Instituto Tecnológico de Piedras Negras

“VALUE STREAM MAPPING - VSM”

Alumnos: Ana Teresa González Garcia 22430102

Lheslie Yessenia Méndez Muñoz 22430122

Rolando Alanís Martínez C20430311

Janángel Amauri Cardiel Esquivel 22430085

Titular: M.C. Víctor Manuel Ibarra Balderas

Carrera: Ingeniería Industrial

Materia: Sistemas de Manufactura

Lugar: Piedras Negras, Coahuila, México

7to Semestre

Fecha: 08/12/2025

1
INDICE
¿Qué es el VSM (Value Stream Mapping)?..........................................................................3
Objetivo y beneficios del VSM en la manufactura y los servicios....................................5
Análisis Puerta a Puerta........................................................................................................7
La materia prima hasta la salida del producto o servicio al cliente..................................8
La cadena de valor.................................................................................................................9
Elementos principales del VSM..........................................................................................11
Metodología paso a paso para elaborar un VSM..............................................................13
1. Definir el alcance del mapeo.......................................................................................13
2. Formar un equipo multifuncional...............................................................................13
3. Ir al Gemba (observar en el lugar real).......................................................................13
4. Construir el Mapa del Estado Actual..........................................................................14
5. Analizar el Estado Actual.............................................................................................15
6. Diseñar el Mapa del Estado Futuro.............................................................................15
7. Crear el Plan de Implementación................................................................................15
8. Implementar, medir y ajustar.......................................................................................16
Aplicación del VSM..............................................................................................................17
Análisis de proceso (Layout)..........................................................................................17
Análisis Del Proceso........................................................................................................17
VSM ACTUAL........................................................................................................................21
Explicación del VSM ACTUAL.........................................................................................23
VSM FUTURO........................................................................................................................24
VSM en la mejora continua y Lean Manufacturing...........................................................26
Conclusión 27
Fuentes Bibliográficas.........................................................................................................28

2
¿Qué es el VSM (Value Stream Mapping)?

El VSM es un método de diagrama de flujo que se utiliza para ilustrar y analizar un

proceso de producción. El mapa de flujo de valor es un componente clave en la
gestión de proyectos Lean o Lean manufacturing, una metodología ágil que
aumenta el valor para el cliente al eliminar el desperdicio de cada fase del proyecto.
La metodología Lean Manufacturing intenta optimizar los procesos de fabricación
eliminando aquellos subprocesos o tareas que no son necesarios o entorpecen el
proceso de producción.

Además, el VSM no solo se aplica en entornos industriales, sino también en

sectores de servicios, salud, educación y logística. Su propósito es ofrecer una
visión completa del flujo de información y materiales, permitiendo detectar con
claridad dónde se generan pérdidas de tiempo, recursos o calidad. Gracias a esta
herramienta, las organizaciones pueden rediseñar sus procesos para que cada
etapa aporte un valor real al cliente, logrando una mayor eficiencia operativa y una
reducción significativa de desperdicios. De esta manera, el VSM contribuye a una
gestión más sostenible y competitiva en cualquier tipo de empresa.

El uso del mapa de flujo de valor (VSM) permite visualizar de manera integral cómo
se mueve un producto o servicio a lo largo del proceso, identificando con claridad en
qué etapas se generan retrasos, excesos o actividades innecesarias. Al seguir los
cuatro pasos del VSM —mapear el proceso actual, detectar y eliminar desperdicios,
diseñar el proceso futuro e implementarlo— las organizaciones pueden reducir
significativamente los cuellos de botella que afectan la eficiencia. Esto resulta
especialmente útil en entornos donde la coordinación entre áreas es fundamental,
ya que el VSM facilita una transición más fluida entre operaciones, mejora la
sincronización del flujo de trabajo y asegura que cada actividad aporte valor real al
cliente final. Gracias a esta metodología, las empresas pueden evolucionar hacia
procesos más ágiles, eficientes y enfocados en la mejora continua.

Por otra parte, el uso del VSM impulsa una cultura de mejora continua dentro de las
organizaciones. Al representar gráficamente los procesos y hacer visibles los puntos
débiles, los equipos pueden trabajar de forma colaborativa en la identificación de
oportunidades de mejora y en la implementación de soluciones más efectivas. Esta
metodología no solo mejora la productividad y los costos, sino que también aumenta
la calidad, la satisfacción del cliente y el compromiso del personal, al involucrarlos
directamente en la optimización del flujo de valor.

Asimismo, el VSM facilita la toma de decisiones estratégicas, ya que permite

comparar el estado actual del proceso con el estado ideal o futuro. Esta
comparación revela claramente las brechas existentes y orienta a la organización
sobre qué acciones priorizar para obtener mejoras significativas. Con esta

3
información visual y estructurada, los líderes pueden asignar recursos de manera
más inteligente, planificar proyectos de mejora con mayor precisión y establecer
indicadores clave de desempeño que aseguren un seguimiento constante de los
avances.

Otro aspecto relevante del VSM es que ayuda a estandarizar los procesos. Al
documentar cada paso, cada tiempo y cada interacción dentro del flujo, las
empresas pueden crear procedimientos más claros y repetibles, reduciendo la
variabilidad y los errores humanos. Esta estandarización no solo fortalece la
estabilidad operativa, sino que también facilita la capacitación del personal nuevo,
ya que brinda una guía clara del funcionamiento del proceso y de las mejores
prácticas a seguir.

Finalmente, el VSM fomenta la transparencia y la comunicación interna. Al poner

sobre la mesa información precisa y visual del proceso completo, los distintos
departamentos pueden comprender cómo sus actividades impactan a otras áreas y
al producto final. Esto crea una visión compartida del objetivo común y mejora la
coordinación entre equipos, evitando retrabajos, malentendidos o duplicidad de
tareas. En conjunto, estas ventajas convierten al VSM en una herramienta
indispensable para cualquier organización que busque optimizar sus procesos y
entregar un valor superior al cliente.

1.1 Construido bajo la metodología VSM, que analiza el estado actual para diseñar un proceso eficiente.

4
Objetivo y beneficios del VSM en la manufactura y los servicios

El principal objetivo en la manufactura y los servicios es identificar y eliminar las

actividades que no agregan valor al producto o servicio final, con el fin de optimizar
el flujo de trabajo y aumentar la eficiencia general del proceso. A través de la
visualización completa del ciclo de producción o prestación del servicio, el VSM
permite entender cómo fluye la información, los materiales o las tareas desde el
inicio hasta la entrega al cliente. Esto ayuda a detectar desperdicios, cuellos de
botella, tiempos muertos o actividades redundantes, facilitando la toma de
decisiones basadas en datos y el diseño de procesos más ágiles, rentables y
orientados al valor.

Identificar y eliminar desperdicios: Se centra en los «desperdicios» (Muda) como

retrasos, exceso de inventario, movimiento innecesario y defectos para optimizar el
flujo de valor.

Visualizar el flujo de valor: Crea un mapa visual del flujo completo de materiales e
información, desde la materia prima hasta el cliente final, lo que permite una
comprensión integral del proceso.

Aumentar la eficiencia: Al optimizar los procesos, se busca reducir el tiempo de

entrega (lead time), mejorar la productividad y maximizar el valor que llega al cliente.

Promover la mejora continua: Sirve como punto de partida para implementar

mejoras constantes (Kaizen), al identificar no solo el desperdicio, sino también sus
causas raíz.

Además, la aplicación del VSM fomenta una visión sistémica dentro de la

organización, ya que permite comprender cómo cada área o etapa del proceso
influye directamente en el rendimiento global. Al representar de forma clara la
interacción entre personas, recursos, maquinaria e información, se facilita la
identificación de las causas raíz que generan ineficiencias recurrentes. Esto no solo
permite corregir errores puntuales, sino también rediseñar el flujo completo para
evitar que los problemas vuelvan a aparecer. Asimismo, al hacer evidente la relación
entre actividades que agregan valor y aquellas que no, el VSM impulsa una cultura
enfocada en la disciplina operativa, la estandarización de tareas y el trabajo
colaborativo. Con ello, las empresas pueden lograr procesos más estables, una
mayor capacidad de respuesta ante la demanda y una operación más competitiva y
sostenible a largo plazo.

Entre los principales beneficios del VSM se encuentra la mejora continua de la

productividad, la reducción de costos operativos y la optimización de los tiempos de
entrega. En el ámbito manufacturero, permite lograr una producción más

5
equilibrada, con menos inventario innecesario y mayor confiabilidad en los equipos y
materiales.

En los servicios, el VSM ayuda a mejorar la coordinación entre departamentos, a

estandarizar procesos administrativos y a ofrecer una experiencia más fluida y
satisfactoria al cliente. Además, fomenta una cultura organizacional basada en la
transparencia, la colaboración y la búsqueda constante de la excelencia operativa.

Reducción de costos y aumento de rentabilidad: La eliminación de actividades

que no agregan valor conduce a una reducción de los costos de operación, manejo
de inventario y desperdicios.

Mejora de la calidad: Al estandarizar los procesos y enfocarse en lo que es

importante para el cliente, se incrementa la calidad de los productos o servicios.

Mayor satisfacción del cliente: Los productos o servicios mejorados y más

eficientes resultan en una mayor satisfacción y fidelización del cliente.

Mejora de la comunicación y colaboración: Fomenta un enfoque colaborativo,

reuniendo a equipos multifuncionales para que comprendan el flujo de trabajo
completo y trabajen juntos para mejorarlo.

Visión clara del proceso: Proporciona a la organización una perspectiva completa

del flujo de trabajo, identificando ineficiencias que podrían pasar desapercibidas de
otra manera.

1.2 Evolución del proceso: Optimización de tiempos lograda mediante mejoras Lean

6
 1.3 La mala distribución de actividades impacta negativamente en los tiempos de ciclo y justo a tiempo.

Análisis Puerta a Puerta

El análisis puerta a puerta (también conocido como Door to Door Analysis) es una
herramienta utilizada en la gestión logística y de procesos para evaluar y optimizar
el flujo completo de materiales, productos o información desde el punto de inicio
hasta el punto final del proceso. Este análisis estudia cada etapa que atraviesa un
producto desde la recepción de materias primas hasta la entrega al cliente final, con
el propósito de identificar desperdicios, tiempos muertos, retrasos, reprocesos o
cualquier actividad que no agregue valor.

Este tipo de análisis es fundamental dentro del enfoque Lean Manufacturing y la

mejora continua, ya que permite observar de manera detallada la cadena de valor
completa. Al analizar el flujo puerta a puerta, la empresa obtiene una visión integral
de su operación, detectando los puntos donde se pueden reducir costos, acortar
tiempos de ciclo y mejorar la eficiencia general. Además, proporciona información
clave para rediseñar los procesos logísticos, optimizar la disposición física de las
áreas de trabajo y coordinar mejor la comunicación entre departamentos.

Se emplea para mapear la experiencia del cliente o el flujo de atención, desde el

primer contacto hasta la resolución o entrega del servicio. De esta manera, permite
identificar demoras en la respuesta, errores administrativos o inconsistencias en la
comunicación. En conjunto, el análisis puerta a puerta se convierte en una
herramienta esencial para aumentar la productividad, mejorar la calidad del servicio
y garantizar que cada etapa del proceso aporte valor real al cliente.

Asimismo, el análisis puerta a puerta facilita la detección de interacciones críticas

entre procesos internos y externos, permitiendo visualizar cómo las decisiones en
un área impactan directamente en el desempeño de las demás. Al documentar cada
transferencia de materiales, información o responsabilidades, se vuelve posible
identificar fallas en la coordinación, duplicidad de esfuerzos o actividades que
podrían automatizarse. Esto no solo contribuye a una operación más fluida, sino que
también minimiza riesgos asociados a errores humanos, retrasos innecesarios y
falta de sincronización entre equipos, factores que suelen aumentar costos y
disminuir la competitividad de la organización.

Por otra parte, este tipo de análisis se convierte en una herramienta estratégica para
la toma de decisiones a largo plazo. Al obtener una radiografía completa del
recorrido del producto o servicio, los líderes pueden planificar inversiones más
inteligentes, ya sea en infraestructura, tecnología o capacitación, enfocándose
únicamente en lo que realmente mejora el flujo de trabajo. Además, el análisis
puerta a puerta fortalece la cultura de mejora continua, pues invita a todo el personal
a reflexionar sobre la función que desempeña en la cadena de valor y a proponer
soluciones basadas en evidencia. Gracias a ello, las empresas logran procesos más

7
robustos, mayor satisfacción del cliente y una capacidad operativa que se adapta
mejor a los cambios del mercado.

La materia prima hasta la salida del producto o servicio al cliente

El análisis puerta a puerta es una técnica que se utiliza para evaluar de manera
integral todo el flujo del proceso productivo, desde la entrada de la materia prima a
la planta hasta la salida del producto terminado hacia el cliente. Su propósito es
identificar con precisión cada actividad, movimiento y tiempo involucrado en la
fabricación, con el fin de detectar desperdicios, demoras, transportes innecesarios o
áreas de oportunidad que afecten la eficiencia del sistema productivo.

Este análisis permite observar el desempeño real de la línea de producción,

considerando factores como los tiempos de ciclo, los desplazamientos de
materiales, la capacidad de los equipos, la mano de obra y la logística interna. A
través del análisis puerta a puerta, la empresa puede comparar el tiempo total de
valor agregado con el tiempo total del proceso, lo que facilita establecer mejoras
enfocadas en reducir los desperdicios, acortar los tiempos de entrega y aumentar la
productividad.

Además, el análisis puerta a puerta sirve como base para implementar metodologías
de mejora continua como Lean Manufacturing, Kaizen o Just in Time, ya que ofrece
una visión clara y cuantificable del flujo de valor dentro de la planta. Al optimizar
cada etapa desde la recepción de materias primas, almacenamiento,
transformación, control de calidad, empaquetado y despacho se logra un proceso
más eficiente, rentable y alineado con las necesidades del cliente, fortaleciendo la
competitividad industrial de la organización.

1.4 Visualización del flujo de valor desde el origen de materiales hasta la entrega del producto o servicio.

8
La cadena de valor

La cadena de valor consiste en un conjunto de estrategias diseñadas para optimizar

cada paso en la producción de un bien o servicio y reducir los costes productivos,
aumentar las ganancias y hacer competitiva a una empresa. Gracias a este
enfoque, las compañías logran asegurar que sus operaciones sean rentables.

Este concepto entiende el proceso productivo como una secuencia de pasos

conectados. Además, prioriza el valor como un balance entre los márgenes de
ganancia y los costes que implica ofrecer un producto al consumidor. Se podría
decir que cada etapa de desarrollo de la cadena de valor agrega valor al producto
final y esto es algo que deberá incidir en el precio de oferta al comprador.

Además de ser una herramienta de gestión lean utilizada para analizar y visualizar
el flujo de materiales, información y actividades dentro de un proceso de negocio.
Ayuda a identificar ineficiencias, retrasos y pasos que no agregan valor, permitiendo
a las organizaciones optimizar sus cadenas de valor y mejorar la eficiencia general
del proceso.

La cadena de valor también es importante porque permite a las organizaciones

conocer su actividad de forma pormenorizada. Esto les permite tomar decisiones
empresariales, financieras y comerciales informadas que aseguren la mayor
rentabilidad posible.

En consecuencia, están en condiciones de ofrecer un producto final de calidad, que

hará aumentar la lealtad de los consumidores y contribuirá a la generación de una
mejor imagen de marca, sobre todo si, al realizar la evaluación de la cadena de
valor, la empresa logra identificar opciones ecológicas o socialmente responsables.
Esto podría aumentar el coste de la mercadería, pero también incrementaría el valor
percibido de las ofertas.

El proceso de mapeo de la cadena de suministro le ayuda a:

● Optimizar los procesos operativos para eliminar cuellos de botella, mejorar el

rendimiento y reducir retrasos.
● Identificar pasos lentos y costosos para lograr mejoras específicas,
reduciendo potencialmente los plazos de entrega y los costos operativos.
● Prepararse para los riesgos con planes de contingencia para mitigar el
impacto de eventos imprevistos, asegurando la continuidad del negocio.

9
 ● Comprender el impacto financiero de cada eslabón de la cadena de
suministro en el flujo de caja para informar la toma de decisiones
estratégicas.
● Proporcionar transparencia y conocimiento de la compleja red de actividades que
producen y entregan productos al mercado.

Además, el mapeo de la cadena de valor permite a las organizaciones visualizar

cómo se relacionan entre sí los procesos internos y externos, mostrando las
dependencias críticas que influyen en la eficiencia global. Esta visión integral ayuda
a identificar dónde se generan pérdidas de tiempo, recursos o información,
permitiendo diseñar estrategias que alineen mejor a proveedores, operaciones
internas y canales de distribución. Gracias a ello, las empresas pueden anticiparse a
posibles interrupciones, fortalecer la planificación de la demanda y garantizar que
cada eslabón del proceso contribuya de forma coherente al valor final percibido por
el cliente.

Por otra parte, el uso sistemático del mapeo de la cadena de valor impulsa la
transformación digital y la mejora continua dentro de la organización. Al documentar
y analizar detalladamente cada actividad, se facilita la integración de tecnologías
como análisis de datos, automatización o sistemas de trazabilidad que optimizan
aún más el flujo de trabajo. Esto no solo mejora la precisión en la toma de
decisiones, sino que también incrementa la capacidad de respuesta ante cambios
en el mercado o variaciones en la demanda. Como resultado, las empresas se
vuelven más ágiles, competitivas y capaces de ofrecer productos o servicios de
mayor calidad con menores costos operativos.

10
1.5 Cadena de valor que integra actividades desde entrada de recursos hasta la entrega del
producto final.

Elementos principales del VSM

El Value Stream Mapping (VSM), o mapa de flujo de valor, es una herramienta

fundamental en la filosofía Lean Manufacturing, ya que permite visualizar y analizar
todos los pasos necesarios para transformar una materia prima en un producto o
servicio terminado. A través de la representación de distintos elementos clave, el
VSM ayuda a identificar con precisión dónde se genera valor y dónde existen
desperdicios dentro del proceso. Los principales elementos que componen el VSM
son el material, la información, los tiempos y los flujos, los cuales se interrelacionan
para ofrecer una visión completa del funcionamiento del sistema productivo.

1. Material

El flujo de material representa el recorrido físico que siguen las materias primas,
componentes y productos en proceso a lo largo de la planta o línea de producción.
En el VSM se documenta desde la entrada del material al almacén hasta la salida
del producto terminado al cliente. Este elemento es esencial porque permite
identificar desperdicios como exceso de inventario, movimientos innecesarios,
transporte ineficiente o acumulaciones en determinadas etapas. Analizar el flujo de
material ayuda a optimizar la disposición de las áreas de trabajo, reducir tiempos de
traslado, mejorar el aprovechamiento del espacio y lograr un flujo más continuo y
balanceado. Además, un control adecuado del material contribuye a minimizar
pérdidas, reducir costos y asegurar la calidad del producto final.

2. Información

El flujo de información muestra cómo se comunican las órdenes, instrucciones y

datos dentro del proceso. Incluye desde la recepción de los requerimientos del
cliente hasta las órdenes de producción, reportes de calidad, programación de
turnos y seguimiento del avance. En el VSM, este flujo se representa mediante
líneas o flechas que conectan las distintas áreas, mostrando cómo la información
fluye entre ellas. Una comunicación ineficiente puede provocar errores en la
producción, tiempos de espera, reprocesos o productos defectuosos. Por ello,

11
mejorar el flujo de información garantiza que todos los procesos estén
sincronizados, alineados con la demanda y respondan rápidamente a los cambios
del mercado o del cliente.

3. Tiempos

Los tiempos son uno de los elementos más importantes del VSM, ya que permiten
medir la eficiencia y la capacidad del proceso. Se analizan diversos tipos de tiempo,
como el tiempo de ciclo (Cycle Time), que representa el tiempo requerido para
completar una tarea; el tiempo de valor agregado (VA), que es el que realmente
aporta valor al producto; y el tiempo sin valor agregado (NVA), que corresponde a
actividades que generan desperdicio, como esperas o movimientos innecesarios.
También se consideran el tiempo de cambio (Setup Time) y el Lead Time, que
abarca el tiempo total desde que el cliente realiza un pedido hasta que lo recibe.
Evaluar y reducir estos tiempos permite lograr procesos más ágiles, competitivos y
alineados con los principios Lean.

4. Flujos

Los flujos en el VSM representan la secuencia lógica y física de las actividades

dentro del proceso productivo. Pueden dividirse en flujos de materiales y flujos de
información, los cuales deben estar coordinados para que el sistema funcione
correctamente. Los flujos se representan mediante símbolos estandarizados que
muestran cómo se mueven los productos y la información entre las distintas etapas.
Un flujo continuo y equilibrado reduce la variabilidad, mejora la eficiencia y asegura
que el valor fluya sin interrupciones desde el proveedor hasta el cliente. Cuando
existen interrupciones, retrabajos o acumulaciones, el VSM permite visualizarlas
claramente y diseñar estrategias para eliminarlas.

En conjunto, estos elementos permiten que el VSM proporcione una visión integral
del proceso, facilitando la detección de desperdicios y la aplicación de mejoras que
conduzcan a un flujo de valor más eficiente. Gracias a esta herramienta, las
organizaciones pueden tomar decisiones basadas en hechos, establecer objetivos
de mejora concretos y promover una cultura de optimización continua.

12
 1.6 Representación basada en los elementos vamos que permite representar el flujo de
valor

Metodología paso a paso para elaborar un VSM

En el libro Cómo elaborar un Value Stream Mapping, Mickaël Réquillard presenta

una metodología clara, práctica y orientada a la acción para comprender un proceso
productivo desde sus flujos reales de trabajo. A partir de este libro, se puede
estructurar un manual organizado que sintetiza su propuesta metodológica sin
reproducir contenido textual, sino explicando en forma propia los pasos esenciales
que el autor plantea.

A continuación, se desarrolla paso a paso el enfoque y la estructura metodológica

que Réquillard plantea para construir un VSM de forma correcta y funcional.

1. Definir el alcance del mapeo

El primer paso consiste en delimitar con precisión qué proceso se mapeará y por
qué. Se selecciona un producto o familia de productos, considerando aquel que
represente el mayor volumen o el mayor problema dentro del sistema. También se
fijan los límites del proceso: dónde inicia (por ejemplo, pedido del cliente, recepción
de materia prima) y dónde termina (entrega, producto final). Finalmente, se define el
objetivo del VSM: disminuir tiempos de espera, reducir inventarios, aumentar
capacidad de respuesta, estandarizar el flujo, etc.

Un alcance mal definido produce mapas demasiado amplios o confusos; por ello, se
recomienda comenzar con un objetivo concreto y alcanzable.

2. Formar un equipo multifuncional

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El VSM es un ejercicio colaborativo. Según el enfoque del autor, el equipo ideal
debe incluir personal de producción, calidad, ingeniería, logística y operadores
involucrados directamente. El conocimiento práctico del proceso es crucial para
construir un mapa fiel a la realidad.

3. Ir al Gemba (observar en el lugar real)

Es una necesidad recorrer físicamente el proceso. Esto significa observar cómo

ocurre la operación en tiempo real, registrar tiempos, distancias, inventarios y
actividades que no se ven en diagramas formales. El Gemba elimina suposiciones y
revela el flujo verdadero.

4. Construir el Mapa del Estado Actual

El mapa del estado actual representa cómo fluye el sistema en este momento. El
cual debe de reflejar los siguientes aspectos:

4.1. Flujo de materiales

Se dibuja la secuencia completa del proceso:

● Entradas provenientes de proveedores

● Todas las operaciones por las que pasa el producto
● Movimientos, transportes, retrabajos o esperas
● Inventarios entre procesos
● Lotes mínimos y máximos
● Frecuencia de suministro

El objetivo es identificar cómo se mueve físicamente el producto.

4.2. Datos operativos y tiempos

Cada proceso debe tener datos medibles:

● Tiempo de ciclo (CT)

● Tiempo de cambio o ajuste (Setup)
● Disponibilidad y turnos
● Capacidad real
● Porcentajes de retrabajo o scrap
● Tiempo de valor y no valor

Estos datos permiten entender cuáles procesos limitan el flujo.

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4.3. Flujo de información

Incluye:

● Cómo recibe la orden el área de producción

● Quién emite instrucciones (planeación, supervisor, sistema ERP)
● Si el sistema es empujado o jalado
● Cómo se programan cantidades y secuencias

La información controla al sistema; por eso debe graficarse junto con el flujo físico.

4.4. Cálculo del Lead Time

Se suman:

● Todos los tiempos de espera

● Todos los inventarios intermedios
● Todos los tiempos de valor agregado

Este cálculo evidencia la desproporción típica: mucho tiempo perdido contra poco
tiempo con valor.

5. Analizar el Estado Actual

Con el mapa completo se realiza un análisis crítico para detectar las principales
ineficiencias del proceso. En esta revisión se identifican los desperdicios presentes
(esperas, transporte, sobreproducción, inventarios y reprocesos), así como los
cuellos de botella y la sobrecarga o baja utilización de recursos. También se
observa la variabilidad, el desbalanceo entre procesos, la falta de flujo continuo y los
problemas en el flujo de información.

Este análisis permite entender qué limita el desempeño actual y guía las decisiones
necesarias para construir el mapa del estado futuro.

6. Diseñar el Mapa del Estado Futuro

Este es el diseño ideal bajo principios Lean:

● Ajustar el flujo al Takt Time

● Reducir o eliminar inventarios intermedios innecesarios
● Promover flujo continuo cuando sea posible

15
 ● Usar sistemas pull por medio de Kanban
● Reducir tiempos de cambio mediante SMED
● Reubicar procesos para minimizar transporte y esperas
● Estandarizar tareas clave

El Mapa Futuro representa la versión optimizada del proceso.

7. Crear el Plan de Implementación

El autor enfatiza que un VSM vale poco si no se ejecuta. El plan debe detallar:

● Acciones específicas
● Responsables
● Fechas de cumplimiento
● Indicadores de impacto
● Prioridades (quick wins vs mejoras de largo plazo)

8. Implementar, medir y ajustar

Finalmente, se pone en marcha el plan y se evalúan los resultados. Siguiendo el

concepto de mejora continua, el VSM debe actualizarse frecuentemente para reflejar
cambios y mantener el flujo eficiente.

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Aplicación del VSM
La empresa de Troqueladora ACME produce varios componentes para partes de
ensamble de vehículo. Este caso concierne a una sola familia de producto: un sub-
ensamble de "brackets" de acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno
derecho (R) para el mismo modelo de automóvil. Estos componentes son enviados
al cliente.

Análisis de proceso (Layout)

El diagrama de layout desarrollado representa el flujo físico y operativo del proceso
productivo de la empresa desde la llegada de la materia prima hasta el embarque
del producto terminado, siguiendo los principios del Value Stream Mapping (VSM).
Dicho layout permite visualizar de manera clara la secuencia de actividades, los
puntos donde se agrega valor al producto, así como los almacenes en tránsito que
generan inventarios intermedios a lo largo del proceso.

Análisis Del Proceso

1.7 Análisis del Proceso de la empresa de Troqueladora ACME

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El proceso inicia con la llegada de la materia prima, la cual es transportada desde el
proveedor externo hasta el área de recepción. En esta etapa se realiza la descarga,
verificación inicial y registro del material, asegurando que cumpla con las
especificaciones necesarias para su procesamiento. Posteriormente, la materia
prima es desplazada hacia el área de preparación para corte, donde se realizan
actividades previas como ajuste, acondicionamiento o alineación del material para
garantizar un correcto funcionamiento en la siguiente operación.
Una vez preparada, la materia prima avanza hacia el área de troquelado, donde
mediante el uso de maquinaria especializada se lleva a cabo la transformación
inicial del material, obteniendo las piezas base conforme al diseño requerido. Esta
operación representa uno de los primeros puntos de valor agregado dentro del flujo
productivo. Al finalizar el troquelado, las piezas pasan por una inspección inicial,
cuyo objetivo es detectar defectos tempranos y asegurar que únicamente piezas
conformes continúen en el proceso.
Después de la inspección inicial, el flujo del material se ve interrumpido por un
almacén en tránsito, lo cual indica la presencia de inventario en proceso (WIP).
Desde este punto, las piezas avanzan a la etapa de ensamble 1, donde se
comienza la integración parcial del producto mediante operaciones manuales y
asistidas por maquinaria. Esta etapa es seguida por otro almacén en tránsito,
reflejando nuevamente acumulación de material antes de continuar con el proceso.
Posteriormente, las piezas se trasladan al área de soldadura 1, donde se realizan
las primeras uniones permanentes del producto. Tras esta operación, el material
vuelve a almacenarse temporalmente antes de pasar a soldadura 2, donde se
completan o refuerzan las uniones necesarias según el diseño del producto. La
existencia de múltiples almacenes en tránsito entre estas áreas evidencia
interrupciones en el flujo continuo
Una vez concluidas las operaciones de soldadura, el producto pasa al ensamble 2,
donde se realizan ajustes finales, colocación de componentes adicionales y
preparación del producto para su evaluación final. Al terminar esta etapa, el
producto es transferido a la inspección final, en la cual se verifica el cumplimiento
total de las especificaciones de calidad antes de su liberación.
Finalmente, los productos que cumplen con los estándares establecidos son
enviados al almacén de producto terminado, donde permanecen a la espera del
embarque al cliente. Este último paso cierra el flujo del valor del proceso productivo,
completando el recorrido desde la materia prima hasta el cliente final.

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Procesos de producción: Para esta familia de producto la fabricación del
componente implica el troquelar una parte metálica seguida por un proceso de
soldadura y ensamble subsiguiente. Los componentes entonces son almacenados y
embarcados a la planta de ensamble de vehículos en una base diaria. Todo el
proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los procesos:

1. Troquelado o corte:
● La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automáticamente.
● Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
● Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
● Tiempo de ocupación: 85 %
● Inventario observado: 4600 piezas de tipo "L" estampadas y 2400 piezas de
tipo "R" estampadas

2. Soldadura 1:
● Manual de proceso con un operador
● Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
● Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
● Tiempo de ocupación: 100 %
● Inventario observado: 1100 piezas de tipo "L" y 600 piezas de tipo "R"

3. Soldadura 2:
● Manual de proceso con un operador
● Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos
● Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
● Tiempo de actividad: 80 %
● Inventario Observado: 1600 piezas de tipo "L" y 850 piezas de tipo "R"

4. Ensamble 1:

● Manual de proceso con un operador

● Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos
● Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
● Tiempo de actividad: 100 %
● Inventario Observado: 1600 piezas de tipo "L" y 850 piezas de tipo "R"

5. Ensamble 2
● Manual de proceso con un operador
● Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos
● Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
● Tiempo de actividad: 100 %
● Inventario mercancía terminada observada: 2700 piezas de tipo "L" y 1440
piezas de tipo "R"

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Departamento de despachos:
● Remueve la mercancía terminada a la bodega, los almacena para el próximo
envío en camión al cliente.

Requerimientos de cliente:
● 18400 piezas por mes.
● 12000 por mes de tipo "L".
● 6400 por mes de tipo "R".
● Un envío diario de la planta de ensamble por camión.
● Empaques con 20 "brackets" en una bandeja y hasta 10 bandejas por tarima.

Tiempo de trabajo:
● 20 días por mes
● 2 turnos de operación en todos los departamentos de producción
● 8 horas cada turno
● 23.6 días de tiempo de ciclo total

Demanda por día

18400 piezas
Demanda por día= =920 piezas por día
20 días

920 piezas por día

Demanda por turno= =460 piezas por turno
2turnos

20
VSM ACTUAL
Cálculos
Datos del caso:
● Tiempo de trabajo por turno: 8 h = 28,800 s
● Descansos por turno: 20 min = 1,200 s

Tiempo disponible por turno: 28,800 − 1,200 = 27,600 s/turno

Demanda por turno: 18,400 pzas/mes ÷ (20 días × 2 turnos/día) = 460 pzas/turno

TIEMPO TOTAL DE TRABAJODISPONIBLE

TAKT TIME =
DEMANDA TOTAL DEL CLIENTE POR DIA
27,600 SEGUNDOS
TAKT TIME =
460 PIEZAS
TAKT TIME =60 S / PIEZA

Por lo tanto, el takt time del sistema en el VSM actual es de 60 segundos por pieza.

Tiempo de valor agregado

La suma de los tiempos de ciclo de los 5 procesos es:
● Troquelado: 1 s
● Soldadura 1: 39 s
● Soldadura 2: 46 s
● Ensamble 1: 62 s
● Ensamble 2: 40 s

VA = 1 + 39 + 46 + 62 + 40 = 188 s
Por lo tanto, el tiempo de valor agregado (VA) en el VSM actual es de 188 segundos
por pieza.

Tiempo de valor no agregado

NVA
Tiempo de ciclo total= 23.6 días
Tiempo de ciclo total en segundos = 23.6 días * 24 hrs * 60 minutos * 60 segundos
Tiempo de ciclo total en segundos = 2,039,040 segundos

NVA
NVA=2,039,040 s−188 s
NVA=2,038,852 s

Ratio
VALOR AGREGADO
RATIO=
VALOR AGREGADO +VALOR NO AGREGADO

21
 188 SEGUNDOS
RATIO=
188 SEGUNDOS+ 2,038,852 SEGUNDOS
RATIO=0.0092 %

● 0.0092 % del tiempo es de valor agregado

● 99.991 % del tiempo es NO valor agregado

1.8 VSM Actual de La empresa de Troqueladora ACME

22
Explicación del VSM ACTUAL
El VSM actual de la empresa Troqueladora ACME describe el flujo completo de
materiales e información que ocurre desde la llegada de la materia prima hasta la
entrega del producto terminado al cliente. El proceso inicia con el proveedor de
acero ubicado en Japón, quien envía rollos de lámina que llegan a la planta
aproximadamente en cantidades de 18 toneladas por semana. Este material se
recibe en el área de almacén de láminas, donde se acumula un inventario
equivalente a 4 días antes de que pueda ser utilizado en producción.

Una vez que la planeación (MRP) emite las órdenes, las láminas avanzan hacia el
primer proceso: Corte o Troquelado, donde una prensa automática de 200 toneladas
troquela las piezas base del bracket. Este proceso es muy rápido, con un tiempo de
ciclo de 1 segundo por pieza, pero aun así se generan grandes inventarios
intermedios, acumulándose 4600 piezas tipo L y 2400 tipo R, lo cual representa 7.6
días de inventario. Este es uno de los primeros puntos donde el flujo se detiene de
forma significativa.

Las piezas troqueladas avanzan a Soldadura 1, un proceso manual operado por un

trabajador, con un tiempo de ciclo de 39 segundos. Aquí también se presenta
inventario previo de 1.8 días, lo que implica que las piezas esperan antes de ser
procesadas. Posteriormente pasan a Soldadura 2, con un tiempo de ciclo de 46
segundos y un inventario acumulado equivalente a 3 días. Estos dos procesos,
aunque manuales, forman parte esencial del armado inicial del bracket, pero su
velocidad es muy inferior a la de troquelado, lo que explica parte del desbalance en
el flujo.

Después de la soldadura, las piezas avanzan a Ensamble 1, un proceso manual

cuyo tiempo de ciclo es el más largo del flujo: 62 segundos. Antes de este proceso
existe un inventario estimado de 2.2 días, lo cual confirma que el ritmo de
producción en esta área determina la velocidad general de la línea. Finalmente, las
piezas pasan a Ensamble 2, un proceso de 40 segundos por pieza, que completa el
subensamble del bracket metálico. Al terminar, los productos se almacenan
nuevamente, registrándose un inventario de 2700 piezas L y 1440 piezas R,
equivalente a 4.5 días de inventario de producto terminado.

Paralelamente, en la parte superior del mapa se muestra el flujo de información,

donde el cliente envía un “forecast” mensual de 18,400 piezas, junto con órdenes de
compra y requerimientos de empaque (20 piezas por bandeja, 10 bandejas por
tarima). La planeación semanal, gestionada mediante un sistema MRP, determina
los volúmenes de producción y empuja órdenes a cada uno de los procesos. Es un
sistema completamente push, donde los procesos trabajan según programación y
no según consumo real de la siguiente etapa.

23
Finalmente, los brackets terminados se almacenan en el área de producto terminado
y son enviados al cliente una vez por semana, lo que contribuye todavía más al
tiempo total de permanencia en la planta. Como resultado global del VSM actual, se
observa que aunque el tiempo de valor agregado (suma de los tiempos de ciclo) es
solo 188 segundos, el Lead Time total asciende a 23.6 días, debido principalmente a
los grandes inventarios entre procesos. Esto genera una eficiencia muy baja, donde
menos del 0.01 % del tiempo realmente agrega valor y el resto corresponde a
esperas, acumulaciones y transporte.

VSM FUTURO

El análisis del Value Stream Mapping (VSM) permitió evaluar de manera integral el
proceso productivo de la empresa, identificando tanto las condiciones del estado
actual como las mejoras planteadas en el estado futuro. A través del estudio del
layout y del flujo de materiales, fue posible detectar las principales causas que
afectaban el desempeño operativo, especialmente aquellas relacionadas con
inventarios en tránsito, tiempos de espera y desbalance entre procesos.

En el estado actual, el layout mostraba una distribución funcional en la que los

procesos de troquelado, soldadura y ensamble operaban de forma separada,
generando múltiples puntos de almacenamiento intermedio. Estos almacenes en
tránsito provocaban interrupciones constantes en el flujo del material,
incrementando el inventario en proceso (WIP) y elevando el lead time total del
sistema. Aunque el tiempo de valor agregado del producto era relativamente bajo,
aproximadamente 188 segundos, el tiempo total que el producto permanecía dentro
del sistema alcanzaba alrededor de 23.6 días, lo que evidenciaba una alta
proporción de tiempo improductivo. Además, la producción se realizaba en lotes
grandes, condicionada por tiempos de cambio elevados y falta de sincronización
entre las operaciones.

Con base en este diagnóstico, se diseñó el VSM del estado futuro, cuyo objetivo
principal fue reducir el lead time, mejorar el flujo continuo y alinear la producción a la
demanda real del cliente. Para ello, se calculó un takt time aproximado de 60
segundos por pieza, considerando el tiempo disponible por turno y la demanda del
cliente. Este cálculo permitió balancear los procesos y definir una estructura más
eficiente del trabajo.

24
 1.9 VSM Futuro de La empresa de Troqueladora ACME

El nuevo layout propone un diseño donde las operaciones de ensamble y soldadura

se reorganizan para formar una celda de manufactura, reduciendo distancias de
traslado y favoreciendo un flujo más continuo del material. La cercanía entre los
procesos permite disminuir la necesidad de inventarios en tránsito, manteniendo
únicamente buffers controlados para evitar paros por variabilidad. De esta forma, el
layout deja de responder a una lógica de departamentos aislados y pasa a
enfocarse en el flujo del producto.

Asimismo, el uso de supermercados, especialmente en el área de producto

terminado, permite regular la producción mediante un sistema pull, evitando la
sobreproducción y sincronizando mejor las operaciones internas con los
requerimientos del cliente. La integración de inspecciones en etapas tempranas y
finales del proceso contribuye a detectar defectos oportunamente y reducir
reprocesos.

Gracias a estas mejoras, el estado futuro del VSM proyecta una reducción del lead
time total de aproximadamente 23.6 días a alrededor de 4.5 días, sin necesidad de
aumentar significativamente el tiempo de valor agregado. Esto demuestra que la
mayor oportunidad de mejora se encuentra en la eliminación de desperdicios
asociados a esperas, transporte innecesario e inventarios excesivos, más que en
acelerar los procesos en sí.

25
VSM en la mejora continua y Lean Manufacturing

El Value Stream Mapping (VSM) dentro de la filosofía Lean Manufacturing y la

mejora continua, ya que permite visualizar de manera clara y estructurada cómo
fluye el valor dentro de los procesos productivos. Su función principal es identificar
las actividades que generan valor y aquellas que no lo hacen, facilitando así la
eliminación de desperdicios y la optimización de recursos. Al representar
gráficamente cada etapa del proceso, el VSM se convierte en una herramienta
estratégica que guía a las organizaciones en la toma de decisiones basadas en
hechos y datos reales, impulsando una cultura de mejora constante.

Dentro de Lean Manufacturing, el VSM actúa como punto de partida para aplicar
herramientas y metodologías como Kaizen, Just in Time, 5S o Kanban. A través de
su aplicación, las empresas pueden detectar cuellos de botella, reducir tiempos de
ciclo, minimizar inventarios innecesarios y mejorar la comunicación entre las áreas
de producción, logística y calidad. Además, el VSM facilita la comparación entre el
estado actual (Current State Map) y el estado ideal o futuro (Future State Map),
ayudando a establecer planes de acción concretos orientados a alcanzar un flujo
más eficiente y continuo.

En términos de mejora continua, el VSM promueve la participación activa de todos

los niveles de la organización, fomentando el trabajo en equipo y el compromiso con
la excelencia operativa. Al permitir un análisis visual y comprensible, se convierte en
una herramienta de aprendizaje que impulsa la innovación y la búsqueda constante
de oportunidades para hacer más con menos. En conclusión, el VSM no solo es una
herramienta de diagnóstico, sino un medio clave para transformar la mentalidad
organizacional hacia la eficiencia, la calidad y la satisfacción del cliente.

Asimismo, el VSM contribuye a fortalecer la estandarización de los procesos, ya que

al documentar cada etapa con detalle permite definir procedimientos más claros,
repetibles y orientados al valor. Esta estandarización reduce la variabilidad
operativa, evita errores recurrentes y facilita la capacitación del personal nuevo, ya
que brinda una visión completa y simplificada del funcionamiento del proceso.
Además, ayuda a establecer indicadores clave de desempeño (KPIs) que permiten
evaluar de manera continua la eficiencia del flujo de trabajo y medir el impacto de
las mejoras implementadas a lo largo del tiempo.

Por otra parte, el uso estratégico del VSM impulsa la integración tecnológica dentro
de la cadena de valor. Al identificar las áreas donde se presentan mayores
desperdicios o retrasos, se vuelve más sencillo determinar qué tecnologías como
automatización, sistemas de monitoreo en tiempo real o soluciones digitales pueden
generar un impacto significativo en la operación.

26
Conclusión

La elaboración de un Value Stream Mapping representa una de las herramientas

más poderosas dentro de la gestión de operaciones y la filosofía Lean. Más que un
simple diagrama, el VSM se convierte en un mecanismo profundo de análisis que
obliga a las organizaciones a observar su realidad operativa con transparencia,
precisión y sentido crítico. Al recorrer paso a paso el flujo de valor, se hace visible
aquello que normalmente pasa desapercibido: las esperas que se acumulan sin
razón, los movimientos innecesarios, los inventarios que ocultan ineficiencias, la
comunicación deficiente entre procesos o la falta de sincronización que rompe el
ritmo productivo. El VSM permite comprender que la mayoría de los problemas no
son técnicos, sino estructurales, y que la optimización no inicia con maquinaria
nueva, sino con la eliminación disciplinada de desperdicio.

El ejercicio de mapear el estado actual abre una puerta invaluable al mostrar el

contraste entre lo que se cree que sucede y lo que realmente ocurre. Esto
transforma la manera en que las empresas comprenden sus propios procesos,
generando conciencia organizacional y promoviendo una cultura donde las
decisiones se basan en evidencia y no en suposiciones. Asimismo, el análisis del
mapa destapa oportunidades que pueden parecer pequeñas, pero que sumadas
tienen un impacto significativo en tiempos, costos y productividad. A través del VSM,
se descubre que la mejora no depende de grandes inversiones, sino de la
capacidad de observar, cuestionar y replantear.

Por otro lado, diseñar un estado futuro es un ejercicio visionario que impulsa a la
organización a imaginar un proceso más fluido, estable y orientado al cliente. Este
diseño no es un sueño teórico; es una hoja de ruta práctica que guía el cambio. Al
incorporar principios como el flujo continuo, el sistema pull, la reducción de lotes y la
estandarización, se construye un modelo de producción más liviano, flexible y
eficiente. Cada acción definida dentro del plan de implementación conecta
directamente con la reducción del desperdicio y con la responsabilidad que cada
área tiene en la transformación del proceso.

Finalmente, el VSM no solo mejora un flujo productivo; también fortalece la

colaboración entre áreas, genera alineación en la visión estratégica, impulsa la
mejora continua y permite a la organización adoptar una mentalidad sistemática
para enfrentar desafíos operativos. Más que un resultado final, el VSM es un ciclo
permanente: observar, analizar, rediseñar, implementar y volver a observar. Su
verdadero valor radica en que convierte la mejora en una actividad constante y
consciente. En última instancia, aplicar esta metodología no solo optimiza recursos,
sino que construye organizaciones más ágiles, competitivas y orientadas a entregar
valor real al cliente.

27
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Cómo realizar un value stream mapping (VSM) Metodología paso a paso,

explicaciones detalladas, ejemplos, consejos y trucos. (2024). (n.p.): Mickaël
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