DIRECCION ESTRATÉGICA.- 2.

PARCIAL

ANALISIS INTERNO
EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN.: ANALISIS DE CARTERAS

 Intentamos conseguir que nuestra cartera sea la mejor, la más óptima.

 Estrategia desde el punto de vista de la organización, para obtener equilibrio, entre las distintas
unidades de negocio.
 Este análisis interno a nivel corporativo se hace con la finalidad de tener la conjunción más
optima de carteras (empresas o unidades de negocio dentro de un Grupo o corporación. A través
de 2 métodos:

- Matriz BCG (Boston Consulting Group)

- Matriz GE (es muy similar a la anterior, no la estudiaremos)

 Matriz BCG.-

Matriz del BCG

Tasa de crecim iento del Mercado

ESTR ELLA I N TER R OGAN TE

Alta

VACA LECHER A PER R O

Baja

8 4 2 1 1/ 2 1/ 4 1/ 8
1= Com petidor
Principal Fuerte Débil
Cuota de Mercado R elativa

Se trata de localizar o identificar a cada una de las unidades de negocio, con alguno de estos
cuadrantes, que a su vez están representados en:

- Tasas de Crecimiento del Mercado en el que se sitúa la empresa. Esta tasa viene dada por
la media ponderada de la tasa de crecimiento de cada actividad que compone el mercado.

Que información nos da, cada uno de estos puntos? 2 ideas para analizar.:

- Tasas de Crecimiento Bajo, significa que el mercado ha alcanzado un punto de madurez.

- Tasas de crecimiento Alto indica que el mercado está en fase de expansión.

- Cuota de mercado relativa. Con este parámetro se mide la relación de la Empresa con su
competidor principal. Se divide la cuota de mercado del competidor principal entre la cuota de
1/14
 mercado de la empresa analizada y el resultado permite situar a la empresa analizada en uno
de los 2 cuadrantes.

Cuando un mercado se encuentra en estado de madurez tenderá a ser estable, los clientes son
fieles y es muy difícil incrementar la cuota de mercado (buscar otros productos)

Sin embargo, si el mercado está en crecimiento, la competición será muy dura para ganar cuota de
mercado, por lo que tendrán que invertir más para poder consolidarse en el mercado.

En este caso la Unidad de negocio para poder subsistir tendrá que bajar los precios o invertir
mucho en publicidad.

El riesgo de esta situación es grande por lo que el margen es pequeño.

Dependen de cómo estén situadas, dependerá n/estrategia.:

1.- Etapa de crecimiento.

2.- Etapa de madurez.

Este análisis de todas las empresas o unidades de negocio del Grupo Empresarial tiene como
objetivo la búsqueda de un equilibrio entre todas las unidades de negocio.

Comentario.: Intentamos pues, posicionar en ellas nuestras unidades de negocio.

El mercado.: n/relación con el competidor más fuerte.
N=50
El=10.
50:10= 5.
Si son iguales, estariamos en la linea central.
A la izquierda, superior.
A la derecha, inferior nuestro porcentaje al del otro.

Al situar a cada empresa en uno de estos cuadrantes podemos hacer el siguiente análisis: que
significan los 4 productos del mercado.:

 VACA LECHERA. Se caracteriza por actividades de una unidad de negocio con crecimiento
bajo en el mercado.

 Empresas en un mercado de crecimiento bajo y con fuerte participación en el mercado.

 Estas empresas proporcionan por su fuerza de participación en el mercado:

- Gran liquidez financiera. Altos beneficios.

- Producir más (ordeñar a la vaca). Ej. Coca - cola.

 El objetivo estratégico es obtener mayor beneficio de la inversión existente “ordeñar a la

vaca”
 Estos recursos financieros se pueden aprovechar para invertir en otras empresas de la
corporación.
 Si nosotros tenemos otras empresas en otros cuadrantes, podemos desviar recursos para
apoyar a las otras (situación de equilibrar)
 Al ser fuertes harán que no existan muchas empresas en el mercado.

 PERRO. Se caracteriza por tener una cuota de mercado débil.

 Empresas en un mercado de crecimiento bajo y con escasa participación en el mercado.

Estas empresas:
- Necesitan una gran inversión de fondos para su mantenimiento. “El perro significa, que hay
que darle de comer”
- Sólo mantenerlo, no tendría nada que hacer: condenado al fracaso. Es decir, esperar si
cambia la situación, en otro caso, liquidarlo.
- Abría que analizar la posibilidad de replantearse su existencia.

 INTERROGANTE. Representan actividades (Empresas) una situación donde la cuota de

mercado es débil y tasa de crecimiento alta.

 Tratar de ganar cuota.- que pase a otra situación.- Habría que invertir.
 Necesitan invertir mucho en publicidad para intentar ganar cuota de mercado.
2/14
 ESTRELLA. La estrella dura poco, acabará en vaca.

 Empresas en un mercado con tasa de crecimiento alto y con una presencia alta en él (alta
cuota de mercado). Estas empresas:

- Necesitan mucho apoyo para mantenerse con la misma cuota de mercado hasta que el
mercado esté maduro.
- Hay que ayudarlas para dejarlas muy preparadas y que den leche (cuando sea vaca)

 MATRIZ G.E. (no entra en examen)

 Es más genérica.
 Se trata de un cuadrante y en su márgen izdo, de abajo a arriba tenemos.: bajo, medio y
alto.
 El análisis de carteras nos indica como están nuestras empresas posicionadas en el mercado
y optimizar la mejor.
 Se puede hacer en Empresas o en unidades de negocio.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS BASICAS.:

LAS ESTRATEGI AS GENERI CAS

VENTAJ A ESTRATEGI CA
Mercado Productividad
Exclusividad
Posición de
percibida por
coste bajo
el cliente

DI FERENCI ACI ÓN LI DERAZGO

Todo el Sector
EN COSTES
OBJ ETI VO
ESTRATEGI CO

Parte del Sector

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACI ON

 Una estratégica concreta, nos llevará al fin, a conseguir obtener una ventaja competitiva.
 Para definir estar estrategias, hay que identificar cuáles son las ventajas competitivas de la
empresa que pueden ser, de 2 clases.:

- Ventaja competitiva interna. Basada en la productividad.

- Ventaja competitiva externa. Basada en lo que denominamos " poder de mercado " en
función de la oferta de su producto, con respecto a otras distintas de la competencia.

Es decir, basada en el aprecio que el consumidor tiene por nuestro producto (Mercado) o bien
basada en la productividad.

Basándonos en las estrategias competitivas de la empresa y el objetivo estratégico el diagrama de

PORTER explica cuáles son las estrategias básicas que pueden dar lugar a esas ventajas
competitivas.:

 Las 2 ventajas estratégicas.: competitividad y poder de mercado, dan lugar a estrategias

de 3 tipos.

1. Combinando la ventaja competitiva basada en la productividad y el objetivo estratégico del

sector (de todo el sector), se puede utilizar la estrategia de liderazgo en costes pues al ser más
productivo, puede bajar los precios.

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2. Basándonos en una ventaja competitiva de fuerte presencia en el mercado y dirigiendo el
objetivo estratégico hacia todo el sector. Aplicaríamos la estrategia de diferenciación.

3. Cualquiera de las dos ventajas competitivas externas o internas dirigidas a parte del sector,
definiría la estrategia de enfoque o alta segmentación.

TENIENDO EN CUENTA LAS DOS VENTAJAS Y EL SECTOR:

1. VENTAJA EN PRODUCTIVIDAD Y OBJETO TODO EL SECTOR = LIDER EN COSTES

2. VENTAJA EN PRODUCTIVIDAD Y OBJETO PARTE DEL SECTOR = ENFOQUE O SEGMENTACION
3. VENTAJA EN MERCADO Y OBJETIVO TODO EL SECTOR = DIFERENCIACIÓN
4. VENTAJA EN MERCADO Y OBJETICO PARTE DEL SECTOR = ENFOQUE O SEGMENTACIÓN

 (No se dan las 3 juntas, pero si se pueden dar las 2).

 Son como 3 autopistas que conducen a la Empresa a ventajas competitivas diferentes. Estas
autopistas a su vez, tienen otras carreteras, que a su vez, nos llevarán a otro tipo de estrategias
más concretas.

 Definición de cada una de estas estrategias.:

1. Diferenciación.
2. Liderazgo en costes.
3. Segmentación.

1. Estrategia de Diferenciación. Es un conjunto integrado de acciones diseñado para elaborar

productos o servicios que los clientes perciban como diferentes, en aspectos importantes para
ellos.

 Esta diferenciación se puede conseguir a través de la tecnología, la calidad, la innovación,

servicio, diseño, marca, imagen, etc.
 En esta estrategia se pueden cometer errores que habría que valorar antes de poner en
marcha esta estrategia:

- Que no esté basada en una competencia distintiva.

- Que le precio no se ajuste a la demanda.
- La cuota de mercado o demanda de este nuevo producto.

 Ej. Cuales son los elementos distintivos de MICROSOFT.: Tecnología diferente. Autopista.:
diferenciación.
Carretera.: Por la tecnología. Coca-cola = Imagen (marca). Mark-Lausen = Imnovación.,
tecnología., calidad. [Link] = calidad.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION (si acertamos)

 Coste de oportunidad de la empresa diferenciadora.

 Horas extras en mi coste de oportunidad: Debería de cerrarla.

Precio de Venta empresa

diferenciada
Incremento de precio que el consumidor
estaría dispuesto a pagar por los productos Margen de Ventas
diferenciados de empresa
Precio de Venta empresa no diferenciada
diferenciada
Margen de Coste de
Ventas Producir
Coste de Incremento de
Producir coste
Empresas No Empresas
Diferenciadas. Diferenciada.

Conclusiones de esta estrategia: (Errores Posibles)

Si nuestra estrategia está basada en la calidad y no estamos a la altura, obtendríamos que:
 Nuestra Competencia distintiva ha sido un fracaso.
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  Que el Precio fijado para el productos sea superior al que es cliente estaría dispuesto a
pagar.
 Que la cuota de mercado que ganemos con esta estrategia sea inferior a la prevista.

2. Estrategia de liderazgo en costes. (Ojo! Hablamos de Costes, no de Precios).

Es un conjunto integrado de acciones, diseñado para elaborar productos o servicios al coste más
bajo posible, en relación con los competidores y que incluyan características que sean
aceptables, por los clientes.

 Esto implica.:

1. Hacer productos homogéneos (productos que tienen la misma categoría) al resto del
mercado.
2. Hacer los productos a un coste más bajo ( no es precio más bajo).
3. Como mis costes son más bajos, puedo poner precios más bajos y así ser "liderazgo en costes"
Ej. Corte Inglés.: El secreto no está en la venta, sino en la compra (compro o produzco más
barato).

La estrategia de liderazgo en costes, es de las más sólidas (suponen barreras de entrada para
otras personas y/o empresas).
Competencia sostenible.

 ¿Cuales son las "carreteras" para obtener costes más bajos y ajustar una estrategia de liderazgo
en costes? :

Para ser líder en costes nos vamos a basar en las economías de escala (si repartimos los
costes fijos entre 10 0 20 unidades) avances tecnológicos (propia I + D o comprada) curva
de experiencia (a medida que se adquieren más conocimientos, en la elaboración del
producto) (aumento de calidad del servicio o producción conlleva una disminución de costes),
etc.
Ej. outsourcing.: Reducción de costes como objetivo, provocaría que consiguiéramos más
ventajas.

3. Estrategia de segmentación:

Conjunto integrado de acciones diseñado para elaborar productos o servicios que cubran las
necesidades de un segmento competitivo particular.

 Implica enfocarse en un segmento y olvidarse del resto del mercado. El riesgo es más alto ya
que despreciamos a parte del mercado.
 La segmentación puede ser:
- Geográfica.
- De mercado.

SUPUESTOS PRÁCTICOS
ESTRATEGIA DE BIC

- Húngaro, año 1938.

- Se introdujo en al 2ª G.M. (bolígrafo)
- Art. de lujo, por aquel entonces.
- Estrategia de diferenciación.
- En el año/57, cambiaron de estrategia BIC, por la tecnología (plásticos).
- Pasaron de una estrategia de diferenciación, a una de costes.
- Gracias a la tecnología, pasaron a producir más baratos.
- Grandes ventas, les llevaron a la economía de escala.

GRUPOS PETROLEROS

- Los grandes grupos petroleros quieren implantar liderazgo en costes, por medio de economías
de escala.

MAQUINARIA COMUN.:

- Para hacer.: algodón., compresas, etc.

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 - Poder vender más baratos, Si la distribución para comprar, es la misma.

NIVEL CORPORATIVO.
DIRECCIONES DE DESARROLLO.

PRODUCTO
Expansió S
EXISTENTES NUEVOS
n

M PROTEGER / PENETRAR DESARROLLO DEL PRODUCTO

E Retirada Sobre competencias existentes
EXISTENTE Consolidación Sobre competencias nuevas
R S Penetración en el mercado
C
A
DESARROLLO DEL DIVERSIFICACIÓN
D MERCADO Sobre competencias existentes
O NUEVOS Nuevos segmentos Sobre competencias nuevas
S Nuevos territorios
Nuevos usos

 En Expansión: no abandono, ni mis productos, ni mis orígenes.

 En Diversificación: Abandono los productos y mercados existentes.

A NIVEL CORPORATIVO.: 2 aspectos fundamentales.

1. Las actividades a las que nos vamos a dedicar (cual va a ser nuestro ámbito). A nivel corporación
la estrategia se define a través del ámbito de nivel empresa.
2. Formas de desarrollo estratégico (de que forma vamos a hacer....)

 Se pueden distinguir 3 tipos de estrategias a este nivel:

- Desarrollo.
- Alianzas.
- Internacionalización (Globalización)

1) Estrategias de desarrollo.

A nivel de empresa. Implica un cambio de sus características [Link] estrategias implican un

aumento de capacidad, aumento de volumen de producción, aumento de la tecnología, etc. En
definitiva como su nombre propio indica un [Link] estrategias de desarrollo se componen de
3 elementos o tienen 3 características.

A. Base genérica. La empresa es un todo con lo cual se pueden explicar las mismas
estrategias indicadas en el diagrama y las tres estrategias de Porter. (la empresa liderazgo
en costes, fragmentación). Puede ser también la matriz del perrillo y las vacas.
B. Dirección de Desarrollo. Qué camino va a llevar al desarrollo. Ansoff distinguió este
desarrollo en dos estrategias:

1. Estrategia de expansión: Parte de una situación actual (productos actuales y mercados

existentes).
- No abandono mis orígenes., ni mis productos.

2. Estrategia de diversificación: Conlleva una ruptura con la situación actual o anterior.

Se va a desarrollar a través de nuevos productos y nuevos mercados. (Ver
transparencias.)
- Nuevo Producto en Nuevos Mercados
- Mismo producto, en mercados diferentes.
- Mercados actuales, productos nuevos.

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 C. Método de desarrollo. Cómo se van a desarrollar.

Partiendo del cuadro de DIRECCIONES DE DESARROLLO se pueden dar las siguientes estrategias de
desarrollo, por mercados o productos:

1. ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN.

A . Proteger- penetrar: Proteger. Significa, voy a proteger la situación actual e intentar que la
Empresa siga desarrollándose a través de la misma.

- Retirada. Si la empresa no tiene unas competencias distintivas que permitan despuntar, lo

mejor es retirarse. Lo importante es saber de que actividades me voy a retirar. Depende del
coste de oportunidad, etc. Otro motivo de retirada es el no deseo de continuar (no es fácil)
existen barreras de salida, que nos impiden salir.

- Consolidación. Tratar de fortalecer y proteger la posición de la empresa en los mercados

actuales y con los productos actuales. Desarrollar las capacidades para actuar en cada
momento de acuerdo con el mercado. Ejemplo. Mantener la cuota de mercado, mejorar la
productividad.

- La estrategia sería "no dormirse en los laureles".

- Desarrollar nuestros recursos (I + D).
- La rentabilidad de las inversiones aumenta proporcionalmente, la cuota de mercado.
- Una inversión en marketing, no solo ayudaría a subir, sino a rebajar nuestra cuota de
mercado. Pero debe de ir acompañada de otras estrategias. Nos puede desbordar.

- Penetración en el mercado. Consiste en aumentar la cuota de mercado, dependerá de.:

- Partiendo de los productos actuales y el mercado actual. Dependerá del propio mercado y
del estado en el que éste se encuentre, de los recursos y capacidades distintivas y de las
posibilidades de desarrollo del mercado (emergente, madurez y declive).

1) Las empresas pueden aumentar su cuota de mercado, en fase de desarrollo.

2) En fase de madurez y declive, la cuota de mercado será menor y sobre todo, en
empresas pequeñas.
3) Un sector maduro, pero que no esté saturado., las empresas pequeñas pueden
conseguir más cuota de mercado.

Para mejorar la cuota de mercado, puedo hacerlo por varios caminos, la mejor Ventaja
competitiva sostenida y hacerlo a través de liderazgo en costes, segmentación, etc. Otra,
marketing, pero ésta última menos segura.

B. Desarrollo del producto. Se mantiene el mercado existente, pero se desarrollan nuevos

productos.

Pueden ser actualizaciones de productos por cambio de imagen, formato, etc., o por la
sustitución de productos que se han quedado obsoletos. Siempre se parte de los productos
existentes sino sería diversificación.
Productos:
Antiguos: a los que les he cambiado la cara (lavado de imagen).
Sustitutivos: del producto obsoleto. (es una estrategia ideal para empresas de I + D, más
tecnológicas). Que es lo que mantengo y que es lo que trato de desarrollar.

C. Desarrollo de mercados: Se trata de mantener los productos y desarrollar el mercado a

través de nuevos segmentos, nuevos territorios o nuevos usos. Este tipo de estrategia es
adecuado cuando aparecen nuevos canales de distribución, si la empresa dispone de recursos
para realizar esta estrategia, cuando las instalaciones son propias con bajo rendimiento
interesa modificar los productos.

La Empresa trata de introducir productos existentes, en nuevos mercados. A través de:

1.- Nuevos segmentos: Los mismos productos, dirigidos a otros segmentos del mercado.
2.- Nuevos territorios: Mis productos en nuevos sitios.
3.- Nuevos usos: Microondas y microondas con grill. El acero inoxidable.

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 Situaciones recomendables para esta estrategia.: Nuevos canales, de distribución. Me puedo
expandir, manteniendo productos o mercados (depende).

D. Diversificación: No mantengo nada igual., Ni productos, ni mercados, todo es nuevo.

2. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: Son las direcciones de desarrollo que puede tomar la

empresa a partir de nuevos productos y nuevos mercados de una manera simultanea.

PRODUCTOS
TECNOLOGIA AFÍN TECNOLOGIA
CLIENTES DIFERENTE

MISMO TIPO INTEGRACION HORIZONTAL

La Empresa es su
propio cliente INTEGRACION VERTICAL

TIPO SIMILAR DIVERSIFICACION CONCENTRICA

Muy parecida a la
DIVERSIFICACIÓN
NUEVO TIPO integración horizontal CONGLOMERADA
Las causas o razones fundamentales que pueden inducir a seguir esta estrategia ,es decir a
diversificar su mercado, son:
 Por situaciones políticas, legales, económicas
 Situaciones del propio empresa, sector , mercado

Clasificación de Ansoff:
 Nuevos productos
 Nuevos Mercados

Clasificación de Rumelt
 Diversificación Relacionada
 Diversificación NO relacionada

Nota: Ambas son complementarias.

Clasificación de Rumelt:

1. Diversificación Relacionada: Consiste en desarrollarse más allá del producto y mercados

actuales pero siempre dentro del marco de la misma cadena de valor. En realidad se trata de que
los nuevos negocios a desarrollar se aprovechen de los conocimiento y/o recursos disponibles
para generar sinergias. Ejemplo de Roll Royce fabrica motores de avión y fabrica coches, es decir
coge la experiencia de la fabricación de motores.

Tipos de Diversificación Relacionada:

1. Integración Vertical
2. Integración Horizontal
3. Diversificación concéntrica

a) Integración Vertical: Indica la integración hacia delante o hacia atrás en las actividades
contiguas en la cadena de valor; hacia atrás es decir aquí sustituiríamos a nuestros proveedores
y hacia delante que sustituyéramos a nuestros clientes.

Hacia delante cuando inicialmente una vez fabricado el bien contratamos con la Agencia de
Transporte y lo que hacemos nosotros es terminar asumiendo el transporte y por tanto no
contratándolo.
Integración Hacia Delante

PROVEEDORE NOSOTROS CLIENTES

S
Integración Hacia Atrás

 Hacia delante: Yo asumo el servicio de mensajería de la empresa.

8/14
 Hacia atrás: Yo asumo algo que me venían proporcionando mis proveedores fabricándolo yo.

Ventajas de la Integración Vertical: Son 2: Las que hacen mención a la reducción de coste y otra
seria por el lado de las ventajas competitivas.

1) Reducción de Costes:
 Obtención de economías de alcance. Utilización mejor de los recursos lo que hace que los
costes fijos se repartan entre un numero mayor de productos.
 Reducción de los niveles de existencias
 Simplificación del proceso productivo
 Eliminación de costes de transacción
 Por la posibilidad de tener un mayor beneficio.

2 ) Ventajas Competitivas:
 Facilitan la salida de los productos, ya que si nosotros somos uno de los clientes tendremos
una mayor salida de los mismos.
 Mejoramos la calidad del producto ya que si nosotros elaboramos y controlamos toda la
cadena se supone mejoramos la calidad.
 Protección de nuestra tecnología

Desventajas de la Integración Vertical:

 Asunción de mayor riesgo, ya que se compromete un mayor volumen de recursos
 Disminuye la flexibilidad de respuesta al ser más grande
 Nos hace más complejos al ser más grandes

b. La Integración Horizontal: Se trata de desarrollar actividades con las que se compite o que son
directamente complementarias con las que realiza la empresa. Es decir empezar actividades que
realiza nuestra competencia, por ejemplo fabricamos zapatos y empezamos a fabricar bolsos.

Ventajas de la Integración Horizontal:

1. Obtener y aprovechar las sinergias

2. Reducción de costes que también podrían ser de economías de alcance.
3. Utilizar la marca comercial (Frudesa fabrica vegetales, luego se metió en pescados,
utilizando el mismo nombre)

Desventajas de la Integración Horizontal:

 Costes de coordinación (el que mucho abarca poco aprieta)
 Costes de inflexibilidad

Diversificación NO relacionada: Se presentaría cuando promovemos una nueva área de negocio

que no posee una relación evidente con ninguna de las áreas o actividades existentes en la
empresa.

Podemos encontrar 3 categorías:

1) Ampliación a nuevos mercados y nuevos productos mediante la explotación de las actuales

competencias distintivas de la empresa (ejemplo: si yo soy un experto en comprar empresas
y reflotarlas para luego venderlas, mi competencia distintiva es que yo soy experto en
comprar, reflotar y vender las mismas, pero no dirigirlas)
2) Crear un nuevo mercado, por ejemplo en las nuevas tecnologías, cuando se ha creado un
nuevo mercado que es el de los vídeo juegos.
3) Creación de nuevas competencias distintivas para nuevas oportunidades de mercado.

Ventajas de Diversificación NO relacionada:

 Mejor asignación de recursos (Nuestra empresa y el resto de empresas)
 Mayor rentabilidad
 Reducción del riesgo en cuanto a que dividimos la estructura.

Desventajas de Diversificación NO relacionada:

 Barreras de entrada
 Dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco relacionadas entre
si.

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NOTA: La Diversificación relacionada persigue obtener sinergias, la no relacionada persigue obtener
alta rentabilidad.

MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN DE ESTAS ESTRATEGIAS:

1. Por desarrollo o crecimiento interno

2. Por desarrollo o crecimiento externo
3. Por desarrollo conjunto.

1) Por Desarrollo o Crecimiento Interno:

Se realizaría mediante la inversión de nuevos factores de producción para lograr un aumento de la

capacidad productiva. Es decir amplío todo lo mío, mi red de vendedores, mis líneas de producción,
etc.

Ventajas de este método:

a.- El coste de desarrollo interno que puede ser más alto que el externo lo podemos distribuir en
el tiempo.
b.- El ritmo de cambio también es más controlable si lo hago yo, que si me fusiono, ya que el
cambio en ese caso es más rápido y como tal más incontrolable (llamase OHL)
c.- Evita los problemas culturales de una fusión

2) Por Desarrollo o Crecimiento Externo:

Tiene lugar mediante la incorporación al patrimonio de la empresa de la capacidad productiva de la

empresa integrada. Hay 2 tipos de Crecimiento Externo:

 Por adquisiciones
 Por integración de sociedades.

A) Por adquisiciones: Tiene lugar cuando una empresa desarrollo sus recursos y
competencias absorbiendo a otra empresa.

Ventajas:
 Incremento de cuota de mercado
 Por motivos financieros (hace subir el valor en bolsa)
 Consolidarse en el mercado

Desventajas:
 Cambios de cultura

B) Por Integración de Sociedades: Es la unión de dos o más sociedades con la pérdida

de personalidad jurídica en al menos una de ellas. Dicha integración puede ser:
 Pura en el sentido de que las dos desaparecen y nace una nueva empresa.
 Integración por absorción
 Fusión con aportación parcial de activo, es decir que parte del activo de una
empresa pasa a formar parte de la otra.

Como conclusión podemos decir que tanto las fusiones como las absorciones no producen efectos a
corto plazo y no son fáciles.

3) Por Desarrollo Conjunto:

Cuando dos o más empresas comparten sus recursos y actividades para desarrollar una estrategia
común por ejemplo las UTE's, (Abedul) una joint-venture, licencias, franquicias, la propia
subcontratación, y por último lo que se llama las redes que es lo más delicado

LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: 3 componentes que influyen en la implantación de la

estrategia:

1. La estructura u organización de la empresa

2. La incidencia que tiene sobre las personas tanto de aceptación como de rechazo de la
implantación de una estrategia.

10/14
 3. Los problemas culturales de la empresa

Bien veamos la primera:

1. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA : La función de organizar consiste en el proceso de
ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una empresa, de tal
forma que se pueda alcanzar los objetivos de la empresa.

Dentro de la función de organización una de las cosas que tiene que hacer es desarrollar una
capacidad distintiva y para conseguirla tiene que tener la función de organizar una estructura
adecuada que sería el esqueleto que sirviese para poner la carne y que ese cuerpo funcionase.

El objetivo de una estructura es suministrar a la empresa el marco o patrón por el que la dirección
en la empresa pueda coordinar las actividades de las diversas funciones. Por tanto lo que tiene que
hacer la dirección de la empresa es diseñar una estructura lo más adecuada posible a la estrategia
que hemos o han establecido o relacionado.

¿Cómo se establece la organización o estructura de una Empresa? Empieza por un desarrollo vertical
para pasar posteriormente a un desarrollo horizontal.

2. DESARROLLO VERTICAL: Lo que se decidirá en este apartado son las distintos niveles de la
empresa, y donde se van a marcar las relaciones entre los distintos niveles y también se dirá quién
tiene que dar cuenta a quien y quien debe tomar las decisiones. Los principios en los cuales se
basan son:

1. Principio de Unidad de Mando.- Un subordinado sólo tiene que tener un superior ante quien es
directamente responsable.

2. Principio de Autoridad y Responsabilidad.- Es el derecho o la capacidad de mandar, tomar

decisiones que afecten a otros, dar órdenes y esperar que se obedezcan. La autoridad emana
del puesto ocupado. La responsabilidad es la obligación que tienen las personas de realizar
las tareas que le han sido asignadas. Ambos conceptos han de ir ligados ya que si te dan
responsabilidad se tiene que dar autoridad.

3. Principio de Jerarquía.- Nos sirve para especificar quien depende de quien y distinguiendo las
personas que están en la línea de los que están en el staff. Los que están en la línea son los
que realizan las tareas que están relacionadas con la actividad de la empresa y el staff son
las personas cuyas actividades son de apoyo y asesoramiento a las personas que están en la
línea.

4. Intervalos de Control.- No es un principio pero lo incluimos en este apartado. Nos indica el

número de subordinados máximos que se puedan manejar por parte del superior con eficacia
y eficiencia. Entre 6 a 12 personas se considera el intervalo de control.

5. Principio de Delegación, Centralización y Descentralización.- Delegar es dar a otra persona la

responsabilidad y autoridad para desarrollar y realizar actividades específicas. Cuando
decimos que la damos autoridad es una autoridad operativa, pero la responsabilidad final es
tuya.

Centralización: Cuando la autoridad está en pocas personas

Descentralización. Cuando existe delegación a muchas personas de autoridad y responsabilidad.

Con estos 5 puntos podemos montar un desarrollo vertical, donde cuanto más achatada sea más
centralizada será.

La estructura o diseño de la empresa será la herramienta que nos sirve para implementar la
estrategia.

11/14
3. DESARROLLO HORIZONTAL: Lo que se trata de establecer, son las relaciones y la coordinación
de las actividades de trabajo en cada nivel específico. Para ello nos vamos a basar en una serie de
características como son las dos siguientes:

1. División del Trabajo: Que consiste en que la actividad la descomponemos en actividades más
sencillas a fin de que el trabajador se especialice en alguna o algunas de ellas, pero no en
todas.

2. Departamentalización: Que consiste en agrupar las actividades con el fin de que los que sean
semejantes y estén relacionadas se realicen juntas, en una misma unidad para reducir
costes.

La Departamentalización como agrupación de actividades, se puede realizar de distintas

formas, dando lugar a los siguientes tipos:
- Por funciones
- Por Productos
- Por Territorios o Mercados
- Por Clientes
- Por Procesos

El conjunto del desarrollo - División Horizontal y Vertical, se puede representar,

conjuntamente en un organigrama.

Organigrama: Gráfico en el que se representan las unidades organizativas. Así como las relaciones.
Es la representación simplificada de la estructura de la empresa.

- Organigrama Vertical: Se representa de nivel jerárquico superior a nivel jerárquico inferior

(piramidal). Es el más habitual.

- Organigrama Horizontal: Se representa de izquierda a derecha, de lado a lado. Es menos

habitual.

Son dos formas de representar lo mismo.V H

TIPOS DE ESTRUCTURAS BÁSICAS: Las estructuras básicas que podemos diferenciar son:

1º.- Estructura Simple:

Características:
- Ordenes fluidas. Ej. : Pequeño negocio familiar.
- Autoridad muy centralizada.
- Poca delegación.
- Poco formalizada (No reglamentaciones, no normas).

Ventajas:
- Flexible.
- Respuesta rápida.
- Decisiones inmediatas.

Inconvenientes:
- Poca capacidad de afrontar la organización, si existe el crecimiento.

2º.- Estructura Funcional: Este es le caso de empresas autónomas o el de filiales concretas.

Director
General

Di. Marketing Di. Di. Admón.

Operaciones
Características:
- Los niveles se hacen por funciones.
- Se producen la departamentación (por funciones, productos.). Aunque, por lo general, se
realiza una departamentación por funciones.
- Mejor descentralización.

Ventajas:
12/14
 - Especialización por funciones (cada integrante conoce bien sus funciones).
- Las actividades de los trabajadores son bien conocidas.
- Las responsabilidades, están bien repartidas.

Inconvenientes:
- Cierta inflexibilidad por excesiva especialización.
- Falta de polivalencia.
- Dificultad de reasignación de recursos (reingeniería).

3º.- Estructura Multidivisional: Es el adecuado para empresas de gran tamaño.

[Link]

División A División B

Marketin Operacion Admón. Marketin Operacion Admón.

g es g es

Características:
- Los niveles, se hacen por divisiones de la empresa.
- Gran descentralización.
- La división.

Ventajas:
- La división, permite la coordinación de empresas complejas y con diferentes líneas de
actividad.
- Repartición del riesgo (diversificación del riesgo).
- Aprovechar sinergias.

Inconvenientes:
- La división, puede provocar confrontaciones entre las distintas divisiones por los intereses
individuales de cada uno.
- Puede crear conflictos entre divisiones.
- La transferencia de Recursos Humanos, se hace más compleja.

4º.- Estructura Matricial: Sería el caso de grandes empresas, especialmente situadas en mercados
cambiantes.

President Directores Funcionales

e

Marketing Operació Financier [Link]

n o

Proyecto
A

Directore
s Proyecto
de B
proyecto
Proyecto
C

Características:
- La característica fundamental es la existencia de un doble flujo de autoridad.
- Se tratan, por tanto, de estructuras de doble entrada.

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 - Tuvo su origen en la división de proyectos y los llamados “Task-Force”. Task-Force: Grupo
de personas especializadas, de distintos departamentos, que se unen para llevar a cabo
un proyecto concreto. La dependencia de estas personas es, funcionalmente, del jefe del
proyecto y finalmente, del Director del departamento.
- Persigue buscar la flexibilidad de los recurso (no busca la permanencia).

Ventajas:
- Permite un mejor aprovechamiento de recursos especializados.
- Permite a la empresa una mayor Flexibilidad, para afrontar nuevos mercados y productos.
- Facilita la globalización y movilidad de los recursos.
- Facilita la comunicación a nivel de proyecto.

Inconvenientes:
- Puede llegar a una confusión y conflictos de autoridades.
- Posible conflicto de intereses inter – proyectos.
- Dificultad de comunicación al nivel de empresa.

5º.- Estructura de equipos por productos. : Caso de empresas más establecidas comercialmente.

Características:
- Se crean equipos para afrontar nuevos productos.
- Es una estructura Matricial que persigue equipos estables y fijos (frente a la Matricial
pura, que persigue la flexibilidad).

La estrategia de la empresa dependerá de:

- Tamaño de la empresa.
- Estrategia a seguir.
- Personal que la componen.
- Condiciones externas (mercado, políticas, etc.)

ESTRUCTURA ADECUADA PARA CADA ESTRATÉGIA

Estrategia de liderazgo en costes:

- Es la Funcional, pues es la que da lugar a menos costes.

Estrategia de diferenciación:
- Matricial pura, o la de Equipos por Productos.

Estrategia de segmentación:
- Puede ser la Funcional, o la Matricial.

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