicológico donde la gente acepta en forma gradual los
detalles de la nueva situación y de los cambios que se vienen
 Los cambios usualmente generan turbulencia en el “Statu Quo” (literalmente “EN EL
ESTADO EN QUE”; es el estado de cosas de un determinado momento. El latinismos e
usa para aludir al conjunto de condiciones que prevalecen en un momento histórico
determinado y es la reducción de la fórmula diplomática in statu quo ante)
 Algunos stakeholders responden con Stress y emociones negativas cuando se
anuncia un cambio
 El Sponsor, el PM, el Gerente de Portfolio y el de Programa son los responsables por
entender las implicancias de estos cambios.

Categoría 2: El cambio como un proceso

John Paul Kotter (es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y escritor

estadounidense, considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el
cambio organizacional. Sus trabajos analizan y describen cual es la mejor manera de llevar
adelante el cambio y la transformación de organizaciones, generalmente empresas de
negocios, para adaptarse al cambiante mercado y sobrevivir a las crisis y a la
competencia.) definió los 8 pasos para implementar el cambio como un proceso:
Pasamos explicar un poco más cada uno de los pasos

1. Si no creamos el sentido de urgencias es difícil que la gente se sume y se interese por el

cambio
2. Para poder formar una buena coalición es fundamental empezar a sumar al cambio a
aquellos stakeholders que son los que pueden liderar el cambio, y que desde la visión
de Gestión del cambio son los llamados agentes de cambio
3. La visión es fundamental para que sepan hacia donde estamos yendo
4. Una vez definida esa visión hay que planificar muy bien como la misma será
comunicada

Categoría 3: El cambio representado como un modelo sistémico

Dentro de lo que son los modelos sistémicos existen cambios en diferentes órdenes que
tienen que ver con el impacto que generan y la reversibilidad de cada uno.

A partir de esto se definieron cambios en 3 órdenes distintos:

Primer orden de cambios

Es el cambio que aplica a la forma en que la organización ejecuta sus procesos y

procedimientos. Estos tienen 3 características principales:

 No generan grandes cambios a la organización

 No son cambios transformacionales
 Son fácilmente reversibles
Segundo orden de cambios

Este es un cambio transformacional e irreversible en su naturaleza, que tiene las

siguientes características:

 Una vez comenzado no se puede volver atrás

 Requiere nuevos aprendizajes y nuevas formas de ver las cosas
 Es un resultado de un cambio estratégico o de una crisis
 Son cambios que suelen asustar a la gente

Tercer orden cambios

Este es un nivel más alto de cambio ya que no solo impacta en cómo se hacen las cosas
sino que afecta directamente los valores de la organización, como por ejemplo son las
fusiones entre empresas. Es el más complejo de los cambios. El responsable de gestionar
este cambio debe estar atento a los comportamiento, pensamientos y sentimientos de las
personas.
Comparación entre los órdenes de cambio

Cuando mencionamos que un cambio es irreversible estamos afirmando que deshacer este
cambio requerirá un esfuerzo comparable al que llevó realizarlo porque cuaja
profundamente en la organización. Sin embargo, conviene tener en cuenta que si el
cambio es positivo deshacerlo será más fácil ya que siempre la destrucción de valores
sigue la línea del menor esfuerzo.

Categoría 4: Los cambios a medida

En muchas organizaciones los cambios se van gestionando a medida y dependiendo del

tipo de cambio. Independientemente de esto debiese haber un proceso preestablecido
para entender los cambios que se generan y que no nos “tome por sorpresa” en el
proyecto. No son cambios de los proyectos en sí sino son cambios relacionados a las 3
categorías anteriores.

4. La necesidad de cambio

Es uno de los puntos más importantes para definir al momento de plantear dentro de la
organización la necesidad de cambio. Para esto es importante entender si la organización
cree que es capaz de implementar satisfactoriamente una nueva estrategia o servicio.
Dicho esto, puede que el proyecto deba cambiar si se entiende que no podrá conseguir los
objetivos planteados.

Un buen modelo para analizar la necesidad del cambio es entender cuan preparada está la
organización es poder comparar la urgencia del cambio con la preparación que tiene la
organización para adoptar dicho cambio.

A partir de esta matriz se ve cómo debemos encarar los cambios dependiendo de cómo es
la organización y que urgencia tiene para cambiar.

 Si la organización está preparada para adoptar el cambio y tiene una importante

urgencia de cambiar, quiere decir que está completamente preparada para
actuar lo cual nos permitirá tomar muchas estrategias y medidas inmediatamente
para avanzar con la gestión del cambio
 Si la organización tiene mucha urgencia de cambio, pero no está aún preparada el
equipo a cargo de gestión del cambio debe ponerse a actuar inmediatamente
para empezar a generar conciencia del cambio y empezar a tomar estrategias lo más
pronto posible
 Si la organización no tiene urgencia de cambio, pero si está preparada se pueden ir
tomando acciones continuas y sostenidas para implementando cambios
 Si nos encontramos en la situación en que la urgencia es baja y la organización no
está preparada el objetivo principal de la gestión del cambio es la de ir
construyendo capacidades para el cambio, para cuando surja la necesidad estar
preparados.

En la mayoría de los proyectos exitosos “la Gestión del Cambio” forma parte del
proyecto, es decir, el proyecto debe asegurar entre sus objetivos que el cambio
organizacional ocurra. Si el proyecto es de gran porte entonces puede que exista
un equipo específico para trabajar la gestión del cambio, dicho equipo se
considera parte del equipo de gestión del proyecto.

5. Procesos de la gestión de cambios para proyectos

Para poder llevar adelante una buena gestión del cambio para proyectos y que el resultado
de los mismos sea exitoso, hay una serie de procesos que hay que seguir, tal como se
representa en el siguiente diagrama:

Formular el cambio

Lo primero que debemos hacer es identificar la necesidad del cambio. Si no podemos

entender para que estamos haciendo el cambio difícilmente podamos convencer a la
organización para que se adapte o se alinee al mismo. Todo cambio tiene que tener un
sentido MUY CLARO, ya sea para ir a un a posición mejor o bien porque el mercado o algún
requisito legal lo exigen. Para lo cual también es necesario saber dónde estamos y hacia
donde queremos ir.

El segundo paso es identificar los recursos necesarios para lograr el cambio, y no solo
mencionamos a personas sino también herramientas (trabajo a distancia, beneficios, etc.),
materiales, recursos económicos, etc.

El tercer paso y uno de los más importantes es tender cuáles son las expectativas que
tienen los stakeholders con el proyecto, producto o servicio, a que si tienen una muy
expecatativa adecuada será mas sencillo alinearlos y nuestra tarea, pero si no creen en el
cambio, las expectativas son exageramente altas, tienen miedo al impacto o no saben
cómo va a resultar el proyecto, la gestión será, claramente, mucho más compleja.

Una vez que hayamos identificado lo mencionado en los puntos anteriores es momento de
empezar a coordinar als primeras actividades de Gestión del Cambio en conjunto con las
del proyecto. Para esto es importante que el equipo de Gestión del Cambio esté bien
alineado con el PM y el resto del equipo. Lo importante aquí es que el equipo de Gestión
del cambio conozca el cronograma y cómo se van a ir presentando los avances del
proyecto para poder también alinear su estrategia a lo que está planificado.

Con esto hay que empezar a Delinear el Alcance, pero no de todo el proyecto sino de la
parte de la gestión del cambio, lo que puede incluir

 Comunicaciones
o Reuniones
o Emails
o cartelería
 o Newletters
 Capacitaciones
 Materiales
o Manuales
o Guías

Planificar el Cambio

Para planificar el cambio hay 3 pasos que se deben seguir con atención:

 Definir la aproximación del cambio

o Como y cuando lo vamos a comunicar: Esto está muy alineado con el plan
de comunicaciones y la estrategia de gestión de stakeholders
o De que manera se va a implementar: Con que herramientas, quienes van a
ser capacitados. En algunos casos se capacita a todos y en otros se capacita a
líderes que después harán internamente de capacitadores. Esto dependerá de
cada proyecto
o En que momento del proyecto: En algunos proyectos esta gestión se puede
hacer directamente al final como una capacitación, y en otros puede ser en
etapas mucho mas temprana. Uno de los puntos que puede definir esto es el
grado de compromiso e influencia que tengan los interesados y cuanto puedan
aportar
 Planificar el compromiso de los stakeholders
o Reconocer que es lo que se espera de cada uno: Como veremos más
adelante hay quienes serán agentes del cambio, hay quienes lo van a apoyar y
también es importante definir quienes son críticos para el éxito
o Cuando los vamos a involucrar: Hay algunos que participarán desde un
principio incluso planificando como incorporar el cambio
 Planificar la transición y la integración
o Cuando se va a realizar el traspaso de “Proyecto a Productivo”: ¿Será al
inicio, durante el proyecto, o simplemente una vez que el mismo esté termino?
o Cuanto tiempo para que esté productivo el proyecto: Este es un punto
clave para poder definir los puntos anteriores y a partir de que momento se
comienzan las comunicaciones, capacitaciones, consultorías/soporte, etc.
o Como se integra este Cambio con otras tareas diarias: Dado que el
cambio puede no solo impactar a los usuarios finales del proyecto debemos
analizar que otras áreas también son afectadas.

Implementar la Gestión del Cambio

Una vez hecha la planificación y en concordancia con la estrategia del proyecto debemos
empezar a concientizar a la organización sobre el cambio, que es implementar la Gestión
del cambio propiamente dicha, la cual incluye:

 Preparar a la organización para el cambio: Esto apunta a empezar con los

entrenamientos (individuales y/o grupales), la construcción de las encuestas de
satisfacción para poder constatarlas más adelante y fundamentalmente en las
comunicaciones que se hagan mostrar los beneficios a corto plazo. Esto último es
esencial porque con los cambios de personal que suelen haber en als organizaciones
puede haber descreimiento del cambio si el mismo es a largo plazo. La forma de
lograr adeptos rápidamente es mostrando los beneficios a corto plazo para que
“sientan que lo van a sentir” cuando el proyecto esté totalmente implementado
  Movilizar a los stakeholders: Esto implica que a cada uno de los stakeholders hay
que incorporarlos cuando es debido. Por ejemplo, aquellos que puedan generar
muchos problemas, quizás la mejor estrategia sea involucrarlos al final para que el
cambio sea un hecho o bien al inicio ya que tienen mucho poder. Esto dependerá del
proyecto y de la organización. Lo importante en este punto es reconocer quienes
están a favor y quienes “en contra”.

Gestionar la Transición

Todo cambio requiere un tiempo para poder pasar del estado anteriora l estado actual, y
esa transición debemos acompañarla y darle seguimiento.

Para poder lograr esto es clave que desde la gestión del cambio se vayan realizando
periódicamente varias tareas, como, por ejemplo:

 Mostrar los beneficios para el negocio, para que la alta gerencia vaya alineándose al
cambio y el resto que entienda el beneficio del cambio y el por qué del mismo.
 Medir el índice de aceptación del cambio, para lo cual uno puede medir por ejemplo:
o Cantidad de asistentes a las reuniones
o Cantas de preguntas/consultas
o Reclamos
o Solicitudes de cambio
o Etc
 Mostrar una comparación entre como se hacía antes y como se hace ahora, por
ejemplo mostrando ahorros de tiempo, costos, etc.
 Controlar que estén ejecutando todas las tareas planificadas y que todos los
involucrados dentro de este proceso estén participando.

6. Involucramiento del equipo de Gestión del Cambio

Es muy importante que todo el equipo relacionado con la gestión del cambio esté
involucrado. Si bien por un lado puede existir una oficina de gestión del cambio (CMO -
Change Management Office), hay que también identificar a los stakeholders principales
para poder planificar y encarar una buena gestión.

Los roles principales que suelen aparecer son:

 Comité de Gobierno: Es el que debe velar porque el proceso de cambio a

implementar esté alineado con la estrategia y la visión de la organización.
 Sponsors: Es el que provee los recursos necesarios para la ejecución del cambio y
es el máximo responsable del éxito de la implementación.E stos pueden ser:
o El PM
o El gerente de la PMO
o El gerente de la CMO
o La gerencia de RR. HH.: En algunas empresas la gerencia de personal tiene una
sub área de gestión del cambio, para poder tener una homogeneización en
cómo se va implementando las diferentes estrategias de cambio.
 Líderes: Aseguran que el proceso de Gestión del cambio impacta sobre los
requerimientos del negocio, la mano de obra, la infraestructura y la repercusión que
este genera. También son responsables de la comunicación sobre lo que el cambio
genera.
  Integradores: Responsable de preparar la integración del cambio en el negocio y
asegurar el éxito de la misma.
 Agentes de cambio: Los primeros adeptos al cambio. El objetivo de poder
reconocer a estos primeros adeptos es para poder generar la onda expansiva de los
beneficios del cambio, pero no “de boca” de los responsables del proyecto sino “de
boca” de algunos de los destinatarios.
 Destinatarios: Son las personas afectadas directa o indirectamente por el proyecto.
Muy similar al concepto de stakeholders, aunque en la gestión del cambio no
siempre se involucrará a todos.
7. Factores Críticos de Éxito y Barreras de la Gestión del cambio

Viendo la implementación de gestión del cambio como un sub proyecto en si dentro del
proyecto hay factores críticos de éxito que hay que tener en cuenta, por ejemplo:

 Colaboración, empuje y compromiso de los stakeholders

 Asignar tiempo para la aceptación dentro del marco del ciclo de vida del cambio
 Asegurar el alineamiento de los sistemas con las iniciativas de cambio
 Proveer foco para las iniciativas de cambio
 Identificar, seleccionar y desarrollar talentos basados en las competencias de gestión
del cambio
 Formalizar la filosofía y las políticas de gestión del cambio
 Desarrollar e implementar herramientas y procesos de medición de gestión del
cambio

Por otra parte, y como en cualquier proyecto nos vamos a encontrar con barreras y
restricciones típicas como ser:

 Falta de apoyo del Sponsor

 Resistencia cultural al cambio
 Falla en la construcción de aceptación al cambio
 Poco tiempo asociado al cambio
 Poca visión de futuro
 Pobre acceso a la tecnologías para los stakeholders
 Pobres mediciones y/o procesos de medición

Para reducir estas barreras y mitigar los riesgos asociados a la gestión del cambio los
equipos deben tener en cuenta lo siguiente:

 Comunicación
o Repetición de mensajes sobre la necesidad del cambio y visión de futuro
o Comunicaciones más frecuentes y/o seleccionadas sobre status, hechos, hitos,
riesgos, issues, soluciones, supuestos, y entorno
 Feedback
o Solicitudes más frecuentes, extendidas o intensas de entrada de información
o Más cantidad de Brainstomings o técnicas de innovación
o Más invitaciones a proponer distintos puntos de vista
o Mayor delegación de toma de decisiones
 Desarrollo
o Entrenamiento mejor seleccionado o más intensivo
o Más simulaciones y prácticas
o Contar con Mentores, Coachs o expertos en forma temprana
o Experiencia externa adicional (Consultoría)
 o Métodos adicionales para aprender del otros
 Energía
o Modelado de gestión del nuevo comportamiento
o Entusiasmo y soporte renovado
o Involucramiento de los primeros adeptos para ayudar a la aceptación general
o Celebrar el éxito temprano
o Felicitaciones públicas por el trabajo bien hecho

8. Cambio Individual, modelo ADKAR

ADKAR es un modelo de cambio individual desarrollado por Prosci (el líder mundial en
Gestión del Cambio) que describe 5 pasos para todas las personas que viven un cambio
positivo.

1. Awareness (A): conciencia de la necesidad de un cambio

2. Deside (D): deseo de participar y apoyar el cambio
3. Knowledge (K): conocimiento sobre cómo cambiar
4. Ability (A): capacidad para implementar las habilidades y comportamientos requeridos
5. Reinforcement (R): refuerzo para sostener el cambio

Cuando una persona transita por todos estos 5 pasos se “garantiza” un cambio exitoso,
por el contrario, cuando no se logra realizar un cambio de manera exitosa, suele deberse a
que no se transitó de forma efectiva por alguno de los pasos del modelo.

Awareness (A)

Es clave que se pueda compartir tanto la naturaleza del cambio (origen) como responder
por qué es necesario este cambio. Significa también, explicar y explicitar muy claramente
los impulsores del cambio. También denota el explicar por qué se necesita un cambio ahora
(y no luego) y el riesgo o impacto de que el cambio no se realice en este momento. El
crear consciencia puede ser mucho más difícil de lo que parece.

Desire (D)

Una vez que la persona entiende y aceptar por qué se necesita un cambio, el siguiente
paso para lograr un cambio exitoso es tomar una decisión (típicamente es apoyar y
participar del cambio), en general se pueden emplear motivadores para participar del
cambio como ser la posibilidad de obtener algún beneficio no visto con anterioridad. En
este paso es en donde mas se manifiesta la resistencia al cambio.

Knowledge (K)

Para Prosci existen 2 tipos distintos de conocimiento: el conocimiento sobre cómo cambiar
(qué hacer, y el conocimiento sobre cómo actuar de manera efectiva en el futuro. El
conocimiento es clave para la persona porque realmente le permite el cambio, pero solo es
efectivo si ya se tiene consciencia y deseo. El conocimiento obviamente se crea a partir de
formación, educación, experiencia, etc.

Ability (A)

En este paso es donde el cambio realmente ocurre y se manifiesta. Es importante

distinguir entre el conocimiento y la habilidad (A). Es decir una persona puede obtener el
conocimiento pero ese conocimiento puede tardar mucho más en traducirse en capacidad,
es como saber como nadar pero nunca haber nadado ni tener realmente la habilidad e
nadar adquirida.

Reinforcement (R)

Hay una tendencia natural a regresar a lo que ya sabemos, por eso existe este paso para,
justamente, reforzar y terminar de implementar definitivamente el cambio.

Se requiere un esfuerzo constante y “que pase tiempo” para asegurarse de que un cambio
se estableció definitivamente

Unidad 14: Gestión de la calidad

El Módulo 4 introduce a los participantes en la Gestión de la Calidad, en las Contrataciones

y en los riesgos, áreas de interés en el Project Management, en particular Calidad es
considerada una de las restricciones, cualquier baja aquí impactará seguramente en los
usuarios y clientes y quizás también en la “moral” del equipo.

Los riesgos tienden a ser grandes olvidados para gran daño del esfuerzo de gestión.
Dejamos que lo urgente nos distraiga de circunstancias futuras que pueden afectar al
proyecto. Ya sea para no parecer ilusos o para no parecer pesimistas no nos sentimos
inclinados a considerar lo que podría impactar para bien o para mal.

Objetivos – que los participantes:

 Comprendan a la Gestión de la Calidad en los proyectos

 Se formen en las principales herramientas de la Gestión de la Calidad
 Comprendan las distintas implicancias de los problemas de la Calidad en los
proyectos

1. Introducción a “Calidad”

A diferencia de otras áreas de conocimiento como ser la de Costos, Alcance o Tiempos, la

primera dificultad que encontramos para trabajar sobre la calidad es acordar que
entendemos por “Calidad”, lo cual da una muestra de lo compleja y difícil que es esta
“área de conocimiento”. La razón es sencilla: Calidad puede tener distintos significados.

Un punto interesantísimo de estudiar la Calidad es comprender que todas las normas,

metodologías, marcos de trabajo, modelos conceptuales se basan en las prácticas de
calidad creadas por los referentes o expertos en el tema. Por ejemplo, en Ingeniería de
software gran parte de todos los conceptos de “Agile” son interpretaciones de conceptos
de calidad creados o descubiertos muchas decenas de años antes.

En general cuando se menciona a “Calidad” se hace referencia a Japón, a ISO, a productos

“muy buenos”. En lo que respecta a Gestión de Proyectos nos concentraremos en las
actividades a ejecutar que nos permitan ser, por una parte, eficientes en nuestra gestión y,
por la otra, lograr un buen resultado en cuanto a la aceptación del Cliente y nuestros
superiores.

A diferencia de otros conceptos, como ser el Costo o el Alcance, la primera

dificultad que encontramos para trabajar sobre la calidad es acordar que
entendemos por la misma.

Una adecuada Gestión de la Calidad durante el Proyecto nos debiera de “reducir costos”
por reducción de re trabajo, sobre trabajo y malestar general en el equipo de ejecución. Al
mismo tiempo debiera de generar resultados positivos en cuanto a la valoración del equipo
del Proyecto y el Gerente de Proyecto por parte de la Organización Ejecutante y por parte
del Cliente.

Muchas veces la Gestión de la Calidad parece “invisible” dado que los resultados de la
misma se traducen en mejores riesgos y menor cantidad y tamaño de los problemas.

Trabajaremos más adelante en entender los conceptos funcionales de la Calidad para

comprender su origen. En particular nos debemos centrar en definir cuál es el objetivo de
la Gestión de la Calidad en nuestro proyecto y por sobre todo como haremos para
alcanzarlo, es decir, que implementaremos a nivel de Project Management.

2. ¿Quiénes son los “Expertos” de la Calidad?

Nuevamente a diferencia de otras áreas de conocimiento en el área de Calidad contamos

con una serie reducida de personas que han hecho grandes contribuciones en el campo. En
general, la mayoría deviene de las necesidades tecnológicas de la segunda guerra mundial
y a posteriori como concepto de “re fundación” de Japón y surgimiento de Estados Unidos
como potencia mundial. A continuación, los ilustres:

 William Deming
o William Edwards Deming fue un estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de libros, consultor y referente del gran crecimiento de
Japón después de la segunda guerra mundial.
o Deming trabajaba con gran foco en los procesos y entendía que todo proceso es
variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad
del producto resultante. Estas ideas dieron origen a toda el área de “Quality
Assurance” (QA) o Aseguramiento de la Calidad.
o Deming implementó en Japón el famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o
Planear, Hacer, Verificar y Actuar en los años 50 del siglo anterior. Este ciclo
(creado por Walter A. Shewhart) está aún presente de una u otra manera en
gran parte de las metodologías, por ejemplo, en ITIL
 Joseph Juran
o Joseph Moses Juran fue un experto de la gestión de la calidad que trabajó
intensamente en el tema a mediados del siglo pasado. Al igual que Deming fue
también consultor y referente del gran crecimiento de Japón después de la
segunda guerra mundial.
o Juran descubrió en 1941 la obra de Wilfredo Pareto y amplió la aplicación del
llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un
problema es producido por el 20% de las causas)
 Armand Feigenbaum
o Armand Vallin Feigenbaum fue un empresario y consultor que trabajó a
mediados del siglo pasado sobre la Gestión de la Calidad desde un concepto
más generalista
o Creó el concepto de Total Quality Control (o Control de la Calidad Total), en la
que definió el concepto de Calidad como responsabilidad no de una parte sino
de toda la Organización. Este cambio radical produjo internamente en las
organizaciones cambios profundos en sus procesos y condujo a la idea de “La
Calidad es Responsabilidad de Todos”
 Genichi Taguchi
 o Gen’ichi Taguchi fue un ingeniero y estadístico japonés que trabajó sobre una
metodología para la aplicación de estadísticas para mejorar la Calidad de los
productos
o Taguchi entendía el concepto de la calidad “fuera de línea” de producción, es
decir, basada en el diseño de productos y sobre todo procesos robustos, es
decir, insensibles a las influencias de factores externos. Estos conceptos
forman parte del Aseguramiento de la Calidad bien tendido como tal
o Taguchi fue uno de los responsables de entender que es más económico
rediseñar los procesos y productos que realizar acciones de corrección luego
 Walter Shewhart
o Walter Andrew Shewhart fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense
que dio origen al control estadístico de la calidad.
o Luego de una larga colaboración con Edward Deming su trabajo dio fruto al ciclo
de Shewhart (PDCA)
 Taiichi Ohno
o Taiichi Ohno fue un ingeniero industrial japonés responsable de diseñar el
sistema de producción Toyota, Just in Time (JIT)
o Ohno entendía que el proceso de producción era un flujo visto desde el final
hacia adelante, en el cual las actividades finales van “tirando” de los procesos
anteriores
o Inventó un sistema sencillo y económico de señales llamado Kanban (tarjeta en
idioma japonés) basado en tarjetas en las que se registraba el tipo de material
y la cantidad que se solicitaba
o Ohno inventó, además del Kanban, muchos de los conceptos que dieron origen
al modelo de manufactura esbelta o “Lean”, entre ellos el concepto de “muda”
o desperdicio.
 Peter Drucker
o Peter Ferdinand Drucker fue un abogado y tratadista consultor austríaco, autor
de números libros y trabajos Drucker es mundialmente reconocido como el
“Padre” del Management o Gestión Moderna.
o Entre las principales ideas de Drucker se encuentran la importancia de los
clientes (“Solo hay una definición válida del propósito de una empresa: crear
un cliente, los mercados no los crean Dios, la naturaleza o las fuerzas
económicas, los crean los empresarios”), enfocarse en considerar a las
personas como algo distinto a un costo (las personas tienen la capacidad de
coordinarse, integrarse, juzgar e imaginar (innovar), además de ser capaces de
auto controlarse) y los aspectos éticos dentro de las empresas y las
organizaciones. Para Drucker, una organización es un fenómeno humano,
social y un hecho moral.

3. Definiciones de la Calidad

Nuevamente a diferencia de otras áreas de conocimiento en el área de Calidad contamos

con una serie reducida de personas que han hecho grandes contribuciones.

Comencemos entonces por revisar las Definiciones más aceptadas:

1. Según Wikipedia: “La calidad es una herramienta básica e importante para una
propiedad inherente de cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con
cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De
 forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la
calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una
fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y
la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, debe definirse en
el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del
servicio dental, del producto, de vida, etc.”
2. Según ISO: “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes a un
objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema o recurso) cumple
con los requisitos”
3. Según la Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie”.
4. Según Philip Crosby: “Calidad es el cumplimiento de requisitos”
5. Según Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”
6. Según Armand V. Feigenbaum: “Calidad es Satisfacción de las expectativas del cliente”
7. Según Genichi Taguchi: “Calidad es la pérdida (monetaria) que el producto o servicio
ocasiona a la sociedad desde que es expedido”.
8. Según William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”
9. Según Walter A. Shewhart: “La calidad es el resultado de la interacción de dos
dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que
se ofrece)”

Estas definiciones parecen “sentido común” hoy en día y esto es clara muestra del gran
impacto que ha tenido la calidad en las industrias, en las organizaciones y en la sociedad
en su conjunto… la mayoría de estas definiciones tienen más de 50 años y serían
perfectamente válidas en la actualidad, algo no menor en el vertiginoso mundo en el que
vivimos.

Entendiendo ahora la apertura de conceptos en lo que respecta a la Calidad, la definición

que nos parece más acertada por la holística para la Gestión de Proyectos es la dada por
Peter Drucker: “La calidad es todo aquello que el cliente valora y por lo que está dispuesto
a pagar”.

Ahora bien, como lograr esto es en gran parte el desafío de todo buen Gerente de
Proyectos y su equipo. No siempre será posible que el Cliente valore con anticipación un
trabajo bien hecho, pero seguramente valorará el resultado final, producto de haber
trabajado con una buena Gestión de la Calidad en el proyecto.

“La calidad es todo aquello que el cliente valora y por lo que está dispuesto a
pagar” (“Mr.” Drucker)

4. La Gestión de la Calidad según el PMI

Como sabemos ahora existen muchas definiciones de la calidad, la aceptada por el PMI y
aquella que debemos recordar es “el grado en que un conjunto de características cumple
con los requisitos”. Estas características son inherentes al producto o al proyecto, es decir,
que forman parte del mismo y de él se desprenden, por ejemplo, si el proyecto tiene como
objetivo la construcción de un puente, la calidad del proyecto estará relacionada con el
resultado final, con que tan bien ha sido construido el puente, con que “grado” cumple con
los requisitos, ¿Puede accederse al puente fácilmente? ¿Soporta el peso necesario?
¿Soporta los posibles vientos?... es importante recordar que los requisitos pueden ser muy
variados, en el ejemplo un requisito podría ser que el puente posea cierta belleza
arquitectónica, en estos casos, puede apreciarse es difícil medir la calidad, es por ello que
los requisitos deben ser claros.

Para proyectos, se administra la calidad como otro recurso adicional, como tiempo o como
costo, por lo tanto, se realiza un trabajo de “Gestión de la calidad”, dicha gestión incluye 2
elementos principales, el resultado del proyecto (en el ejemplo anterior el puente
construido) y la gestión del proyecto en sí (es decir aplica calidad en las actividades,
durante el proyecto).

Debe recordase la diferenciación entre Calidad y Grado de la Calidad, este último se refiere
a la “categoría” de un producto o servicio, por ejemplo, un almuerzo en un restaurant de
comida rápida puede tener alta calidad (ser muy veloz el servicio, tener un ambiente
limpio y cómodo, contar con personal dispuesto a atender correctamente al cliente, etc.)
pero es de un bajo grado en comparación con un restaurant gourmet que incluye un chef
de renombre. Es decir, el grado es la “gama” del producto o servicio. De esta manera
pueden existir combinaciones entre grado y calidad, por ejemplo, alto grado y baja calidad.

En gestión de calidad se diferencia entre “Calidad” y Grado de la Calidad, el

grado refiere a la categoría (gama) de un producto o servicio.

Otro aspecto que debe tenerse presente es Precisión y Exactitud. Precisión es la

consistencia de las mediciones (la agrupación) y Exactitud es la diferencia entre la
medición y el valor real.

Por ejemplo, si estamos midiendo los tensores que llevará el puente, y debemos medir 100
de ellos, la Precisión es que tan cercana esta una medición de otra (la primera medición da
50 milímetros, la segunda 52, la tercera 51, etc.). La Exactitud implica que tan alejada se
encuentra la medición respecto del valor real. En este caso si la medida real del tensor es
40 milímetros las mediciones anteriores están bastante alejadas del valor real.

Nuevamente pueden existir combinaciones entre precisión y exactitud, por ejemplo, muy
preciso y poco exacto.

5. La Calidad desde la Planificación al Control

Se recomienda en general contar un con “plan” de trabajo, en este caso será el “plan de
gestión de calidad”, luego deberemos “asegurarnos” que en el trabajo del proyecto
(ejecución) se cumplan las premisas establecidas en el plan, es decir, que se trabaje
teniendo en cuenta prácticas de calidad (por ejemplo, verificar el trabajo cotidiano).

Finalmente debemos “controlar” que las premisas son adecuadas y que el trabajo sea
correcto, desde el punto de vista de resultado.

Por ejemplo, Planificar define que deben hacerse pruebas del producto terminado,
asegurar que se realizan de acuerdo al plan, en los momentos indicados, y finalmente
Controlar verifica los resultados.

Planificar la Calidad:

Tiene como objetivo generar las políticas de calidad del proyecto, se incluyen
procedimientos, responsables, definiciones, métricas (por ejemplo, establecer que debe
controlarse y con qué frecuencia de control), estándares de calidad. Dichas políticas deben
estar en concordancia con las políticas de calidad de la organización.
Para establecer un buen plan se debe tener presente el análisis marginal, el costo de la
calidad, y también “conocer” que, cómo y cuándo debe tenerse en cuenta la calidad
dentro del proyecto.

El principal entregable que buscamos aquí como gerentes de proyecto es el “Plan de

Gestión de la Calidad”, en donde se “elige” (por ejemplo) las distintas metodologías y
estándares de trabajo referentes a la calidad, en la industria informática, por ejemplo,
podría optarse por ITIL, ISO, o cualquier otra “norma” o “metodología” que el Director de
Proyecto y su equipo consideren aplicar.,

Gestionar la calidad:

Mientras se realiza el trabajo del proyecto existen procedimientos, rutinas, verificaciones

que deben cumplirse, y este es el principal objetivo de una buena gestión de la calidad.

Las auditorías de calidad son “revisiones estructurada” con el fin de evaluar el

cumplimiento de las políticas de calidad.

Controlar la Calidad:

El objetivo principal en Controlar la Calidad es eliminar las CAUSAS de problemas de

calidad o bajo rendimiento del proyecto y VERIFICAR los resultados del proyecto para
determinar si son satisfactorios o no. En el caso de requerirlo se deben tomar las acciones
para eliminar las causas de desvíos y eventualmente realizar los cambios necesarios.

Mientras que las auditorías de calidad tienen lugar en aseguramiento, las “inspecciones”
pueden realizarse tanto en aseguramiento como en control, en general tienen más sentido
en este último proceso.

Controlar la calidad es algo que debe tomarse en forma proactiva.

6. La labor del Gerente de Proyectos respecto de la Calidad

¿Qué debe hacer el PM respecto de la calidad?: Trabajar bajo un esquema de Gestión de la

Calidad.

Esto implica:

 Asegurar que sea considerada la Calidad cuando cambie la triple restricción

 Asegurar que la calidad sea verificada ANTES de completar un paquete de trabajo o
una actividad
 Determinar las métricas de calidad (ver Proceso Planificar la Calidad) ANTES de
comenzar a realizar el trabajo del proyecto
 Fomentar la mejora continua y recomendar mejoras a la organización dueña del
proyecto

Por sobre todas las actividades, el Gerente de Proyectos debe pensar en términos de
Calidad, esto es, por ejemplo, no tomar decisiones que “hipotequen” el futuro del proyecto.
También es entender cuando conviene “invertir” en calidad dentro de la Gestión del
Proyecto, este punto es quizás el más importante de todos en lo que al tema se refiere.

La decisión de dónde invertir en Calidad de la Gestión es potestad del Gerente

de Proyectos.

Unidad 15: Gestión de las Contrataciones/Adquisiciones

Objetivos – que los participantes:

  Comprendan a la Gestión de la Adquisiciones en los proyectos
 Se formen en las principales herramientas de la Gestión de las Adquisiciones
 Comprendan las distintas implicancias que abarca la relación con los proveedores
 Que conozcan los diferentes tipos de contrato que pueden formar parte de la relación
Cliente – Proveedor
1. Introducción

Para dejarlo en claro desde el comienzo, por adquisiciones o compras, nos referimos a la
contratación de un servicio o a la acción e hacerse de un bien, siempre visto desde la
perspectiva del comprador.

Durante el transcurso del trabajo de adquisiciones el gerente de proyecto tiene un rol muy
importante que desempeñar, comprendiendo que es el responsable de identificar y tener
un entendimiento general de los riesgos asociados al proyecto y como los mismos pueden
ser minimizados a partir de gerenciar de manera correcta las adquisiciones.

Más abajo, se detalla un listado de las actividades y principales puntos a tener en

consideración.

 Conocer el proceso de compras

 Entender los términos y condiciones contractuales
 Comprender de forma general los riesgos del proyecto y como los mismos pueden
ser mitigados a partir del proceso de adquisiciones
 Asegurarse que todo el alcance requerido para las actividades a contratar se
encuentra detallado en el contrato con el proveedor.
 Ajustar el cronograma con los tiempos realistas otorgados por los proveedores.
 Proteger la integridad del proyecto y la relación con el proveedor.
 Asegurarse que el trabajo detallado en el contrato se realiza en tiempo y forma,
dentro de la legalidad.

Según la organización en la que nos estemos desempeñando, nos podemos encontrar con
dos modelos diferentes para el sector de compras.

Si nos encontramos en una organización funcional o matricial, seguramente un

departamento de compras de soporte a las adquisiciones del proyecto (centralizado),
mientras que, si la organización es funcional, contemos con una persona dentro del equipo
de proyecto para esta actividad (descentralizado).

Según la estructura con la que nos encontramos, tendremos los siguientes beneficios o
inconvenientes.

Departamento Centralizado

Ventajas Desventajas
Expertise en compras Una sola persona puede trabajar
en más de un proyecto
Historial de Lecciones Aprendidas Puede ser más difícil obtener una
respuesta cuando se requiere
ayuda
Prácticas Estándar
Los profesionales del
departamento tienen una clara
tarea y posibilidad de crecimiento
en el área
Departamento Descentralizado

Ventajas Desventajas
La ayuda es directa porque el Falta de sentido de pertenencia
comprador es parte del TEAM
Más fidelidad con los proyectos Dificultad para obtener
respuestas calificadas
Esta más focalizado en la Uso ineficiente de los recursos
contratación para proyectos
Poca estandarización

Durante el proceso de compras y luego de elegir qué tipo de contrato es el requerido para
la operación, el comprador suele emitir documentos hacia los posibles oferentes. La
función de los documentos es la de comunicar a los proveedores que trabajo es requerido,
cuáles son las condiciones de contratación, como será el proceso de compra, etc. De esta
forma las partes se comunican formalmente durante el proceso de compra

 RFP (Request of Proposal – Solicitud de propuesta). En este documento se

detalla cómo debe ser realizado el trabajo, por quién, experiencia de la compañía,
etc. Sirve para la integración de soluciones por parte del proveedor.
 IBF (Invitation for a Bid – Petición de presupuesto): Usualmente es utilizado
para solicitar el precio total por la realización de una actividad
 RFQ (Request for Quotation – Solicitud de cotización): En este caso, el
documento solicita el precio por una medida en particular del trabajo (Ej., por hora,
metro, unidad, etc.)
 RFI Request For Information: ayuda a obtener información general e incial de los
proveedores para realizar el primer filtro de los mismos.

2. ¿Hacer o Comprar?

Al momento de planificar un proyecto es muy importante analizar si todo el desarrollo del

producto o servicio será realizado por el equipo de proyecto o por el contrario serán solo
determinadas partes, funcionalidades, prestaciones, etc. por lo que el resto de las
actividades tendrán que ser tercerizadas en un proveedor externo a la organización.

Está claro que no hay una regla matemática que defina en que caso es conveniente el
desarrollo interno y que casos es conveniente la tercerización del mismo. Cada caso, cada
compra de cada proyecto deberá ser analizada en forma individual entendiendo diferentes
factores:

A FAVOR DE HACER nosotros mismos sin tercerizar

 Por la inestabilidad del producto: Esto se debe a que si aún no tenemos claro lo
que hay que hacer o el producto en sí es muy volátil, a veces no conviene comenzar
un proceso de tercerización hasta no tener estable el producto y la idea.
Si más o menos se tiene una idea se puede comenzar con algún modelo ágil de
contrato, punto que veremos más adelante dentro de esta unidad.
 Por la calidad deficiente del producto: Si el producto no es de buena calidad es
un punto que puede jugar muy en contra al momento de una negociación porque el
proveedor tiene que trabajar sobre algo que de por si es de mala calidad y puede
que surjan diferentes temas:
 o Que el esfuerzo para entregar algo con calidad tenga un costo muy alto
o Que lo que se quiera pagar por un producto de mala calidad no sea aceptado
por el proveedor para el esfuerzo que debe realizar
o Que no se quiera tener una imagen de que participó de un producto de mala
calidad
 Por el deseo de mantener el proceso en secreto: Hay veces que lo que se está
construyendo dentro del proyecto tiene que tener cierta confidencialidad, y más allá
de que se firman convenios con el proveedor quizás no se puede correr el riesgo de
que la competencia sepa con lo que se está trabajando.
 Por tener instalaciones sin uso: Si tenemos en la organización instalaciones sin
uso, o equipos que están libres de asignaciones o con baja carga diaria, puede ser
que sea más conveniente capacitar a estas personas y que el conocimiento quede
dentro de la organización
 Cuando es necesario que el conocimiento quede con nosotros: Cuando se
compra es muy probable que parte del conocimiento no quede en la organización. Si
bien suele haber transferencia de conocimiento es muy difícil que todas las
experiencias vividas puedan ser transmitidas.

A FAVOR DE COMPRAR

 Por Falta de Capital Humano: Si no contamos con las personas necesarias e

idóneas para poder realizar las tareas, y no hay personas que se puedan formar, es
necesario contar con personas ajenas a la organización.
 Traspaso de Riesgo al Proveedor: Cuando tenemos poco conocimiento del
proceso, tecnología, etc., o bien hay incertidumbre en cómo se hace efectivamente
la tarea, una de las opciones es traspasar ese riesgo de no poder estimar al
proveedor y tratar de cerrar lo que veremos se conoce como contratos a Precio Fijo.
 Falta de experiencia en la Fabricación: Hay situaciones en las cuales uno no
conoce la tecnología y no es algo que le interese tener, ya que es algo muy puntual.
Entonces directamente se terceriza o se compra hecho.
 Selección más Amplia: Pueden también darse situaciones en las cuales
directamente uno quiere escuchar diferentes alternativas y luego quizás seleccionar
entre proveedores.

La gestión de las adquisiciones de un proyecto se describe desde la perspectiva

del comprador en la relación comprador-vendedor. Para la metodología nosotros,
en este punto, somos el comprador.

3. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Lo primero a tener presente aquí es definir la decisión de hacer o comprar vista en el punto
anterior. En el caso de que la decisión sea hacer todo, entonces no existen adquisiciones
pero esto es muy poco frecuente dato que es muy difícil ejecutar un proyecto que no
requiera comprar o adquirir nada externamente (ningún servicio, ningún insumo, ningún
bien).

Un punto importante es entender si ya se conocen proveedores calificados o si se debe

realizar un proceso de selección de proveedores.

Como principales puntos a tener presente el PM debe revisar:

 Si existe o no (y conocerlo) un procedimiento para gestionar las compras

 Los Tipos de contratos que pueden ser utilizados
  Forma en que se gestionarán los riesgos de los contratos
 Los Criterios de evaluación de proveedores

Efectuando las Adquisiciones

La idea aquí es hacer una selección para poder dar con mejor proveedor posible (o los
mejores) para el proyecto. Uno de los puntos importantes para poder avanzar con la
evaluación de los proveedores es la reunión con los oferentes (potenciales proveedores), la
cual tiene el objetivo de poder transmitirles todas las necesidades que el proyecto tiene y
ayudarlos a que puedan presentar una propuesta lo más precisa y completa posible, y que
puedan resolver todas las dudas que tengan.

Estas reuniones pueden realizarse tanto en forma individual como grupal. Desde ya que las
grupales son menos costosas dado que los responsables de la selección estarán abocados
solo una vez y tiene como ventaja que todos reciben exactamente la misma información.

Cuando se realizan reuniones individuales, uno tiene que estar muy atento a que
información fueron recibiendo cada uno de los oferentes porque en teoría todos deben
recibir la misma información para estar en las mismas condiciones de negociación, uno
debe ir actualizando la información adicional que se le fue dando a los otros.

También está la posibilidad de que directamente se realice por escrito.

Se puede construir una matriz de evaluación como la que se adjunta a continuación

Otro punto que puede darse, es lo que se conoce como adquisiciones no competitivas.
Esto se da cuando hay solo un proveedor para hacer el trabajo necesario. Esto puede darse
por diferentes circunstancias, como por ejemplo:

 Cronograma ajustado
 Un solo proveedor con el conocimiento y la capacidad
 Cláusulas de otros contratos para operar con uno solo
 Licencias/Patentes específicas de un producto determinado
 Decisiones corporativas de trabajar con un solo proveedor
 Por razones ajenas solo existe un solo proveedor disponible

Sobre el “control” de las contrataciones

Controlar las adquisiciones apunta a llevar un control similar al que se hace con todo el
proyecto, pero específicamente para la parte contratada/tercerizada, ya que se debe
controlar en conjunto con el proveedor:
  Cumplimiento del alcance
 Plazos/Costos y desvío asociados
 Calidad
 Comunicaciones
 Riesgos

Para esto es importante poder tener un buen sistema de control de cambios del contrato,
en el cual se especifiquen como serán los pedidos de cambio a cada una de las partes del
contrato ya que no todas serán tratadas de la misma forma, por citar algunos ejemplos:

 Administrativos (Domicilio de pago, Teléfonos, etc.)

 Propios del contrato (Cláusulas, Fechas, etc.)
 Alcance (Solicitudes de cambio que afecten al alcance)
 Constructivos

Sobre el “cierre” de las contrataciones

En esta instancia se verifica la totalidad del trabajo y que los entregables sean aceptables.

Se deben finalizar los reclamos que hayan quedado abiertos y actualizar los registros para
reflejar los resultados finales.

Para esto el comprador debe firmar una nota con la conformidad del trabajo realizado. Este
cierre puede contener, por ejemplo:

 Verificación de la aprobación del comprador

 Información del desempeño del vendedor
 Identificación de mejoras.
 Confección de lecciones aprendidas.
 Actualización de toda la documentación necesaria.
 Actualización de la base de proveedores con la información de los nuevos, si no
existiesen en tal.

4. Modelo SIPOC

El modelo SIPOC, es un modelo que refleja el proceso por el que pueden pasar las
contrataciones en las organizaciones. Su nombre deriva de los componentes del Proceso:
A partir de este gráfico se visualiza el modelo que plantea que el proveedor genera
información (Input) al proceso de compras que está definido por la organización. Como
salida de este proceso ingresa la información que necesita el cliente. Entre medio de cada
uno de los puntos se encuentra la lista de requerimientos y el feedback que se la da hasta
que esté completa toda la información necesaria.

Definición: “SIPOC (también conocida como COPIS) es una herramienta en formato tabular
para caracterizar un proceso (o grupo de procesos), a partir de la identificación de
elementos claves en los dominios de: Proveedores, Entradas, Procesos (subprocesos),
Salidas y Clientes. La herramienta toma su nombre del acrónimo de la cadena de
caracterización en inglés: Suppliers -Inputs – Process- Output – Customers.

5. Offshoring y Outsourcing

El Offshoring se da cuando la organización decide por estrategia trasladar su producción

fuera del país utilizando las posibilidades de otros países. Esta situación amplía, por
ejemplo, el mercado de recursos disponibles y también puede colaborar en reducción de
costros.

El Outsourcing (o tercerización) es cuando a organización subcontrata a una empresa

externa para realizar parte del trabajo, desde operaciones, hasta proyectos enteros. Esta
situación implica que se accede a empresas especializadas en determinadas
problemáticas, así como también se extiende la capacidad operativa.

El outsourcing también tiene sus riesgos asociados:

 Pérdida de capacidad interna y crecimiento de poder del tercero: Mantener

la función de la cadena si se observa un potencia poder en un tercero.
 Fuga de datos e información confidencial: Cuando la fuga de información es un
problema o el proveedor atiende a una competencia.
 Contratos ineficientes: Como los contratos con métricas de desempeño
distorsionar la percepción de incentivos hacia el outsourcing, es mejor solicitar un
nivel de servicio deseado.
  Procesos ineficientes: Realizar un control de procesos, Análisis de Costo-Beneficio
y luego decidir sobre Outsourcing.
 Subestimar el costo de la coordinación: Estimar el esfuerzo y costos de las
actividades entre las entidades.
 Contacto reducido cliente/proveedor: Analizar la rentabilidad al reducir el
contacto con cliente o proveedores.

6. Contratos y partes de los contrato

Los contactos son un pacto o acuerdo vinculante entre las dsitintas partes que se
comprometen sobre un asunto determinado y que pueden ser obligadas a su
cumplimiento.

El contacto obliga legalmente al cumplimiento recíproco del pacto a ambas partes, sujeto
eventualmente a resolución en los juzgados.

Además un buen PM debe conocer y entender el contrato, porque es con este con el que
debe regirse para hacer el seguimiento del proyecto.

Partes de un contrato

Dependiendo del contrato que se establezca el mismo puede tener diferentes partes,
como, por ejemplo:

 Generales
o Títulos de sección
o Los roles y responsabilidades de las partes
o Instalaciones y equipamiento donde se realizará el trabajo (en servicios)
o Incoterms (Internacional Commerce Terms de la Internacional Chamber of
Commerce, [Link]) para operaciones de importación/exportación
 Específicos del producto o servicio
o Especificación del producto
o El Enunciado del trabajo (SOW) con el alcance de los servicios y el trabajo a
realizar
o El cronograma de entregas
o Los criterios de aceptación
 Económicos
o Los precios y la forma de pago + los ajustes por inflación u otro índice
o Los honorarios
o Las retenciones
o Definición de tarifas
o Impuestos que afectan la operación
o Compensaciones a empresas de servicios
o Sanciones
o Incentivos
 Otros
o El periodo de rendimiento
o Las garantías de productos y cumplimientos de trabajo
o El soporte del producto
o Seguros
o Patentes y manejo de información confidencial
 o La aprobación del subcontratista
o El manejo de solicitudes de cambio

Los contratos también pueden contener los mecanismos de finalización y resolución de

conflictos, incluyendo los macros y ámbitos jurídicos, territorio, etc. y cláusulas de Force
Majeur, que son factores más amplios que pueden surgir como consecuencia de cambios
en la legislación o reglamentaciones gubernamentales, huelgas industriales, siniestros o
condiciones meteorológicas inusuales.

Términos y Condiciones

Los términos son partes relativas a tópicos específicos que indican:

 Especificaciones
 Precio
 Plazos de entrega

En si indican cosas concretas. Son aseveraciones y consisten en la declaración de las

obligaciones

Las condiciones son términos de tipo especial que implican el cumplimiento de términos
precedentes o subsecuentes. Son condiciones que pueden existir si pasa alguna cosa en el
proyecto de aprovisionamiento.

7. Tácticas de negociación en los contratos

Al momento de llevar a cabo una negociación, que no necesariamente va a ser

exclusivamente de contratos y con posibles proveedores, es importante conocer las
diferentes técnicas que tenemos disponible.

Uno de los puntos importantes que uno tiene que tener en cuenta al momento
de negociar es que el objetivo principal de una negociación es obtener un precio
justo y razonable y desarrollar una buena relación con el proveedor.

Existen tácticas de negociación que son en sí, de bajo riesgo, como, por ejemplo:

 Adulación al proveedor/vendedor: Más que nada ayuda a enfriar posibles

discusiones y hacer la negociación más llevadera. Obviamente hay que tener
cuidado que el exceso de adulación dado que puede darle cierta sensación de poder
al otro en la negociación que después es difícil de revertir.
 Atender los temas fáciles primero: Estos son los temas que sabemos que se van
a resolver más rápidamente y que no conllevarán tanta discusión, a partir de lo cual
se entabla una relación de mayor confianza aún.
 Silencio: Cuando cualquier cosa que uno vaya a decir en ese momento puede
complicar la situación a veces es mejor guardar silencio y dejar que se enfríe para
después si dar su opinión o simplemente dejar el tema pasar
 Inflar posiciones iniciales: En este caso a lo que se apunta es a dar un “colchón” a
las pretensiones de uno, ya sabiendo que después uno va a ceder, pero dando la
sensación de que uno entiende las posiciones y necesidades del otro. También hay
que tener cuidado que en un futuro o en otro punto de la negociación cuando no
tengamos ese margen para ceder el proveedor sienta que tiene ese poder para
hacernos ceder.

También hay tácticas de riesgo moderado, como ser:

  Distracción y retraso (Stalling and Quibbling): En esta situación al ver que no
será simple llegar a un acuerdo se trata de posponer la decisión para crear la
sensación de que no tenemos apuro en cerrar el acuerdo y dejar la posibilidad de
que el proveedor al querer cerrar el negocio, esté dispuesto a ceder en algún punto
en particular. El principal riesgo en esta situación es que por posponer la situación
y/o generar una distracción en el medio perdamos un posible proveedor y debamos
volver a negociar.
 Policía Bueno/ Policía Malo: Para poder generar esta situación es necesario contar
con dos personas de nuestro lado, una que sea más de atacar, o descreer
abiertamente lo que dice el otro, y la otra persona (de nuestro lado) en la
negociación que se pueda poner más empática respecto a las necesidades del
proveedor, para lo cual el proveedor empieza a direccionarse más con él y es el que
termina cerrando las negociaciones. Para poder encarar este táctica es muy
importante estar alineado con la otra persona del equipo y tener una forma de
trabajo muy armónica, para no “pisarnos”. Hay que saber muy bien cuando uno debe
dejar de atacar para darle lugar a la otra persona del equipo a que pueda ser
empática. El principal riesgo es pasarse en el rol del policía malo, y que se termina
rompiendo la relación antes de que el policía bueno pueda participar.
 Autoridad limitada: Esta es una situación similar a la de retraso, pero por ejemplo
alegando, que por los montos planteados por el proveedor no está autorizado a
cerrar la negociación y que si fuese por un poco menos (por lo que nosotros
queremos cerrar) si contamos con la autorización. Si el proveedor está urgido y por
ejemplo infló el precio como parte de su negociación puede llegar a querer bajarlo
cont al de cerrar lo más pronto posible.
 Anunciar que hay ofertas de otros interesados: Esta es una típica salida de las
negociaciones. Lo que hay que tener cuidado, es que si lo que estamos buscando es
algo que tiene muy pocos oferentes es muy posible que entre ellos se conozcan y
reconozcan muy fácilmente si es una realidad o una simple táctica.

También existen otras tácticas con riesgo más elevado:

 Pérdidas de temperamento imprevisto/ataques a la contraparte: Esta técnica

es muy peligrosa, ya que la contraparte puede sentirse agredida y decidir no avanzar
con la negociación. Si podríamos llegar a utilizarla si la posición nuestra es mucho
más poderosa y reconocida que la del proveedor. Por ejemplo, una multinacional
contratando para un servicio particular a una empresa muy joven.
 Incumplir acuerdos previos por ser, al final, insuficientes (High Balling):
Volver hacia atrás acuerdos ya establecidos porque este “ahora” no cumple. El riesgo
de perder negocios o acuerdos que uno ya tenía ganados y tener que volver a
dedicar tiempo para cuestiones que supuestamente estaban cerradas.
 Nada está acordado hasta que todo esté acordado: Si bien vamos poniéndonos
de acuerdo con el proveedor hasta tanto no se llega a un acuerdo por todo no se da
por cerrada ninguna negociación.
 “Tómalo o déjalo” – Ultimátum: Cuando el punto de negociación ya llego a un
límite del cual no estamos dispuestos a bajarnos más, les marcamos o toman la
opción tal cual está planteada o se cierra la negociación. El riesgo es claramente que
se termine avanzando por la opción de dejarlo.
 Esperar hasta el final (Preparar paquetes para cerrar la negociación: La
última opción que planteamos es la de ya tener paquetes u opciones cerradas por
 menos alcance para al menos ir cerrando la negociación “de a partes”, el riesgo es
no contar con la totalidad de lo que se precisa.

Todas estas tácticas de negociación también pueden ser aplicadas por la otra parte y por
eso es importante tener respuestas generales a las tácticas.

 Negociar acerca de las condiciones de negociación:

o Confidencialidad, Agenda, Relaciones personales
 Interrumpir temporalmente la negociación:
o Consultar con el equipo o reflexionar si fuera necesario
 Mantener la flexibilidad y la profesionalidad
o No crear situaciones embarazosas para los oponentes (fase saving)
o No aceptar los ataques como personales (no entrar en el juego)

8. Tipos de contratos

En líneas generales podemos decir que hay tres tipos de contratos tradicionales que se
pueden realizar, más allá de que después cada uno de estos puedan abrirse en sub-
categorías.

Precio Fijo

El cliente/comprador para una suma fija y preestablecida por el producto o servicio

contratado, independientemente del esfuerzo real que lleve realizarlo. Siempre y cuando
no haya habido en el medio una solicitud de cambio aprobada.

Principales ventajas

 Se conoce el precio final que se estará pagando

 Menos trabajo para el comprador en controlar los costos que lleva incurridos en esta
contratación
 El proveedor es el que tiene mayor incentivo de controlar los costos
 Las compañías tienen mayor experiencia en este tipo de contratos

Principales desventajas

 El proveedor debe conocer a detalle el trabajo e intentará firmar y ser muy estricto
con los controles de cambio
 El proveedor puede no completar parte del trabajo si comienza a perder, y tener que
recurrir a una mediación lo cual seguramente termine desgastando la relación
 Mayor trabajo para los compradores en completar el SOW. Dado que hay que poner
un precio fijo y definitivo para el trabajo, es necesario dedicarlo un buen tiempo a la
redacción del mismo, lo cual puede retrasar el inicio de las negociaciones.

Características especiales

 FFP FIrm- Fixed Priced /Lump Sum: Precio fijo de suma global. Un producto
servicio bien definido.
 FPIF FP with incentive fee: Precio Fijo con incentivos por cumplimiento o
superación de algún objetivo predeterminado (por ej.: cumplir un objetivo)
 FPAF FP with Award Fee: con ajuste de índice económico (Por ej.: Indec)

Costos Reembolsables
El cliente/comprador paga por todos los costos en el desarrollo del producto o servicio.
Adicionalmente se pagan honorarios del vendedor, que representaría la ganancia del
mismo.

Principales ventajas

 La confección del SOW es más simple

 Normalmente requiere menos tiempo la redacción del alcance por sobre un precio
fijo
 Puede llevar a obtener un menor costo que un precio fijo porque el vendedor no
carga su riesgo.

Principales desventajas

 Requiere auditar las facturas del proveedor

 Requiere mayor esfuerzo de administración de parte del comprador
 El proveedor no tiene motivación en cuidar los costos

Características especiales

 Costos Reembolsables: Los costos son pagados por el comprador, más un precio
que se cobra un precio por el bien o servicio.
 CPF Cost Plus Fee (Costos más incentivos): Reembolso de costos al vendedor
más un honorario determinado, más un incentivo por cumplimiento de objetivos.
 CPAF Costo Plus Award Fee: Costos más premios fijos por cumplimiento.
 CPAF Costo Plus Fixed Fee: Costos mas honorarios fijos.
 CPPC Cost Plus Porcenage Costo: Costos mas un porcentaje del costo
dependiendo del cumplimiento de objetivos.
 CS Cost sharing: Costos con distribución del riesgo.

Tiempo y Materiales

El cliente/comprador paga el precio en base a una determinada unidad de medición (horas,

días, mts, etc.).

Principales ventajas

 Rápido de crear
 Son en general de duración corta
 Buena opción para cuando se contrata recursos o personas para aumentar staff

Principales desventajas

 Pérdida en cada hora facturada.

 El proveedor no tiene incentivos de controlar costos.
 Apropiado solo para proyectos cortos. Requiere el mayor control diario sobre los
trabajos.

9. Contratos Ágiles

Las metodologías ágiles hacen hincapié en refinar el alcance en forma iterativa. Esto suele
brindar una gran flexibilidad para proveer el mayor valor posible, pero también genera
cierta fricción a la hora de elaborar los contratos necesarios en muchas organizaciones.

Un mandamiento claro aparece al respecto en el manifiesto ágil:

Colaboración con el cliente sobre negociación contractual – Manifiesto ágil

Las prácticas agiles cobran particular relevancia para el desarrollo de productos difíciles de
definir con detalle en el principio, o cuando los requisitos suelen ser muy volátiles por los
cambios en el entorno de negocio.

En tales casos suelen fracasar als gestiones basadas en modelos contractuales cerrados
con procedimientos de gestión de cambios muy definidos. En general dichas gestiones
terminan en identificar si la “culpa” de los retrasos la tiene el proveedor o el cliente

En el desarrollo ágil, se busca “sumar al cliente” como un miembro más del equipo, que se
integra y colabora diariamente en el grupo de trabajo. Se trabaja en general con un marco
contractual de alto nivel sobre el cual se construye una relación de confianza basada en los
resultados logrados.

Queda claro que esa “sumatoria” requiere de un cambio de paradigma.

Cuando se trabaja con marcos ágiles el enfoque requiere un cambio de

paradigma en la visión tanto de clientes como de proveedores, y suele haber
mucha resistencia en cambiar modelos culturales bien instalados.

El contrato ágil por excelencia es el Contrato Time & Material (Tiempo y Materiales). En
este tipo de contrato se paga al proveedor por hora trabajada (o cualquier unidad de
duración acordada) y el cliente puede solicitar ambos o agregados que necesite sin ningún
impedimento legal. Gran parte de los riesgos los asume el cliente, y en consecuencia se
suele utilizar en situaciones donde hay confianza con el proveedor y donde se trabaja en
forma colaborativa entre ambos.

A continuación, vamos a ver los principales otros tipos de contratos que se suelen utilizar
en el enfoque ágil:

Contrato “Money for Nothing and Your Change for Free”

En este tipo de contrato (definido por Jeff Sutherland), se requiere un trabajo inicial para
definir el alcance inicial total del proyecto, su duración estimada en iteraciones, y el precio
de una iteración de un equipo. El contrato registrará estos elementos, y se establecen dos
clausulas específicas:

 La cláusula “Money for Nothing” (Dinero por nada) indica que el cliente puede decidir
terminar el contrato al final de cualquier iteración. En este caso debe pagar el 20%
del precio del resto del contrato al proveedor. Se suele usar cuando el cliente percibe
que el costo de seguir con el proyecto es mayor a los beneficios que se esperan.
 La cláusula “Your Change for Free” (Tu cambio gratuido) indica que el cliente puede
decidir reemplazar un ítem comprometido no iniciado por un nuevo sin costo
adicional, teniendo ambos ítems la misma estimación.

Contrato de Precio Fijo por Punto de Historia

En este tipo de contrato, se requiere acordar una unidad la más clara posible de
tamaño/complejidad, como por ejemplo, el Punto de Historia (Story Point). Se acuerda un
valor fijo por Punto de Historia entregado, así como las condiciones que se deben cumplir
(pruebas, documentación, etc.). Al final de cada iteración, se valida la cantidad de Puntos
de Historias entregados que cumplen con estas condiciones, y se calcula el valor
correspondiente del pago.

Contrato de Alcance Fijo, Precio Variable

Es el tipo de contrato que usa Toyota con sus proveedores. Se busca que el cliente y
proveedor trabajen juntos para mejorar de manera continua, ser más productivos y reducir
el margen para imprevistos del proveedor. Requiere de una gran transparencia sobre los
costos del proveedor.

En este tipo de contrato, el cliente y el proveedor comparten tanto las ganancias del
proyecto como sus costos, en una proporción a acordar entre ellos. Los arreglos de
defectos son siempre a cargo del proveedor, y si el cliente solicita requisitos nuevos, los
deberá pagar al 100%.

Contratos Personalizados

En estos contratos se puede combinar todo lo visto en los contratos anteriores para
beneficiar a ambas partes y lograr trabajar de la mejor forma.

Para planificar y analizar las contrataciones se pueden hacer dos tipos de

análisis.

 Visibilidad respecto a la compra y a quienes se le compra

o Determinar cantidades del pedido
o Descuentos por volumen: Es la clave cuando se tiene visibilidad
 Poca visibilidad: analizar el desempeño del proveedor
o Antecedentes y credenciales
o Capacidad de respuesta
o Tiempo de espera y de respuesta
o Entregas a tiempo / demoras
o Calidad
o Consistencia entre entregas
o Clientes ya establecidos

Unidad 16: Gestión de la incertidumbre

Objetivos – que los participantes:

 Comprendan a la Gestión de los Riesgos en los proyectos

 Se formen en las principales herramientas de la Gestión de los Riesgos
 Comprendan las distintas implicancias de no contar con una profesional Gestión de
los Riesgos en los proyectos

1. Introducción

Por definición el Riesgo (o incertidumbre) en un proyecto es un evento o condición incierta,

que, en caso de ocurrir, afecta positiva o negativamente los objetivos del proyecto.

Hace algunos años atrás, en Argentina, en una tarde de verano, sin un aviso previo del
servicio meteorológico nacional, granizó de forma muy fuerte dañando a la mayoría de los
automóviles que circulaban en Capital Federal y gran parte de Buenos Aires.

Si miramos este suceso desde el punto de vista de los automovilistas, realmente sufrieron
un riesgo de baja probabilidad e impacto negativo. Ahora si observamos este suceso desde
la perspectiva e los talleres de reparación se encontraron frente a un riesgo de baja
probabilidad, pero de un impacto positivo. Ninguno de los dos estaba preparado para
afrontar el suceso, imagínense las acciones que hubieran tomado en cada posición de
haberlo estado.
Seguramente gran parte de los automovilistas no hubieran salido de sus casas y los
talleres hubieren preparado su infraestructura para recibir mayor cantidad de trabajo.

La tolerancia al riesgo es una medición que se le puede asignar a las personas según como
actúen ante la aparición de un riesgo. Pongamos un ejemplo, supongamos que tenemos
una moneda que el 98% de las veces sale cara, seguramente si preguntamos quien
apostaría $1 a que sale cara, muchos de ustedes estarían de acuerdo en apostar. Ahora si
les digo que mantengo las condiciones, pero en lugar de apostar $1, les voy diciendo
$1.000, $10.000, $100.000 O $1.000.000… Seguramente habrá muchos de ustedes que ya
no se sientan tan seguros de apostar determinados montos, a pesar de que la probabilidad
es la misma. A eso se le llama tolerancia al riesgo, todas las personas / organizaciones
tienen una tolerancia al riesgo distinta.

Es por esto que gran parte de la labor del gerente de proyecto será pronosticar para estar
preparados, hacer seguimiento y si llegara a ocurrir alguno de los riesgos del proyecto
tomar acción sobre los mismos.

2. Incertidumbre

El futuro es desconocido. Una de las cosas que distingue al ser humano es esa capacidad
para prever el futuro y obrar en consecuencia. La evolución nos entrenó para realizar esas
previsiones para reforzar nuestra capacidad de supervivencia. Pero, ese entrenamiento se
realizó en un entorno muy diferente del que operamos hoy.

Consecuentemente nuestra capacidad para prever el futuro es relativa. Al parecer

tendemos a proyectarnos como si nada fuera a cambiar. Esta es una actitud contra la que
tendremos que estar permanentemente en guardia.

Si miramos a nuestro alrededor vamos a comprobar que nuestra vida está rodeada de
artefactos que no existían hace algunos años. Nos cuesta imaginarnos nuestras vidas sin
celulares, computadoras, etc.

Pensemos, por ejemplo, en las computadoras. Si hace 50 años les hubieran dicho a los
mejores expertos del campo que hoy tendríamos gigabytes de memoria en teléfonos
portátiles con la capacidad de procesamiento que poseen se reirían de nosotros.

Tomemos como ejemplo a un celular iPhone 6 (ya antiguo actualmente), el mismo es

32000 veces más rápido que las computadoras del Programa Apollo, el cual nos “llevó” a la
luna.

En las series de ciencia ficción, por ejemplo, las computadoras juegan un rol muy distinto
al de nuestras vidas. Ni siquiera estos visionarios pudieron imaginarse esa sorpresa del
futuro que tiene un impacto determinante en nuestras vidas.

Otro problema que tenemos en los proyectos es que nos resulta muy difícil pensar en las
cosa que pueden afectar negativamente al proyecto. Al principio porque la atmósfera de
optimismo reacciona incómoda frente a esas consideraciones que se perciben como
pesimistas. ¿Cuántas veces oímos frases del tipo – no seas negativo, todo puede salir mal-?
Una vez que el proyecto está en marcha y las urgencias aparecen nuestra visión se
concentra como en un “túnel” y no podemos imaginarnos que algo vaya a cambiar. Aquí
tampoco hay espacio para considerar ni lo que puede afectarnos para mal, para
prevenirnos ni lo que puede afectarnos para bien, para prepararnos para aprovecharlo al
máximo.

Como iremos viendo en esta sección al tratar de proteger al proyecto de la incertidumbre

del futuro tomamos conocimiento de las relaciones entre las partes del proyecto. Ese
conocimiento infunde una gran confianza en el equipo del proyecto por lo que resulta muy
valioso para el gerente del proyecto como herramienta de gestión.

3. Definiciones de Incertidumbre

Un riesgo es entonces un evento del futuro, por lo tanto, incierto, que puede afectar a
nuestro proyecto para bien o para mal (positiva o negativamente según el PMI)

Lo primero que de todo riesgo queremos estimar es el impacto. Si el evento ocurre, no

importa aquí cuando probable o improbable es entonces causa tal efecto en nuestro
proyecto. Normalmente los impactos son más fáciles de calcular que las probabilidades
porque definen el escenario.

En segundo término, tratamos de hacer una idea sobre la probabilidad de que el riesgo
ocurra. Para esto tenemos en cuenta cuantas veces podría el riesgo haber ocurrido y
cuantas efectivamente lo hizo. Si la cantidad de veces que el riesgo ocurrió nuestro
conocimiento de esa probabilidad puede resultar muy limitado.

Para ambos casos hay un detalle que complejiza aún más nuestro problema. Estamos
expuestos a dos formas muy distintas de aleatoriedad. Hay una aleatoriedad que es suave
y manejable. Pensemos en la distribución de altura o peso de un grupo de personas. Con
una muestra razonable (100 personas en la muestra) de ese grupo podemos estar
tranquilos que incluir al humano más alto o no en la muestra no nos va a afectar
significativamente el promedio de la muestra y, por lo tanto, no va a confundirnos en lo
que podemos esperar para el promedio del grupo.

Sin embargo, la cosa cambia si nos fijamos en otro tipo de fenómenos como ser la riqueza
de las personas o las ventas de un libro. Incluir en la muestra a alguien como Bill Gates o a
un libro como Harry Potter cambia sustancialmente el valor del promedio de la muestra y
nos confunde gravemente en lo que se refiere al promedio de todo el grupo.

Esto se debe a que en los casos como el peso y la altura actúan lo que podemos llamar
fuerzas restitutivas que conspiran contra las grandes desviaciones. Un ser humano de 100
metros de altura o de 5000 kg de peso resulta incompatible con la vida. Antes de llegar a
eso muere y sale de nuestro grupo y nuestra muestra. Eso NO le pasa a alguien que sea 50
veces más rico que la media. Al contrario, tiene mayores posibilidades de hacerse 100
veces más rico que la media que lo que tendría de ser sólo dos veces más rico que la
media quién estuviera en dicha media.

El primer tipo de problemas, de aleatoriedad suave, describe bien muchos fenómenos que
encontramos en la naturaleza y tienen en común que actúan las llamadas fuerzas
restitutivas y podemos tratarlos con confianza con las herramientas estadísticas
gaussianas que se estudian habitualmente. En estos casos el resultado está asegurado por
lo que ocurre cerca del promedio y el resto puede descartarse como cosas raras e
irrelevantes.
El segundo tipo de problemas, de aleatoriedad salvaje, se produce cuando reemplazamos
las fuerzas restitutivas por fuerzas dispersivas. Los ricos tienden a hacerse más ricos, los
libros famosos tienden a ser más vendidos que los ignotos. Estos problemas no pueden
tratarse adecuadamente con las herramientas gaussianas (que están detrás de lo que nos
permiten hacer los paquetes clásicos de estadísticas y el mismo Excel) En estos casos las
excepciones son el foco de la atención y generan el grueso de la rentabilidad de los
negocios.

¿A qué categoría pertenecen las predicciones que necesitamos hacer para los proyectos?
Lamentablemente muchas veces pertenecen al segundo tipo como suele ocurrir con los
fenómenos de tipo social. Esto se manifiesta en que, con una frecuencia mucho mayor a lo
que cabría esperar para un fenómeno que siguiera una estadística gaussiana se presentan
grandes desvíos. (Si la riqueza siguiera una distribución gaussiana no debería haber un Bill
Gates en toda la galaxia)

Esto nos lleva a alterar fundamentalmente nuestra metodología de trabajo. Lo habitual es

calcular probabilidades e impactos y luego decidir mirando el producto de ambos. Esto
funciona bien en el mundo gaussiano donde tenemos un conocimiento preciso de la
probabilidad de los eventos más raros.

4. Prioridad y urgencia

Cuando empezamos a identificar distintos riesgos en un proyecto nos vemos rápidamente

abrumados. Aparecen muchos riesgos, positivos y negativos. Eso nos puede hacer vacilar.
¿Qué podemos hacer frente a tantas circunstancias que pueden o no ocurrir? ¿No estamos
perdiendo el tiempo preocupándonos por lo que no pasó y bien puede no pasar nunca?

Una de las funciones básicas de la gerencia es la priorización. Nunca se puede hacer todo.
Necesitamos elegir qué hacer y qué no hacer. Lo mismo nos pasa con los riesgos. Algunos
vamos a tratarlos más intensamente que otros. Lo que vamos a encarar ahora es un
criterio de priorización.

Ya hablamos en el punto anterior que para un riesgo podemos definir la probabilidad y el

impacto. En principio resulta intuitivamente claro que a mayor impacto más prioridad
tenderemos a darla a un riesgo y lo mismo ocurre con la probabilidad.

¿Cómo podemos tener en cuenta ambos factores?

Como ambos se potencian recíprocamente no corresponde sumarlos sino multiplicarlos.

Vamos entonces a definir prioridad como el producto del impacto que un evento puede
tener en nuestro proyecto por la probabilidad de que este evento ocurra.

Ya veremos más abajo como vamos a asignar valores numéricos a la probabilidad y al

impacto como para que esta multiplicación sea posible.

Todavía debemos discutir un caso patológico. El nivel de conocimiento que tenemos sobre
el impacto y la probabilidad no es parejo.

Para los eventos de alta probabilidad la cantidad de veces que han ocurrido es
seguramente importante. Por lo tanto, tenemos muchos impactos reales conocidos como
para calcular un buen promedio y también podemos hacer una razonable determinación de
la probabilidad. En ese contexto la prioridad puede estimarse sin problemas.

Pero, que pasa en el otro extremo, con las cosas de muy baja probabilidad. Como han
ocurrido pocas veces (o quizá nunca) su probabilidad es fundamentalmente desconocido.
Esto puede parecer irrelevante ya que igual van a ser de prioridad baja. Esto no siempre es
cierto. Tenemos el problema grave de los casos en los que la probabilidad es muy baja pero
el impacto es muy alto. Estos eventos se conocen como “Cisnes Negros” y esconden
riesgos que es peligroso olvidar.

Consideremos el caso de la caída de un asteroide en la Tierra. El impacto es posible de

estimar. Depende de cosas que podemos suponer o calcular. La masa del asteroide, su
velocidad, su composición, el punto de la colisión. Generando escenarios podemos
cuantificar con alguna dificultad los daños esperables.

Con la probabilidad no pasa lo mismo. ¿Han caído antes? La respuesta es sí. Cuantos, cada
cuanto tiempo, ya es más difícil. Cuantos quedan por caer, aún más difícil.

Si damos igual peso a dos cosas que conocemos en muy diferente medida estamos
mezclando peras con manzanas. No puede terminar bien. Para este tipo de eventos en los
que la probabilidad tiende a cero mientras el impacto tiende a infinito nos conviene prestar
más atención al impacto a la hora de priorizar los riesgos que al producto porque el
impacto es mejor conocido.

Otro concepto que no debemos confundir con la prioridad de un riesgo es su urgencia. Iene
que ver con la velocidad con la que se genera el impacto una vez que el evento tiene
lugar. No es lo mismo un incendio que una sequía. La sequía va dañando la cosecha
lentamente a lo largo de días. Un incendio puede consumirla en minutos.

Tenemos que notar que la urgencia es independiente tanto de la probabilidad de

ocurriencia como del impacto que el riesgo tiene.

La urgencia deberemos tener muy en cuenta a la hora de planificar acciones de

contingencia que, por otra parte, no debemos confundir con las acciones de respuesta a
los riesgos que trataremos cuando veamos los procesos que propone el PMI.

5. Categorías

Tenemos varias formas de clasificar a los riesgos. Estas clasificaciones no constituyen un

mero ejercicio académico, sino que deben servirnos como ayuda en el proceso de gestión:

 Clasificación de acuerdo al tema del riesgo

 Clasificación de acuerdo a los disparadores del riesgo
 Clasificación de acuerdo a las acciones de contingencia a implementar en caso de
que el riesgo ocurra
 Clasificación de acuerdo al área de conocimiento en la que el riesgo concentra su
impacto principal.

Repasemos cada caso:

El tema del riesgo tiene que ver con el aspecto del negocio más directamente involucrado.
Podemos considerar riesgos:

 De tipo financiero (que nos paguen antes o después)

 De tipo económico (que varíe la cotización de alguna moneda)
 De tipo legal (que se regule determinado tema)
 De tipo tecnológico (que determinada solución funcione),
 De tipo comercial (que algo se venda más o menos de lo previsto)
 De tipo humano (que la tasa de rotación del personal clave se dispare)
 De tipo de gestión (que la alta gerencia pierda interés en el proyecto)
El tipo del riesgo nos importa para reconocer si nuestra organización está más o menos
preparada para manejar esos riesgos. Dependiendo del perfil de una organización está
más o menos preparada para manejar un tipo de riesgos que otros. Por ejemplo, un banco
está organizado para manejar los riesgos financieros. Una consultora de IT puede ser muy
buena manejando los riesgos tecnológicos.

El mejor resultado se obtiene cuando cada organización se concentra en manejar los

riesgos para los que está mejor preparado al tiempo que transfiere a otros que a su vez
estén mejor preparados el resto de los riesgos prioritarios.

Normalmente las temáticas en las que estamos mejor preparados tienen más estrecha
relación con nuestro foco estratégico y con el proceso de creación de valor. De eso
sabemos. (o, por lo menos, deberíamos aprender) Son zonas en las que, por lo tanto,
estaremos más inclinados a mantener el riesgo adentro.

Esta consideración entonces nos ayudará a elegir que riesgos mantener en nuestras
manos y que riesgos transferir a terceros.

De acuerdo a los disparadores del riesgo debemos establecer la vigilancia. Los riesgos son
algo dinámico que va cambiando con el tiempo. Al asignar los responsables de los riesgos
debemos tener en cuenta quienes, por su inclinación, formación y responsabilidad están
más cerca de los gatillos que disparan la concreción de los riesgos.

Un riesgo sin un responsable concreto nombrado es un riesgo fuera de control. Una vez
una TELCO (es un nombre genérico utilizado para designar a una gran empresa de
telecomunicaciones, que necesita unas aplicaciones enormes para poder dar servicios a
millones de clientes) había construido un datacenter a la orilla de un río. Ejecutando la
metodología hicieron una evaluación de riesgos e identificaron, acertadamente, el riesgo
de que el río se desbordara.

No hace falta ser un experto en infraestructura informática para saber que los servidores y
el agua no se llevan bien.

No se nombró un responsable del riesgo ni se estableció en forma explícita cual era la cota
de agua que disparaba la evacuación.

El personal a cargo se encontraba en una disyuntiva que vamos a explicar con una tabla:
Ahora veamos cómo funcionan las decisiones. El agente va a elegir de acuerdo a las
consecuencias que le trae su decisión con independencia del desenlace del evento que no
maneja (el desborde del río) y cuyas probabilidades desconoce.

El agente mira los impactos:

En el primer recuadro cuando no es el responsable nombrado las salidas posibles son:

1. Me felicitan/Me despiden
2. No me pueden acusar/ No hay problema.

Está claro que se va a decantar por la segunda alternativa que es la segura. ¡El problema
es que a la organización es la alternativa que la expone al desastre!

Esto nos puede servir para establecer luego una métrica entre la alineación de los
intereses del agente y la organización planteando algún tipo de producto escalar entre la
valoración económica de los impactos lugar por lugar de las dos matrices pensadas aquí
como un vector de cuatro dimensiones. (¡Absolutamente fuera de lugar en este curso!)

Si vamos, por el contrario, al caso en el cual el agente está efectivamente nombrado

entonces los intereses están plenamente alineados pues la decisión para el agente es:

1. Operación Normal/ No me pueden acusar

2. Me despiden/Operación normal

En este caso el agente se decanta por la primera alternativa que es la que evita que jamás
la organización enfrente el desastre.

La clasificación respecto de las tareas a realizar en caso de que el riesgo se materialice nos
ayudará a identificar a los responsables d ellos planes de contingencia, su diseño, prueba,
mantenimiento y simulación permanente.

Un par de comentarios sobre esto:

 Un plan de contingencia que no se prueba periódicamente no existe.

 Un plan de contingencia debe apoyarse en recursos materiales dedicados a la
emergencia. No puedo contar con que estarán operativos recursos que ele quipo de
contingencia no controla.
Finalmente, la clasificación de acuerdo al área de conocimiento en la que se manifiesta el
impacto nos ayudará a identificar claramente el nivel cualitativo de probabilidad e impacto
del riesgo.

La idea es adaptar a la percepción particular del riesgo que tenga la organización un

cuestionario que se usará para medir el nivel de la probabilidad y el impacto.

Distintas organizaciones tienen distinto nivel de tolerancia a diversos tipos de riesgos. Esto
depende en gran medida de su posicionamiento estratégico. Para un defensor de nicho
que se apoya en mantener muy ajustado el margen un desvío en costos del 20%podría ser
inaceptable y un desvío en tiempos del 20% ser manejable.

Si se trata de una organización lanzada a conquistar un mercado nuevo entonces un desvío

de tiempos del 20% puede ser inaceptable (debe llegar primero que la competencia) a la
vez que un desvío del 20% en tiempos puede no constituir un problema.

Por este motivo el cuestionario estará ajustado a cada organización. La recomendación que
se hace es que sea administrado por la PMO y que, cuando el proyecto en cuestión lo
requiera sea revisado ANTES de que se haga el primer análisis cualitativo de riesgos.

Riesgo Individual vs Riesgo General

El PMI define dos niveles generales de los riesgos, a saber:

 Riesgo Individual del Proyecto es un evento o condición incierta que, si se

produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto.
 Riesgo General del Proyecto es el efecto de la incertidumbre sobre el proyecto en
su conjunto, proveniente de todas las fuentes de incertidumbre incluidos riesgos
individuales, que representa la exposición de los interesados a las implicancias de las
variaciones en el resultado del proyecto, tanto positivas como negativas.

6. Estructura de Desglose de los Riesgos (RBS)

Puede definirse también una estructura de desglose de los riesgos (RBS), la cual es una
representación jerárquica que debe tender a garantizar el proceso de identificación.
Idealmente debe contribuir para dar completitud en el análisis y proveer valoración
adecuada a cada riesgo.

7. Responsables y Dueños

Uno de los errores comunes en la gestión de riesgos es solo centrarse en el responsable

del riesgo, que en general apunta a quien es el responsable de la gestión del riesgo, de
seguirlo, de monitorearlo y tomar acciones.

Pero no siempre el responsable es el mismo que el dueño. Cuando hablamos de Dueño nos
referimos a aquellos que pueden tomar la decisión final porque el riesgo se materialice o
no.

Un ejemplo de esto sería si tenemos el riesgo de que nuestro principal analista se

reasignado a otro proyecto de más importancia para al organización. Esta decisión
seguramente sea tomada por un gerente de más alto nivel, y nosotros como PMs no
tengamos influencia sobre la materialización y no nos queda otra opción más que pensar
en el plan de contingencia, porque no podemos utilizar las estrategias de mitigación,
transferencia y/o evitar. Esto es muy importante tenerlo identificado porque el PM
puede mostrar la gestión de riesgos y el control que tiene de los mismos de diferente
forma.

8. Valor monetario esperado

El valor monetario esperado tiende a confundirse con la prioridad. ¿Por qué? Porque ambos
son el producto de la probabilidad por el impacto. Sin embargo, hay una diferencia. En el
caso de la prioridad nos referimos a los números que surgen del análisis cualitativo. Esos
números no pueden considerarse más que aproximaciones que sólo sirven para establecer
la prioridad relativa entre los riesgos.

El valor monetario esperado surge de multiplicar el valor del impacto (en tiempo o en
dinero, según corresponde) por la probabilidad de la ocurrencia. Este valor lo usaremos
como base para la construcción de las reservas del proyecto.

La determinación del impacto y la probabilidad podrá lograrse de muchas maneras.

Recurriendo a tablas preexistentes, ya sea dentro de la organización o en consultoras
especializadas, ya sea recurriendo al juicio de expertos o, ya sea, usando los métodos
cuantitativos que veremos más abajo.

9. Árboles de decisión

El concepto de árbol de decisión tal y como se usa dentro de la ciencia de datos no es

aplicable aquí. Nuestros árboles de decisión tienen 2 tipos de nodos. Los nodos de
probabilidad para los que no sabemos a ciencia cierta cuál será el resultado y los nodos de
decisión cuya salida controlamos.

La idea detrás del árbol de decisión es considerar el valor monetario esperado de cada
hoja del árbol. (Llamamos hoja a cada resultado posible del cual no cuelgan ulteriores
resultados)

Sumamos el resultado de los valores monetarios esperados de cada combinación posible

de los nodos de decisión. Esto es, por decirlo más fácil, de cada decisión que esté en
nuestras manos. Una vez hecho esto nos quedamos con la suma de decisiones que nos da
el mejor resultado.

La única objeción que cabe hacerle a este método es que si las probabilidades no son bien
conocidas entonces estamos mezclando en nuestras cuentas “peras con manzanas”.
Existe una forma rigurosa de tratar estos casos, pero, excede al alcance de este curso.

10. Visión desde Ágiles

“El zorro sabe más por viejo, que por sabio”

En ágil el riesgo, la incertidumbre, debe ser un hecho desde el principio, si el proyecto

fuera predecible desde el momento cero no justificaría hacerlo con ágiles.

La incertidumbre puede implicar, por ejemplo, el no saber cómo van a interactuar las
personas, como se va a construir el producto, que es lo que se tiene que construir, que es
lo que valora el cliente (ya que él tampoco lo sabe), etc.

Por esto una de las herramientas para tratar el riesgo en el paradigma ágil aparece en el
primer principio del manifiesto ágil:
“Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua
de productos con valor”

Temprana y Continua: esta es la primera mención a trabajar en forma iterativa e

incremental. Generar un producto base y luego con otras entregas contribuir aumentando
su valor.

¿Y en que se relaciona esto con los riesgos?

Al hacer entregas pequeñas y pasando de punta a punta por todo el proceso de

construcción, se obtiene feedback de todas las etapas. Este feedback, es el más real y más
certero para el trabajo en curso, para una situación única dada. Las experiencias pasadas
son buenas, si volviéramos a vivir circunstancias que nos aseguren que son
extremadamente parecidas a otras vividas. Esto suele ser difícil de que ocurra
últimamente, en muchas partes, de la mayoría de los proyectos. Claramente las formulas
de la física newtoniana siempre darán lo mismo, con mismos parámetros, igual las
matemáticas, pero cuando hablamos de temas desconocidos como tecnologías nuevas,
mercados o personas las cosas cambian… Por esto no hay mejor forma de reducir los
riesgos que haciendo “micro” proyectos, es decir, entregas de valor tempranas y en forma
continua, para el aprendizaje y reducción de riesgos.
Muchas personas tienen la sensación de en ágiles que el tiempo pasa más rápido, por la
gran cantidad de cosas que suceden en el mismo tiempo.,

“El hacer iteraciones pequeñas, no nos hace más viejos, pero si más sabios”

11. Método de Montecarlo

Descripción del método:

El método de Montecarlo se emplea cuando se tiene un sistema complejo para el que es

posible calcular cada interacción parcial para un caso único, pero se vuelve imposible
calcular la interacción de todas las partes en forma general.

Veamos primero un ejemplo MUY simple:

Tenemos una obra civil y el clima es un problema.

Podemos trabajar si y sólo si:

 No llueve
 La humedad es menor al 90%
 La temperatura es mayor a 1 grado centígrado

Además, por cada grado por arriba de los 25 grados centígrados la productividad cae un
10%

Estudiamos el clima en la región y aprendemos que:

 La posibilidad de lluvia es el 5%
 La humedad sigue una distribución uniforme entre el 60% y el 100%
 La temperatura sigue una distribución uniforme entre el -5 grados y +35 grados.
 La obra se completa cuando el avance acumulado llega a 25 unidades (Alcance del
proyecto)

Podemos construirlo en una planilla de cálculo de la forma:

Después de 44 corridas obtuvimos la siguiente distribución de duraciones:

Es muy poco probable (por debajo de un 5%) que mi obra dure entre 15 y 30 días.

Entre los 30 y los 45 días se concentra casi el 50% de las duraciones calculadas.

Ha un 20% de probabilidades de que la obra dure entre 45 y 60 días.

Vemos que hay obras que se extienden más allá de los 90 días.

Nota importante: Para estar seguros de cómo se distribuyen las duraciones de la obra
nuestro Montecarlo “construyó” muchas obras.

Vamos a ir por un ejemplo menos simple:

 Tenemos una ventanilla para atender a los clientes de un banco.

 El tiempo de atención de un cliente sigue una distribución uniforme entre 1 y 150
segundos.
 La probabilidad de que llegue un cliente a ser atendido cada segundo es de un 2%
 El banco permanece abierto por cuatro horas
 Se pide calcular:
o El tiempo promedio de espera de un cliente
o El desvío estándar del promedio
o ¿Qué porcentaje aproximado de clientes esperará más de 200 segundos?

En nuestra simulación se abren entonces las puertas del banco.

Inicializamos:

 NVentanillas = 1
 NClientesEnCola = 0
 T=0

Nos preguntamos t < 14400 (cuatro horas)

 Si: Simulamos un segundo

 No: Termina la simulación

¿Cómo simulamos un segundo?

Nos fijamos si hay un cliente siendo atendido

Calculamos si termina y se va

Si hay un cliente para reemplazarlo calculamos el tiempo de espera teniendo en cuenta el

momento en el que llegó al banco.

Vemos si llega un cliente y lo ubicamos en una cola, guardamos el momento en que llegó
al banco.

Así nuestra simulación va progresando hasta que llegamos al segundo 14400 y el banco
cierra.

Como fuimos grabando lo que pasó con cada cliente tenemos todos los tiempos de espera
necesarios para calcular los promedios, desvíos y probabilidades que nos piden

El programa que hay que escribir es bien sencillo.

Si tenemos dudas sobre si un día de simulación es suficiente podemos ejecutar el

programa varias veces para ver qué diferencias encontramos entre las corridas.

Ejercicio 1:

Resolver el problema planteado asumiendo que si un cliente ve a 5 en la cola antes qu él

no se queda en el banco.

El problema que hemos planteado puede resolverse invocando la teoría de colas. (Esto no
quiere decir que sea fácil)

¿Cuándo conviene utilizar el método de Montecarlo?

En primer lugar, hay que decir que conviene aplicarlo cuando no hay más remedio.
Probablemente requiera escribir un programa específico y pasar por todas las etapas
necesarias para hacerlo madurar de manera de poder confiar en los resultados.

En segunda instancia es necesario que todas las interacciones simples respondan a una
distribución de probabilidades o a una ley determinística que se pueda calcular. (En
nuestro caso los eventos al azar eran la llegada de los clientes y el tiempo de atención
mientras que la condición determinística era que si había 5 en la cola se iba)

Si las circunstancias son lo suficientemente simples es posible que podamos arreglarnos

con una planilla de cálculo.

¿Obtendremos siempre la misma solución?

Seguramente no. Cada vez que invoquemos un evento aleatorio nos dará un resultado
distinto. Cada corrida va entonces difiriendo de las anteriores. Sin embargo, en muchos
casos, podremos encontrarnos que los promedios tomados sobre todos los casos que
vamos generando se van agrupando. A esto lo llamamos convergencia.

Nos aseguramos al tomar cada vez más casos y ver que la diferencia entre los promedios
se va achicando cada vez más.

Nos sentimos cómodos como para detenernos cuando las variaciones que vamos
obteniendo al agregar casos dejan de tener significado práctico para nosotros de tan
pequeñas que son.

¿Cómo hacemos para obtener variables aleatorias que sigan una dada distribución?
Este es un problema de fácil solución. Tanto las planillas de cálculo como los distintos
lenguajes de programación son capaces de proveernos números pseudoaleatorios entre 0
y 1 que siguen una distribución uniforme.

Si la distribución que me interesa para mi problema no es una uniforme todavía la

situación tiene remedio.

Necesitamos conocer la distribución acumulada de la distribución que queremos que

tengan nuestros valores:

Si se trata de una distribución conocida probablemente podemos también contar con la

distribución acumulada disponible. Si no fuera el caso habrá que integrarla numéricamente
y guardarla en una tabla.

Luego, para generar valores de x de acuerdo a la distribución F hacemos lo siguiente:

Tomamos un número al azar t entre 0 y 1.

Encontramos el valor de x tal que F (x) = t buscándolo en la tabla que generamos e

interpolando si fuera necesario.

X seguirá la distribución f que estábamos necesitando.

Ejercicio 2

Al igual que el ejercicio 1 pero ahora los clientes después del 5to tienen un 0.2% de
probabilidades de irse cada segundo que permanecen esperando.