Artículo científico
ESTRATEGIAS PARA LA INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO
MEDIANTE COCREACIÓN EXTERNA
STRATEGIES FOR BUSINESS MODEL INNOVATION THROUGH EXTERNAL CO-CREATION
Joaquim Jose Carvalho Proença
Universitat Politècnica de València, España
carvaloproensa@[Link]
[Link]
Recepción: 06 Diciembre 2023
Aprobación: 29 Septiembre 2024
Publicación: 31 Mayo 2025
Acceso abierto diamante
Resumen
Este estudio sigue el enfoque Action Research y presenta un programa de innovación basado en la cocreación, implementado en seis
empresas de Barranquilla, Colombia. El objetivo era mejorar la gestión de procesos en la innovación de modelos de negocio. El
alcance de la investigación abarcó desde el diagnóstico del estado actual de las empresas, el diseño de los programas de cocreacion
hasta la implementación a través de la generación de ideas y propuestas para nuevos modelos de negocio. Durante las primeras seis
semanas, se recopilaron datos a través de un diagnóstico empresarial y se efectuó un análisis del contexto empresarial, a partir de la
observación de usuarios y de entrevistas externas. En las últimas cuatro semanas, se generaron y validaron ideas. El programa tuvo
como resultado la creación de un nuevo portafolio de productos y servicios para las seis empresas, junto con una nueva arquitectura
de modelos de negocio. Estos programas de innovación fomentan el desarrollo de capacidades dinámicas a través de proyectos
colaborativos, al tiempo que la colaboración externa con aliados en el modelo de negocio ofrece una perspectiva objetiva en la
identificación de problemas, oportunidades y mejoras. La implicación práctica es que estos programas ayudan a las empresas a
comprender su nivel de madurez en innovación y su potencial de innovación empresarial.
Palabras clave: cocreación, modelos negocio, programas de innovación.
Abstract
This study follows the Action Research approach and presents an innovation program based on co-creation, implemented in six
companies in Barranquilla, Colombia. The objective was to improve process management in business model innovation. The scope
of the research covered the diagnosis of the companies' current state, the design of co-creation programs, and their implementation
through the generation of ideas and proposals for new business models. During the first six weeks, data was collected through a
business diagnosis and an analysis of the business context, based on user observation and external interviews. In the last four weeks,
ideas were generated and validated. The program resulted in the creation of a new portfolio of products and services for the six
companies, along with a new business model architecture. These innovation programs foster the development of dynamic
capabilities through collaborative projects, while external collaboration with business model partners provides an objective
perspective in identifying problems, opportunities, and improvements. The practical implication is that these programs help
companies understand their level of innovation maturity and their potential for business innovation.
Keywords: co-creation, business models, innovation programs.
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Introducción
El programa estudiado ha incluido a diferentes actores, las empresas (que buscan detectar posibles áreas de
mejora y crecimiento), sus clientes, la consultora Macondo Lab y la Universidad Politécnica de Valencia. La
pregunta es si la innovación abierta crea valor para las empresas al conocer mejor sus capacidades dinámicas de
diagnóstico y potencial de innovación.
La literatura sobre creación de valor, modelos de negocio e innovación empresarial destaca la importancia de
adaptarse a entornos cambiantes y buscar continuamente nuevas formas de crear y capturar valor. Celia de De
Anca y Salvador Aragón (2014) proponen una matriz que abarca desde el desarrollo de nuevas capacidades
organizativas, eficiencia de costos, hasta la exploración de nuevos mercados y la diversificación. Clayton
Christensen y Michael Raynor (2003) identifican tres tipos de innovaciones que promueven el desarrollo del
modelo de negocio: impulsadas por el mercado, de sostenimiento y de eficiencia. Cada tipo se enfoca en
diferentes aspectos, como la creación de nuevos productos, identificación de nuevos mercados, la
diversificación de las ofertas o la optimización de procesos internos.
El enfoque emprendedor del modelo de negocio resalta la importancia de la acción sobre el análisis y la
adaptación continua, tanto para startups como para empresas establecidas (Chesbrough, 2010).Los modelos de
negocio son fundamentales para avanzar en los productos y procesos relevantes al capturar el conocimiento de
los usuarios, atraer capital y escalar las innovaciones (Chesbrough y Bogers, 2014). Idealmente, las
organizaciones deben aprovechar su modelo de negocio establecido y, al mismo tiempo, explorar el futuro de la
empresa con una mentalidad emprendedora (Osterwalder et al., 2020).
La lógica de servicio dominante ofrece una perspectiva centrada en el cliente, el contexto y destaca la
cocreación de valor a través de interacciones y colaboraciones (Ojasalo et al., 2015; Vargo y Lusch, 2016). Esta
visión amplía la noción tradicional de modelos de negocio como conjuntos de elementos y enfatiza la
importancia de las relaciones y la colaboración en la creación de valor. El valor se cocrea a través de ecosistemas
de servicio que van más allá de la integración de recursos y el intercambio de los modelos de negocio (Vargo y
Lusch, 2016).
Raphael Amit y Christoph Zott (2012) sugieren que los gerentes deben considerar la innovación en el
modelo de negocio como complemento o incluso sustitución de la innovación en productos o procesos. Esto
implica la participación de socios en nuevos sistemas de actividades generadoras de valor, promoviendo un
pensamiento sistémico y holístico en las organizaciones. Para lograrlo, se establecen alianzas estratégicas con
laboratorios de investigación, universidades, empresas y lead users, y se utilizan licencias de tecnología. La
innovación en el modelo de negocio es más compleja, ya que existen incertidumbres en cuanto a qué
tecnologías adoptar y con qué socios agruparse (Vanhaverbeke et al., 2012).
La innovación en el modelo de negocio también implica consideraciones sobre la estructura organizativa y
la cultura empresarial. Las empresas se vuelvan más ágiles al desarrollar tres capacidades fundamentales:
liderazgo colaborativo, habilidades para percibir el entorno y flexibilidad de recursos para respaldar nuevos
modelos de negocio (Doz y Kosonen, 2010). Sund et al. (2016) recomiendan la creación de unidades de
negocio dedicadas a la experimentación de modelos de negocio, que involucren tanto a gestores como a
colaboradores internos y externos, utilizando métricas diferentes.
En resumen, la innovación en el modelo de negocio es un proceso complejo que requiere adaptación
constante, capacidades organizativas, interacciones, colaboración, un enfoque centrado en el valor para el
cliente. Las empresas que pueden adaptarse ágilmente a los cambios del mercado, identificar oportunidades y
colaborar efectivamente con socios tienen más probabilidades de tener éxito en la innovación de su modelo de
negocio.
Materiales y método
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El objetivo principal de esta investigación fue explorar la implementación de estrategias innovadoras en los
modelos de negocio a través de la cocreación externa. El alcance específico del programa varió según las
necesidades y metas individuales de cada empresa participante. En el diagnóstico, se evaluó el estado actual de
innovación dentro de la empresa, se identificaron oportunidades y desafíos para la innovación, y se
establecieron los objetivos del programa de cocreación. En el diseño, se elaboró el plan de trabajo para el
programa de cocreación, se seleccionaron los colaboradores externos con quienes se llevó a cabo la cocreación, y
se definieron las herramientas y metodologías empleadas durante el proceso. Finalmente, en la
implementación, se generaron ideas y propuestas para nuevos modelos de negocio mediante el proceso de
cocreación.
Para llevar a cabo el proceso de innovación, se utilizaron varias técnicas y herramientas. En el diagnóstico de
las empresas participantes, se aplicó el modelo 12 dimensiones (Sawhney et al., 2007), así como una encuesta.
Para analizar el contexto y las tendencias, se utilizó la técnica de Coolhunting basada en el análisis de
tendencias ([Link] y se empleó la netnografía para examinar el contenido y la reputación
de las empresas en redes sociales. Estas herramientas ayudaron a comprender el entorno en el que operan las
empresas y las tendencias emergentes.
En la etapa de inmersión y comprensión de las necesidades de los usuarios, se utilizó el mapa de recorrido del
cliente (Van Der Pijl et al., 2016). Se utilizaron técnicas de observación participante y entrevistas en
profundidad, se elaboró un mapa de empatía (Gray et al., 2010) y una propuesta de valor (Osterwalder et al.,
2014). Estas metodologías ayudaron a identificar incidentes críticos, entender las necesidades de los usuarios y
desarrollar soluciones centradas en el cliente.
Para la ideación y diseño de soluciones se aplicaron técnicas como la de los seis sombreros (EdX,
comunicación personal, 2018), y la dinámica de grupos en el ámbito de Design Thinking para generar ideas
innovadoras y soluciones creativas para los desafíos identificados.
Se abordaron las herramientas de auditoría de innovación de Tidd y Bessant (2014), que consta de cinco
dimensiones: estrategia (dirección y enfoque), proceso de innovación (de las ideas a la ejecución), aprendizaje
(absorción de conocimiento y adaptación), organización innovadora (estructura) y enlaces (alianzas e
innovación abierta).
En el diseño del modelo de negocio, se utilizaron herramientas como el Business Model Canvas de
Osterwalder y Pigneur (2010), el Lean Canvas de Maurya (2012), el Service Logic Business Model Canvas de
Vargo y Lusch (2008), y mapas de aliados propuestos por Doorneweert y Vanhaverbeke (2015). También se
consideraron herramientas como STOF y VISOR para plataformas de modelos de negocio digitales.
Para la implementación y seguimiento se realizó una convocatoria para seleccionar seis empresas para
participar en el programa. Inicialmente, se evaluaron catorce empresas como candidatas y se entrevistaron a
siete de ellas. El programa, denominado SIM (Soluciones, Innovación, Metodologías), se llevó a cabo en varias
etapas.
El programa se inició con una sesión de apertura, en la cual se presentaron los objetivos y la metodología a
seguir. A partir de ese momento, se establecieron reuniones semanales de cocreación con los propietarios y
gerentes de las empresas seleccionadas. Durante estas reuniones, se evaluó la adopción de la innovación en los
negocios y se trabajó en conjunto para identificar oportunidades de mejora e implementar soluciones
innovadoras. Paralelamente, se llevaron a cabo reuniones semanales del comité, donde los mentores a cargo
utilizaron diversas metodologías adaptadas a las necesidades de cada empresa. Se buscó brindar un enfoque
personalizado y flexible para maximizar el potencial de innovación de cada organización. El programa SIM
concluyó con un evento de clausura, en el cual se presentaron los resultados obtenidos por cada empresa
participante y con la entrega de las respectivas certificaciones.
Resultados
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A continuación, se presenta una breve descripción de las empresas participantes en el programa de
innovación, y una síntesis de los principales resultados alcanzados por cada una de ellas.
Hommie: Esta empresa se enfoca en ofrecer servicios de limpieza a conveniencia del cliente, priorizando la
experiencia del usuario en todos los aspectos del servicio. Además de la página web y las aplicaciones, Hommie
se preocupa por aspectos como la reserva del servicio (mapa con ubicación, evaluación y selección de personal),
la confirmación de pago (tarjetas de crédito, PayPal, bancos, pagos en efectivo), los horarios de inicio,
finalización del servicio y la encuesta de satisfacción (actitud de los empleados, puntualidad, presentación).
Buscan superar las expectativas de los clientes en términos de estándares de limpieza, profundidad del servicio
(ya sea estándar o adicional premium basado en la diferenciación y personalización de las opciones disponibles,
como cortinas, alfombras, tipo de productos de limpieza, olores, flores), amplitud del servicio ecológico
(alérgenos, polen, anti germs, antibacteriano) y servicios urgentes. Hommie, además de las opciones premium,
ofrece programas de fidelidad (club de fans) y gestión de precios dinámicos según los días de la semana, las
horas del día. Su objetivo es generar relaciones emocionales con los clientes a través de influencers, ofertas
especiales y contenido generado por los usuarios. Además, tiene como objetivo permitir la afiliación tipo pay-
per-sale o pay-per-display, una diferente línea del negocio, como manicuras, pedicuras, masajes, personal shopper,
organización de armarios y empresas de mudanzas. Hommie no realizaría ventas cruzadas, sino que sería un
integrador que permitiría asociaciones con proveedores relacionados con ofertas de bienestar.
Branding Co: Esta agencia de marketing y publicidad buscaba destacarse en un mercado altamente
competitivo, pues tenía un portafolio de productos y servicios similar a la competencia y se inspiraba en los
mismos líderes de la industria. Su enfoque de innovación se centra en el modelo de negocio, el sistema de
productos y las asociaciones estratégicas. Para diferenciarse de la competencia, Branding Co ofrece un modelo
freemium que incluye un diagnóstico inicial gratuito, tutoriales gratuitos, guías y métricas de campañas de
marketing, diseño de proyectos a medida. También implementan un sistema de suscripción para los clientes,
con tarifas planas semestrales o anuales (gestión de redes sociales, diseño de páginas web, diseño gráfico) y
paquetes premium. Su sistema de productos abarca desde product placement, gestión de crisis, reputación en
línea y comunicación corporativa, hasta geolocalización móvil, WhatsApp Business, realidad virtual y
aumentada. Además, la agencia utiliza herramientas como Hubspot, Trello y Slack para la innovación de
procesos, fomentando el trabajo colaborativo y la interacción con los clientes.
0Kms: La propuesta de valor es brindar tranquilidad y ahorros a los consumidores a través de una
plataforma tecnológica que ofrece servicios integrales para vehículos. Su enfoque se centra en la automatización
con una interacción personal mínima con los clientes, utilizando herramientas como CRM para
notificaciones, trámites y citaciones, chatbots, con el objetivo de acelerar procesos, el llenado y registro de
documentos, minimizando así los errores. Aunque inicialmente tenían la idea de ofrecer un registro completo
de vehículos, este proyecto se pospuso debido a la complejidad de las operaciones y de las alianzas necesarias
(talleres mecánicos, concesionarios de automóviles, estaciones de servicio). Asimismo, el asesoramiento de
seguros enfrentaba una fuerte competencia de los portales de búsqueda.
Cossio Porto Films: Esta empresa se especializa en la producción audiovisual de calidad en la
preproducción, producción y posproducción de series, cortometrajes, guiones y libros. Su objetivo principal es
proporcionar comunicación corporativa e institucional para medianas y grandes empresas, estableciendo
alianzas estratégicas con actores políticos como alcaldes, gobiernos regionales y agencias de promoción de
inversiones. Cossio Porto Films ha decidido no utilizar storytelling, realidad virtual y aumentada, y videos de
360 grados, centrándose en proyectos con aliados, procesos de innovación y sistemas de productos
complementarios y servicios de gestión de redes sociales, diseño de páginas web y diseño gráfico.
Next Audit: Esta consultoría de TI se destaca por su enfoque rápido, estándar y de bajo costo, empleando la
estrategia del Aikido para desafiar la imagen y mentalidad de la competencia. Sus servicios habituales incluyen
gestión de riesgos, auditoría interna y control interno, con el objetivo de eliminar problemas como fraude,
pérdida de información y robo de datos, que pueden tener consecuencias financieras y reputacionales
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negativas, así como sanciones regulatorias. Next Audit se enfoca en ahorrar costos y reducir riesgos al optimizar
procesos mediante la transformación digital y la automatización. Cuentan con un equipo altamente
capacitado, certificado y con experiencia en la industria. Su modelo de ganancias se basa en una tarifa plana con
seis meses de soporte gratuito al cliente, subcontratación y precios basados en el rendimiento cuando se
detectan fallas y vulnerabilidades en los sistemas de los clientes. Este enfoque les permite competir con las
grandes firmas de consultoría, ofreciendo precios más asequibles.
Summoled: es una empresa especializada en la creación y diseño de ambientes con iluminación. Su
propuesta de valor se basa en soluciones integrales, elegantes y personalizadas. Su mercado objetivo son hogares
de estrato socioeconómico 6 (clasificación utilizada en Colombia para determinar el nivel de ingresos y el
estándar de vida de una determinada área geográfica o vivienda. El estrato 6 representa los niveles más altos),
establecimientos comerciales como bares y discotecas, eventos, así como el mercado de energía solar. Para
fortalecer su relación con los clientes, Summoled ha implementado diversas estrategias como un sistema de
automatización en su sitio web para agilizar la generación de presupuestos, reduciendo el tiempo de entrega de
propuestas a 48 horas en comparación con los cinco días habituales, servicios de diseño con visualización en
3D y preaprobación, así como un sistema de evaluación de la experiencia del cliente para mejorar la atención
postventa. Para llegar a más clientes, Summoled ha generado contenido en su blog, utilizado redes sociales,
creado landing pages, rediseñado su sitio web, incluyendo chat de soporte al cliente de WhatsApp, participado
en ferias comerciales y establecidos puntos de venta "Shop in Shop" en centros comerciales. También han
ampliado su mercado geográfico, pasando de Barranquilla a Cartagena de las Indias, apuntando a un nivel
socioeconómico 4/5 y buscando aliados estratégicos como influencers en Instagram y arquitectos, para
fortalecer su posición en el mercado. Summoled ha centrado sus procesos de innovación en el diseño,
explorado nuevas fuentes de ingresos, redefinido su cadena de suministro para mejorar la coordinación,
colaboración y adoptado nuevas tecnologías, como paredes en 3D y automatización del sonido y la iluminación
en el hogar.
La Tabla 1 resume los principales puntos antes señalados de cada empresa.
Tabla 1
Innovaciones generadas en las 6 empresas
El Radar de Innovación actual (ver figura 1) evaluó el grado de innovación de Summoled según las 12
dimensiones de Sawhney et al. (2007), en una escala del 1 al 7. Summoled, seleccionada entre 6 empresas,
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llevaba 7 años en el mercado, lo que implicaba una mayor disponibilidad de datos en comparación con otras
empresas en fase de lanzamiento o incubación. Seguidamente se indica una síntesis de cada una de las
dimensiones evaluadas:
Oferta: Summoled obtuvo un puntaje de 5 en este enfoque, lo cual indica una alta capacidad para la creación
de nuevos productos o servicios valorados por los clientes. Se destaca el desarrollo de un nuevo negocio de
energía solar de Summoled.
Plataforma: La empresa Summoled recibió un puntaje de 4 en este enfoque. Aunque se identificaron
agrupaciones de componentes o tecnologías comunes que permiten un desarrollo eficiente de líneas y
productos derivados, no se han incorporado nuevas tecnologías como paredes en 3D y cortinas inteligentes en
un entorno iluminado con luces LED. Además, no se ha implementado la automatización de espacios
inteligentes con control remoto desde dispositivos móviles para controlar sistemas diversos como aires
acondicionados, televisores, sonido, cortinas eléctricas, iluminación, circuito de CCTV y cerraduras.
Soluciones: En este enfoque, la empresa obtuvo un puntaje de 6, lo cual indica que ofrece combinaciones
integradas y personalizadas de productos y servicios que resuelven problemas integrales de los clientes. Se
destacan aspectos como la calidad/especificidad de los productos, la flexibilidad para ajustes durante el
proyecto con el cliente y el cumplimiento de plazos.
Cliente: Summoled obtuvo un puntaje de 6 en este enfoque. Se ha logrado descubrir necesidades no
cubiertas o inarticuladas de los clientes, con un enfoque en el alto valor del diseño como valor añadido y
fidelización al proyecto de suministro e instalación (propuesta de uso de tecnologías 3D). También se han
identificado nuevos segmentos de clientes.
Experiencia del cliente: La empresa recibió un puntaje de 2 en este enfoque. Se propone el rediseño de las
interacciones con el cliente en todos los puntos y momentos de contacto. Se sugiere la automatización del
diagnóstico de las necesidades del cliente a través del sitio web mediante un cuestionario basado en tecnología
de aprendizaje automático. Además, se valora positivamente la realización de encuestas posteriores a la venta
con incentivos, como el mantenimiento gratuito durante los primeros seis meses. También se propone utilizar
el chat de WhatsApp para brindar soporte al cliente en el sitio web e Instagram.
Captura de valor: En este enfoque, la empresa obtuvo un puntaje de 3. Se sugiere descubrir nuevas fuentes
de ingresos para el negocio o redefinir la forma en que factura. Se destaca iniciar la monetización de proyectos
de diseño.
Proceso: La empresa recibió un puntaje de 3 en este enfoque. Se propone el rediseño y la agrupación de
actividades para lograr una mayor eficiencia, calidad o rapidez. Específicamente, se menciona la
automatización del diagnóstico de las necesidades del cliente como una posible mejora en el proceso.
Organización: La empresa obtuvo un puntaje de 6. Este enfoque tiene que ver con el alcance de las
actividades comerciales, así como las funciones, responsabilidades e incentivos de sus unidades e individuos.
Esto implicaría una reestructuración interna para optimizar la forma en que se llevan a cabo las operaciones y
se fomenta la innovación en toda la organización.
Cadena de suministro: La empresa recibió un puntaje de 6. Este enfoque tiene que ver con el flujo de bienes,
servicios e información desde el abastecimiento hasta la entrega, con el objetivo de lograr una mejor
coordinación y colaboración en toda la cadena de suministro. Esto podría implicar la implementación de
tecnologías y prácticas que mejoren la eficiencia y la comunicación entre los diferentes actores involucrados.
Presencia: En este enfoque, la empresa obtuvo un puntaje de 2. Se sugiere crear nuevos canales de
distribución o redefinir los puntos en los que los clientes compran o utilizan productos y servicios.
Actualmente, la empresa no está aprovechando el comercio electrónico ni cuenta con un showroom físico para
exhibir sus productos. Se recomienda explorar estas oportunidades para ampliar la presencia de la empresa en el
mercado.
Red: La empresa recibió un puntaje de 5 en este enfoque. Se sugiere aprovechar la red de conexiones en la
que se integra la oferta de la empresa para proporcionar más valor al cliente. Esto implica establecer alianzas
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estratégicas con arquitectos, diseñadores de interiores, asociaciones de vecinos y otros actores relevantes en el
sector. Estas colaboraciones pueden generar nuevas oportunidades de negocio y fortalecer la posición de la
empresa en el mercado.
Marca: En este enfoque, la empresa obtuvo un puntaje de 3. Se sugiere expandir la marca o apoyarse en ella
para ingresar a otros ámbitos. Actualmente, la empresa se basa principalmente en el boca a boca y en su
presencia en Instagram. Sin embargo, se observa un posicionamiento orgánico mediocre en Google para
palabras clave relevantes, como diseño de iluminación, consultoría de iluminación o diseño de espacios
sostenibles y elegantes. Se recomienda explorar estrategias de marketing digital y considerar la presencia en
redes sociales como Pinterest y YouTube para aumentar la visibilidad de la marca y llegar a un público más
amplio.
Identificar las áreas de fortaleza y las oportunidades de mejora en términos de innovación permitirá a la
empresa tomar decisiones estratégicas y desarrollar acciones específicas para impulsar su capacidad innovadora
y mantenerse competitiva en el mercado.
Figura 1
Radar de Innovación de Summoled: permitió identificar áreas de fortaleza y oportunidades de mejora en términos de
innovación empresarial
La evaluación del potencial de innovación del negocio (perspectivas futuras) (ver figura 2) se realizó utilizando
una escala del 1 al 7. La empresa Summoled obtuvo un promedio de 3.1. A continuación se detallan los
puntajes obtenidos en diferentes aspectos relacionados con la innovación:
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Orientación estratégica para la innovación: Se obtuvo un puntaje de 2, lo que indica que la empresa cuenta
con una orientación estratégica poco definida para impulsar la innovación. La estrategia, los modelos de
negocio y los objetivos no están alineados en este sentido.
Exploración de nuevas oportunidades: Se alcanzó un puntaje de 4, lo que indica que la empresa muestra una
moderada capacidad para explorar nuevas oportunidades. Se realizan análisis del entorno, búsqueda de
tendencias, análisis de sentimiento y se consideran nuevas tecnologías.
Uso de procesos de innovación iterativos: Se obtuvo un puntaje de 3, lo que indica que la empresa utiliza
poco los procesos de generación de ideas y validación no lineales. Se sigue el enfoque de construir, medir y
aprender para iterar y mejorar constantemente.
Uso de herramientas para la innovación: Se asignó un puntaje de 2, lo que sugiere que la empresa utiliza de
manera muy limitada herramientas como mapas, lienzos y software para facilitar y apoyar el proceso de
innovación.
Capacitación en habilidades de innovación: La empresa obtuvo un puntaje de 4, lo que indica
moderadamente que se dedica a desarrollar talento innovador mediante capacitación tanto interna como
externa.
Gestión del conocimiento: La empresa alcanzó un puntaje de 4, lo que refleja una baja capacidad para
socializar, compartir, articular e internalizar el conocimiento relacionado con la innovación.
Sistemas de incentivos para la innovación: El puntaje asignado fue de 3, lo que sugiere que la empresa tiene
ciertos sistemas de incentivos para recompensar el comportamiento innovador de las personas.
En resumen, la empresa evaluada muestra un potencial de innovación moderado, con fortalezas en áreas de
la exploración de nuevas oportunidades, capacitación y la gestión del cambio. Sin embargo, existen áreas de
mejora en cuanto la orientación estratégica al uso de herramientas para la innovación.
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Figura 2
Potencial de Innovación de Summoled: 1 representa un bajo potencial de innovación y 7 representa un alto potencial de
innovación
Conclusiones y discusión
Duración y bajo costo de los programas de innovación: Se encontró que los programas de innovación
basados en la cocreación pueden ser implementados con éxito en empresas de diferentes tamaños, sectores y
recursos. Estos programas permiten el desarrollo de capacidades dinámicas a través de proyectos de innovación
colaborativos. Específicamente, en el caso de las micro y pequeñas empresas, se identificó que la colaboración
externa con los propietarios fundadores de la empresa puede facilitar la implementación de programas de
innovación. Los procesos iterativos de innovación demostraron tener un impacto práctico en las empresas,
impulsando el desarrollo de servicios y modelos de negocio innovadores en estas organizaciones. Los resultados
también mostraron que los programas de innovación de bajo costo pueden resultar atractivos para las micro y
pequeñas empresas, ya que ofrecen resultados en un período de tiempo corto.
Además, el programa proporcionó a las empresas herramientas para mejorar continuamente sus operaciones
y estrategias, y evaluar su grado y potencial de innovación Podemos concluir que, a pesar de los esfuerzos
realizados, el promedio de potencial de innovación de la empresa (3,1) aún presenta una brecha negativa en
comparación con su estado actual (4,2). Aunque se han implementado algunas medidas para fomentar la
innovación, queda claro que se requieren más acciones y estrategias para cerrar esta brecha. Solo a través de un
enfoque continuo en la mejora del potencial de innovación será posible alcanzar un nivel óptimo de
competitividad en el mercado y lograr el crecimiento sostenible deseado.
Ventajas de la cocreación y colaboración externa: La colaboración externa a través de aliados en el modelo de
negocio brinda un enfoque objetivo en el proceso de innovación. Esta colaboración se basa en la investigación
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colaborativa, un clima de trabajo innovador y equipos multidisciplinarios. Al involucrar a actores externos, las
organizaciones pueden superar dos desafíos comunes en el proceso de innovación. En primer lugar, al reducir la
carga de la gestión operativa diaria, las organizaciones pueden enfocarse en la comprensión, reflexión y
conocimiento necesarios para impulsar la innovación. En segundo lugar, la colaboración externa ayuda a
mitigar el sesgo en la identificación de las necesidades del usuario y los problemas a resolver.
En las etapas iniciales de búsqueda de información, como el coolhunting, la netnografía, observación y las
entrevistas en profundidad, la percepción de la información por parte del investigador desempeña un papel
crucial. Las habilidades proactivas, la curiosidad, la creatividad y el pensamiento crítico del investigador
influyen en el procesamiento del conocimiento y, en última instancia, en la comprensión de los fenómenos
sociales y en el proceso de generación y validación de ideas.
En resumen, la cocreación y la colaboración externa ofrecen ventajas significativas en el proceso de
innovación, promoviendo un enfoque objetivo, el desarrollo de capacidades dinámicas y la superación de
desafíos comunes en la identificación de necesidades y problemas. Estas conclusiones resaltan la importancia de
la colaboración y la apertura hacia la participación de actores externos en el proceso de innovación en modelos
de negocio de las empresas. Como implicación práctica estos programas ayudan a las empresas a comprender su
nivel de madurez en innovación y su potencial de innovación empresarial.
Los hallazgos de este estudio podrían presentar limitaciones en su aplicabilidad a otras empresas,
especialmente a aquellas de mayor tamaño y complejidad, dado que se llevaron a cabo en un número reducido
de empresas dentro de un contexto específico (seis empresas en Barranquilla, Colombia). Además, la
metodología utilizada se centró principalmente en enfoques cualitativos, como entrevistas y observaciones, lo
cual podría afectar la fiabilidad de los resultados obtenidos. Además, no se realizó un análisis exhaustivo de la
sostenibilidad de los nuevos modelos de negocio creados mediante la cocreación. No obstante, a pesar de estas
limitaciones, el estudio ofrece información valiosa sobre el potencial de la cocreación externa para fomentar la
innovación en los modelos de negocio.
En cuanto a las posibles líneas de investigación futuras, se sugiere analizar el impacto de la cultura
organizacional, el liderazgo en el éxito de la cocreación. Sería relevante explorar la formación y el desarrollo de
capacidades necesarias para llevar a cabo procesos efectivos de cocreación. Asimismo, se propone el desarrollo
de métricas y herramientas que permitan medir de manera precisa el impacto de los programas de cocreación
en la innovación y el desempeño empresarial. Sería interesante también investigar cómo las tecnologías
digitales pueden facilitar la cocreación a gran escala, así como explorar el potencial de la inteligencia artificial y
otras tecnologías emergentes para mejorar los procesos de cocreación. Se espera que la investigación en estas
áreas contribuya a que las empresas aprovechen al máximo el potencial de la cocreación externa para impulsar
la innovación y el crecimiento empresarial.
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Joaquim Jose Carvalho Proença
Disponible en: ESTRATEGIAS PARA LA INNOVACIÓN EN MODELOS DE
[Link] NEGOCIO MEDIANTE COCREACIÓN EXTERNA
STRATEGIES FOR BUSINESS MODEL INNOVATION
THROUGH EXTERNAL CO-CREATION
Cómo citar el artículo
Número completo Ciencias Administrativas
Más información del artículo núm. 26, e161, 2025
Universidad Nacional de La Plata, Argentina
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ISSN-E: 2314-3738
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