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os
4 0 8 -S 4 0
18 DE NOVIEMBRE, 1991

rP
MICHAEL J. GIBBS

Apple Computer (A): industria, estrategia y

organización

yo
En diciembre de 1990, John Sculley, director ejecutivo y presidente del Consejo de Apple
Computer, estaba sentado en su oficina de último diseño en la sede de su compañía. Estaba
preparando la reunión con Michael Spindler, director ejecutivo de operaciones, y Kevin Sullivan,
vicepresidente senior de recursos humanos, con el fin de hablar sobre las implicaciones de la nueva
estrategia de la compañía para la organización y gestión de sus empleados.

Apple, sin llegar a los 15 años de existencia, había tenido una vida emocionante y traumática.
La empresa había fabricado algunos productos notables, había tenido un éxito espectacular y
op
disfrutado de fama como una de las compañías más innovadoras en el sector de microordenadores.
La cultura se había vuelto dinámica y creativa, fomentando el trabajo duro y la realización
individual. La organización había experimentado un crecimiento rápido e incontrolado, una falta de
objetivos y de coordinación, y un cambio traumático en la dirección. En respuesta a una crisis
competitiva unos años antes, la empresa sufrió varias reorganizaciones, incluida una en 1989, y se
produjeron despidos en primavera. Ello aportó algo de disciplina a la empresa, pero afectó a la moral
tC

y dejó muchos problemas sin resolver.

Apple se enfrentaba a la segunda gran crisis competitiva de su historia. Los nuevos desarrollos en
el sector eran una amenaza para el atractivo distintivo que tenía para los usuarios la línea de
ordenadores Macintosh, que eran «el buque insignia» de Apple. Con una gran campaña
de publicidad, Apple introdujo una nueva serie de ordenadores como parte de su estrategia para
responder a estos desafíos. Sculley se preguntaba si la nueva estrategia podría llevarse a cabo por la
organización, dados sus modelos históricos de dirección y las actitudes actuales de sus empleados.
No

La historia de Apple Computer

Apple fue una de las primeras compañías que entró en el sector de microprocesadores. En 1976,
Steve Jobs y Steve Wozniak (Woz), unieron sus fuerzas para vender el ordenador Apple I desde el
garaje de la familia de Jobs en Cupertino, California. Los dos habían abandonado los estudios con
poco más de veinte años. Woz diseñó un ordenador personal sencillo, y los dos Steves fundaron
Apple el 1 de abril, versión anglosajona del día de los Santos Inocentes. Vendieron algo más de
Do

_______________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 408-S40 es la versión en español del caso de HBS número 9-491-040. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente. Porciones del caso están basadas en casos HBS realizados por el profesor Adam Klein (No. 389-032) y el profesor adjunto Paul
Marshall (No. 391-061).

Copyright 1990 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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200 ordenadores Apple I a aficionados, y sobre esta base de negocio obtuvieron capital-riesgo para
invertir. Mientras Jobs dirigía el negocio, Woz empezó a trabajar en el Apple II.

La gestión bajo Steve Jobs

El primer presidente de la compañía fue Mike Markkula, un experimentado director de alta

rP
tecnología que había apoyado a Woz y Jobs para elaborar un plan comercial y obtener capital para
invertir. Sin embargo, Steve Jobs tenía una influencia notable en la cultura de la empresa. A medida
que la empresa crecía, Jobs desarrolló un estilo único de dirección. Se trataba de un director
californiano informal, desdeñoso con la tradicional jerarquía. También era una persona voluble y
rápida a la hora de recompensar o castigar. Un empleado lo describe así:

«Trabajar con Steve fue una experiencia terrible y adictiva. Era capaz de decirte
directamente a la cara y delante de cualquiera que tu trabajo, tus ideas y, a veces tu existencia,

yo
no tenían ningún valor. Viéndole crucificar a alguien te entraba el miedo y te hacía trabajar un
montón de horas increíble. Pero trabajar con Steve era también el éxtasis. Alguna vez podía
decirte que eras grande, y ello merecía la pena. Viéndole santificar a alguien, te motivaba para
excederte por encima de tus capacidades»1.

Apple era un sitio emocionante para trabajar. Algunos llevaban una camiseta con el lema:
«trabajo 90 horas a la semana y me encanta». Muchos sentían que estaban llevando a cabo una
op
misión, descrita por los empleados aún en 1990 como «el cambiar el mundo dando poder a los
individuos a través de la tecnología».

Crecimiento y problemas de organización

El Apple II se anunció en 1977. Era un producto que marcaba la diferencia. A instancias de Jobs,
fue alojado en una atractiva carcasa de plástico, con la intención de atraer a otros clientes, además
tC

de los aficionados al ordenador de aquella época. Su visión consistía en hacer «simpático» el

ordenador personal y que fuera fácil de utilizar; «un instrumento de información» tan omnipresente
como el teléfono. El Apple II tuvo un éxito espectacular: A finales de 1980 se habían vendido más de
100.000 unidades y las ventas superaron los 100 millones de dólares. Las ventas se produjeron
principalmente en el ámbito particular o de enseñanza. Apple pasó de ser una nueva empresa a líder
del sector, con una participación en el mercado del 25%, y eso en menos de cuatro años.

El crecimiento, basado en el Apple II, fue enorme entre 1981 y 1983; las ventas virtualmente se
No

triplicaron, y el número de empleados casi se cuadruplicó. Apple continuó siendo el líder en el

ámbito particular y de enseñanza, aunque con un margen más pequeño. Sin embargo, el mercado
doméstico empezó a declinar en estos años, mientras que el mercado corporativo crecía de forma
espectacular.

A pesar del fuerte crecimiento, los márgenes y la participación global en el mercado cayeron de
forma precipitada. En 1981, IBM entró en el mercado de los microordenadores con el PC.
Continuaron en los años siguientes con máquinas cada vez más potentes, compatibles con el
PC original, abriendo rápidamente un inmenso mercado para el ordenador personal en la empresa.
Do

Esto hizo que los diseños de IBM se convirtieran en poco tiempo en el mayor estándar de
microordenadores, superando a Apple y a otros en el liderazgo de participación en el mercado.
El desarrollo de software por parte de terceros se trasladó de forma drástica hacia el entorno

1 Kawasaki, The Macintosh Way, 1990.

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operativo DOS; mientras que, en 1982, un 85% del nuevo software había sido diseñado para el Apple
II, en 1983 descendió hasta sólo un 35%.

Mientras tanto, los problemas de organización asociados a un crecimiento rápido se convirtieron

en graves. Apple contrató empleo de forma rápida, y muchos empleados no tenían la oportunidad
de desarrollar sus habilidades de gestión antes de ser promovidos a responsabilidades de mayor

rP
peso. El crecimiento era tan rápido que la organización tenía poco tiempo para estabilizarse. La
coordinación fue también víctima de este crecimiento. Un ingeniero se quejaba de que «parecía que
cada vez que pedía por alguien, él tenía un nuevo número de teléfono». Como añadió un directivo,
«parece haber tan poco control y tanto caos, que no puedo creer que la compañía no se vaya volando
hacia el espacio en miles de piezas. Por otra parte, parece que puede llevar a cabo sus planes.» El
número de empleados creció de 1.762, en 1981, a 4.011 en 1983.

yo
Lisa y Macintosh
Jobs se dio cuenta de que el mercado inexplotado de los microordenadores para empresas tenía
una gran potencial. La compañía empezó a desarrollar dos iniciativas de producto. Lisa fue diseñado
específicamente para los usuarios profesionales. Para diseñar Lisa, Apple contrató a ingenieros que
trabajaron para aumentar la facilidad del interfaz de un ordenador. Mientras tanto, el programador
Jef Raskin fue autorizado a construir un ordenador de menor capacidad, el Macintosh, que era «tan
simple de utilizar como una calculadora de bolsillo, y tan indispensable como una navaja del ejército
op
suizo».

Se asignaron muchos recursos al proyecto Lisa. Cuando el proyecto empezó a crecer

enormemente, Steve Jobs dejó al equipo de Lisa frustrado para entrar en el equipo del Macintosh.
Se llevó muchas de las ideas de diseño. Jobs se enfrentó pronto con el jefe del equipo del Macintosh y
éste dimitió. Entonces desarrolló un pequeño núcleo del grupo Macintosh y lo aisló del grupo de
Lisa y el resto de Apple. Este grupo desarrolló una mentalidad competitiva, intentando fabricar un
tC

ordenador cercano en capacidad a Lisa, pero a la mitad de precio. Se veían a ellos mismos como
un grupo de renegados apartado del resto de la organización; izaron una bandera pirata en su
edificio. Un miembro describió la atmósfera:

«Todos pensamos que íbamos a cambiar el mundo con nuestro pequeño ordenador, y
trabajamos 90 horas a la semana para hacerlo. Al contrario de cualquier otra área de Apple,
la división Macintosh volaba en primera clase si el viaje duraba más de tres horas. No nos
No

faltaba el zumo de naranja natural y teníamos Ansel Adams originales en la recepción» 2.

Cuando salió el Macintosh al mercado, se grabaron las firmas del núcleo del equipo central de
diseño en el interior de la carcasa de plástico del ordenador.

El grupo de desarrollo del Macintosh tuvo una influencia duradera en el desarrollo de los
productos en Apple. Cuando finalmente el Macintosh tuvo éxito y creció para convertirse en la
principal plataforma de desarrollo de Apple, el equipo del Macintosh constituyó el núcleo de I+D de
Apple para los siguientes años.
Do

Lisa y Macintosh continuaron la tradición de Apple de innovar los productos. Una creación
importante fue el sistema operativo con «ventanas», que permitía al usuario ver y escoger entre
muchas aplicaciones a la vez, lo que era preferible a tener que buscarlas mediante el teclado. Esto se
acompañó de un interfaz gráfico, cuyo texto y gráficos estaban integrados en la pantalla. También

2 Ibid.

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se utilizaba un ratón, o dispositivo indicativo manual, además del teclado. El ratón podía utilizarse
para moverlo hacia cualquier punto de la pantalla, y hacía más sencilla la utilización del software.
El Macintosh tenía un diseño elegante, intuitivo y sencillo de utilizar. En 1990, estaba claro que el
enfoque del interfaz del ordenador era revolucionario y podía ser un modelo para futuras
generaciones de sistemas de la competencia.

rP
Lisa y Macintosh se introdujeron en 1983 y a principios de 1984. Aunque no tuvo un gran éxito
inicial, el Macintosh funcionó mejor que Lisa. Lisa fue criticado por su precio (10.000 dólares) y por
tener un software limitado. El Macintosh era más barato (3.500 dólares), pero era criticado por no ser
compatible con el estándar que se estaba imponiendo, el PC de IBM. Finalmente, Lisa fue eliminado.

John Sculley entra en Apple

yo
En 1981, Mike Markkula renunció a su puesto de presidente para convertirse en presidente
asociado del Consejo. Steve Jobs no fue elegido para el cargo de presidente, por ser considerado
demasiado joven (tenía entonces 26 años), así que la compañía contrató a John Sculley, presidente de
Pepsi-Cola. Sculley, MBA por Wharton, había dedicado preferentemente su carrera al marketing y a
la publicidad. Venía acreditado en general por sus muy exitosas campañas publicitarias: «El reto de
Pepsi» y «La generación de Pepsi», contra Coca-Cola. Al principio no se decidió a entrar en Apple, y
no fue hasta abril de 1983 que Sculley dejó Pepsi (con 44 años) y se trasladó a Silicon Valley.
op
Sculley se vio enfrentado a una organización enigmática:

«Apple (tenía) una cultura de empresa y un ambiente en el que se daba mucha prioridad
a la iniciativa individual. Ello tenía dos consecuencias: unos productos increíblemente buenos,
y otra serie de productos que no eran compatibles el uno con el otro, ya no digamos con el
resto el mundo»3.
tC

Durante los años siguientes, Sculley pretendió aportar objetivos y disciplina a la organización.
Empezó instalando controles más severos. Las finanzas de la compañía se sometieron a un
examen. Se iniciaron las sustituciones de cargos que continuarían en los años siguientes, de forma
que a finales de 1985 aproximadamente un 25% de la dirección senior era diferente a la que había un
año antes. Sculley procedió entonces a reorganizar varias veces la compañía durante los siguientes
años, intentando encontrar la estructura organizativa apropiada.
No

En enero de 1984, Sculley anunció una reorganización. Todas las operaciones se consolidaron
en dos divisiones. La división Apple II, dirigida por Del Yocam (hasta entonces vicepresidente de
producción), enfocada hacia el mercado particular, educacional y de pequeñas empresas. Esta
división generaba la mayor parte del «cash flow» de Apple. La división Macintosh, liderada por
Steve Jobs, se enfocó hacia el mercado universitario y corporativo.

Durante este tiempo, la relación entre Jobs y Sculley se volvió cada vez más tensa. Jobs pensaba
que Sculley estaba traicionando la visión de Apple al provocar un espíritu de división cada vez más
fuerte dentro de la compañía. Sin embargo, la credibilidad de Jobs estaba disminuyendo. El Apple II
Do

estaba técnicamente anticuado y Macintosh y Lisa no habían podido venderse al mercado

corporativo. Entretanto, los resultados financieros de la compañía resultaron pobres cuando el
mercado de ordenadores se desaceleró en 1984. Jobs se dirigió en secreto al Consejo y solicitó que

3 Fortune, 20 de febrero de 1984.

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Sculley fuese destituido. En lugar de ello, en mayo de 1985, el Consejo le despidió a él como director
de la división Macintosh. Jobs dejó Apple en septiembre.

De repente, en 1985, Sculley estaba al frente de una organización que estaba perdiendo
rápidamente participación en el mercado y beneficios, que había sufrido una gran reestructuración, y
cuyo fundador visionario se había ido al perder – contra Sculley – una lucha por el poder:

rP
«Después de la salida de Jobs, eran pocos los errores que podían cometerse. Habíamos
gastado ya ocho de nuestras nueve vidas. Pero, al mismo tiempo, yo era el nuevo líder no
técnico y se me consideraba como el que estaba echando al visionario de Apple. Había muchas
dudas y muchas ansiedades dentro de la compañía, y fuera de ella también. Esto era
especialmente serio teniendo en cuenta que muchos de los empleados no habían entrado
en una empresa, sino ¡en un sueño!»

yo
El siguiente gran cambio organizativo de Sculley tuvo lugar en junio de 1985. La división por
líneas de productos había fomentado un ambiente de división. Para resolver este problema, Sculley
traspasó todas las responsabilidades operativas a nivel mundial a Del Yocam. Sculley retuvo la
responsabilidad de la estrategia, las finanzas, los recursos humanos, la tecnología, I+D y el
marketing. Las divisiones Apple II y Macintosh se integraron en una sola organización funcional,
que incluía ventas y fabricación. Ya que la producción estaba consolidada, la plantilla se redujo en un
20% (1.200 empleados). Este fue el primer gran despido en la historia de Apple. En agosto de 1986,
op
Sculley nombró a Del Yocam director ejecutivo de operaciones.

En 1988, Sculley anunció otra reorganización, esta vez descentralizadora. En el informe anual se
afirmaba: «planeamos una organización más horizontal, con menos capas de gestión, que permitirá que
una empresa Apple más grande sea incluso más innovadora, flexible, y que tenga una mayor
adaptabilidad local». Bajo esta organización, Sculley siguió siendo director ejecutivo, director y
presidente. Creó cuatro divisiones nuevas. Se formaron tres divisiones de ventas regionales: Apple
tC

para educación y el Pacífico, con Del Yocam al frente; Europa, con Michael Spindler; y Estados Unidos,
con Allan Loren.

Además, se creó la división de productos Apple, que era responsable de la integración y

coordinación del proceso de lanzar los productos al mercado, y que incluía toda la fabricación,
desarrollo de productos, marketing y el grupo de tecnologías avanzadas (ATG). ATG fue creada para
explorar ideas revolucionarias y tecnologías de alto riesgo. La división de productos Apple estaba
dirigida por Jean Louis Gassée, un francés carismático famoso en el sector por su personalidad (y su
No

pendiente de diamante). Gassée había creado el mercado de Apple en Francia en su calidad de

director de marketing francés. Una persona que conocía bien a Gassée, dijo que:

«Era un hombre muy brillante. Creaba creatividad y orgullo dentro de la organización de

ingeniería. Aportó una fuerte tradición francesa de ingeniería a la división de productos
Apple. La tradición francesa de ingeniería da importancia a la creatividad y al carácter único
del trabajo de los ingenieros.»

Un empleado de Apple describió así el enfoque de gestión de Gassée y la influencia que tuvo
Do

sobre los productos: «Gassée pensó que era más arte que ciencia, y que uno no diseñaba productos
para mercados específicos, sino que había que construir PC elegantes a cualquier coste.»

Durante este período, Sculley contrató un número de ejecutivos experimentados de otras

compañías. En 1987, se incorporó Loren, de Cigna Information. Kevin Sullivan lo hizo en 1987,
procedente de DEC, para responsabilizarse de recursos humanos. Apple contrató también más

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ejecutivos a niveles operativos –más de 3.000 nuevos empleados en 1988, hasta totalizar 11.000. De
estos 11.000, sólo 75 empleados habían estado en la compañía desde un principio.

El sector de ordenadores personales a principios de 1990

rP
Cuando se introdujo el PC de IBM, el mercado de los ordenadores estaba dominado por
«mainframes» y miniordenadores. Los «mainframes» eran ordenadores multiusuario grandes,
centralizados, que muchas veces costaban más de 1 millón de dólares. Los miniordenadores eran
más pequeños, pero también multiusuario, y por regla general tenían un coste en torno a los 100.000
dólares. Entre los PC y los miniordenadores se desarrolló un nuevo segmento, las estaciones de
trabajo. Se trataba de ordenadores personales potentes para usos especializados, de computación
intensa, tales como trabajos científicos o diseño asistido por ordenador (CAD).

yo
En los años ochenta, el mercado de los ordenadores personales experimentó cambios dramáticos.
Los ordenadores personales recortaban cada vez más la ventaja técnica de otras clases de
ordenadores, restando participación en el mercado a los otros segmentos. Las diferencias entre los
distintos tipos de ordenadores comenzaron a desaparecer. Los desarrollos tecnológicos permitieron
que la relación rendimiento/precio de los PC creciera a unos índices extraordinarios, de modo que a
finales de los ochenta las ventas de PC habían superado a las de «mainframes» (véase el Anexo 1
para los datos en ingresos por segmento de mercado e índices de crecimiento).
op
Existían dos grandes segmentos en el sector de los ordenadores personales, los DOS compatibles y
los Macintosh. A pesar de los adelantos tecnológicos de estos últimos, los aparatos DOS crecieron
rápidamente, llegando a dominar el sector. Una gran parte de este éxito podía atribuirse a la diferencia
de costes entre ambos. IBM fabricaba el PC con una arquitectura abierta utilizando componentes de
terceros. Así fue relativamente fácil para los competidores construir ordenadores «clónicos», es decir,
ordenadores que eran totalmente compatibles con las máquinas IBM. Muchos de ellos lo hicieron
tC

ofreciendo una gran variedad de ordenadores compatibles de bajo coste. Los ordenadores clónicos PC
redujeron los márgenes de los DOS hasta un punto en el que se convirtieron en un producto
«commodity» que podía adquirirse a precios extremadamente bajos a docenas de mayoristas de venta
por correo, incluyendo muchos productos de coste muy bajo fabricados en Taiwan o Corea.

La arquitectura abierta tenía implicaciones importantes para la estructura del mercado DOS. IBM
iba traspasando gradualmente su papel como líder tecnológico e industrial a Microsoft, la empresa
que había desarrollado sistemas operativos para PC, así como a un fabricante importante de
No

aplicaciones de software DOS. Microsoft era también el mayor fabricante de aplicaciones Macintosh.
La estructura abierta produjo cierto caos en el mercado DOS. Muchos fabricantes de ordenadores
procuraban poner en práctica su propia dirección de tecnología futura. La falta de estándares,
en comparación con la coherencia de la arquitectura relativamente cerrada del Macintosh, hizo que la
decisión de compra resultara complicada para los compradores de PC DOS.

De manera distinta a IBM, Apple decidió mantener elementos importantes de su arquitectura,

atacando agresivamente todo intento de producir ordenadores clónicos del Macintosh, incluso
amenazando con procedimientos legales. Apple intentó también mantener el control sobre el
Do

estándar del Macintosh a través de una serie de normas que fijaban cómo debía escribirse el software
del Macintosh. El objetivo fue vender un entorno de ordenador, no sólo un ordenador. Esto
significaba que todo el software del Macintosh tenía un «aspecto y tacto» similar, de modo que
cuando un usuario sabía cómo utilizar un programa de software, le resultaba relativamente fácil
aprender otro. Por esta razón, los ordenadores Macintosh comenzaron a ser muy apreciados, por lo
fáciles que eran de usar, y los compradores de Apple fueron inusualmente leales. Las diferencias del

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ordenador Macintosh permitieron a Apple vender sus ordenadores a unos precios sustancialmente
más altos que los ordenadores DOS comparables. Apple mantenía unos márgenes grandes, que eran
casi un 25% más elevados que los de otros fabricantes de ordenadores.

A lo largo de los años, Apple desarrolló a través de una subsidiaria de software, Claris
Corporation, varias aplicaciones principales, para los Macintosh. En 1989, Apple anunció sus planes

rP
para segregar Claris. En 1990, sin embargo, la compañía anuló estos planes, conservando el control
sobre Claris, pero manteniéndola como una filial independiente. Claris era la mayor competidora de
Microsoft en las aplicaciones de software para el Macintosh.

Desarrollos competitivos recientes

Windows 3.0 La mayor ventaja de poseer un Macintosh, en vez de un ordenador DOS, dado el

yo
mayor precio del Macintosh, había sido siempre el interfaz gráfico y su facilidad de uso. Las máquinas
DOS estaban basadas en interfaces de texto menos potentes. Microsoft había intentado durante mucho
tiempo poner solución a esta diferencia de interfaz entre DOS y los Macintosh con un programa
denominado Windows (los planes para la primera versión de Windows fueron anunciados en 1983,
poco antes de la introducción del Macintosh). Windows era un entorno gráfico que corría como una
aplicación de DOS. Sin embargo, sus primeras versiones estaban muy lejos del interfaz del Macintosh.

En mayo de 1990, Microsoft introdujo con mucho bombo la versión 3.0 de Windows4. Esta versión
op
solucionaba muchos de los problemas de las versiones anteriores. Era más rápido, más potente y estaba
mejor diseñado. No poseía todas las capacidades del sistema operativo del Macintosh, pero de algún
modo lo sobrepasaba efectivamente en cuanto a funcionalidad. La reacción a este producto era
predominantemente positiva. Un experto bien conocido de Macintosh concluía, con algún disgusto, que
«Windows en un DOS le da a usted un 85-90% de un Macintosh, a un 50% del precio»5. Los primeros
datos de ventas indicaron que Windows sería aceptado ampliamente por los usuarios de DOS. Durante
los primeros 5 meses se vendieron más de un millón de copias de Windows (véase el Anexo 2 para una
tC

estimación de ventas de los varios entornos operativos). Finalmente, y como resultado del potencial de
Windows y de la magnitud del mercado DOS, muchos de los grandes fabricantes de software para
Macintosh anunciaron sus planes de desarrollar sus productos para Windows, con el mensaje implícito
de que darían menos prioridad y recursos al desarrollo del software Macintosh.

Para luchar contra estas amenazas, Apple anunció una modernización importante de su sistema
operativo, introduciendo varias prestaciones nuevas y haciendo más grande la diferencia entre su
No

sistema y Windows, pero sin llegar a alcanzar algunas de las capacidades más potentes de Windows.
En octubre, Apple admitió que el lanzamiento del nuevo sistema operativo se retrasaría como
mínimo 6 meses (ya estaba muy atrasado con respecto al programa establecido).

Laptop y otros ordenadores portátiles Los ordenadores ligeros, transportables, despertaron cada
vez más interés en el sector de ordenadores personales. En el mercado DOS constituían el segmento
que más rápidamente crecía. Docenas de fabricantes producían una gran variedad de configuraciones.
Hacia finales de los noventa, estas opciones abarcaron desde ordenadores portátiles DOS de cuatro
libras, de gama baja, hasta ordenadores portátiles con prestaciones equivalentes a los ordenadores
Do

personales de sobremesa de gama alta.

4 Apple demandó a Microsoft alegando que Windows 3.0 infringía sus derechos de propiedad intelectual. En el momento de
la redacción de este escrito, el resultado de la demanda no era aún conocido, pero los observadores eran escépticos sobre si
esta demanda tendría un impacto significativo en el éxito de Windows.
5 MacWeek, mayo de 1990.

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En 1989, Apple introdujo un Macintosh portátil, varios años después de que los ordenadores
portátiles hubieran sido introducidos en el mercado DOS. Esta introducción se había retrasado hasta
que la tecnología sofisticada que el grupo de tecnologías avanzadas (ATG) consideraba necesaria,
estuvo disponible. Incluía varios adelantos técnicos, inclusive una pila de larga vida y un ratón
integrado. Los ingenieros de Apple lograron fabricar un ordenador transportable que tenía
virtualmente toda la potencia de un Macintosh de gama alta. Desafortunadamente, este ordenador

rP
portátil era muy pesado y difícil de transportar. Era también caro (aproximadamente unos
6.000 dólares). Los clientes lo veían como un ejemplo de la incapacidad de Apple para hacer
productos que cumplieran con las expectativas que los clientes deseaban. La pantalla era difícil de
leer porque no estaba iluminada. Con una pila convencional, este ordenador portátil hubiese sido
también más ligero, lo que muchos usuarios hubiesen considerado como una ventaja aceptable. Estos
problemas fueron responsables de que las ventas del Macintosh fuesen decepcionantes.

yo
Otros aspectos estratégicos Otras dos características del Apple resultaron importantes para su
estrategia. La primera fue que su crecimiento era distinto en diferentes regiones. Mientras que las
ventas bajaron en Estados Unidos, Apple tuvo una introducción fuerte, tanto en Europa como en la
zona del Pacífico. Se confiaba en que las ventas continuarían siendo buenas en estas dos zonas,
ya que Apple estaba ganando una mayor participación que en el mercado de Estados Unidos. En
segundo lugar, Apple se caracterizaba más por ser un ensamblador que un fabricante de ordenadores
personales. La compañía compraba la mayor parte de los componentes principales de sus ordenadores
a otros fabricantes. Tenía fábricas de ensamblaje de técnica avanzada en Fremont, California (cerca de
op
Cupertino); Cork, Irlanda; y Singapur, que trabajaba según principios de «just in time». Apple tenía que
mantener relaciones con muchos vendedores para fabricar sus ordenadores Macintosh.

Desarrollo de productos en Apple

Después de 1984, la dirección decidió que el Macintosh era el núcleo de sus futuros esfuerzos.
tC

Proseguía la búsqueda de ventas al mercado corporativo. Quedaba claro que el Macintosh tenía que
seguir ofreciendo productos avanzados. El Macintosh II, el primer ordenador auténticamente para
negocios de Apple, fue introducido en 1987, como una mejora potente frente al Macintosh original.
Estaba provisto de varias ranuras para las que otros desarrolladores podían diseñar periféricos
adicionales. Esto permitía a los usuarios adaptar y aumentar el poder de sus sistemas, sin tener que
esperar a que Apple desarrollara una línea completa de configuraciones. De este modo, los usuarios de
Macintosh obtenían algo del grado de opciones de configuraciones del que disfrutaban los propietarios
de ordenadores DOS. En la gama alta, los Macintosh estaban consistentemente al mismo nivel de
No

potencia pura de computación que los ordenadores DOS.

Apple amplió también su línea de periféricos para ordenadores. Una serie de potentes impresoras
láser supuso que los Macintosh llegaran a ser capaces de producir documentos impresos que tenían
casi la misma calidad que un escrito a máquina. Esto, y el interfaz, fácil de manejar, ayudaron a que
el Macintosh ganase poco a poco aceptación en las oficinas. Durante este tiempo, la compañía
experimentó su segundo período de tremendo crecimiento. Hacia finales de 1987, la participación de
mercado de los Macintosh había alcanzado un 15% del sector de ordenadores personales.
Do

En 1988, Apple adoptó una decisión desafortunada de aumentar los precios. Los clientes
reaccionaron mal y las ventas de los Macintosh comenzaron a caer. Este declive en el mercado se vio
potenciado por el recorte de precios continuado y los nuevos productos de los fabricantes de
ordenadores clónicos DOS. Hacia finales de 1989, la participación de mercado de Macintosh había
bajado un 9%, y los analistas industriales y los clientes de Apple estaban insistiendo para que lanzara

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un Macintosh de precio bajo, mejores ordenadores portátiles, un «laptop» Macintosh, y que
combatiera la amenaza de Windows.

Bajo Gassée, la compañía seguía la estrategia de desarrollar productos de gama alta, sofisticados y
caros. A finales de 1989, Macintosh IIfx, casi tan potente como una estación de trabajo, se introdujo
a un precio de unos 10.000 dólares. Sin embargo, no todos estaban de acuerdo en este énfasis en los

rP
productos de gama alta. Un gestor de producto contó su intento frustrado de introducir, en 1988, un
Macintosh de bajo precio: «Durante dos años y medio había querido fabricar un Macintosh de precio
reducido. Los superiores me recriminaban siempre que esto era un error». El Macintosh IIsi, uno de
los nuevos modelos de bajo precio, introducido en octubre de 1990, era esencialmente el mismo
modelo que había estado prácticamente a punto de introducirse a principios del año 1989.

Incluso cuando Apple seguía el ritmo de los ordenadores rápidos e impresoras láser, había un
creciente descontento con sus productos, tal como sucedía con el ordenador portátil. Además, el

yo
desarrollo de productos adolecía de que el plazo en el que el producto llegaba al mercado era mucho
mayor que en los competidores. Ello se debía a varias razones. La arquitectura abierta y la modularidad
de los ordenadores DOS significaban que los fabricantes podían especializarse en la innovación de una
parte del ordenador. Apple, por el contrario, tenía que desarrollar mejoras para cada dimensión del
Macintosh. Además, en un Macintosh, el sistema operativo estaba íntimamente conectado al hardware, lo
que complicaba la innovación. Apple también tenía que coordinar el desarrollo de producto con sus
muchos proveedores externos.
op
Una parte importante del desarrollo consistía en canalizar la información de un área de la organización a
otra. Una fuente clave de información sobre lo que el cliente quería era el equipo de vendedores de campo.
Sin embargo, en palabras de un empleado de marketing de producto de Apple Estados Unidos:
«Los vendedores están descentralizados y pueden hacer lo que quieran. Las barreras
de comunicación significan que ni saben adónde tienen que dirigir la información o qué tipo
tC

de información se necesita, porque no tienen las relaciones correctas y no conocen a las

personas adecuadas en el resto de la firma Apple. La información “se tira sobre el muro” en
ambas direcciones.»

Una consecuencia de estos problemas fue que, desde la perspectiva de un ejecutivo de marketing,
«los ingenieros tienden a diseñar aislados y están orientados hacia dentro». Otro dijo: «He oído
historias de que I+D estaba añadiendo características al portable entre reunión y reunión. Existe una
tradición de “tenerlo todo”, o “arrastre de prestaciones” (feature creep)».
No

Creando una nueva estrategia

A principios de enero de 1990 se introdujo otra reorganización (véase el Anexo 3 para el
organigrama a diciembre de 1990). Michael Spindler fue ascendido desde Apple Europa, donde tuvo
un gran éxito al aumentar las ventas de Apple, a director ejecutivo de operaciones. Este puesto había
estado vacante durante los dos últimos años. Asumió el control del marketing de productos y de la
fabricación de Jean Louis Gassée, así como las comunicaciones corporativas. Loren dimitió como
Do

cabeza de Apple Estados Unidos. En el siguiente mes, Gassée abandonó la empresa. Esto resultó ser
un incidente emocional para la organización. En muchos sentidos, Gassée representaba algo del
antiguo corazón de Apple –un ejecutivo vistoso interesado en desarrollar productos de vanguardia.
Sculley se nombró él mismo director técnico (CTO), y comenzó a controlar I+D y desarrollo de
productos. Finalmente, en un intento de lograr el control de los costes, Sculley anunció el despido de
385 empleados para febrero. Este fue el segundo gran despido en la historia de la compañía.

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os
Estos cambios organizativos y de gestión, los despidos y la nueva amenaza al éxito comercial de
Apple, condujeron, no obstante, a una baja moral dentro de la organización a finales de primavera.
Un sondeo de la opinión de los empleados, realizado en mayo de 1990, mostró la profundidad y el
contenido de las preocupaciones reinantes en la compañía. En un informe sobre este sondeo, dirigido
a los empleados, Sculley dijo:

rP
 Aproximadamente la mitad de todos los empleados no creen que la dirección tenga un sincero
interés en su bienestar. Y algo menos de la mitad creen que la dirección es consciente de las
amenazas ante las que se ven los empleados.

 Un número todavía mayor cree que Apple carece de una orientación comercial clara, y que la
dirección no ha establecido tal orientación.

 Según opinan la mayoría de los empleados, en Apple las decisiones no se toman en el nivel

yo
adecuado.

Durante una reunión de directivos, Sculley dijo: «Me siento mal ante muchos de los resultados
de este sondeo y lamento que no hayamos hecho las cosas mejor. Sin embargo, hay cosas que
podemos mejorar, y las oportunidades de negocio son demasiado grandes para Apple como para
que podamos permitir que algo así nos arrastre hacia abajo». Había también algunos puntos positivos.
Los empleados afirmaban tener un grado muy alto de orgullo y compromiso con la compañía, su
op
visión y sus productos, y manifestaban estar dispuestos a trabajar duro para conseguir que Apple
tuviera éxito.

La reunión de Pajaro Dunes

Similares sentimientos afloraron en la dirección general. Siguiendo la sugerencia de Kevin
Sullivan, la universidad Apple (una división de recursos humanos) organizó en abril un foro de
tC

estrategia ejecutiva en Pajaro Dunes, al sur de Cupertino. Esta sesión tuvo por objeto reunir los
60 ejecutivos superiores, para hablar del proceso mediante el que la dirección de la compañía
gestionaba Apple. Este grupo discutía abiertamente los problemas de gestión. Se vio con claridad
que, aunque se invertía mucha energía en las distintas actividades de Apple, esta energía se disipaba
por la falta de acciones coordinadas. Según Jim Cutler, director de la universidad Apple, «todos
conocíamos estas cuestiones, habían estado en el aire durante mucho tiempo. La gente de Apple
compartía la misma visión de las cosas, pero su comportamiento no estaba alineado. Se trataba, pues,
No

de decidir: ¿cómo había sucedido que no estaban alineados?». Cutler describió el resultado de este
reconocimiento colectivo: «Fue un cambio decisivo, el comportamiento cambió cuando la
gente comenzó a confiar los unos en los otros, hablando de sus asuntos. Hubo un suspiro colectivo
de alivio, porque el problema había salido a la luz».

La reunión de Pajaro Dunes inició un proceso para tratar los problemas que estaban bloqueando
la coordinación dentro de la compañía. En una segunda ronda de reuniones, en junio, se siguió
discutiendo dichos asuntos. Durante el foro se llegó a la conclusión de que existían varios problemas
clave que habían obstaculizado la gestión en el pasado. Uno de ellos era el liderazgo; la organización
Do

anterior había animado a los «cowboys» a luchar sobre diferencias de opinión filosóficas. Sin
embargo, quedó claro también que, en general, los ejecutivos de Apple tenían que trabajar en un
modelo nuevo de hacer negocio. Con gente obstinada, falta de espíritu de equipo, no podían
resolverse los asuntos.

De estas reuniones salió el modelo de negocio interdependiente (o de apalancamiento), propuesto

por Michael Spindler (véase el Anexo 4). Según Spindler, en el pasado los ejecutivos de Apple habían

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os
tenido la tendencia a considerar piezas individuales del negocio por separado. El nuevo modelo
enfatizó la interdependencia entre estas unidades. El modelo avanzó un paso más adelante,
reconociendo la interdependencia de la organización con terceros, incluyendo los clientes,
proveedores y socios de «joint-venture». Al nivel de estrategia corporativa, el modelo afirmaba que
Apple había sido muy buena en ciertas tareas clave, tales como la definición de estándares de
ordenadores personales potentes y únicos, pero que había sido menos buena en otras tareas.

rP
Manteniendo un control sobre las funciones centrales y uniéndose con otras compañías de distintas
áreas de conocimientos, Apple podría conservar el control sobre el entorno Macintosh, abriendo al
mismo tiempo el mercado a otras compañías. Al nivel interior de la organización, el modelo dijo que
los esfuerzos de un grupo serían mucho más poderosos si se unían a otras partes de la organización.
Este era un planteamiento nuevo del comportamiento dentro de Apple. El modelo de negocio
interdependiente se convirtió en el punto central de la planificación estratégica y organizativa
durante los meses siguientes.

yo
Entretanto, comenzaron otras iniciativas en la organización. Uno de los empleados de recursos
humanos dijo que Sculley y Spindler estaban «reorganizando las funciones para que la información
fluya adecuadamente». En marzo se reestructuró I+D mediante líneas según segmentos de mercado,
y comenzó el trabajo de mejorar el proceso de desarrollo de productos. Un empleado dijo: «Si
pudiéramos lograr que este flujo funcione, Apple ganaría mucho. Tenemos la gente, los productos y
la tecnología para ganar.»
op
La reunión de ejecutivos a nivel mundial y el anuncio de nuevos productos
A mediados de septiembre, la nueva estrategia comercial de Apple fue comunicada a más de 260
ejecutivos durante la reunión anual de ejecutivos de Apple en San Francisco. En un comunicado
introductorio a la reunión, Sculley y Spindler6 hicieron los siguientes comentarios:

«Este es el año más crítico en la historia de Apple. Estamos frente a algunos retos enormes al
tC

entrar en el ejercicio de 1991. Tenemos que incrementar la participación en el mercado, lanzar

nuevos productos a precios competitivos, mejorar la viabilidad de nuestros canales de venta,
mejorar el servicio a los clientes, diferenciar nuestros productos de los de nuestros
competidores, formular mensajes claros de marketing, crear relaciones con nuestros socios,
invertir en nuestra gente y su promoción, y tomarnos tiempo para mejorar nuestra gestión y
nuestras prácticas de dirección. Y todo esto tenemos que hacerlo con unos recursos limitados,
dentro de un sector competitivo y una economía incierta.»
No

Según Sculley, Apple se centraría en tres áreas: tecnologías de software distintivas, para crear una
ventaja competitiva; productos de gran volumen, para asegurar el apoyo de los diseñadores de
software, y miniaturización. Subrayó que los márgenes brutos tenían que bajar para lograr
participaciones en el mercado.

Sculley dijo que ya no habría más «vacas sagradas». Así, por ejemplo, la compañía estaba
considerando por primera vez conceptos tales como la concesión de licencias para su tecnología, así
como crear alianzas para los productos. Un ejecutivo dijo: «Hace un año, hubiese sido imposible
Do

discutir esto, pero Michael y John han cambiado realmente las cosas»7.

6 Durante estas reuniones, Spindler (al que sus compañeros habían dado el mote de «Diésel» por su estilo de dirección tenaz)
celebró su décimo aniversario como empleado de Apple.
7 Business Week, 15 de octubre de 1990.

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t
os
Durante 2 días y medio se comunicó la estrategia a los ejecutivos. Por turnos, varios ejecutivos
discutieron a fondo las implicaciones de esta estrategia sobre todas las actividades de la compañía,
sus finanzas, su marketing y los recursos humanos. Los ordenadores Macintosh de bajo coste que se
introducirían un mes más tarde eran la clave para los esfuerzos de incrementar la participación en el
mercado. Sculley explicó que estaban planeando lograr un porcentaje importante de las ventas
del ejercicio de 1991 mediante nuevos productos. La reducción de los márgenes recortando los costes

rP
corporativos fue otro objetivo primordial. Por otro lado, era importante que Apple no perdiese de
vista las ventajas competitivas a largo plazo. En particular, la compañía necesitaba seguir trabajando
en la mejora del Macintosh y, a la larga, en el desarrollo de un sucesor.

El llevar nuevos productos al mercado fue la clave de la estrategia. Por esta razón, Apple quería
aumentar su inversión en investigación y desarrollo, y reducir el plazo en que los productos llegaban
al mercado. Esta estrategia exigía el desarrollo y la introducción de nuevos productos en cada

yo
trimestre del ejercicio de 1991.

Los ejecutivos de Apple reaccionaron frente al equipo de dirección ejecutiva (EMT, el grupo de
ejecutivos superiores de Apple) y frente a la estrategia de este equipo, con un optimismo cauto,
especialmente después de haber pasado tantos traumas dentro de la organización. Uno de los
ejecutivos comentó, «esta reunión parece tener una articulación muy coherente de dirección del
negocio a través de todas las áreas funcionales y geográficas. Había allí un verdadero sentido de que
la compañía está llegando a un entendimiento y una perspectiva comunes.»
op
Poco después de la reunión de ejecutivos a nivel mundial, a mediados de octubre, Apple anunció
su más importante producto en los últimos años. Después de años de rumores, se introducían
finalmente algunos Macintosh de coste reducido. Las reacciones a estos productos nuevos eran
positivas, en general. Los clientes estaban contentos al ver que Apple finalmente estaba intentando
ofrecer precios más bajos y más opciones de gama baja. Las ventas iniciales, especialmente las del
Classic (un ordenador muy parecido al Macintosh original), eran muy alentadoras. Pero incluso
tC

a estos precios más bajos, los Macintosh continuaban siendo más caros que los ordenadores DOS
de capacidades similares. Los precios de Apple colocaban a sus ordenadores aproximadamente a la
par con la gama más alta del mercado DOS. La prensa comercial decía que estos nuevos Macintosh
eran como mucho una manera para Apple de ganar algún tiempo: «incluso si ellos mantienen su
participación en el mercado –o si la aumentan un poco– las nuevas máquinas constituyen
únicamente una solución transitoria... A la larga, el equipo Sculley-Spindler tiene que prepararse
para el día en el que el Macintosh sea reemplazado»8. En noviembre de 1990, Sculley mostraba su
No

confianza en Spindler nombrándole presidente de Apple.

Los empleados de Apple y la organización a finales de 1990

A finales de 1990, Apple estaba en una buena posición financiera para embarcarse en su nueva
estrategia. Los balances mostraban más de 1.000 millones de dólares en efectivo y otros activos
circulantes. No existía deuda a largo plazo (véase el Anexo 5 para los datos financieros). A lo largo
de los años, la compañía desarrolló algunas características únicas que tenían implicaciones
Do

importantes en la forma de dirigir a los empleados. Se valoraba el tipo de gente que trabajaba en la
compañía y el papel que la tecnología desempeñaba en la organización.

En 1990, Apple tenía 12.500 empleados en todo el mundo. De ellos, aproximadamente

6.000 trabajaban en Cupertino y en las ciudades de los alrededores del Silicon Valley. Silicon Valley

8 Business Week, 15 de octubre de 1990.

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era el corazón de la revolución del microordenador, donde se hacían fortunas y se fundaban
compañías cada día. Debido al rápido crecimiento, la permanencia media en una compañía era
inferior a los tres años. Esto significaba también que los empleados de Apple eran, en promedio,
bastante jóvenes. Muchos fueron atraídos por el encanto del estilo californiano de vida. Y, lo que era
más importante, Apple era vista por el público como un sitio fascinante para trabajar, una compañía
visionaria que estaba creando futuro. Steve Jobs era una personalidad nacionalmente conocida

rP
que muchos asociaban con el estilo de vida de la compañía Apple. Muchos nuevos empleados
procedían de otras empresas de alta tecnología, más tradicionales, como DEC, en busca de algo
distinto. En la compañía reinaba un estilo de trabajo informal. Los empleados no vestían traje y
corbata. La ropa informal era la norma. Las salas de conferencias tenían nombres como «Serenidad»
o «Destino».

Como patrono, Apple esperaba mucho de sus empleados, que solían invertir muchas horas. En

yo
consonancia con el duro trabajo, los empleados de Apple disfrutaban de sueldos elevados y grandes
ventajas. Todos los empleados formaban parte de un programa de participación en los beneficios, y
muchos hacían uso del programa de opciones de compra de acciones.

La tecnología no era simplemente el producto de Apple, sino que impregnaba todo lo que se
hacía en la organización. Todos los empleados tenían Macintosh para su trabajo, y todos estaban
unidos electrónicamente. Apple ofrecía a sus empleados descuentos generosos y programas de
préstamo con opción de compra para sus productos. Los ordenadores se estaban usando en todas las
op
facetas del trabajo y el estilo del Macintosh quedaba reflejado en el estilo de trabajo en Apple. Un
ejecutivo describía este fenómeno con estas palabras:

«Esto es lo más interesante con respecto a nuestra cultura –somos lo que hacemos. No había
visto nunca antes una organización en la que su personalidad estuviese tan entrelazada con la
personalidad del producto, individualista, puro, sin compromisos, por delante de cualquier
otro, tan elegante que no puede fallar. Aquí, somos el Macintosh.»
tC

Los ejecutivos pensaron que los empleados estaban experimentando un cambio de actitud, que uno
de ellos resumió así: «La compañía está haciéndose adulta, hay un cambio cultural. Apple está
luchando con su percepción de sí misma. Nos preguntamos, “¿qué tipo de compañía necesitamos ser?
¿Qué tipo de valores necesitamos para nuestra gente?” » Había habido muchas reorganizaciones y una
falta de consistencia dentro de Apple. Una ejecutiva de marketing describió este efecto como que
conducía a tener unos empleados que eran unos «neuróticos con muchas insatisfacciones». Ella
No

pensaba que el sondeo de opinión había «hecho pasar a Sculley por el aro». Los empleados se sentían
inseguros con respecto a lo que Apple estaba haciendo y lo que ellos pensaban sobre todas estas cosas.

John Sculley remarcó lo que Apple quería llegar a ser:

«Somos la última compañía de ordenadores que todavía tiene una arquitectura patentada.
Necesitamos ensanchar nuestra plataforma con más participación en el mercado. Esto supone
grandes implicaciones organizativas. Por ejemplo, tenemos que ser mejores con respecto a
nuestras relaciones con el exterior, y no seguir haciéndolo todo nosotros mismos.»
Do

Durante la reunión de ejecutivos a nivel mundial, Sculley y Spindler dijeron a los ejecutivos:

«Apple se enfrenta a unos retos increíbles en el ejercicio de 1991, pero tenemos también una
fuerza extraordinaria en la que apoyarnos. Esta fuerza son nuestros empleados. Son, con
mucho, el grupo de gente con más talento, entusiasmo y productividad que conocemos.
Se sienten orgullosos de trabajar en Apple y de hacer todo lo necesario, cueste lo que cueste,

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t
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para que Apple tenga éxito. Teniendo este recurso y la dirección de ustedes, confiamos en que
podremos enfrentarnos a los retos ante los que nos encontramos.»

rP
yo
op
tC
No
Do

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t
os
Anexo 1 Tamaño e índices de crecimiento de los segmentos del mercado de ordenadores

1987-1993
1981-1987 Estimación
Ventas 1997 Porcentaje anual del índice de
(millones de del índice crecimiento

rP
dólares) de crecimiento (en porcentaje)

Mainframes 12.500 9,0 6,0

Miniordenadores 12.000 12,0 8,0
Estaciones de trabajo 3.000 40,0 25,0
Ordenadores personales 13.350 33,5 17,5

yo
Fuente: U.S. Economic Outlook, marzo de 1989, The WEFA Group.

Anexo 2 Ventas de varios entornos operativos de ordenadores personales

op
Ventas unitarias estimadas de sistemas operativos
15.000
DOS
tC

12.000 Windows 3.0

*
OS/2
(En miles)

9.000
Mac OS
No

6.000

3.000

*
0
* *
1984 1985 1986 *
1987 *
1988 1989 1990 1991
Do

Año

Fuente: promedios de cifras estimativas proporcionadas por Infocorp, IDC, Dataquest, y GG Inc.

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Anexo 3 Organigrama de Apple en diciembre de 1990

CEO
John Sculley
Do
Desarrollo Investigación y
Claris CFO COO Recursos humanos corporativo desarrollo.
Bill Campbell Joe Graziano Michael Spindler Kevin Sullivan Al Eisenstack Tecnologías
avanzadas
No
Marketing a nivel
mundial
Randy Battat
tC
Producción
Fred Forsyth
op
Apple Estados Unidos

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Bob Puette
yo
Apple Pacífico
Ian Diery
rP
Apple Europa
Soren Olsson
os
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Anexo 4 El modelo comercial interdependiente (de apalancamiento)

Direcciones corporativas

rP
Estrategia comercial
Parámetros Consejo de
Estrategia técnica directores
exteriores
Terceros

Mapa de productos

yo
F
I E
N Mensaje Genérico N
A de marketing T
N O
Sector de Sector de Sector de
C R
marketing marketing marketing
I N
op
E O
Estados Unidos Europa PAC
R
O
(Canales) (Canales) (Canales)

Base de suministro/producción/
estructura de apoyo al cliente
tC

Clientes
No
Do

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Anexo 5 Datos financieros seleccionados (en millones de dólares)

Ejercicio fiscal terminado en: 9/77 9/79 9/81 9/83 9/85 9/87 9/88 9/89 9/90
Do
Ventas 0,8 47,9 117,1 583,1 1.918,3 2.661,1 4.071,4 5.284,0 5.558,4

Ingresos netos 0.0 5,1 39,4 76,7 61,2 217,5 400,3 454,0 474,9

Gastos de ventas, generales y de administración NA 6,7 67,3 287,3 588,2 801,9 1.187,6 1.534,8 1.762,2

Empleados 10 239 1.762 4.011 4.856 5,590 10.836 14.517 14.528

Efectivo y equivalentes NA NA NA 143,3 337,0 565,1 545,7 809,0 997,1

No
Activos totales NA NA NA 556,6 936,2 1.477,9 2.082,1 2.743,9 2.975,7

Deuda a largo plazo NA NA NA 1,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Margen bruto (%) NA NA 48,7 50,8 43,9 53,9 51,1 49,0 53,1
tC
Ingresos netos/ventas (%) 5,4 10,6 11,8 7,8 3,2 8,2 9,8 8,6 8,5

I+D/ventas (%) NA NA 6,3 6,1 3,8 7,2 6,7 7,9 8,6

Gastos de ventas, generales y de administración/ventas (%) NA 14,0 57,5 49,3 30,7 30,1 29,2 29,0 31,7

ND = no disponible.
op

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rP
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t

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