Para comenzar…

Pregunta:
“Piensa en un producto que uses a diario (por ejemplo, un smartphone, una camiseta, un
paquete de leche).
¿Qué procesos productivos crees que intervienen en su creación?
¿Identificas alguna diferencia entre los procesos de producción y los servicios
involucrados?”

• Durante 5 minutos, discutan y escriban 2–3 procesos o características clave.

• Luego, cada equipo comparte brevemente (1 minuto) uno de sus ejemplos al grupo.
 Estrategia de Operaciones

• Estrategia
• Decisiones sobre Operaciones
• Tipos de Decisiones en Operaciones
• Decisiones Estratégicas
• Decisiones Estratégicas I: Prioridad Competitiva
• Decisiones Estratégicas II: Localización

• Rendimiento
• Planificación jerárquica de la estrategia de producción

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Tipos de Decisiones en Operaciones Estrategia de Operaciones

• Selección de estrategias. Determinar estrategias globales y

prioridades competitivas.
Estrategia de operaciones: Que estrategia de flujo se tendrá que organizar con los recursos que
inciden en los productos o procesos.

• Procesos: decide en:

Administración de Procesos: tipos de trabajo, grado de automatización a utilizar, mejoras en los
procesos actuales.
Administración Tecnológica: tecnología más conveniente y forma de llevarla a cabo.
Administración de Fuerza de trabajo: estructurar la organización, trabajo en equipo,
especialización, ampliación de trabajo en los procesos, estimación de tiempos en los trabajos.

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Tipos de Decisiones en Operaciones Estrategia de Operaciones

• Calidad : gerentes ayudan a establecer:

Administración de la calidad total: mejorar la calidad de productos y/o servicios, que tipo de
sistema implantará.
Control estadístico de procesos: se ayuda de inspectores y métodos estadísticos para vigilar en los
distintos procesos.

• Capacidad, localización y distribución: largo plazo, gerentes ayudan

a:
Determinar las capacidades del sistema.
Localizar las nuevas instalaciones incluso a nivel mundial.
Organización de departamentos y distribución física de instalaciones.

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Tipos de Decisiones en Operaciones Estrategia de Operaciones

• Decisión de Operaciones (infraestructura de operaciones y

funcionamiento de instalaciones una vez construidas):
Administración de cadena de suministro: ayudan a coordinar cadena de suministro interna como
externa.
Pronóstico: pronostican o proyectan la demanda.
Inventario: administración de inventario.
Planificación agregada: niveles del personal y salida de producto a través del tiempo.
Planificación de requisito de materiales: expedición en ordenes de compra y producción,
cantidades que se deberán comprar o producir.
Programación: clientes o trabajos que deberán tener mayor prioridad.
Administración de proyectos: uso y programación de proyectos grandes.

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 Estrategia de Operaciones

• Estrategia
• Decisiones sobre Operaciones
• Tipos de Decisiones en Operaciones
• Decisiones Estratégicas
• Decisiones Estratégicas I: Prioridad Competitiva
• Decisiones Estratégicas II: Localización

• Rendimiento
• Planificación jerárquica de la estrategia de producción
• Planificación de la estrategia de producción con base en los recursos

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DE I: Prioridad Competitiva Estrategia de Operaciones

El establecimiento de cuál va a ser la prioridad competitiva dentro de la empresa es una de las decisiones
estratégicas que condicionará el resto de las decisiones que se vayan a tomar dentro de la compañía.

La estrategia global de la compañía tiene que definir qué es lo que se espera del área de operaciones con
respecto a la fabricación de los productos; es decir, si se va a apostar por la productividad, flexibilidad,
calidad, reducción de costes, etc.

De esta forma, en esta primera decisión estratégica a nivel de operaciones se establecerá cuál va a ser la
prioridad competitiva a adoptar. Con todo, estableceremos la siguiente clasificación:
• Bajo coste

• Cumplimiento de plazos de entrega

• Alta calidad

• Flexibilidad

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DE I: Prioridad Competitiva Estrategia de Operaciones
Bajo Coste
• Incremento de la productividad.
• Reducción de los desperdicios.
• Reducción de inventarios.
• Reducción de las tasas de absentismo, etc.
Para lograr utilizar las Cumplimiento de plazos de entrega
diferentes prioridades • Cumplimiento de tiempos de entrega según contrato
competitivas • Entregas en corto plazo por producción y logística optimizada

necesitamos Alta calidad

• La durabilidad.
desarrollar y/o • El servicio posventa.
mejorar los siguientes • La resistencia a determinadas acciones, etc.

aspectos en la Flexibilidad
empresa. • Utilización del Just in Time.
• Alianzas con proveedores.
• Formación del personal en la polivalencia.
• Buen clima laboral.
• Utilización de diseño asistido por ordenador, etc.

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DE I: Prioridad Competitiva La Estrategia de Operaciones
Prioridades Competitivas
Forma en que la función de operaciones consigue que una empresa obtenga una ventaja
competitiva, la estrategia eficaz está en como crear valor a los clientes. Skinner identifica
cuatro prioridades: costos, calidad, entrega y flexibilidad pero agrega posteriormente servicios
que es clave.
Costos
• Se logra: Automatización, bajar mano de obra, materiales, desperdicios, etc.
• Existe un segmento que compra sobre la base de bajo costo.
• Los productos que se venden a bajo costo son productos denominados primarios o
“commodity” (azúcar, petróleo, harina etc.)
• Resultado : segmento de mercado muy amplio, muchas empresas en competencia generando
grandes volúmenes de productos, implica un potencial de beneficio para los consumidores, pero
varias de estas empresas fracasan.
“En general existe un producto de bajo costo que fija el precio del mercado”
DE I: Prioridad Competitiva La Estrategia de Operaciones
Prioridades Competitivas
Calidad
• Diseño del producto varía según el nicho de mercado a explotar (Hyundai versus Mercedes-Benz )
• Ventaja de un producto de mayor calidad impone precio más alto.
• Los productos sobre diseñados (demasiada calidad) muy caros
• Del proceso es fundamental en todos los segmentos, los clientes quieren productos sin defectos lo que
significa elaborarlos libre de fallas.
Entrega
• La velocidad de entrega, entrega a tiempo, es otro nicho de mercado que permite agregar sobreprecio al
producto.
• George Stalk demuestra que los beneficios son directamente proporcional a la velocidad de entrega y
fiabilidad del producto respecto a la competencia.
• Velocidad de desarrollo
DE I: Prioridad Competitiva La Estrategia de Operaciones
Prioridades Competitivas
Flexibilidad
• Variedad amplia de productos que ofrecer (símbolo de calidad)
• Rapidez con que una empresa pasa de una línea antigua de producto a una nueva (innovación).
• Personalización
• Flexibilidad del volumen
Servicios
• Los productos tienden a semejarse a la competencia debido al corto ciclo de vida (ejemplo Teléffonos
Celulares - Móviles).
• Postventa se hace importante como un método diferenciador.
• Se consigue ventaja competitivas entregando servicios adicionales (valor agregado) como mayor garantía,
asesorías, clases, etc.
• “El poder del mercado esta en los servicios porque el valor esta en los resultados”
 Estrategia de Operaciones

• Estrategia
• Decisiones sobre Operaciones
• Tipos de Decisiones en Operaciones
• Decisiones Estratégicas
• Decisiones Estratégicas I: Prioridad Competitiva
• Decisiones Estratégicas II: Localización

• Rendimiento
• Planificación jerárquica de la estrategia de producción

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DE II: Localización Estrategia de Operaciones
La decisión sobre la ubicación donde se va a llevar a cabo la actividad de la empresa es una decisión de enorme trascendencia. No

son decisiones que se tomen con asiduidad, pero las mismas tienen un grado de afectación muy importante en toda la empresa.

Son medidas a largo plazo, difíciles de cambiar y de amplio impacto.

Este tipo de decisiones implican, por norma general, la inmovilización de una gran cantidad de activos y el cambio, una vez llevado

a cabo, implica unos costes elevadísimos. En ocasiones se puede elegir por la opción del alquiler para reducir en la medida de lo

posible ese gasto. Con todo, la localización de la compañía requiere de importantes inversiones en tiempo, esfuerzo y dinero.

La influencia de la localización no afecta solo a la parte de costes de la empresa, sino también a la parte de ingresos de la misma. La

ubicación determinará la atracción o el acceso a un mayor público potencial.

¿Qué causas motivan la decisión de una localización?

La decisión sobre la localización de una instalación no es frecuente. De hecho, muchas empresas sólo la tomarán una vez a lo largo

de su vida.

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DE II: Localización Estrategia de Operaciones
A tener en cuenta para una nueva Localización: • Agotamiento de fuentes de materias primas.

• Expansión del mercado, tanto del actual como por la aparición de • Obsolescencia de la planta de fabricación actual. Que haga que la
nuevas zonas consumidoras potenciales. empresa se plantee el hecho de trasladar las instalaciones a una
nueva ubicación en lugar de adecuar la actual a los nuevos tiempos.
• Introducción de nuevos productos o servicios. La introducción de
nuevos productos o servicios puede hacer que suponga un cambio en • Cambio de estrategia por parte de la competencia. Situación que
cuanto a la intensidad de la mano de obra o sobre el consumo de obliga a la empresa a un cambio en su estrategia de localización, bien
algún otro tipo de recurso. Esto puede suponer un cambio porque se vea obligada a una reubicación o bien porque tenga que
significativo sobre los pesos de la actividad actual y fomentar que se deslocalizar parte de su producción.
pueda plantear un cambio de localización.
• Cambio en las condiciones políticas o económicas de la actual
• Contracción de la demanda. Puede provocar que se cierren parte de localización, que fuercen a la empresa a una reubicación de la misma.
las instalaciones de la que se disponen, una reagrupación de las
• Fusiones o adquisiciones de empresas.
mismas en un determinado punto o bien una reubicación de la
actividad productiva.

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DE II: Localización Estrategia de Operaciones
¿Qué factores afectan a la localización? • Infraestructuras.
La localización de una instalación se ve afectada por multitud de factores y, en • Riesgos políticos. La estabilidad política de la zona de implantación es un factor
función del peso que cada uno de ellos tenga, será una u otra. Varios son los de gran relevancia. La elección del país de implantación debe realizarse en base
factores principales que afectan a las decisiones de localización: a las garantías de
• Cercanía a los clientes potenciales, al mercado objetivo. • Estabilidad que, «a priori», ofrezca el país de destino al menos durante el plazo
de amortización de las inversiones.
• Cercanía a las materias primas y proveedores.
• Servicios de telecomunicaciones.
• Mano de obra. En este caso, este aspecto se debe analizar desde dos puntos de
vista: por una parte el del coste de la mano de obra y, por otra, la cualificación • Legislación aplicable, con especial atención a la legislación medioambiental, que
de la misma. La consideración de este factor debe realizarse de manera integral, puede ocasionar unos sobrecostes importantes en el caso de no tenerse en
pues sin una adecuada combinación de los dos aspectos mencionados cuenta. Igualmente resulta muy importante no olvidarse del posible acceso a
anteriormente no se estaría teniendo en consideración el factor mano de obra subvenciones.
de la manera adecuada. No basta con que la mano de obra sea barata.
• Impuestos.
• Cercanía al resto de recursos.
• Suministro energético.
• Costes logísticos.
• Consideraciones culturales.
• Coste del suelo. Atendiendo al hecho de que el precio del suelo debe estar
acompañado de una red de infraestructuras y otra serie de servicios que resulte • Clima local.
adecuada para el desarrollo de la actividad de la empresa. • Posibilidad de catástrofes naturales.
• Zonas de libre comercio. Evitarán los aranceles en las transacciones comerciales
que se lleven a cabo en la zona.

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 Estrategia de Operaciones

• Estrategia
• Decisiones sobre Operaciones
• Tipos de Decisiones en Operaciones
• Decisiones Estratégicas
• Decisiones Estratégicas I: Prioridad Competitiva
• Decisiones Estratégicas II: Localización

• Rendimiento
• Planificación jerárquica de la estrategia de producción

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Rendimiento La Estrategia de Operaciones
Los manager toman muchas decisiones importantes que afectan cómo la organización provee
valor a sus clientes.
Para saber si las decisiones tomadas son efectivas y guiar la organización, los gerentes requieren
conocer y entender el rendimiento a todos los niveles de la organización, así como en las
operaciones.
Las buenas decisiones son facilitadas a través de la medición, el acto de cuantificar el criterio de
rendimiento de las unidades organizacionales, bienes y servicios, procesos, personas y otras
actividades de la empresa.
Algunos aspectos claves relacionados a la medición en las operaciones son:
• ¿Cómo se puede medir el rendimiento de bienes y servicios?
• ¿Cómo se puede medir el rendimiento de los procesos en la cadena de valor?
• ¿Cómo se puede medir el rendimiento de toda la organización y cómo se relaciona ésta a las
operaciones internas?
Rendimiento La Estrategia de Operaciones
El Alcance de la Medición del Rendimiento
La medición efectiva del rendimiento capacita a los manager para controlar los procesos y tomar
decisiones basados en hechos y no opiniones.
La selección de las métricas de rendimiento - ni demasiadas ni muy pocas - es una decisión crucial
que los gerentes de operaciones deben tomar.
La siguiente lista detalla varias categorías de métricas de rendimiento:
• Financieras
• Clientes y mercados
• Seguridad
• Calidad
• Tiempo
• Flexibilidad
• Innovación y aprendizaje
• Productividad
Rendimiento La Estrategia de Operaciones

Métricas Financieras
A menudo tienen la prioridad más alta en organizaciones con fines de lucro.
Entre las métricas financieras tradicionales están ingreso, retorno sobre la
inversión, utilidad operacional, margen de utilidad antes de impuesto,
utilización de activos, crecimiento, ganancia por acción y otras métricas de
liquidez.
El costo de no-calidad (Cost of Non Quality - CONQ), que no se utiliza en la
mayoría de las empresas, mide lo que le cuesta a la organización la baja
calidad (inferior al estándar).
Las organizaciones sin fines de lucro se enfocan mayormente en minimizar
costos y maximizar valor a sus mercados objetivos, clientes y sociedad.
Rendimiento La Estrategia de Operaciones

Métricas de clientes y Mercados

• Un sistema de medición de la satisfacción del cliente efectivo provee a la
organización de información de las preferencias de los clientes sobre características
específicas de bienes y servicios que dan indicios respecto del comportamiento de
compra futuro de los clientes.
• Se mide en tres áreas:
• calidad de bienes
• calidad de servicio
• tiempo de respuesta

• Otras métricas centradas en los clientes incluyen: quejas de clientes, lealtad,

retención de clientes, solicitudes de garantías, garantías de servicios solicitadas,
fallas de servicios.
Rendimiento La Estrategia de Operaciones

Métricas de Seguridad

• La medición de la seguridad es vital para todas las organizaciones, puesto

que el bienestar de sus empleados y clientes debiese ser la primera
preocupación de la organización.

• Las métricas de rendimiento incluyen tasa de accidentes, partes de arsénico

por millón en el agua potable, la seguridad en una pieza de hotel, etc.
Rendimiento La Estrategia de Operaciones
Métricas de Calidad
• Calidad mide el grado en que la salida de un proceso cumple los requerimientos de un cliente.
• Calidad de Bienes se relaciona al rendimiento físico y las características de un bien.
• Una métrica común de la calidad de bienes es el número de defectos por unidad, que se calcula
dividiendo el número total de defectos por el número de ítems inspeccionados.
• Las no-conformidades por unidad son reportadas en tasas por miles o millones, y la métrica
dpmo—defectos por millón de oportunidades—se utiliza frecuentemente.
• Hay muchas dimensiones de la calidad incluyendo:
• Rendimiento: las características operacionales de un bien. Por ejemplo: los frenos de un auto y su detención.
• Características: los parámetros a medir. Por ejemplo: los asientos reclinables del auto.
• Confiabilidad: probabilidad que el bien manufacturado funcione en un lapso de tiempo dado. Por ejemplo: que el
motor del auto siempre encienda en días fríos.
Rendimiento La Estrategia de Operaciones
Métricas de Calidad
• Hay muchas dimensiones de la calidad incluyendo (continuación):
• Conformidad: el grado en que las características calzan con los estándares preestablecidos. Por ejemplo:
que en la puerta de auto no se filtre el agua.
• Durabilidad: uso antes del deterioro del bien. Por ejemplo: la corrosión del auto.
• Servicio: rapidez, cortesía y competencia de trabajos de reparación. Por ejemplo—cambios de aceite del
auto.
• Estética: qué tan bien un bien manufacturado luce, se siente, suena, sabe o huele. Por ejemplo: el estilo y
color del auto.

• Otra forma de pensar acerca de la calidad:

• Defecto crítico – aquel que el juicio y experiencia indican que seguramente resultará en condiciones
inseguras y peligrosas para las personas que usen el bien o experimenten el servicio.
• Defecto mayor – aquel que no es crítico pero que seguramente reducirá la usabilidad del bien o servicio
según su propósito.
• Defecto menor – aquel que no resultará en reducción de la usabilidad del bien o servicio
Rendimiento La Estrategia de Operaciones
Métricas de Calidad
• Calidad de Servicio es cumplir o exceder consistentemente las expectativas de los clientes y el rendimiento
del sistema de entrega para todos los encuentros de servicio.
• Tangibles -- instalaciones, uniformes, equipos, vehículos y la apariencia de los empleados (i.e., la evidencia física).
• Confiabilidad – capacidad para prestar el servicio prometido de manera confiable (a lo largo del tiempo) y precisa.
• Respuesta – voluntad de ayudar a los clientes y proveer recuperación rápida a las fallas del servicio.
• Aseguramiento – conocimiento y cortesía de los proveedores de servicio y su capacidad para inspirar confianza en los clientes.
• Empatía – la actitud de preocupación y la atención individualizada provista a los clientes.
• Cada encuentro de servicio provee de una oportunidad para la ocurrencia de errores. Errores en la creación y entrega de servicios
se suelen denominar fallas de servicio.
• En servicios, una métrica de calidad análoga a los defectos por unidad es errores por millón de oportunidades (epmo).
• Ejemplo de epmo: Un hotel podría determinar que hay 100 oportunidades de error durante el proceso de check-in y ayer el hotel tuvo 200 check-ins, por tanto
el total de oportunidades de error fue de 20.000.
• Un total de 40 fallas de servicio fueron registradas por el personal de check-in del hotel. Esto es una tasa de error de 40/20.000 o 2 por mil, que equivale a
2.000 epmo.
• La calidad ambiental se centra en el diseño y control de los procesos para mejorar el ambiente.
Rendimiento La Estrategia de Operaciones
Métricas de Tiempo
• El tiempo se relaciona a dos tipos de métricas de rendimiento:
• La velocidad al hacer algo (promedio)
• La confiabilidad de hacer algo (varianza).
• El tiempo de proceso es el tiempo que toma realizar una actividad.
• Tiempo en cola es una forma de llamar al tiempo de espera—el tiempo gastado esperando.
El tiempo de ciclo se refiere al tiempo que toma completar un ciclo de un proceso que ejecuta algún trabajo.
• Lead time de manufactura representa el tiempo entre la liberación de una orden a producción y el embarque al cliente.
• Lead time de compra es el tiempo requerido para obtener el item comprado, incluyendo la preparación de la orden, el
lead time del proveedor, transporte, recepción y almacenamiento.
• Se suele utilizar indistintamente procesamiento, ciclo, y lead time. Se debe preguntar siempre por una definición de
esos términos en la organización que los está utilizando.
Rendimiento La Estrategia de Operaciones

Flexibilidad
• Flexibilidad es la capacidad de adaptarse rápida y efectivamente a
requerimientos cambiantes.
• Flexibilidad de diseño de bienes y servicios es la capacidad para desarrollar
un amplio rango de bienes y servicios adecuados al cliente para satisfacer
necesidades distintas o cambiantes de éstos.
• Flexibilidad de volumen es la capacidad para responder rápidamente a
cambios en el volumen y tipo de demanda.
• Caso: Flexibilidad en Nissan
• Construye cinco modelos en una misma planta de ensamble
• Utiliza ensambles modulares
Rendimiento La Estrategia de Operaciones

Innovación y Aprendizaje

• Innovación se refiere a la capacidad para crear bienes y servicios nuevos que

deleiten a los clientes y creen ventaja competitiva.
• Aprendizaje se refiere a la creación, adquisición y transferencia de conocimiento
y la modificación del comportamiento de empleados en respuesta a cambios
internos y externos.

• “Microsoft is always two years away from failure” Bill Gates.

Rendimiento La Estrategia de la producción

Productividad
• Productividad = Cantidad de Salida/Cantidad de Entrada Productividad se confunde a
menudo con eficiencia y efectividad.
• Eficiencia es el grado en el cual un proceso genera salidas con el mínimo consumo de
entradas o genera la máxima cantidad de salidas para una cantidad dada de entradas.
• Efectividad es lograr el objetivo de la organización, misión o meta a los ojos de los
clientes, esto es, hacer las cosas correctas de manera eficiente.
• Productividad = Cantidad de Salida/Cantidad de Entrada
• Productividad se expresa en uno de estas tres formas:
• Productividad Total = Salida total/Entrada total
• Productividad Multifactor = Salida total/Subconjunto de entradas
• Productividad de Factor Parcial = Salida total/Entrada particular
Rendimiento - Medición La Estrategia de Operaciones

¿Qué constituye un buen sistema de medición de rendimiento para operaciones?

Las buenas medidas de rendimiento están orientadas a la acción, proveen las bases
para la toma de decisiones en el nivel en que se aplican.

La generación de métricas de rendimiento útiles requiere de un proceso sistemático:

1. Identificar todos los clientes de la cadena de valor y determinar sus requerimientos y
expectativas
2. Definir los procesos que proveen el buen o servicio
3. Definir las actividades de valor agregado y salidas que compone el proceso
4. Desarrollar las métricas de rendimiento específicas
5. Evaluar las métricas de rendimiento para asegurar su utilidad
Rendimiento - Medición La Estrategia de Operaciones
Modelos de Rendimiento Organizacional

1. Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

2. Balanced Scorecard
3. Modelo de Cadena de Valor
4. Modelo de la Cadena de Servicio-Utilidad

Los primeros dos modelos son más generales respecto de la organización (Premio Baldrige y Balanced
Scorecard) y proveen una visión total del rendimiento organizacional .
Los últimos dos proveen marcos de referencia más detallados.
Es importante entender los modelos generales debido a que los manager de operaciones deben
comunicarse con todas las áreas funcionales.
 Rendimiento - Medición La Estrategia de Operaciones

Balance ScoreCard
Consiste de cuatro
perspectivas de
rendimiento:
1. Financiera
2. Cliente
3. Innovación y
Aprendizaje
4. Interna

[Link]
 Estrategia de Operaciones

• Estrategia
• Decisiones sobre Operaciones
• Tipos de Decisiones en Operaciones
• Decisiones Estratégicas
• Decisiones Estratégicas I: Prioridad Competitiva
• Decisiones Estratégicas II: Localización

• Rendimiento
• Planificación jerárquica de la estrategia de producción

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Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones
Objetivos de la Producción

• La alta dirección tiene la responsabilidad de fijar unos objetivos coherentes a largo plazo, a cuya
consecución deberían orientarse incluso las decisiones funcionales a corto plazo (decisiones
operativas).
• Los objetivos del negocio proporcionan coherencia a los diferentes objetivos departamentales.
• De los objetivos del negocio se desagregan de forma coherente los objetivos precisos y
específicos de cada departamento funcional.
• Los objetivos de producción deben apoyar el logro de los objetivos del negocio (coherencia
vertical).
• En el proceso de desagregación de objetivos conviene vigilar la compatibilidad de los objetivos
de producción con los objetivos del resto de departamentos funcionales (coherencia horizontal).
 Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones
Decisiones de producción
Modo de lograr los objetivos de producción (el cómo).

Decisiones de carácter estructural Decisiones en infraestructura

Capacidad Recursos humanos
Localización de las instalaciones Sistemas de control y garantía de la calidad
Tecnología de equipo Sistemas de planificación de la producción y
Integración vertical control de inventarios y materiales
Procesos de desarrollo de nuevos productos
Estructura y diseño organizativo
Sistemas de medida de los resultados
 Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones
Decisiones de producción
Modo de lograr los objetivos de producción (el cómo).

Decisiones de carácter estructural Decisiones en infraestructura

Capacidad Las decisiones
Recursos humanos estructurales tienen
implicaciones estratégicas y han de
Localización de las instalaciones Sistemas de control y por
ser supervisadas garantía dedirección,
la alta la calidad
Tecnología de equipo Sistemas
ya que de planificación
conllevan de la producción y
importantes
Integración vertical control de inventarios
inversiones y materiales
de capital, son
irreversibles
Procesos y tienen
de desarrollo deuna
nuevos productos
periodicidad plurianual.
Estructura y diseño organizativo
Sistemas de medida de los resultados
 Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones
Decisiones de producción
Modo de lograr los objetivos de producción (el cómo).

Decisiones de carácter estructural Decisiones en infraestructura

Las decisiones infraestructurales
se perciben como más tácticas al
Capacidad Recursos humanos
ser decisiones
Localización a mediano
de las y corto
instalaciones Sistemas de control y garantía de la calidad
plazo, a la necesidad de ligarlas a
Tecnología de equipo Sistemas de planificación de la producción y
aspectos específicos del negocio
Integración verticala no necesitar
y a su tendencia control de inventarios y materiales
fuertes inversiones. En general, Procesos de desarrollo de nuevos productos
afectan al gasto corriente y Estructura y diseño organizativo
suelen delegarse en los
Sistemas de medida de los resultados
directivos de fabricación.
 Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones
Decisiones de producción
Modo de lograr los objetivos de producción (el cómo).

Decisiones de carácter estructural Decisiones en infraestructura

Capacidad Recursos humanos
Localización de las instalaciones Sistemas de control y garantía de la calidad
• Si bien en un principio las empresas han centrado la atención en las
Tecnologíadecisiones
de equipo estructurales, posteriormente
Sistemas de planificación
se observó delalaimportancia
producción yde
Integraciónlas
vertical
infraestructurales. control de inventarios y materiales
• Muchas empresas han sidoProcesos
capaces dede desarrollo
desarrollardeuna ventaja
nuevos productos
competitiva sostenible a través de susy habilidades
Estructura internas y del
diseño organizativo
trabajo en equipo (incluso sin instalaciones y máquinas
Sistemas de medida de los resultados
excepcionales).
Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones

Producción focalizada

La coherencia entre decisiones y objetivos conlleva, en el enfoque

convencional jerárquico, a lo que se conoce como “fábrica focalizada”.
• La fábrica focalizada es aquella que se centra en un conjunto limitado y
consistente de productos, volúmenes, tecnologías y clientes para apoyar la
“tarea de producción” explícita que, a su vez, respalda la estrategia del
negocio (Skinner, 1974).
• Dos opciones extremas de producción focalizada: focalización por producto
y focalización por proceso.
Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones
Producción focalizada - Focalización por producto
• Adecuada para las tecnologías de proceso poco complejas y menos intensivas en capital, donde la
flexibilidad y la capacidad de innovación suelen ser más importantes que la planificación y el control
estrictos.
• Liderazgo emprendedor y red de comunicaciones, tanto horizontales como verticales, que permiten a la
empresa reaccionar rápidamente a las necesidades del mercado y mantener una mayor flexibilidad para la
introducción de nuevos productos.
• Principales características son: a) extensa gama de productos dirigida a diferentes segmentos del mercado;
b) alta flexibilidad; c) utilización de máquinas de uso general; d) elevada cualificación de la mano de obra
(staff reducido); e) descentralización en la toma de decisiones; f) liderazgo participativo y g) escaso énfasis
en la reducción del coste de producción frente a los objetivos prioritarios de calidad, flexibilidad o plazo de
entrega.
• Adecuada en tres tipos de contextos: la introducción de nuevos productos en el mercado, la atención de
nichos residuales y la comercialización de productos especiales.
• Dos sistemas productivos: producción artesanal y producción por lotes.
Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones
Producción focalizada - Focalización por proceso
• Producción idónea para satisfacer las necesidades de un mercado de masas, mediante la fabricación en
grandes lotes de un elevado volumen de una limitada línea de productos, utilizando trabajadores poco
cualificados y máquinas de uso específico.
• Se requiere una alta participación en un mercado grande, estable y homogéneo.
• La dirección ejerce un liderazgo basado en el control y dedica gran parte de sus esfuerzos a las decisiones
relacionadas con la capacidad, el equilibrado de líneas y el flujo de materiales. La toma de decisiones
presenta un carácter jerárquico y centralizado.
• Las tecnologías de proceso son complejas y divisibles. El proceso se descompone en varias fábricas, cada
una ubicada en un lugar diferente, por lo que necesitan un staff de considerable tamaño.
• La focalización por proceso favorece las economías de escala, una alta fiabilidad de los procesos de
producción y una elevada pericia técnica.
• Es la más adecuada para productos que se encuentran en la fase de crecimiento y madurez, ya que permite
el logro de un gran volumen de producción a costes bajos.
• Se concreta en un sistema de producción en masa.
Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones

La matriz producto-proceso
• El concepto de focalización se amplía con la matriz producto-proceso (Hayes y
Wheelwright, 1979a, 1979b), con el objeto de captar las distintas opciones
estratégicas de que dispone una empresa, especialmente en lo relativo a su función
de producción.
• Esta matriz recoge en el eje horizontal la evolución del ciclo de vida del producto y
en el vertical el ciclo de vida del proceso.
• El ciclo de vida del producto evoluciona en cuatro etapas, desde poca cantidad y
amplia variedad, hasta mucha cantidad y reducida variedad.
• El ciclo de vida del proceso considera igualmente cuatro etapas: flujo mezclado
(producción artesanal), flujo de línea desconectada (producción en lotes), flujo de
línea conectada (producción en masa) y flujo continuo (producción continua).
 Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones
La matriz Estructura del producto
Fase del ciclo de vida del producto
producto-proceso I II III IV
Volumen bajo Productos múltiples Pocos productos Volumen alto
Estructura del
proceso Estandarización Volumen bajo Estandarización
Fase del ciclo de reducida Volumen mayor elevada
vida del proceso

I
Flujo mezclado Imprenta Nada
(producción comercial
artesanal)

II
Flujo de línea Maquinaria
desconectada pesada
(producción por
lotes)
III Montaje de
Flujo de línea automóviles
conectada
(producción en
masa)
III Refinería de
Flujo continuo azúcar
(producción Nada
continua)
Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones
Alternativas de entrada y salida del mercado
Toda unidad empresarial puede seguir alguna de las tres alternativas de
entrada-salida del mercado siguientes:

Alternativas Etapa del ciclo de vida del producto Implicaciones para la producción

Entrada Salida

Entrar pronto y salir pronto Introducción Crecimiento Variedad de productos y bajo

volumen
Entrar pronto y salir tarde Introducción Declive Pasa de producir bajo volumen y
alta variedad a alto volumen y bajo
coste
Entrar tarde y salir tarde Crecimiento Declive Alto volumen y bajo coste
Planificación Jerárquica La Estrategia de Operaciones

Alternativas de entrada y salida del mercado

• “Entrar pronto y salir pronto”: propia de las empresas innovadoras focalizadas por
producto. Entran en el mercado con un nuevo producto y, cuando la tecnología de
producto se estabiliza y los márgenes disminuyan, lo abandonan para introducir
otro nuevo o se concentran en un segmento concreto del mercado.
• “Entrar pronto y salir tarde”: deben seguir primero una focalización por producto y,
después, una focalización por proceso. El paso de pequeña a gran fábrica requiere,
no sólo el cambio de los sistemas productivos, sino también una reorganización
empresarial total.
• “Entrar tarde y salir tarde”: mantenerse a la expectativa en las proximidades del
sector e introducirse en él cuando se haya alcanzado algún grado de estabilización
en la tecnología del producto, con objeto de explotar mejor los recursos de
marketing y producción en masa.
 Antes de irnos…

“Analicen juntos un producto o servicio (pueden elegir uno conocido, como Netflix, Zara,
Amazon, Toyota, etc.). Identifiquen cuáles son sus prioridades competitivas principales
(costos, calidad, entrega, flexibilidad, servicios) y justifiquen por qué. ¿Qué decisiones de
operaciones son necesarias para sostener esas prioridades?”

Cada grupo discute y elige:

• 1 empresa
• 2 prioridades competitivas principales
• 1 decisión clave de operaciones relacionada

Compartir con la clase