DIRECCION ESTRATEGICA
TEMA 4: ANALISIS INTERNO
El análisis interno es el proceso mediante el cual una empresa evalúa sus recursos y
capacidades (RyC) para determinar su potencial competitivo frente al entorno.
Su objetivo principal es identificar las fortalezas y debilidades de la organización, con el
fin de valorar su capacidad para desarrollar estrategias efectivas y sostenibles. Este
análisis se apoya en técnicas complementarias que examinan la empresa como un
conjunto de recursos (tangibles e intangibles) y capacidades organizativas, buscando
detectar, valorar y gestionar aquellos elementos que pueden convertirse en ventajas
competitivas o que la empresa necesita fortalecer para mejorar su posición estratégica.
4.1- Recursos, capacidades y ventaja competitiva
Los recursos y las capacidades están interrelacionados y representan dos niveles de
agregación de los elementos que determinan el potencial de una empresa para
competir.
• Recursos → Carácter individual, stock (cosas, elementos)
• Capacidades → Carácter colectivo, formas de hacer (flujo)
RECURSOS
• Stock de factores o activos individuales que posee o controla una empresa, como
disponibilidades financieras, elementos físicos, patentes, etc.
Los recursos no son productivos por si solos, se combinan y coordinan para realizar una
actividad.
Recursos tangibles
características:
• Activos físicos y financieros
• Fáciles de identificar y valorar (balance de situación)
• La valoración contable es poco significativa a efectos estratégicos
• El potencial de creación de ventaja competitiva depende de:
- Que posibilidades existen para una aplicación más eficiente (por ejemplo,
menos recursos para el mismo volumen de negocio)
- Que posibilidades existen de utilizarlos en usos más rentables (en la empresa,
venta a otras empresas, alianzas, etc.)
Recursos intangibles
• No tienen existencia física (difíciles de identificar y valorar)
• Se sustentan en la información y el conocimiento, y estos son difíciles de codificar
• No todos aparecen contabilizados en el balance
• Son activos de lenta y costosa acumulación, de difícil venta en el mercado y
susceptibles de múltiples usos
• Los derechos de propiedad, en algunos casos, no están bien definidos
Tipos de recursos intangibles:
1. Según su vinculación directa o no con las personas:
- No humanos (capital estructural):
• Tecnológicos → Tecnologías disponibles, valor implícito de los sistemas
de información, patentes, diseños, bases de datos etc.
• Organizativos → Prestigio, reputación, imagen corporativa, cultura, cartera
de clientes, etc.
- Humanos (capital humano): Recursos productivos que las personas ofrecen a
las empresas o habilidades individuales (conocimientos, capacitación,
habilidades de razonamiento o decisión, experiencia, lealtad a la empresa,
etc.)
2. Según su protección:
• Protección legal → Patentes, licencias, copyright, etc.
• No Protección legal → Prestigio, base de clientes, etc.
Indicadores de gestión de recursos:
1. Recursos financieros
• Ratio de endeudamiento (deudas/capital)
• Cash-flow neto / activo fijo
2. Recursos físicos
• Sofisticación técnica
• Localización (reservas de materias primas / valor de reventa de activos fijos)
• Antigüedad de bienes de equipo
• Tamaño de las plantas
• Usos alternativos de los activos fijos
3. Recursos humanos
• Número y perfil demográfico
• Cualificaciones profesionales, técnicas y educativas de los empleados
• Niveles retributivos respecto a la media de la industria
• Grado de versatilidad
• Rotación de los empleados
4. Recursos tecnológicos y organizativos
• Patentes → derechos de autor, secretos industriales, sistemas tecnológicos
• Recursos para la innovación (medios para la investigación, personal científico y
técnico)
• Reputación ante clientes y proveedores
• Reconocimiento de marca (permite sobreprecio)
• Repetición de compras
CAPACIDADES
Formas que tiene cada empresa de combinar y coordinar sus recursos para realizar una
actividad.
Por su propia naturaleza son intangibles. Se pueden identificar y clasificar utilizando el
criterio funcional o cadena de valor y suelen estar organizadas en estructuras
jerárquicas.
Pueden incluir aspectos como la capacidad de innovación, diseño de producto, gestión
logística, atención al cliente, comunicación o adaptación al cambio. Además, no
dependen de una sola persona o área, sino que son habilidades colectivas, fruto de la
experiencia, la organización interna y la cultura empresarial.
Competencias centrales distintivas (core competences)
Son capacidades desarrolladas por una empresa que le permiten realizar una actividad,
valiosa para los clientes, mejor que sus competidores.
¿Cómo se integran los recursos para formar capacidades?
Mediante mecanismos de integración de recursos:
• Mecanismos formales de integración
Basados en estructuras y procedimientos definidos por la organización, incluyen la
normalización de tareas, los manuales de procedimientos, las reglas operativas y los
sistemas de control. Estos garantizan la coherencia y consistencia en la ejecución de
actividades.
• Rutinas organizativas
Son patrones de comportamiento repetitivos y coordinados que se desarrollan con la
experiencia. Representan la forma en que los individuos actúan de manera conjunta
para alcanzar resultados concretos y se consolidan a través del aprendizaje colectivo y
la práctica.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Cualquier característica que tiene una empresa que la diferencia de sus competidores,
colocándola en una posición relativa superior para competir.
Las ventajas competitivas tienen dos orígenes: posición debajo coste o diferenciación/
exclusividad percibida.
La posesión de costes bajos sostenibles permite obtener “ganancias” superiores a lo
normal. Sin ventajas competitivas las empresas obtienen “ganancias normales”
4.2- Métodos de análisis interno
IDENTIDAD DE LA EMPRESA
Consiste en determinar el tipo y características fundamentales de la empresa. Se puede
clasificar por:
• Edad
• Tamaño
• Campo o ámbito de actividad
• Tipo de propiedad
• Ámbito geográfico
• Estructura jurídica
No se pretende identificar fortalezas y debilidades de forma directa, sino conocer los
rasgos a tener en cuenta como información complementaria para otras técnicas.
ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO
Son herramientas del análisis interno que permiten identificar, valorar y comparar los
recursos y capacidades clave de la empresa respecto a sus competidores.
Para ello, se siguen los siguientes pasos:
• Examinar la organización área por área con el fin de detectar fortalezas,
debilidades y posibles fuentes de ventaja competitiva.
• Elaborar el perfil estratégico, que consiste en valorar cada una de estas variables
en una escala del 1 al 5 (muy débil a muy fuerte)
No existe una lista universal de recursos y capacidades claves aplicables a todas las
empresas, ya que estos factores dependen del sector, del tipo de empresa y de su forma
de competir.
Por eso, en cada función se consideran los recursos y capacidades que, desde una
perspectiva general, suelen ser relevantes, pero siempre adaptados a la realidad de la
empresa analizada.
Este perfil facilita una visión grafica y comparativa de posicionamiento interno de la
empresa frente a sus rivales y ayuda a determinar donde posee ventajas, dónde debe
mejorar y cómo orientar su estrategia futura.
Variables clave de áreas funcionales:
1- Función de marketing:
• Mercado
• Producto
• Precio
• Distribución
• Promoción y publicidad
2- Función financiera:
• Estructura financiera
• Análisis de rentabilidad
• Análisis de riesgo
3- Función de producción:
• Características del proceso productivo
• análisis de costes
• Control de calidad
• Análisis de productividad
• Estado de los equipos
• Política de aprovisionamientos
• Gestión de inventarios
• Localización de las plantas
CADENA DE VALOR (IMP EXAMEN SIEMPRE SALE)
Es una técnica de análisis interno que permite la desagregación de la empresa en las
actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.
Tiene como objetivo identificar las fuentes de ventaja competitiva a través del análisis
de:
• Actividades básicas
• Interrelaciones entre actividades básicas → eslabones horizontales
• Interrelaciones dentro del sistema de valor → eslabones verticales
Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una
parte del coste total. Si el precio supera al coste, la empresa generará un margen o
beneficio por su actividad.
Esta debe ser contemplada como una parte de un sistema valor más amplio que incluye
las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes.
Tipos de eslabones
• Eslabón horizontal → Relación entre dos o más actividades de la cadena de valor
de la empresa
• Eslabón vertical→ Relación entre las actividades de la cadena de valor de la
empresa y la de su sistema de valor
Estos proporcionan valor a través de:
- Mejorar la coordinación entre actividades puede permitir la reducir costes o
incrementar la diferenciación
- Mejorar la realización de una actividad puede permitir la reducción de costes
o el incremento de diferenciación en la ejecución de otras actividades
Apuntes de clase: toda la relación o interacción que pasa dentro de la caja de valor de
la empresa es horizontal (no cambian de nivel) básicamente se habla del cuadrado
(parte azul)
¿cuándo son verticales? Cuando utilizamos no la cadena de valor sino el sistema de
valor (Clientes, proveedores etc., cada uno tiene su cadena de valor) se trata de las
interacciones entre cualquier parte de nuestra empresa con una parte de otra empresa
que sea un proveedor o cliente.
Actividades primarias→ son las que forman parte del proceso productivo básico, así
como su transferencia y atención postventa al cliente. Son:
• Logística interna o entrada de factores → recepción de materiales hasta su
incorporación en el proceso productivo
• Operaciones o producción → actividades relacionadas con la transformación de
materiales
• Logística externa o distribución→actividades de almacenamiento y distribución
• Marketing y ventas → actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.
• Servicio postventa → actividades relacionadas con el mantenimiento de las
Actividades secundarias→ no forman parte directamente del proceso productivo, pero
sirven de soporte para en las actividades primarias, garantizando el normal
funcionamiento de la empresa. Son:
• Aprovisionamiento → Actividad de compra de factores para su utilización
• Desarrollo de tecnología → actividades encaminadas a la obtención, mejora y
gestión de tecnologías.
• Administración de recursos humanos
• Infraestructura de la empresa → puede ser la planificación, control, contabilidad,
fiñanas etc. (actividades de administración)
Análisis:
A través de la cadena de valor se puede:
• Identificar actividades y eslabones
• Analizar en términos de costes y en función de cómo se efectúan las actividades
- Guías de coste: factores que explican el coste de la actividad
- Guías de exclusividad: factores que explican la diferenciación
• Identificar ventajas competitivas (costes y/o diferenciación)
• Identificar actividades que suponen puntos débiles
COMPARACIONES: BENCHMARKING
Método de análisis comparativo de recursos y capacidades, que puede realizarse tanto
dentro del mismo sector (intra-industria) como entre sectores distintos (inter-industria)
Su objetivo es determinar si la forma en que una empresa desarrolla sus actividades se
corresponde con las mejores practicas disponibles en el mercado.
Esta herramienta permite a la empresa compararse con el mejor “de su clase” en aquella
actividad que quiere mejorar y adoptar sus mejores prácticas.
ANALISIS VRIO
El modelo VRIO es una herramienta que permite evaluar los recursos y capacidades de
una empresa para determinar si pueden generar una ventaja competitiva sostenible.
El análisis se estructura en 3 etapas:
• Etapa 1: identificación de los recursos y capacidades
Se recopilan todos los recursos (tangibles e intangibles) y capacidades organizativas
relevantes para la empresa
• Etapa 2: Evaluación de los recursos y capacidades
Cada recurso o capacidad se analiza con los criterios VRIO
• Etapa 3: Gestión de los puntos fuertes y débiles identificados
Una vez evaluados, la empresa decide como exportar sus fortalezas y como corregir o
compensar sus debilidades para diseñar la estrategia
Criterios para generar ventaja competitiva
• Valor (V)
Un recurso o capacidad es valioso cuando contribuye a afrontar los factores clave de
éxito del sector o permite aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas
• Rareza (R)
Un recurso es raro cuando no esta disponible para la mayoría de los competidores. SI
muchas empresas lo poseen, no genera diferenciación.
Criterios para mantener ventaja competitiva
• Imitabilidad (I)
Evalúa si los competidores pueden copiar o reproducir el recurso o capacidad. La
imitación puede ser difícil o costosa debido a las condiciones históricas, ambigüedad
casual, complejidad social, patentes o propiedad intelectual.
• Organización (O)
La empresa debe estar organizada, estructurada y gestionada de forma que pueda
aprovechar plenamente esos recursos y capacidades. Sin una buena organización,
incluso un recurso valioso y raro puede perder su potencial.
4.3- Integración del análisis externo e interno: análisis DAFO
MATRIZ DAFO
Resume de forma conjunta las principales conclusiones del análisis interno (fortalezas
y debilidades) y del análisis externo (oportunidades y amenazas).Se estructura en 4
cuadrantes:
Es una herramienta útil para tener una visión global, pero su gran limitación es que, por
si sola, solo describe la información: no integra automáticamente las variables internas
y externas ni genera estrategia.
INTEGRACIÓN DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
La versión simple de cuatro cuadrantes debe utilizarse solo como resumen final,
después de haber analizado en profundidad el entorno y la empresa.
La parte realmente estratégica llega cuando se cruzan los factores internos con los retos
del entorno:
A cada cruce se le asigna una valoración: + /++ si encaja bien; - /-- si genera riesgo o
no contribuye.
Esta comparación revela qué factores son críticos y cuales tienen poco impacto. Este
cruce es lo que transforma el DAFO en una matriz estratégica y no solo un listado
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DAFO
A partir de esta matriz se deben extraer líneas de acción claras, como:
• Cómo la empresa puede aprovechar sus fortalezas para capturar oportunidades.
• Que debilidades requieren atención inmediata y cómo pueden minimizarse
• Cómo protegerse de las amenazas externas, especialmente si amplifican
debilidades internas
En resumen, el DAFO es el punto de partida para diseñar la estrategia: no te da la
respuesta, pero te deja el terreno preparado para decidir qué hacer