UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE ASUNCIÓN
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Administración
Capítulo VII
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: ASUNTOS RELACIONADOS CON
LA GERENCIA
Después de estudiar este capítulo, el estudiante deberá;
- Explicar por qué es más difícil implementar estrategias que formularla.
- Exponer la importancia que tienen las políticas y los objetivos anuales a fin de lograr
el compromiso de la organización para implementar estrategias.
- Explicar por qué resulta tan importante la estructura de la organización para
implementar estrategias.
Los objetivos se comparan son una brújula con la que navega un barco. El uso de una
brújula da confianza, pero en la navegación real, un barco puede desviarse de su rumbo
por muchos kilómetros. Sin una brújula, un barco nunca llegaría a puerto ni podría
calcular el tiempo requerido para llegar ahí.
Peter Drucker
Al inicio del desarrollo de la materia se detallaba el proceso de la administración
estratégica y los aspectos que se abordaban en cada etapa de dicho proceso. Se decía,
además, que implantar las estrategias escogidas era realmente difícil debido a que los
cambios a realizar, impactan directamente a todas las áreas de la organización.
Un hecho importante a tener en cuenta, es que los conceptos e instrumentos para formular
estrategias no varían mucho según el tipo de empresa, mientras que la implantación si,
pues está en función a si la misma pertenece al sector público o privado, si es productora
de bienes o prestadora de servicios, lucrativa o no lucrativa, entre otros aspectos.
Implantar estrategias es un proceso primordialmente operativo y quienes serán
responsables de conducir el proceso, deben poseer capacidades especiales de liderazgo y
motivación. Es muy importante que quienes serán responsables de ejecutar las estrategias
hayan participado en el proceso de formulación.
Los esfuerzos de ejecutar estrategias serán infructuosos si no se efectúan actividades
apropiadas tales como: la fijación de objetivos de corto plazo; el diseño de políticas que
apoyen a las estrategias; una adecuada asignación de los recursos con que se cuenta;
establecer planes de remuneración; revisar la estructura y utilizar los mecanismos
apropiados para reducir la resistencia al cambio.
La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementació[Link]
implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios
puntos fundamentales.
La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta
manera:
FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus posiciones Es administrar las fuerzas durante la acción
antes de entrar en acción
Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente intelectual Es un proceso primordialmente operativo
Requiere capacidades intuitivas y analíticas Requiere capacidades especiales para la
sólidas motivación y el liderazgo
Requiere que se coordinea unas cuantas Requiere que se coordine a michas personas
personas
Las actividades para la implementacion de estrategias pueden alterar territorios de ventas,
añadir departamentos nuevos, cerrar instalaciones, contratar empleados nuevos,
modificar las estrategias de la publicidad, entre otros.
Cuando se fijan objetivos anuales se involucra a todas las áreas gerenciales. Estos
objetivos son fundamentales porque determinan los logros que se deben alcanzar en el
corto plazo y deben ser congruentes con los objetivos a largo plazo, además, son
importantes porque sirven como guías para la acción, la dirección y la canalización de los
esfuerzos y las actividades de todos los miembros de la organización.
Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque:
1. Son la base para asignar recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar gerentes.
3. Son el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organización.
Los objetivos anuales deben ser:
1. Mensurables
2. Consistentes
3. Razonables
4. Desfiantes
5. Claros
6. Comunicados a toda la organización
7. Estar caracterizados por estar acompañados debidamente con el tiempo
8. Deben ir acompañados por recompensas y sanciones proporcionadas
9. Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y también ser
constatables
10. Deben ser compatibles con los valores de los empleados y los gerentes
11. Deben descansar en políticas definidas con claridad
Es importante que se remitan al capítulo 7, figura 7-2 de manera a que vean como estos
objetivos son establecidos y la importancia de que exista una congruencia, tanto
horizontal como vertical.
El establecimiento de políticas es fundamental para la ejecución de estrategias, pues fijan
límites y restricciones a las acciones administrativas que deben adoptarse. Son
importantes porque permite que cada uno de los componentes de la organización sepa lo
se espera de ellos, fomenta la delegación en la toma de decisiones, lo que posibilita de
que las estrategias sean ejecutadas de manera exitosa.
1. Facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de las
estrategias.
2. Son instrumentos que sirven para implementar estrategias.
3. Imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que
se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos.
4. Aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los objetivoa
de la organización.
5. Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos.
6. Aumentan las probabilidades de la debida ejecución de estrategias.
7. Sientan las bases para el control administrativo.
8. Permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organización.
9. Disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones.
10. Aclaran quién hará qué trabajo.
11. Propician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos
adecuados, donde suelen surgir los diversos problemas.
12. Sirven para guiar y diruigir el comportamiento.
13. Se pueden implementar en todas las divisiones y departamentos.
14. En la medida posible, se deben establecer por escrito.
15. Representan un medio para poner en práctica las decisiones estratégicas.
El diseño de políticas corresponde a cuatro niveles: corporativo, que tiene aplicación a
toda la organización; de negocios, corresponde a una actividad específica, por ejemplo,
“bebidas gaseosas”; funcional, que corresponde a cada departamento o área funcional y,
operacional. Política se refiere a las líneas directrices específicas, los métodos, los
procedimientos, las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se establecen
para respaldar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas.
Ejemplo: Alrededor del 80% de las corporaciones de Estados Unidos han instituido
políticas de “Prohibido Fumar”.
Una vez que los objetivos de corto plazo hayan sido aprobados por parte de la alta
gerencia, se procede a la asignación de recursos, actividad administrativa básica para la
ejecución de las estrategias. Es importante tener presente que cuando se habla de
“recursos” no se limita solo a lo referente al “dinero”, sino que abarca, además, los
recursos físicos, materiales, tecnológicos y, fundamentalmente, las personas, quienes son
realmente los responsables de hacer la diferencia entre una empresa y otra.
Tipos de recursos que tienen el propósito de alcanzar los objetivos deseados:
1. Recursos financieros.
2. Recursos materiales.
3. Recursos humanos.
4. Recursos tecnológicos
Marco para la asignación de recursos
Es importante tener presente que es en éste momento cuando surgen los conflictos dentro
de la organización debido a que generalmente, los recursos son limitados y es por eso que
los estrategas recomiendan que la asignación de recursos se realice luego de haber
cumplido con cuatro etapas básicas:
1. Efectuar un inventario de todos los recursos que están a disposición de la empresa.
2. Desarrollar un inventario de los recursos de cada departamento y división.
3. Realizar solicitudes de recursos a nivel divisional y departamental.
4. Asignar en forma apropiada los recursos para cada división y departamento.
Los conflictos son desacuerdos entre dos partes o más respecto a un asunto o más.
Los conflictos son inevitables en las organizaciones, por lo que resulta muy importante
que sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que producen alteraciones
lleguen a afectar el desempeño organizacional. La ausencia de conflictos puede estar
indicando indiferencia y apatía.
Enfoques para manejar y resolver los conflictos:
1. Evitar. Ignorarlo confiando en que se resuleve solo.
2. Desviar. Llegar a un compromiso de tal manera que no exista un ganador ni un
perdedor claros, recurrir al mando de la mayoría, recurrir a una autoridad superior o
rediseñar los puestos actuales.
3. Confrontar. Que las partes puedan apreciar el punto de vista de la otra.
Los cambios de estrategia con frecuencia afectan la estructura de la organización por
dos motivos;
1. La estructura dicta, en gran medida, la forma de establecer objetivos y políticas. El
formato estructural para desarrollar los objetivos y las políticas puede afectar en forma
significativa a todas las demás actividades requeridas para implementar las
estrategias.
2. La estructura dicta cómo se asignarán los recursos. La reorientación estructural suele
convertirse en parte de la implementación de estrategias.
Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la
cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y
alterar los aspectos que sean antagónicos a la estrategia propuesta. Cambiar la cultura de
la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz que cambiar la
estrategia para adaptarla a la cultura existente.
La estructura funcional más usada es la de tipo centralizado o por funciones, porque esta
estructura es la más sencilla y menos cara de las siete alternativas. La estructura funcional
agrupa las tareas y las actividades por funciones empresariales como
producción/operaciones, mercadotecnia, finanzas/contabilidad, investigación y
desarrollo y sistemas de información computarizada.
La estructura divisional o descentralizada, es el segundo tipo que los negocios de
Estados Unidos usan con más [Link] la empresa crece, se requiere alguna
forma de estructura con divisiones a efecto de motivar a los empleados, controlar las
operaciones y competir con éxito en diferentes ubicaciones.
La estructura de la unidad estratégica de negocios (UEN), agrupa divisiones similares
en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y responsabilidad de cada
unidad a un ejecutivo. Se entiende por unidad estratégica de negocio al conjunto
homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, de modo que
es posible formular una estrategia común, pero diferente de la estrategia adecuada para
otras UEN. La estrategia de cada UEN es autónoma, pero no independiente de las otras
UEN, ya que se integran en una misma estrategia de la empresa
El control de los directivos sobre los sistemas de remuneración, un problema
relacionado, con frecuencia impide que los gerentes de línea usen la compensación
económica como instrumento estraté[Link] requiere flexibilidad en cuanto a la
compensación de gerentes y empleados a efectos de dar cabida a cambios a corto plazo
en la compensación, los cuales pueden estimular los esfuerzos por alcanzar objetivos a
largo plazo.
Es muy importante manejar la resistencia al cambio. La idea de cambiar produce
angustia porque las personas tienen miedo de perder en términos económicos, de la
incomodidad, de la incertidumbre y del rompimiento de los patrones sociales
[Link] cualquier cambio de estructura, tecnología, personas o estrategias tiene
potencial para alterar los patrones de una interacción cómoda. Por lo anterior, las personas
se resisten al cambio. La resistencia al cambio es la mayor amenaza aislada para el éxito
de la implementación de estrategias. Se puede presentar en cualquier etapa o nivel del
proceso de implementación de la estrategia
Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la
cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y
alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta.
Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele ser más eficaz
que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente.
Cómo afecta la cultura a los gerentes
Ejemplo 1: Apache Corp. con sede en Houston se ha vuelto uno de los mejores
desarrolladores del negocio independiente de perforación de pozos petroleros, debido a
que tiene una cultura novedosa que valora los riesgos y la toma rápida de decisiones. Las
contrataciones potenciales se califican según la iniciativa que hayan demostrado en lograr
proyectos en otras empresas, y los empleados de la compañía son maravillosamente
recompensados si cumplen con los objetivos de producción y utilidades. Dado que la
cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, es particularmente
importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son explícitas; no están escritas
y es poco probable que sean habladas, pero ahí están y todos los gerentes aprenden
rápidamente qué hacer y qué no hacer en su organización. Por ejemplo, no se
encontrarán los siguientes valores escritos, pero cada uno corresponde a una organización
real:
• Debe parecer ocupado, aun cuando no lo esté.
• Si toma riesgos y falla en alguno, pagará caro por ello.
• Antes de tomar una decisión, hágaselo saber a su jefe, para que nunca se vea
sorprendido.
• Fabricamos nuestros productos tan buenos como la competencia nos obliga.
• Lo que nos hizo triunfar en el pasado, nos hará triunfar en el futuro.
• Si quiere llegar a la cima, debe trabajar en equipo.
La relación entre valores como éstos y el comportamiento de los gerentes es bastante
directa. Por ejemplo, considere la cultura de "investigo y luego actúo". En una
organización de este tipo, los gerentes estudian y analizan a fondo los proyectos
propuestos antes de aceptarlos. Por otra parte, en una cultura de "actúo y luego investigo”,
los gerentes entran en acción y luego analizan lo que se ha hecho. O bien, digamos que la
cultura de una organización apoya la creencia de que las utilidades deben aumentar a
través de la reducción de costos y que lo mejor para los intereses de la compañía es lograr
un aumento lento pero constante en las ganancias trimestrales. Es poco probable que los
gerentes impulsen programas innovadores, arriesgados, de largo plazo o de expansión.
En una organización cuya cultura transmite una desconfianza permanente hacia los
empleados, es más probable que los gerentes apliquen un estilo de liderazgo autoritario
que uno democrático. ¿Por qué? Porque la cultura establece el comportamiento adecuado
y esperado de los gerentes.
En la agencia de publicidad londinense S1. Luke, una cultura formada por el valor que se
basa en la libertad de expresión, la ausencia de coerción y miedo, y la determinación de
hacer divertido el trabajo, influye la forma de trabajar de los empleados y la manera en
que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. La cultura de la organización es
reforzada incluso por el ambiente de la oficina, el cual es abierto, versátil y creativo. La
cultura de una organización, influye y condiciona la forma en que los gerentes planean,
organizan, dirigen y controlan.
Ejemplo 2: Rituales; "Pasar los Pilares” es un ritual importante en las instalaciones de
Bastan Scientific, cerca de Minneapolis. Cuando alguien tiene una asignación difícil, se
le "premia" con un pilar de yeso de 2 pies de altura para demostrarle que cuenta con todo
el apoyo de sus colegas. Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de
actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la
organización. Uno de los rituales corporativos más conocidos es la ceremonia anual de
premiación de Mary Kay Cosmetics para sus representantes de ventas. La ceremonia
parece una combinación entre un circo y un concurso de Miss América, la cual se lleva a
cabo en un gran auditorio, en un escenario frente a una gran y animada audiencia, con
todos los participantes ataviados con glamorosas ropas de noche. Los vendedores son
premiados por lograr sus metas de ventas con regalos caros que incluyen prendedores de
oro y diamantes, pieles y Cadillacs de color de rosa. Este "espectáculo” resulta motivador
ya que se reconocen públicamente los logros de los representantes de ventas. Además, el
aspecto ritual refuerza la determinación y optimismo de la extinta fundadora Mary Kay,
lo que le permitió superar sus problemas, iniciar su propia empresa y alcanzar el éxito
material. Este ritual transmite al personal de ventas de la compañía que alcanzar sus
objetivos de ventas es importante y que a través del trabajo duro y determinación también
pueden lograr el éxito. La coautora de este libro tuvo la experiencia de volar a Dallas con
un grupo de vendedores de Mary Kay que volvía a casa después de la ceremonia anual de
premiación. Su entusiasmo y ánimo eran contagiosos y resultaba obvio que este "ritual"
anual tenía una función importante para establecer los niveles deseados de motivación y
expectativas conductuales, lo cual es, después de todo, lo que la cultura de una
organización debe hacer.
Referencia: David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica, México, Ed.
Pearson, 12a. Edición 2008.
Material elaborado por la Prof. Angélica Martínez Táboas
Gestión Estratégica – Clase Nº