UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CURSO:

Planeamiento Estratégico

EMPRESA ANALIZADA:

La Ibérica

PRESENTADO POR:

Leonardo Edgardo Flores Sucso

Jean Jefferson Choquesa Mamani

Luz Marina Marce Roque

Gianella Naomi Quelcahuanca Campos

DOCENTE:

Jhonatan Jose Velazco Santos

ILO - PERU

2025
 ÍNDICE
2.1 Historia ......................................................................................................................... 3
2.2 Misión, Visión, Valores .................................................................................................. 4
2.3 Giros y UEN ................................................................................................................... 4
Político ............................................................................................................................. 5
Económico ........................................................................................................................ 5
Social ................................................................................................................................ 5
Tecnológico ...................................................................................................................... 6
Ecológico .......................................................................................................................... 6
Legal ................................................................................................................................. 6
E1 Perspectiva Financiera (Cima) .................................................................................... 16
E2 Perspectiva del Cliente ............................................................................................... 16
E3 Perspectiva Procesos Internos..................................................................................... 17
E4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Base) ........................................................... 17
Perspectiva: Financiera .................................................................................................... 17
Perspectiva: Cliente ......................................................................................................... 18
Perspectiva: Procesos ...................................................................................................... 18
Perspectiva: Aprendizaje ................................................................................................. 19
Indicadores clave............................................................................................................. 32
Estrategia general ............................................................................................................ 33
Cronograma de implementación (6 meses) ...................................................................... 33
2. Clasificación Estratégica: Diferenciación Broad (Tipo 3) ............................................. 34
3. Ingeniería de Ventas: "Trato Personalizado y Elevación de Valor" ............................... 34
4. Protocolo de "Compra Segura y Confiable" ................................................................. 35
5. Cronograma de Implementación (Fase de Transformación) .......................................... 35
6. Indicadores de Gestión (BSC - Perspectiva del Cliente) ............................................... 36
Introducción

El objetivo de este trabajo es analizar la situación actual de La Ibérica Ilo, una empresa
reconocida por la elaboración y venta de chocolates y otros productos de confitería. La
idea es entender qué factores del entorno la afectan, qué oportunidades puede aprovechar
y qué amenazas debe tener en cuenta. Además, este análisis servirá como base para las
siguientes partes del proyecto, donde se evaluará también su funcionamiento interno y se
propondrán estrategias.

El alcance del análisis incluye tanto el entorno general como el competitivo. Primero, se
revisarán los factores externos usando herramientas como el análisis PESTEL y las Cinco
Fuerzas de Porter, lo que permitirá identificar oportunidades y amenazas de manera más
clara. Luego, esta información será integrada con el diagnóstico interno elaborado por el
resto del equipo para obtener una visión completa de la empresa

Descripción general de la empresa

2.1 Historia
La Fábrica de Chocolates La Ibérica nació en Arequipa en el año 1909, fundada por Juan
Vidaurrázaga Menchaca, un joven emprendedor que viajó a Europa para aprender sobre
chocolatería. A su regreso, decidió unir el conocimiento adquirido con los sabores locales,
especialmente el cacao chuncho peruano, logrando una mezcla única que dio origen al
sabor característico de la marca. Desde sus inicios, La Ibérica destacó por mantener una
elaboración cuidadosa y artesanal, lo que la hizo ganar prestigio rápidamente en el
mercado arequipeño.
El primer producto que la empresa lanzó fue el clásico chocolate para taza, elaborado de
manera tradicional moliendo los granos de cacao en un batán de piedra. Con el tiempo, la
fábrica empezó a diversificar su oferta y añadió chocolates de leche, fondant, bombones,
mazapanes, toffees y turrones, ampliando su catálogo y conquistando nuevos públicos.
Esta evolución reflejó su intención de mantener la esencia del chocolate tradicional
peruano, pero incorporando técnicas europeas que enriquecieron su calidad y sabor.
A pesar del paso de más de un siglo, La Ibérica conserva la misma pasión con la que fue
creada, enfocándose en ofrecer productos de alta calidad y en mantener un estilo propio
que la diferencia dentro del mercado nacional. Hoy en día, la empresa cuenta con una
moderna fábrica en Arequipa y ha logrado expandirse a diferentes regiones del país,
abriendo tiendas en zonas estratégicas y desarrollando una red comercial sólida. Esta
expansión le ha permitido atender a un mercado cada vez más grande, manteniendo
siempre la promesa de un sabor único e inconfundible que representa tradición, calidad y
un fuerte vínculo con el cacao peruano.

2.2 Misión, Visión, Valores

Misión
Producir y comercializar chocolates, confitería y productos derivados del cacao que
preserven recetas tradicionales, usando cacao de alta calidad, innovación en
presentaciones y procesos responsables, para deleitar a los consumidores y generar valor
sostenible para colaboradores, productores y comunidades proveedoras.
Visión
Ser la marca de chocolate peruano referente en calidad, tradición e innovación a nivel
nacional e internacional, reconocida por transformar el cacao peruano en experiencias
sensoriales distintivas y sostenibles para los consumidores.

Valores
 Calidad y tradición
 Innovación responsable
 Compromiso con el productor
 Honestidad y calidez

2.3 Giros y UEN

Giros de negocio

La empresa desarrolla principalmente los siguientes giros:

 Producción y comercialización de chocolates

 Elaboración de confitería fina
 Venta directa a través de tiendas propias
 Comercialización de productos para consumo y regalo
Unidades estratégicas

Las principales unidades estratégicas de La Ibérica son:

 Producción de chocolates
 Confitería y productos derivados del cacao
 Tiendas propias y puntos de venta a nivel nacional, incluida la sede de Ilo

Mercado objetivo

El mercado objetivo de La Ibérica está conformado por:

 Consumidores de ingresos medios y altos

 Familias que valoran productos tradicionales
 Clientes que buscan chocolates para regalo en fechas especiales

 Turistas nacionales e internacionales

Análisis del entorno externo

Análisis PESTEL – La Ibérica (Sede Ilo)

Político

 Estabilidad política a nivel local y regional

 Apoyo municipal al comercio y turismo
 Requisitos de licencias y permisos municipales

Económico

 Economía local impulsada por minería, puerto y comercio

 Poder adquisitivo medio–alto en ciertos segmentos
 Costos logísticos por abastecimiento desde Arequipa
 Demanda estacional por campañas y turismo

Social

 Preferencia por marcas tradicionales y reconocidas

 Chocolate asociado a regalo y consumo familiar
  Valoración de calidad y prestigio de marca

Tecnológico

 Uso de sistemas POS

 Redes sociales para promoción
 Baja dependencia tecnológica productiva

Ecológico

 Sensibilidad ambiental en zona costera

 Tendencia a empaques responsables
 Valoración del uso de cacao peruano

Legal

 Licencias municipales obligatorias

 Normas sanitarias para alimentos
 Regulaciones laborales y tributarias
 Cumplimiento de normas de etiquetado

Fuerzas de Porter (Rivalidad, Poder de proveedores, Poder de clientes, Amenaza de

sustitutos, Amenaza de nuevos entrantes)

Rivalidad entre competidores existentes — ALTA

Porter (1980) sostiene que la rivalidad aumenta cuando los competidores ofrecen
productos similares y compiten por la preferencia del consumidor local. En la ciudad de
Ilo, La Ibérica enfrenta competencia de pastelerías, confiterías artesanales, dulcerías
locales y productos sustitutos disponibles en supermercados, especialmente en
temporadas altas como febrero y Navidad.
No obstante, la sede Ilo mantiene una ventaja basada en tradición, calidad percibida y
atención personalizada, elementos valorados por el cliente local (Entrevista personal, ex-
trabajadora, 2025). Sin embargo, la limitación del espacio físico y la ausencia de
estandarización operativa reducen su capacidad para responder eficientemente a la
presión competitiva.

Poder de negociación de los proveedores — MEDIO

Según Porter (1980), el poder de los proveedores se incrementa cuando el abastecimiento
es poco flexible. En el caso de la sede Ilo, los productos dependen casi exclusivamente
del abastecimiento desde Tacna, cuya llegada no sigue un cronograma formal ni sistemas
de previsión estructurados (Entrevista personal, ex-trabajadora, 2025).
Esta dependencia limita la capacidad de la tienda para reaccionar ante quiebres de stock,
especialmente de productos de alta rotación como chocolates con 60 % y 70 % de cacao,
bombones y fondys, otorgando a la cadena de suministro un poder de negociación
moderado.

Poder de negociación de los clientes — MEDIO–ALTO

Porter (1980) indica que el poder del cliente aumenta cuando existen alternativas
disponibles. En Ilo, los consumidores son mayoritariamente clientes locales, con
conocimiento del mercado y posibilidad de comparar precios y productos.
No obstante, la entrevistada señala que los reclamos por precio o calidad son
prácticamente inexistentes, lo que evidencia una alta aceptación del valor percibido y una
lealtad asociada a la marca, reduciendo parcialmente la presión del cliente (Entrevista
personal, ex-trabajadora, 2025).

Amenaza de sustitutos — ALTA

La amenaza de sustitutos es elevada, ya que los consumidores pueden optar por postres
artesanales, productos industriales, snacks dulces o regalos alternativos, especialmente en
horarios nocturnos donde el flujo es alto pero la conversión es baja (Entrevista personal,
ex-trabajadora, 2025).
De acuerdo con Porter (1980), esta situación obliga a reforzar la diferenciación, no solo
por producto, sino por experiencia de compra, aspecto limitado actualmente por el tamaño
de la tienda.

Amenaza de nuevos entrantes — MEDIA

Aunque ingresar al mercado local con una confitería artesanal no requiere grandes
barreras de capital, construir la reputación, confianza y reconocimiento que posee La
Ibérica resulta complejo (Porter, 1980).
Sin embargo, la entrada de pequeños negocios con propuestas modernas y precios
competitivos representa una amenaza moderada, especialmente considerando la falta de
digitalización y automatización de la sede Ilo (Entrevista personal, ex-trabajadora, 2025).
Matriz BCG competitiva

Figura 1

Matriz Boston Consulting Group (BCG) de competidores

Estrellas Incógnitas
Alta
Ferrero Rocher, Lindt, chocolates Bean to bar, chocolates orgánicos,
premium importados marcas digitales

Vacas lecheras Perros

Baja
Bean to bar, chocolates orgánicos, Chocolates genéricos y artesanales no
marcas digitales consolidados

Alta Baja

Oportunidades y Amenazas

Oportunidades (priorizadas):

Digitalización del inventario y procesos de caja, lo que permitiría reducir tiempos, errores
y presión operativa (Entrevista personal, ex-trabajadora, 2025).

Mejora de la experiencia del cliente, mediante reorganización del espacio y exhibición

estratégica de productos de alta rotación, alineado a la diferenciación por valor (Porter,
1980).

Alta aceptación del producto por parte del mercado local, evidenciada por la baja tasa de
reclamos y preferencia por productos con mayor porcentaje de cacao.

Implementación de medios de pago modernos, como pagos con tarjeta y sistemas POS
más eficientes, lo que podría aumentar la conversión en horarios de alta afluencia.

Amenazas (priorizadas)
Dependencia logística de Tacna, sin planificación formal ni sistemas de previsión de
demanda, lo que genera quiebres y sobrestock (Entrevista personal, ex-trabajadora, 2025).

Alta carga operativa manual, especialmente en inventarios y cierre de caja, que

incrementa errores y estrés laboral.

Riesgo de mermas y pérdidas, debido a la ausencia de cámaras internas y sistemas de

control.

Competencia indirecta creciente, proveniente de sustitutos locales y productos de menor

precio (Porter, 1980)

Análisis interno

Recursos y capacidades

Recursos tangibles
 Tienda física ubicada en puntos estratégicos (Plaza Vea y Hotel Sunrise), que
garantiza visibilidad comercial.
 Stock variado de productos premium, con alta rotación en determinados
segmentos.
 Sistema básico de caja y emisión de boletas, aunque con limitaciones técnicas
(Entrevista personal, ex-trabajadora, 2025).

Recursos intangibles
 Marca La Ibérica, reconocida por tradición, calidad y prestigio a nivel nacional,
que influye positivamente en la decisión de compra (Porter, 1980).
 Lealtad del cliente local, asociada a regalos, celebraciones y valor emocional del
producto.
 Conocimiento operativo del personal, adquirido principalmente por experiencia
práctica ante la ausencia de manuales formales (Entrevista personal, ex-
trabajadora, 2025).

Capacidades clave
 Capacidad de diferenciación por calidad y atención personalizada, sostenida por
la cultura de servicio.
  Capacidad de operar con alta carga manual, aunque con riesgo elevado de errores
y desgaste laboral.
 Capacidad latente de mejora mediante estandarización, digitalización y enfoque
Lean, dadas las oportunidades identificadas (Hernández-Sampieri & Mendoza,
2018).

Matriz BCG de productos

Figura 3

Matriz Boston Consulting Group (BCG) de productos

Estrellas
Incógnitas
Alta Bombones surtidos
Línea Milky
Cajas regalo
Productos nuevos
Chocolates clásicos

Vacas lecheras Perros

Baja
Chocolate para taza Moneditas de chocolate
Tabletas tradicionales Mazapán de castaña (crítico)

Alta Baja

Cadena de valor
Fortalezas y Debilidades

Factor Factor Impacto Estratégico

Marca centenaria con Alto: Diferenciación vs
manteca pura cacao y importados, lealtad
Fortaleza reputación premium clientes

Planta moderna (10,400

Alto: Escala ventas
kg/mes) + e-
digitales/físicas +10%
commerce/logística
Fortaleza objetivo
nacional

Experiencia RRHH
Medio: Calidad
capacitado + cadena
consistente, costos bajos
Fortaleza vertical cacao Cusco

Baja
innovación/beneficios Alto: Riesgo retención
empleados (pocos talento, lentitud
Debilidad
bonos/seguros)
 Volatilidad precios
Medio: Presión
insumos (cacao +20%,
márgenes financieros
Debilidad utilidad -35%)

Promoción limitada (poca

TV, foco digital joven) Bajo: Menor alcance
Debilidad
masivo

Análisis FODA

Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
I
N F1. Marca centenaria y legitimidad D1. Procesos operativos manuales
T cultural (regionales)
E F2. Calidad premium y uso de cacao D2. Ausencia de protocolos de
R nacional atención formales
N F3. Portafolio diverso y experiencia en D3. Limitada dotación de personal en
O regalos la sede Ilo
S F4. Control del canal propio y fidelidad
D4. Brechas tecnológicas locales
del cliente

AMENAZAS
OPORTUNIDADES
E A1. Intensificación de competencia
X O1. Valoración de identidad cultural y digital y precios bajos
T marcas tradicionales. A2. Cambios económicos y reducción
E
O2. Expansión del comercio electrónico del poder adquisitivo
R
N y digital A3. Imitadores y productos sustitutos
O O3. Turismo cultural y consumo A4. Riesgos operativos (mermas,
S experiencial errores, seguridad).
O4. Tecnología accesible y de bajo costo

NEGATIVOS
POSITIVOS

Selección de estrategias

FODA cruzado
 FORTALEZAS DEBILIDADES

A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
M
E FA1 (F2-F3-A1) Defensa del DA1 (D1-D2-A4) Reducción del
N posicionamiento por consistencia en riesgo operativo mediante
A calidad y experiencia estandarización
Z
A
S FA2 (F4-A2) Fidelización para reducir la DA2 (D3-A4) Fortalecimiento del
sensibilidad al precio control interno para prevenir
pérdidas
FA3 (F1-A3) Protección del liderazgo
frente a imitadores DA3 (D1-D2-A1) Mitigación del
riesgo reputacional por fallas
operativas

O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
P
O FO1 (F1-F2-O1) Capitalización del valor DO1 (D1-D4-O4) Digitalización
R histórico y cultural mediante comunicación básica de los procesos operativos
T
estratégica regionales
U
N
I FO2 (F1-F4-O2) Expansión de la canal DO2 (D2-O3) Estandarización del
D digital apalancada en la confianza de la proceso de atención al cliente
A marca
D DO3 (D3-O4) Capacitación del
E FO3 (F3-O3) Desarrollo de experiencias de personal para diferenciación y
S marca y productos conmemorativos eficiencia

Matriz de Estrategias Defensivas vs Ofensivas

 Diagrama de Alineamiento Estratégico

Matriz de Objetivos SMART

OB1
Reducir 30% diferencias de inventario con digitalización + conteo ABC

 S: Control inventario
 M: % diferencias
 A: Con Excel + ABC
 R: Reduce pérdidas
  T: 6 meses
 Alcance: Sede Ilo

OB2
Reducir 25% tiempo de atención y eliminar incidentes post-cierre

 S: Atención + cierre
 M: minutos + # incidentes
 A: Protocolo + capacitación
 R: Mejora experiencia
 T: 3 meses
 Alcance: Sede Ilo

OB3
Reducir 40% pérdidas por merma con layout + control visual + seguridad

 S: Merma y riesgo
 M: % merma / # eventos
 A: Cambios de tienda
 R: Protege activos
 T: 4 meses
 Alcance: Sede Ilo

OB4
Reducir 35% tiempo de empaque y aumentar 15% venta de complementos

 S: Experiencia regalo
 M: minutos + % ventas
 A: Kits + prearmado
 R: Refuerza diferencial
 T: 2 meses
 Alcance: Sede Ilo

OB5
Incrementar 25% usuarios activos eCommerce y 20% recompra
  S: Canal digital
 M: usuarios + recompra
 A: UX + segmentación
 R: Defiende flanco
 T: 6 meses
 Alcance: Corporativo

OB6
Reducir 30% errores operativos y elevar 20% cumplimiento estándares

 S: Talento + estandarización
 M: % errores / % cumplimiento
 A: Capacitación modular
 R: Sostiene calidad
 T: 4 meses
 Alcance: Corp + Ilo

Formulación del plan estratégico

Mapa Estratégico BSC (La Ibérica + Sede Ilo)

E1 Perspectiva Financiera (Cima)

 F1. Reducir pérdidas por diferencias de inventario

 F2. Reducir costos ocultos por merma
 F3. Incrementar ventas por complementos (upsell)
 F4. Incrementar ventas digitales y recompra
 F5. Sostener rentabilidad por eficiencia operativa

E2 Perspectiva del Cliente

 C1. Mejorar percepción de atención y rapidez

 C2. Aumentar satisfacción por experiencia “regalo”
 C3. Disponibilidad de productos clave (A) sin quiebres
 C4. Confianza y consistencia de marca en sedes regionales
 C5. Incrementar recompra en canal digital
E3 Perspectiva Procesos Internos

 P1. Control de inventarios con ABC + conteo cíclico (OB1)

 P2. Proceso de atención estandarizado y cierre sin incidentes (OB2)
 P3. Reducción de merma con layout + seguridad (OB3)
 P4. Eficiencia de empaque y venta cruzada (OB4)
 P5. Eficiencia digital e integración de información (OB5)

E4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Base)

 AC1. Fortalecer competencias del personal (OB6)

 AC2. Cultura de disciplina operativa y estandarización
 AC3. Habilidad digital básica para control operativo (Excel + protocolos)
 AC4. Clima laboral y claridad de roles

Indicadores del Balanced Scorecard – La Ibérica (corporativo y sede Ilo)

Perspectiva: Financiera

 F1 Reducir pérdidas inventario

o Indicador (KPI): % diferencia inventario
o Fórmula: (Stock físico – teórico) / teórico × 100
o Meta: −30% vs línea base
o Frecuencia: Semanal
o Responsable: Jefe sede
 F2 Reducir merma
o Indicador (KPI): % merma
o Fórmula: (Valor merma / ventas) × 100
o Meta: −40%
o Frecuencia: Mensual
o Responsable: Jefe sede
 F3 Upsell
o Indicador (KPI): % ventas complementos
o Fórmula: Ventas complementos / ventas totales
o Meta: +15%
o Frecuencia: Semanal
 o Responsable: Asesores
 F4 eCommerce
o Indicador (KPI): Tasa recompra
o Fórmula: Clientes repetidos / total clientes
o Meta: +20%
o Frecuencia: Mensual
o Responsable: Marketing

Perspectiva: Cliente

 C1 Rapidez
o Indicador (KPI): Tiempo promedio atención
o Fórmula: Sumatoria tiempos / N
o Meta: −25%
o Frecuencia: Semanal
o Responsable: Jefe sede
 C2 Experiencia regalo
o Indicador (KPI): Tiempo empaque regalo
o Fórmula: Sumatoria tiempos / N
o Meta: −35%
o Frecuencia: Semanal
o Responsable: Asesores
 C3 Disponibilidad
o Indicador (KPI): % quiebres productos A
o Fórmula: Quiebres A / días
o Meta: ↓ sostenido
o Frecuencia: Semanal
o Responsable: Jefe sede

Perspectiva: Procesos

 P1 Control ABC
o Indicador (KPI): % cumplimiento conteo A/B/C
o Fórmula: Conteos realizados / planificados
o Meta: ≥ 90%
 o Frecuencia: Semanal
o Responsable: Jefe sede
 P2 Cierre correcto
o Indicador (KPI): # incidentes post-cierre
o Fórmula: Conteo de incidentes
o Meta: 0
o Frecuencia: Semanal
o Responsable: Jefe sede
 P3 Seguridad
o Indicador (KPI): # eventos merma/mes
o Fórmula: Conteo de eventos
o Meta: −40%
o Frecuencia: Mensual
o Responsable: Jefe sede

Perspectiva: Aprendizaje

 AC1 Capacitación
o Indicador (KPI): % personal capacitado
o Fórmula: Personal capacitado / total
o Meta: 100%
o Frecuencia: Mensual
o Responsable: Tacna / Jefe
 AC2 Estándares
o Indicador (KPI): % cumplimiento checklist
o Fórmula: Ítems cumplidos / total
o Meta: +20%
o Frecuencia: Semanal
o Responsable: Jefe sede

Tabla de Alineamiento Estratégico

Diagnóstico Estrategia Objetivo Acciones

identificado general estratégico principales
 Diferencias de Excelencia OB1 – Control de ABC, conteo
inventario operativa inventarios cíclico, Excel
Atención no Diferenciación por OB2 – Atención al Protocolos,
estandarizada experiencia cliente capacitación
Merma y riesgos Protección de OB3 – Reducción Layout, control
internos activos de mermas visual
Demoras en Optimización del OB4 – Experiencia
Kits estándar
empaque servicio regalo
Canal digital Expansión de OB5 – Canal
UX, fidelización
subutilizado mercado eCommerce
Aprendizaje OB6 – Manuales y
Errores operativos
organizacional Capacitación formación

Plan operativo

Objetivos y Resultados Clave

OB1: Reducir en 30% las diferencias de inventario en la sede Ilo en un plazo de 6

meses, mediante la digitalización básica del registro de entradas y salidas, la
estandarización del procedimiento de conteo y la aplicación de conteo cíclico (diario
para productos A, semanal para B y mensual para C), con seguimiento semanal de
resulta

→ Este objetivo responde a los problemas identificados en la etapa diagnóstica, tales

como diferencias frecuentes de inventario, conteos manuales ineficientes, presión
operativa sobre el personal y ausencia de procedimientos estandarizados. Según la
entrevista con la ex trabajadora de Ibérica Plaza Vea

OB2: Reducir en 25% los quiebres de stock de productos de alta rotación (categoría
A) en la sede Ilo en un periodo de 6 meses, mediante la estandarización del control
de inventarios, revisión semanal de stock crítico y mejora en la planificación de
pedidos, con evaluación mensual de resultados.

→ Este objetivo se plantea porque los quiebres de stock en productos de alta rotación
generan pérdidas de ventas y afectan la experiencia del cliente; al depender del
abastecimiento externo, la sede Ilo requiere un control de inventarios más riguroso y
estandarizado para asegurar disponibilidad continua.

OB3: Incrementar en un 15 % el posicionamiento de la marca La Ibérica en el

mercado local de Ilo, mediante estrategias de promoción y fortalecimiento de la
experiencia del cliente, en el periodo 2026.
→ El presente objetivo tiene como finalidad fortalecer la presencia y el reconocimiento
de la marca La Ibérica en la ciudad de Ilo, considerando que, si bien la empresa cuenta
con una trayectoria reconocida a nivel nacional, su posicionamiento local puede ser
reforzado mediante acciones estratégicas de promoción y mejora de la experiencia del
cliente.

SECUENCIAL PARA DESARROLLAR EL OBJETIVO OB1:

1. Levantamiento de información inicial

El primer paso para cumplir el objetivo consiste en identificar la situación actual

del inventario en la sede Ilo. Para ello, se recopila información sobre cómo se
registran actualmente las entradas, salidas y conteos de productos, así como la
forma en que se detectan y corrigen las diferencias de inventario.

En esta etapa se calcula la diferencia inicial de inventario, expresada en valor

monetario, la cual servirá como línea base. Esta medición inicial es fundamental,
ya que permitirá comparar los resultados obtenidos luego de implementar las
mejoras y verificar si se alcanza la reducción del 30% planteada en el objetivo.

→ Para establecer una referencia inicial, se realizó un levantamiento de

información del inventario existente en la sede Ilo. El análisis incluyó 91
productos, considerando su valor base (C) y la cantidad vendida (Q). Como
resultado, se determinó un valor total de inversión en inventarios de S/ 64,575.36,
el cual constituye la línea base para la evaluación del objetivo estratégico.

La identificación de esta línea base permite comparar los resultados obtenidos

posterior a la implementación de las mejoras y medir el avance hacia la reducción
del 30% de las diferencias de inventario.

2. Identificación y codificación de productos

Posteriormente, se elabora un listado completo de todos los productos

comercializados en la tienda. Cada producto es identificado de manera
estandarizada mediante un código, nombre, presentación y unidad de control.

Esta codificación evita confusiones durante el registro, facilita el conteo y permite

que la información sea consistente en todos los formatos digitales, reduciendo
errores derivados de registros manuales o interpretaciones personales.
 Nota: Fuente propia y su página web: [Link]

3. Definición del periodo de análisis

Para el análisis de inventarios se define un periodo de control mensual,

considerando la dinámica operativa de la tienda y la información obtenida en la
entrevista, donde se evidencian quiebres frecuentes y conteos continuos.

Esta decisión permite evaluar con mayor precisión la rotación de productos y

facilita el seguimiento semanal de resultados, alineándose con el horizonte
temporal de seis meses establecido en el objetivo OB1.

4. Cálculo del valor de consumo

Con base en la información recopilada, se calculó el valor de inversión por

producto utilizando la expresión:

Inversión = C × Q
 Nota: Fuente propia

5. Elaboración del Diagrama de Pareto

Una vez calculado el valor de consumo, los productos se ordenan de mayor a

menor y se calcula el porcentaje y porcentaje acumulado de participación. Con
 esta información se construye el Diagrama de Pareto, el cual evidencia que un
grupo reducido de productos concentra la mayor parte del valor del inventario.

Este gráfico se convierte en una herramienta clave, ya que permite visualizar

claramente dónde deben concentrarse los esfuerzos de control para lograr una
reducción efectiva de las diferencias de inventario.

Nota: Fuente propia

Interpretación:

A partir del análisis del inventario de la sede Ilo, se evaluaron 91 productos, considerando
el valor de inversión calculado como el producto del valor base (C) y la cantidad vendida
(Q). El valor total del inventario asciende a S/ 64,575.36, lo cual constituye la base para
la aplicación del método ABC y el Diagrama de Pareto.

El análisis de Pareto evidencia que 51 productos, clasificados como Zona A, representan

el 56.04% del total de productos, pero concentran el 79.90% del valor total de inversión
del inventario. Este resultado confirma una alta concentración del valor económico en un
número reducido de artículos, lo que justifica la priorización del control sobre estos
productos.

Por su parte, 24 productos pertenecientes a la Zona B representan el 26.37% del total,

acumulando el 14.82% del valor de inversión, alcanzando un 94.72% de inversión
acumulada. Estos productos presentan una rotación media y requieren un nivel de control
intermedio para evitar acumulación de errores o quiebres de stock.
Finalmente, 16 productos clasificados como Zona C, equivalentes al 17.58% del total,
solo aportan el 5.28% del valor del inventario, alcanzando el 100% de la inversión
acumulada. Estos productos tienen bajo impacto económico, por lo que no justifican un
control exhaustivo y pueden gestionarse con revisiones menos frecuentes.

6. Clasificación ABC del inventario

Con base en el Pareto, los productos se clasifican en A, B y C:

 Clase A: productos que concentran aproximadamente el 80% del valor del

inventario.
 Clase B: productos de impacto medio.
 Clase C: productos de bajo impacto económico.

Esta clasificación es esencial para el objetivo OB1, ya que permite aplicar controles
diferenciados en lugar de un control uniforme e ineficiente.

Nota: Fuente propia

7. Relación del ABC–Pareto con el objetivo OB1

Los resultados del análisis ABC–Pareto sustentan directamente el objetivo OB1,

ya que demuestran que controlar de manera prioritaria los productos de la Zona A
permite reducir significativamente las diferencias de inventario con un menor
esfuerzo operativo.

Dado que los productos A concentran casi el 80% de la inversión, cualquier error,
merma o quiebre en estos productos impacta de forma directa en el valor total del
inventario. Por ello, el enfoque del objetivo no se orienta a controlar todos los
productos por igual, sino a asignar controles diferenciados según su impacto
económico.
8. Diseño del esquema de conteo cíclico

A partir de la clasificación ABC, se diseña el conteo cíclico, estableciendo

frecuencias específicas:

 Productos A: conteo diario

 Productos B: conteo semanal
 Productos C: conteo mensual

Este esquema reduce el tiempo invertido en conteos innecesarios y concentra el esfuerzo

en los productos que realmente generan diferencias significativas.

9. Diseño del registro digital básico (Excel)

Como parte del objetivo OB1, se implementa un registro digital básico en Excel, el cual
permite documentar de manera sistemática:

 Entradas de productos
 Salidas por venta
 Stock teórico
 Stock físico
 Diferencias detectadas

La digitalización del registro elimina la dependencia de controles manuales informales,

reduce errores de transcripción y facilita el seguimiento semanal de resultados.

Nota: Fuente propia_Hoja que reemplazaría el conteo manual informal.

10. Estandarización del procedimiento de conteo

Se estableció un procedimiento estándar que define claramente:

 Qué productos deben contarse según la zona ABC.

 La frecuencia de los conteos.
 La forma correcta de registrar la información.
 El proceso de reporte y ajuste de diferencias.
Esta estandarización reduce la variabilidad operativa, evita que el control dependa del
criterio individual del trabajador y mejora la confiabilidad de la información registrada.

11. Implementación del conteo cíclico

Con los formatos y procedimientos definidos, se pone en marcha el conteo cíclico. El

personal realiza los conteos según la frecuencia asignada, registrando toda diferencia
detectada en el sistema digital.

Esta etapa representa la aplicación práctica del método ABC y constituye el núcleo
operativo para alcanzar el objetivo OB1.

Nota: Fuente propia

12. Seguimiento mediante indicadores de control

Para evaluar el cumplimiento del objetivo OB1, se definió el siguiente indicador

principal:

Este indicador se calcula de manera semanal, permitiendo monitorear el avance

progresivo hacia la meta de reducción del 30%.

Adicionalmente, se utilizan indicadores complementarios como el cumplimiento del

conteo cíclico y la disponibilidad de productos Zona A, fortaleciendo el control
operativo.
Nota: Cálculo de % diferencia de inventario_Fuente propia

13. Cronograma de implementación (6 meses)

La implementación del objetivo se estructura en un periodo de seis meses, iniciando con

la definición de la línea base y culminando con la evaluación final del resultado obtenido.
Durante este periodo se ejecutan actividades de control, seguimiento, análisis de causas
y ajustes operativos, asegurando una mejora progresiva y sostenible.

Nota: Cronograma plazo 6 meses_Fuente propia

14. Evaluación final del objetivo

Al finalizar el sexto mes, se comparan los resultados obtenidos con la línea base inicial.
Si la reducción de las diferencias de inventario alcanza o supera el 30%, se valida el
cumplimiento del objetivo OB1.

Este análisis final permite evidenciar la efectividad del método ABC, el conteo cíclico y
la digitalización básica como herramientas de gestión de inventarios.

15. Conclusión del desarrollo del objetivo

La aplicación del análisis ABC–Pareto, complementado con el conteo cíclico, la
digitalización básica y la estandarización de procesos, permitió estructurar un sistema de
control de inventarios eficiente y sostenible. El seguimiento periódico y el enfoque en los
productos de mayor impacto económico contribuyen de manera directa al cumplimiento
del objetivo estratégico de reducir en 30% las diferencias de inventario en la sede Ilo.

SECUENCIAL PARA DESARROLLAR EL OBJETIVO OB3:

El objetivo principal es incrementar las ventas totales de la sede Ilo de La Ibérica en un

15 % en un plazo de 6 meses.

La sucursal de La Ibérica en la ciudad de Ilo opera en un mercado altamente competitivo,

dominado por grandes marcas nacionales e internacionales que concentran la mayor
participación del mercado de chocolates en el Perú.

Diagnóstico: Se identifica como problema central la baja visibilidad publicitaria y el

posicionamiento limitado en la ciudad de Ilo. Para enfrentar esta situación, se plantea
aplicar estrategias de penetración de mercado, es decir, aumentar las ventas de los
productos actuales dentro del mismo mercado local mediante acciones comerciales y
promocionales. Estas condiciones evidencian la necesidad de implementar un plan
estratégico y operativo enfocado en la promoción y la comunicación del valor del cacao,
con el fin de fortalecer el posicionamiento de la sucursal

La Ibérica tiene una participación pequeña frente a marcas grandes como Nestlé, por eso
el plan no busca competir en cantidad, sino mejorar el reconocimiento y la experiencia
del cliente en la sucursal de Ilo mediante promoción local. Nestlé tiene el 51.5% de
participación de mercado peruano frente al 1% de La ibérica

Indicadores clave

 Ticket promedio estimado: S/ 21.00

 Meta a 6 meses (incremento del 15 %): S/ 22,425

Estos indicadores permiten medir el impacto económico del objetivo y verificar si las
estrategias generan el crecimiento esperado.
Distribución de las ventas mensuales actuales, con un total de S/ 19,500, Este análisis
permite identificar qué líneas tienen mayor peso y cuáles pueden potenciarse para lograr
el incremento del 15 % repartidas así:

Categoría Ventas Mensuales Participación (%)

Chocolates Tradicionales 9,360.00 48%

Bombones y Rellenos 4,875.00 25%

Línea Chocolatier (Premium) 3,120.00 16%

Confitería y Otros 2,145.00( 11%

Total 19,500.00 100%

Estrategia general

Se aplica una estrategia de penetración de mercado, enfocada en aumentar la visibilidad

de la marca, incrementar la frecuencia de compra y elevar el ticket promedio.

Tácticas planteadas

1. Campaña “Tradición en Ilo”: Uso de publicidad pagada en Facebook e

Instagram
Objetivo: alcanzar a 15,000 personas locales y mejorar la visibilidad de la
marca
2. Promociones de impulso “Viernes de Chocolate”
Ofertas tipo 3x2 en productos clásicos durante fines de semana
Aplicación directa en el punto de venta
Objetivo: aumentar la frecuencia de compra y la rotación de stock
3. Marketing de referidos con hoteles
Entrega de códigos QR o bombón de cortesía por la compra de packs premium
Objetivo: captar turistas y convertirlos en nuevos clientes

Cronograma de implementación (6 meses)

 Mes 1: Análisis profundo de ventas diarias y definición de cuotas

 Mes 2: Inicio de campañas publicitarias
 Mes 3: Lanzamiento oficial de nuevos empaques
 Mes 4: Capacitación intensiva al personal en ventas y servicio premium
 Mes 5: Monitoreo del ticket promedio y ajustes en promociones
  Mes 6: Evaluación final del incremento de ingresos y verificación del
cumplimiento del 15 %

SECUENCIAL PARA DESARROLLAR EL OBJETIVO OB4:

Definición Detallada: Incrementar en un 15% la facturación mensual de la sede Ilo en

un plazo de 6 meses, mediante la implementación de un modelo de Trato Personalizado
y Garantía de Calidad, elevando el Ticket Promedio (TPC) a través de la venta
consultiva de productos premium y la seguridad en la experiencia de compra.

1. Diagnóstico de la Experiencia actual (Línea Base)

El libro indica que el éxito radica en satisfacer las necesidades con mayor eficiencia que
los rivales.

 Venta Base Mensual: S/ 19,500.00.

 Ticket Promedio Actual (TPC): S/ 21.00 (con alta incidencia de compras rápidas
de bajo valor de S/ 12).
 Debilidad Identificada: Alta carga operativa manual que puede afectar la calidez
y personalización de la atención.

2. Clasificación Estratégica: Diferenciación Broad (Tipo 3)

Según la Unidad V del libro, esta estrategia ofrece atributos únicos que resultan tentadores
para una amplia variedad de clientes.

 Impulsor de Cualidades Únicas: El personal de Ilo no solo vende chocolate,

vende "Tradición Arequipeña" y "Salud" (cacao puro).
 Seguridad y Fiabilidad: Garantizar la inocuidad alimentaria (ISO 22000) en el
almacenamiento para que el cliente tenga la certeza de una compra segura y fresca.

3. Ingeniería de Ventas: "Trato Personalizado y Elevación de Valor"

Para mover el gasto del cliente hacia los S/ 30.00 - S/ 50.00, utilizaremos la Propuesta
de Valor del libro para diseñar "Experiencias de Compra Segura":
 Nivel de Táctica de Producto Sugerido Ticket
Servicio Personalización (Precios Reales) Objetivo

Básico Sugerencia de beneficios Tableta 52% (S/ S/ 30.70

(Consumo) nutricionales. 22.00) + Milky (S/
8.70)

Premium Asesoría en maridaje y Bombones Selectos S/ 78.00

(Regalo) empaque de lujo gratis. (S/ 44) + Pastillas (S/
34)

Salud Storytelling sobre el cacao Tableta 73% (S/ S/ 45.00

(Funcional) 73% (antioxidantes). 32.00) + Taza 100%
(S/ 13)

4. Protocolo de "Compra Segura y Confiable"

Siguiendo los valores de Excelencia y Calidad, se estandarizan tres pasos obligatorios

en la sede Ilo:

1. Garantía de Frescura: El asesor debe mostrar la fecha de vencimiento y explicar

la cadena de frío para asegurar la integridad del chocolate (manteca pura de
cacao).
2. Trato Experto: Capacitación en "Cata Rápida" para que el empleado explique al
cliente la diferencia entre La Ibérica y los sustitutos industriales.
3. Encuesta Instantánea: Aplicar una encuesta corta de satisfacción para obtener
feedback inmediato y corregir errores en el momento.

5. Cronograma de Implementación (Fase de Transformación)

 Mes Actividad Estratégica Fundamento del Responsable
Libro

1-2 Taller de "Liderazgo y Servicio Alineación de las [Link].

Premium" para el personal de Ilo. personas a los valores.

3-4 Implementación de vitrinas de Diferenciación por Jefe de

exhibición con enfoque en atributos únicos. Tienda
"Salud y Origen".

5 Campaña local: "La Ibérica Ilo: Penetración mediante Marketing

Calidad que da Seguridad". mercadotecnia.

6 Auditoría de Ticket Promedio y Auditoría del Jefatura

Satisfacción del Cliente. desempeño.

6. Indicadores de Gestión (BSC - Perspectiva del Cliente)

Para medir si el trato personalizado genera valor económico:

 Ticket Promedio por Cliente (TPC): Meta elevar el promedio de S/ 21.00 a S/

25.50 (+21%).
 Tasa de Clientes Recurrentes: Meta > 80% (indicador de lealtad por buen trato).
 Índice de Reclamos: Reducir a < 1% mediante el protocolo de compra segura.

Plan de Ejecución Operativa Integrando Push, Pull y Atributo

Se aprovecharán las épocas del año con mayor demanda para promover más la publicidad:
El día del padre, de la madre, amor y amistad y días del año en el chocolate se puede
volver el regalo más sencillo y especia
Balanced Scorecard
 Conclusiones

Bibliografía

Aguilar, F. J. (1967). Scanning the business environment. Macmillan.

Pérez Toullier, V. A. (2019). La calidad del producto y su influencia en el valor de la marca de

acuerdo a los consumidores de la FAB de Chocolates La Ibérica S.A., sede Tacna.
Periodo 2018 [Tesis de pregrado, Universidad Privada de Tacna]. Repositorio UPT

Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors.
Free Press.

Rojas Yataco, M. M. (2024). Propuestas para el posicionamiento del canal eCommerce en “La
Ibérica” mediante estrategias digitales [Trabajo de suficiencia profesional, Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas]. Repositorio Académico UPC.

Anexos

Mapa UEN
Figura mapa de posicionamiento competitivo
Matriz BCG de productos

Matriz BCG competitiva

Matriz de estrategias defensivas vs ofensivas

Mapa estratégico BSC ( La Iberica + Sede Ilo)

Mapa estratégico BSC ( La Iberica + Sede Ilo)

Matriz de onjetivos SMART