Disruptive.

©Autores: Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

©Edición: Instituto Internacional del Valor Compartido – IIVC

©Diseño y Maquetación: Daniel Zapata

ISBN: 978-84-09-38770-0

®Todos los derechos reservados.

Todos los derechos quedan reservados. Esta publicación no puede ser reprodu-
cida, ni en todo ni en parte, ni registrada o transmitida por, un sistema de recu-
peración de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico,
fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia, o cualquier
otro, sin el permiso previo por escrito de la editorial.
 Disruptive.

Prefacio

No es este un libro de autoayuda. Si necesitas ayuda psicológica,

mejor acude aun psicólogo o psicóloga. En algún momento, to-
dos nosotros necesitamos ayuda psicológica. Y en ese momento
es mejor que estemos en buenas manos.

Este es un libro de experiencias. De compartir valor para ge-

nerar un cambio. Es un libro para contarte en qué se puede equi-
vocar alguien como nosotros para que tú puedas evitarlo. O para
que puedas disfrutar de equivocarte también.

Este libro es para una sociedad distraída. Una masa atóni-

ta ante su propia despreocupación. Un agregado de opiniones
y comportamientos estandarizados, entre los que en algún lugar

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Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

surge la tristeza y la rabia que produce la injusticia, de las que

brotan voces de inconformismo que buscan unas manos para
construir una sociedad distinta. Solamente eso.

Encontrarás en estas páginas varias experiencias, unos cuan-

tos errores y, quizá, algunas enseñanzas. Y también encontrarás
citas de sabios reconocidos y de personajes no tan respetables.
Porque, al fin y al cabo, hemos escrito lo que nos ha dado la gana.
Y puede que eso, lejos de ser un sacrilegio, sea un criterio para
tomar de referencia para una reflexión que hacer al final; hemos
hecho lo que hemos querido, porque quisimos hacerlo.

Probablemente, cuando termines de leer este libro seas más

capaz que nosotros de enfrentarte a tus desafíos. Porque tú eres
la única persona capaz de enfrentarse a ellos. Si todo va bien,
cuando termines de leer este libro habrás encontrado una inspi-
ración. Nosotros, mientras tanto, seguiremos pensando si escribir
este libro fue una buena idea. Pero no tuvimos ninguna otra.

Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez.

8
 A Pepe Alonso,
inspirador vital de la disrupción.

A Helena y Víctor,
esas pequeñas personas que me enseñan lo
que es la disrupción.
 Disruptive.

:ECIDNÍ

Disruptivo. 13

Equilibrio. 39

Compartir el valor. 51

Responsabilidad Social Disruptiva. 63

Integración de Personas e Innovación. 75

Gestión del Cambio Disruptivo. 87

11
 Disruptivo.

“Soñemos una sociedad distinta.”

José Alonso Morales

 Disruptive.

Disruptivo.

Cambiar

A lo largo de la Historia, identificamos momentos específicos que

asociamos a hitos clave. Eventos que se nos aparecen como
destellos permanentes en el firmamento de nuestra perspectiva
subconsciente, vectores de los acontecimientos más fundamen-
tales. Recuerdos de hechos concretos que supusieron cambios
trascendentales en la política, la economía, la tecnología o las
relaciones sociales, y en nuestras propias vidas personales.

Identificamos estos acontecimientos por diferenciarse clara-

mente de lo que hasta ese momento era aceptado, por aportar
una solución diferente al afrontar situaciones. Rupturas con mo-

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Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

delos preestablecidos. Llamas de ingenio que se encienden y

cuya brillantez perdura, si acaso a la espera de pasar de antorcha
en antorcha.

A pesar de que el elemento concreto es el que se recuerda,

estos cambios se producen por una suma de circunstancias, por
un trabajo prolongado que tiene como consecuencia una decisión
distinta, pero que atesora un conjunto de elementos complemen-
tarios, es decir, todo un proceso. Ahora bien, el factor común en
medio de todo este proceso es un elemento de disrupción, de ori-
ginalidad, de valentía, que, finalmente, en un momento efímero,
canaliza el cambio.

Entendemos por algo disruptivo el hecho de que produzca un

cambio tan considerable que marca un antes y un después. Una
“ruptura brusca” con lo hasta el momento establecido, que puede
conllevar la interrupción del desarrollo de las cosas como hasta
ese momento se habían hecho, porque a partir de ese momento se
pueden hacer de otra manera. Es un hecho sustancial aplicable a la
tecnología, pero también a los hábitos de la sociedad, y, en suma,
a los procesos de relaciones sociales a escala global.

Progresar

El cambio se asocia siempre como un movimiento hacia una mayor

capacidad, ya sea técnica, económica o personal. A menudo lo
unimos meramente a una mayor capacidad material, sin reflexio-

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 Disruptive.

nar sobre el impacto en la realización de la plenitud humana. No

obstante, el progreso debe ser entendido en la medida en que nos
hace “más humanos”, si es que esa expresión puede utilizarse al-
guna vez sin que pierda su sentido; el progreso se produce en tan-
to en cuanto nos permita alcanzar mejor nuestra plenitud como
personas, desarrollar nuestros valores más nobles, acercarnos
a la felicidad propia y común. Como dice nuestro amigo Antonio
Rico <<somos más plenos cuanto más ayudemos a los demás a
ser felices>>.

Desarrollar

La verdadera innovación se da cuando el talento es capaz de lograr

pasar de la idea al proyecto y del proyecto al hecho, de las musas
al teatro. De esta manera, el talento cobra sentido al convertir algo
que no existía como tal en una obra desarrollada nueva y propia.
Desarrollar es el camino de la disrupción, el que aúna la inspiración
y el trabajo.

La creación es un proceso acumulativo, tanto en cuanto es

resultado de una observancia y una reflexión, un cuestionamien-
to pluridimensional que finalmente encuentra el espacio propio, el
lenguaje o la materia en que este es singular de alguna manera en
el pensamiento de quien desarrolla.

Este proceso es genial, proveniente del ingenio o del genio,

cuanto más disruptivo resulta, es decir, cuando la creación más

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Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

se aleja de todo lo antes creado. Pero a su vez, cuando esta dis-

rupción se convierte en un motor disruptivo para una generación o
una cultura.

Por esta razón, desarrollar es a su vez disruptivo, generador de

disrupción, pero también un proceso generoso. Es un proceso en
el que compartir valor se convierte en el propio hecho de la crea-
ción. Poner a disposición de todos en un momento, en un espacio,
aquello que para quien desarrolla o crea ha supuesto un determi-
nado tiempo y proceso acumulativo, esfuerzo o sacrificio.

Por el contrario, reservar la idea o el pensamiento, sin creación

o desarrollo, es lo contrario a la disrupción, e incluso, lo contra-
rio a la propia concepción del humano que, desde la creación del
fuego, estableció como base de su civilización el compartir cono-
cimiento y experiencia durante el día, y transcendencia durante la
noche, siempre entorno a uno de los primeros grandes desarrollos,
el fuego.

Hacer crecer

Observamos que tradicionalmente, se asocia a las personas que

tienen la responsabilidad de tomar decisiones un carácter o una
actitud que confunde autoridad con poder. En un sistema jerár-
quico, máxime cuando la propiedad y la gerencia coinciden, las
instrucciones son aceptadas sin consideración acerca de su ido-

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 Disruptive.

neidad, y el poder de imposición es equivocadamente entendido

como autoridad.

José Alonso siempre explicaba la diferencia aristotélica en-

tre ambos conceptos, y el verdadero significado de autoridad,
que solo toma sentido cuando es entendida como el proceso de
hacer crecer a las demás personas. Ello tiene dos derivaciones
interesantes. Por un lado, observamos la gran diferencia entre la
capacidad de imponer y la capacidad de inspirar, la infranquea-
ble distancia que separa el poder coercitivo de la autoridad libre-
mente aceptada; por otro lado, el concepto de que quien otorga
la autoridad es el otro, pues el liderazgo no se produce por dar
ordenes, sino que solo se da si el otro te sigue.

Mejorar

La evolución natural refleja la adaptación a los cambios del entor-

no a través de cualidades específicas que permiten una optimiza-
ción de oportunidades de desarrollo.

En la mayoría de las ocasiones, una mejora es entendida

como el progreso hacia objetivos establecidos, pero estos suelen
estar definidos en el corto plazo, es decir, tomando como refe-
rencia lo que es importante según los cánones de la sociedad o
el entorno económico inmediato.

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Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

En términos más objetivos, una mejora vendría dada por mo-

dificaciones en comportamientos o atributos que facilitan una
mejor respuesta de los individuos o las organizaciones en el en-
torno. Una mejora estaría definida, pues, por las exigencias del
entorno que son determinantes para el logro de resultados a largo
plazo de manera sostenida.

Para identificar los elementos de mejora, es necesario abs-

traerse de los condicionantes a corto plazo o más superficiales, y
definir los elementos cruciales de éxito con una visión amplia en
el tiempo y en el espacio competitivos. Sólo entonces alcanzare-
mos una verdadera mejora.

Diferente

Una persona puede hacer la diferencia. Por ello, una persona

debe hacer la diferencia. La singularidad es en sí una realidad del
ser humano, pues su desarrollo es un proceso individual, aun-
que sea un sinfín de influencias y experiencias, propias y ajenas,
lo que conformen a la persona. Ese camino iniciático, tanto en
cuanto parte de una iniciación a la vida y conlleva una constante
reflexión individual, se puede ver truncado por la necesidad de las
sociedades a través de sus sistemas culturales, educativos o or-
ganizativos, de ir determinando límites y cánones de estandariza-
ción en los comportamientos y pensamientos. Pero la verdadera

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 Disruptive.

obligación del individuo es ser singular, y, por tanto, disruptivo de

sí mismo y su entorno.

Si echamos la vista atrás, en la infancia la necesidad de acep-

tación en nuestros entornos de amistad nos obliga a negar nues-
tra propia necesidad de disrupción, y, en la adolescencia, la dis-
rupción suele conllevar encasillamientos o incorporación a otros
patrones culturales o gremiales, que son, de alguna forma, otra
estandarización en la minoría. Pero sólo una vez conformada la
persona y cuando ésta es independiente, en todos los sentidos,
puede plantear plena y conscientemente su propia disrupción.

Nuestras sociedades no premian la diferencia, la singulari-

dad, como tampoco premian la excelencia. Existe una paradoja
en este sentido ¿puede alguien no excelente reconocer la exce-
lencia? ¿por tanto puede una sociedad no excelente valorar la ex-
celencia? Pues quizás la misma pregunta podríamos hacerla con
la disrupción ¿Puede una sociedad que no es disruptiva valorar
lo disruptivo? ¿puede una sociedad estandarizada premiar lo sin-
gular? Parece que el no, se convierte en la respuesta recurrente.

Pero en cambio, si asumimos esto, una sociedad que sólo

puede reconocer y premiar lo que es, o menos de lo que es, solo
podrá llevar a su siguiente generación, a un nivel inferior de exce-
lencia y disrupción, de evolución, por tanto. Y se antoja un cami-
no suicida para la humanidad.

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Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

Innovar

En muchas de las ocasiones, la mejora deja de producirse porque

a las partes que tienen una posición dominante no les interesa
que el entorno se estimule, ya que su modelo de negocio no se
basa en innovar, sino en mantener el factor de dominio. En otras
ocasiones, la innovación no se produce debido a que la parte es-
tablecida debe amortizar inversiones en activo fijo, aunque éste
ya no responda al modelo de negocio emergente, y por ello no
cambiará su manera de enfrentarse a la realidad hasta no haberse
librado de su carga financiera, cuando ésta no tiene en realidad
nada que ver con el potencial del mercado. Estas dos limitaciones
condicionan de manera agregada a las zonas económicas, en es-
pecial a nivel regional, y limitan las posibilidades de que se alcan-
ce el potencial del entorno, pues a veces su modelo competitivo
radica en entorpecer el desarrollo de la competencia.

Imaginemos un sector que haya requerido una importante

inversión en activo fijo para renovarse, y que, a mitad del perío-
do de amortización, la innovación en la demanda experimenta
un cambio que hace innecesaria dicha inversión. Por ejemplo, un
periódico. Gracias a la innovación tecnológica, el periódico ve
como una necesidad renovar su sistema productivo con máqui-
nas rotativas digitales punteras que mejorarían su competitividad
productiva, bien porque desea anticiparse, bien para no quedarse
atrás si la competencia ya lo ha hecho. Por ello, decide acometer
un proyecto de inversión en activo fijo, tras estudiar cuestiones
clave como rendimiento, vida útil, período de retorno de la inver-
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 Disruptive.

sión, valor residual, etc. Si a lo largo del periodo de amortización

el modelo de negocio cambia desde el lado de la demanda, es
decir, la innovación permite a los clientes acceder al producto
o servicio en condiciones más favorables de hábito, calidad o
precio, entonces la inversión no amortizada no resulta una ven-
taja competitiva, sino una carga en el balance. Si dicha carga es
tan grande que la empresa se resiste a cambiar su propuesta de
valor hasta no tener más amortizada la inversión fija, entonces la
empresa está perdiendo competitividad en el mercado real, es
decir, en la tendencia emergente del mercado. Ante la inminente
generalización del periodismo digital de calidad, si el periódico
no articula su modelo de negocio en torno a su diseño futuro,
y concibe el periódico físico como un complemento de soporte
debido a, entonces el periódico perderá su posición de liderazgo,
el cual disputarán competidores capaces de posicionarse con la
calidad adecuada en unas condiciones mucho más competitivas,
acostumbrados a competir en atributos más allá del poder de
reconocimiento de la cabecera.

Por ello, sólo una intervención disruptiva puede generar un

cambio de modelo capaz de impulsar a los agentes económi-
cos con más o menos poder de mercado a un nivel superior de
competitividad. La necesidad de innovar hace que la posición de
salida no sea ya una ventaja necesaria, siendo incluso a veces
un lastre para alcanzar la velocidad innovadora. Estos cambios
disruptivos pueden darse como consecuencia de la entrada de
actores nuevos del exterior, del repunte de actores domésticos, o
de la generalización de técnicas y modelos en el resto del mundo

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Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

que hagan imperiosa la aceptación de nuevos modelos produc-

tivos y comerciales. Tenemos ejemplos de diarios líderes en el
mundo que ya han adelantado su futuro para anticipar su éxito, y
que están determinados a ser digitales en un mundo de lectores
millennials que no comprarán diarios impresos y que tienen un
potencial inmenso de ser cautivados de manera segmentada con
propuestas de marketing digital.

Aportar

Llegar a puerto, voluntariamente o por azar. Así se define en su

primera acepción de la palabra según la RAE. Y aunque nuestro
uso más común sea el de compartir, contribuir o añadir, esta pri-
mera acepción resulta muy interesante para nuestra reflexión.

Nuestra sociedad se ha vuelto potencial, interna, contenida,

individual. Somos el producto perfecto resultado de los aconte-
cimientos involuntarios, que muchos quisieron lograr y no consi-
guieron a través de diversas influencias. Somos silenciosos seres
de rutina recibiendo del exterior un sinfín de estímulos que aco-
plamos en nuestra mente sin reacción. Enmudecidos.

Pero toda persona al igual que toda empresa, si ha hecho

bien su trabajo de selección; en el caso de las personas, la selec-
ción natural de elegir con quiénes compartir su proyecto vital; y
en el empresarial, quiénes conforman su equipo; lo deberá haber
hecho por aquellos que son más capaces de aportar a su vida

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 Disruptive.

mejores impactos. Si como empresario tengo en mi entorno a los

diez mejores, cómo no querré sus diez ideas o aportaciones. Y
desde la óptica complementaria, si soy parte de un equipo o de la
vida de otra persona, cómo no va a valorar mi aportación.

Obviamente tendríamos que determinar qué es y qué no es

una aportación. Decía el filósofo Gustavo Bueno, en un debate
televisivo en los que a veces sientan a mentes brillantes con otras
mentes, cuando una persona lo espetaba pidiéndole “que respe-
tara su opinión”: Disculpe señora, pero yo respeto a las personas,
no las opiniones, las opiniones son tolerables a veces, y a veces
respetables. Pero una opinión ha de partir de la razón, y no todo
lo que sale de una boca cumple este principio.

En un presente algo inmediato, en que la información se con-

forma en una consecución de titulares e imágenes rápidas, que
hemos reducido nuestro nivel de atención y concentración, pare-
ce que debemos valorar por el contrario lo pausado y reflexivo.
Y que esto, que podría ser lo más clásico, puede ser realmente
lo disruptivo.

Escuchar, reflexionar, razonar, y aportar ideas singulares, so-

luciones innovadoras, en la construcción común, pero disruptiva,
debería ser un deber de una persona disruptiva.

Atender y poner en valor el talento que les circunda, asimilar

e incorporar la aportación, será la clave del éxito de las organiza-
ciones, sociedades y las personas del futuro.

25
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

Miedo

El cambio genera miedo. Debe generar miedo, aunque sólo sea

para obligarnos a una última confirmación de nuestra determina-
ción a afrontar el cambio, a ser conscientes de su implicación.
Asimismo, los intereses creados en torno a situaciones intere-
sadas utilizan el miedo al cambio para conservar el statu quo,
advirtiendo del caos que generará la alternativa. Cuando el miedo
es vencido, el cambio ya es asumido y perdura. En la mayoría de
los casos, el miedo se aprovecha de su poder atemorizador como
resistencia al cambio, aferrándose a los temores que puede ge-
nerar en la mente de los incautos. Y, es que, ¿quién no teme ser
un incauto? ¿quién on teme equivocarse? ¿quién no tiene miedo
al miedo?

Productos disruptores y personas disruptoras

Conocemos productos que ilustran grandes y portentosos cam-

bios en la manera de relacionarnos. En la Historia más reciente, el
Walkman cambió nuestra manera de escuchar música por com-
pleto. Ya no era necesario cargar con un gran equipo. Podíamos
consumir música individualmente en cualquier lugar con total co-
modidad. Luego, el iPod facilitaría las cosas aún más, uniendo
comodidad a un servicio de descarga de música. La telefonía mó-
vil multiplicó las comunicaciones en todas partes del mundo. El
iPhone cambió nuestra manera de pensar el móvil y acceder a un
mundo de posibilidades. Son productos disruptivos, con capaci-
26
 Disruptive.

dad para modificar la manera en la que nos relacionamos gracias

a un concepto genial de uso.

Más allá de los muchos productos disruptivos, existen per-

sonas y empresas que son verdaderas disruptores del funciona-
miento del mundo. De manera agregada, generan cambios con-
secutivos que van modelando la sociedad, cada vez más rápido,
cada vez con mayor capacidad. O se trata de una tecnología en
si misma, es su utilización en base a una concepción original y un
itinerario diferente que permite aprovechar oportunidades.

Por qué es importante la disrupción

En esta sociedad distraída, es más importante que nunca tomar

conciencia de la trascendencia de nuestro tiempo vital. Somos la
primera generación que seguramente en mayor medida seamos
consciente de nuestra capacidad transformadora y generadora
de cambio, al tiempo que somos posiblemente la última gene-
ración con recursos para corregir los resultados negativos de
nuestras decisiones anteriores como humanidad. No ha habido ni
habrá otro tiempo como éste.

Pero, si creemos que si mantenemos una actitud indiferente y

pasiva las cosas no van a cambiar, nos equivocamos. Como diría
Heráclito: “Nadie se baña en el río dos veces porque todo cambia
en el río y en el que se baña”. Es decir, aunque no seamos parte
del cambio, las realidades se transforman; la diferencia estará en

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Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

qué transformación queremos o permitimos, y si queremos for-

mar parte, ser observadores o dar la espalda.

Por estas razones ser disruptivo no es una opción que elegir.

La decisión es si queremos ser parte o no de lo que vivimos, y de
lo que vivirán tras nosotros y será la herencia de nuestra disrup-
ción o de nuestro silencio vital.

Cuando escuchamos la actitud de determinadas personas di-

ciendo “a mí me da igual lo que pase cuando me muera, que se
busquen las castañas” esa persona olvida que el no se encontró
en el “jardín del edén” y empezó a construir el mundo en el que
ahora vive. Antes que él muchos fueron los disruptivos que deci-
dieron pensar en su legado, en como formar parte de los cambios
y las transformaciones, que no se dieron la espalda ni se queda-
ron mirando.

En esta vida, si la asemejamos a un teatro, uno puede decidir

ser el actor principal en una obra de improvisación (disruptivo),
seguir un papel (estándar), sentarse en el público (observador),
quedarse fuera decidiendo si entrar a la obra (reflexivo pasivo), o
pasar por delante del teatro y mirar el cartel y continuar caminan-
do (pasivo negador).

28
 Disruptive.

Alguien dijo: “Ya está bien”

“Entre la mediocridad, una voz se alzó una vez, cuando todas

sólo aportaban confusión. En medio del alboroto, de las miradas
enterradas en el fango de la desilusión y el conformismo, alguien
dijo: “Ya está bien”. Todos se miraron unos a otros, tratando de
confirmar lo que les había parecido oír. A pesar de que estaban
seguros, ninguno se atrevía a actuar aceptando esa certeza; es-
peraban que otro hiciera el primer movimiento. Nadie se atrevió a
confirmar nada. Cuando la obviedad se hizo inevitable, gregaria-
mente se sometieron a la nueva realidad. Ya se había acabado la
zona de conformismo tácito. A partir de ahora, sabían, las cosas
iban a ser diferentes…”

Talento

El talento es la fuerza interior que mueve el cambio. Es el conjunto

de habilidades que permiten hacer fluir procesos de progreso.
El talento supone el aspecto diferenciador entre individuos, cuyo
potencial es tan grande que bien canalizado es capaz de generar
saltos cualitativos disruptivos, y por ello es también objeto de res-
tricción. El desarrollo del talento en unos es la pérdida del status
quo de otros.

Si bien el talento tiene una fuerte vinculación con la inteli-

gencia o las inteligencias, como aquella capacidad diferencial de
hacer uso de una o varias inteligencias para resolver o ejecutar
29
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

de manera excepcional una misma tarea o desempeño, desde

la antigüedad, se ha relacionado el talento con una inteligencia
comprometida o responsable, una inteligencia o inteligencias
aportantes y generosamente disruptiva.

Pilar Jericó habla de una persona con talento como “un pro-
fesional comprometido que pone en práctica sus capacidades
para obtener resultados superiores en su entorno y organización”.
Por tanto, parece que el talento y la disrupción son casi causa y
efecto, potencia y acción, siguiendo un esquema platónico, del
mismo proceso.

En el talento se puede superponer la propia paradoja de la

información: el talento tiene valor cuando se expresa, pero a di-
ferencia de en la paradoja de la información, cuando se expre-
sa sigue teniendo valor, pues la expresión del talento no implica
su conocimiento ni comprensión plena, ni tampoco la tenencia o
aprendizaje del proceso disruptivo que ha llevado a esa expresión.

Pero lo que si parece evidente es que el talento es, cuando es

compartido, cuando es aportado, cuando desarrolla y transforma,
sin miedo. Es disrupción expresada o creada.

Felicidad

¿Qué es el progreso? La concepción de progreso difiere en térmi-

nos relativos según el punto de vista con la que se observe. Con

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 Disruptive.

demasiada frecuencia asociamos progreso a desarrollo econó-

mico, a la evolución de la técnica o a la implantación de nuevas
infraestructuras. No obstante, en términos relativos, el progreso
ha de considerar una mejora cuantitativa y cualitativa para la so-
ciedad, es decir, ha de generar un incremento neto del bienes-
tar. Por ello, ante cada aspecto considerado progreso debemos
cuestionarnos si, además del adelanto que pueda suponer, la co-
modidad que permita, o la mayor velocidad de producción que
pueda aportar, ese cambio está proporcionando al mismo tiempo
externalidades negativas que, incluidas en la ecuación de bienes-
tar, haga disminuir el resultado neto.

Para sociedades diferentes, el concepto de progreso tiene

un significado distinto. En sociedades más arraigadas al entor-
no natural, el progreso que pueda parecer para otra un adelanto
tecnológico no será tal si separa la relación con la naturaleza, o
con los procesos vitales ligados a ella. Si el progreso tecnológico,
aportando valor añadido a la producción, rompe con la cultura y
el patrimonio intangible de una sociedad, entonces el resultado
neto será un intercambio de mejor productividad por menor di-
versidad cultural.

La felicidad parece ser el fin último del ser humano, como

patrón común a todas las culturas. Más allá del bienestar eco-
nómico o material, es decir, de la sensación de felicidad a corto
plazo, la consciencia del tiempo vital y de la insignificancia del ser
humano en el universo en relación con el tiempo de las estrellas
genera en la persona un compromiso con su papel histórico, una

31
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

necesidad de estrechar lazos con otras personas y de propor-

cionar un cambio que perdure más allá de sus horas. La idea de
solidaridad es capaz de desarrollar el constructo de la generosi-
dad como un vector que facilite la canalización de un sentido vital
que, en equilibrio, se vislumbre como camino de felicidad.

Parecería que, dado que la felicidad es, más que un objeti-

vo, un horizonte guía, la plenitud, como concepto de coherencia
entre nuestras ideas, nuestras acciones y nuestro entorno, una
concepción ecológica, en cuanto a respetuosa con nosotros y
nuestro ambiente, sería una razón de felicidad alcanzable. Por
esta razón ¿puedo ser feliz si no hago felices a quienes me im-
portan y me rodean? ¿puedo crear, generar y atesorar mientras
quienes conviven o cohabitan conmigo no cuentan con las mis-
mas oportunidades esenciales? Parece complejo. Pero no quiere
decir que mi capacidad, mi talento tenga que ser explotado para
un bienestar uniforme de todos, quienes tienen y no, quienes ha-
cen y no. Pero si debe facilitar, promover y proporcionar oportuni-
dades similares, y en su equitativa y ética medida, recursos sufi-
cientes. Si mi talento es resultado de mis oportunidades, y estas,
de los esfuerzos generacionales que me precedieron, y cómo yo
he gestionado ese legado. ¿Quiénes no han tenido esas mismas
herencias, deben de estar privados de las oportunidades que yo
tengo? ¿deben recibir un castigo que no les corresponde o una
condena que no han ganado por actos propios?

32
 Disruptive.

Pero si volvemos a la felicidad como estado de coherencia,

de paz o de equilibrio, reflexionemos sobre que esta no debe ser
un valor absoluto, de consecución o fracaso, de felicidad o frus-
tración. No tenemos siempre todas las capacidades y oportuni-
dades en nuestra mano. En algunos casos desde el origen, y en
otro como resultado de nuestras decisiones anteriores o las de
otros. Si bien nos han ido incorporando un pensamiento en que
“todo es posible” como primicia, haciéndonos firmar una conde-
na de especulación y ambición constante. Ser pleno, es también,
ser consecuente con una realidad personal, justo en la exigencia,
retador en los objetivos, y disruptivo en el proceso de forma per-
manente. Ser feliz es por tanto encontrar el equilibrio pacifica-
do entre el presente y un futuro retador, cambiando la actitud de
frustración por lo no logrado, por la fórmula disruptiva de probar
de nuevo, siendo el proceso un acercamiento a la unidad entre
pensamiento y acción de forma coherente.

Eficiencia: alcanzando el potencial óptimo

Los economistas gestionamos recursos limitados para obtener

con ellos el mejor resultado. Estudiando esta fórmula, observa-
mos la conveniencia del ejercicio científico que permita el mejor
aprovechamiento de dichos recursos para la obtención del mayor
resultado posible. Es decir, lograr una mejor administración de
los recursos disponibles, y su conversión en el resultado de mejor
cantidad y calidad.

33
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

Ahora bien, la gestión deficiente de los recursos económicos

disponibles supone asimismo que el uso de dichos recursos se
base en el aprovechamiento de los mismos en todo su poten-
cial, no simplemente tal y como han sido aportados al proceso
productivo. Ello significa una permanente actualización científica,
una constante ocupación por la mejora continua a nivel tecnológi-
co, y sobre todo el desarrollo del potencial de las personas hacia
su plenitud. Es decir, para poder alcanzar el óptimo económico,
es necesario alcanzar el óptimo de desarrollo humano; y a vez,
el mejor desarrollo humano personal y profesional aumentará su
propio potencial, expandiendo el umbral del óptimo en el tiempo.

Equidad: rompiendo situaciones injustas

La responsabilidad de los economistas va mucho más allá, pues

no somos meros técnicos. Sólo economistas interesados defien-
den la eficiencia por sí sola como fin último de la economía. Si la
economía está hecha para las personas, entonces las personas
son el fin último de la economía, y por tanto situaciones de des-
igualdad no son eficientes. La equidad es, pues, una decisión
más eficiente.

34
 Disruptive.

ACCIÓN DISRUPTIVA:
PROPUESTA DE EJERCICIO.

Identifica en tu vida un momento en que actuaste de forma dis-

ruptiva por aparentemente simple que resulte, y otro momento
en que podrías haber actuado de forma disruptiva y no lo hiciste.
Comenta las razones y sus consecuencias.

Elige una persona que te sea de referencia, imitable, conoci-

da o familiar, y haz el mismo ejercicio.

37
 Equilibrio.

“El hombre sólo mantiene el equilibrio

cuando se mueve hacia adelante.”

Maxwell Maltz
 Disruptive.

Equilibrio.

Disrupción pacífica

La disrupción es necesaria. Para ser, la disrupción necesita ser

pacífica. La violencia no es realmente disruptiva. Es la vieja forma
de imponer un cambio. La disrupción no impone, propone, y es
aceptada por aportar la alternativa que facilita mayor valor a las
personas. La disrupción es, pues, intrínsecamente pacífica.

Confianza

Para que una nueva respuesta tenga éxito, precisa ser aceptada
por una cantidad creciente de personas, y para ello es imprescin-

41
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

dible que posea la capacidad de movilización. Las personas se

movilizan cuando encuentran un incentivo superior a lo corriente.
Para que una propuesta disruptiva sea aceptada y seguida, ha
de generar confianza. A diferencia de las tradicionales propues-
tas entendidas como “revolucionarias”, la propuesta disruptiva es
capaz por sí sola de cautivar al despertar en las personas el áni-
mo y la confianza suficientes para apoyarla, seguirla e impulsarla
a largo plazo.

Sostenibilidad

El comportamiento disruptivo lleva consigo un cambio que se

mantiene en el tiempo, y el hecho de que perdure depende de
que provea al mismo tiempo un beneficio económico, un bene-
ficio social, y un beneficio medioambiental. De esta manera será
sostenible, porque supone una mejora para todos los grupos de
interés, o para los diferentes aspectos de interés de una persona.

Sé tu propio gurú.
Aplica una filosofía a algo nuevo.

No pretendamos empezar de cero nuestro conocimiento. antes

de nosotros, antes de nuestro tiempo vital, miles de millones de
personas tuvieron el suyo, y desarrollaron unas a partir de otras
el conocimiento, que forma parte de nosotros y de nuestra con-
ciencia colectiva. Por ello, con la humildad de quien acepta que

42
 Disruptive.

cuanto mas sabemos, mas nos queda por aprender, planteemos

nuestro aprendizaje personal como un proceso sin fin en el que
somos eternos aprendices, de los otros y de nosotros mismos.
aprovechemos las enseñanzas milenarias como fuente de sabi-
duría que inspire nuestra propia filosofía de vida y se funda con
nuestra visión y nuestra experiencia. No soy amigo de seguir una
filosofía solamente, sino de aprender lo que es común a todas en
la amplia diversidad de nuestro mundo a lo largo de los milenios.
Podemos encontrar en nuestro camino muchas enseñanzas, lo
importante es que seamos capaces de liberarnos del aspecto es-
tético y que podamos ver más allá. Como escribió el poeta, a
veces, para ver de verdad, es necesario cerrar los ojos.

Cada vez más, se ha popularizado en las personas la adhe-

sión como seguidores a la figura de alguien a modo de gurú. No
nos engañemos. En la mayoría de los casos, puede ser la con-
fusión emocional que genera la necesidad la apariencia en redes
sociales para demostrar tener una personalidad. En otros, es la
necesidad de sensación de pertenencia a algo la que impulsa a
unirse a algo o a alguien para encajar. No necesitas un gurú. No
necesitas que te manipulen. Una persona puede decidir por sí
misma, sin darle explicaciones a nadie, sin buscar la aprobación
de nadie. Si hay algo que puedo recomendarte en estas páginas,
es que busques la libertad. Puedes tomar una filosofía de vida
que te interese, una práctica deportiva o una afición, y encontrar
en ella un aprendizaje que te proporcione herramientas útiles, ex-
trapolando reflexiones para situaciones cotidianas de la vida que

43
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

no tengan que ver con esa disciplina. A continuación, te propongo

un ejemplo, con la única intención de que tú seas tu propio gurú.

Una de las sabidurías que más admiro, por su capacidad para

entender el mundo de manera fluida, es la cultura tradicional chi-
na. Mi maestro de Wing Chun, Sifu Juro, me transmitió la belleza
de este arte marcial desde los valores que lo hicieron brotar, y así
fui cautivado por su lógica, comprendiendo su simplicidad y ad-
mirando su esencia. Tampoco pretendamos caer en un exotismo
orientalista. Sifu Juro es en realidad Juan, y no es de un pequeño
pueblo perdido en las montañas de China, sino de Valsequillo, de
Tenteniguada para ser mas exactos. Ahora bien, su dominio de
las artes marciales es simplemente impresionante, y lo es más su
coherencia con una filosofía de vida autentica y simplificada.

El Wing Chun parte del Kung Fu de los monasterios Shaolin.

Hace siglos, cuando soldados feudales destruyeron uno de los
monasterios, se dice que una monja, Ng Mui, escapó, llevando
consigo el arte marcial. Un día, conoció a una joven a la que iban
a obligar a casarse con un hombre. La monja la protegió, le en-
seño a combatir y evito el casamiento, escapando. A partir de
ese momento, el arte marcial fue evolucionando, simplificando su
forma, constituyendo un estilo propio, que toma el nombre de la
joven, Wing Chun, o Eterna Primavera.

He aprendido mucho del Wing Chun, de la filosofía Tao en la

que se basa. El Tao muestra un camino de sabiduría hacia la paz y
el equilibrio universal, y fue explicado y ejemplificado por Lao Tsé

44
 Disruptive.

en su obra Tao Te King. Y en base a algunas de sus enseñanzas,

te propongo una serie de ideas que tiene una aplicación práctica
en la vida cotidiana. No quiero que pienses que las líneas que a
continuación te muestro son enseñanzas que debieras aplicar a
tu vida. Se trata de un mero ejemplo de cómo una experiencia
cotidiana o una afición que nos interese puede servirnos para ex-
traer unas reflexiones que aplicar a nuestra vida, cada persona
con sus preferencias y en su propio camino. No necesitas ningún
gurú. Sé tú mismo tu propio gurú.

Protege tu centro.
La línea central corporal recorre el centro vital, donde están nues-
tros ojos, nuestra nariz, nuestra tráquea, nuestro esternón, nues-
tro vientre. Si recibimos un golpe en esta zona puede resultar le-
tal. Podemos recibir golpes en los flancos, y seguiremos en pie.
Pero debemos proteger ante todo nuestro centro. Nuestro centro
es aquello en lo que, si fallamos, perdemos todo lo que somos.
Podemos cometer errores en otros aspectos, pero debemos
identificar cual es nuestro centro, y protegerlo para seguir siendo.

Ante lo recto, se circular. Ante lo circular, se recto.

No es eficaz oponerse frontalmente a una fuerza de grandes di-
mensiones. Ante un ataque directo, conviene fluir de manera cir-
cular, rodear la energía negativa, girando para absorberla o dejarla
pasar. Ante un ataque circular, lo mas eficiente es un movimiento

45
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

recto, directo, ganando el tiempo necesario para detenerlo con la

mínima energía.

Blando como el agua, firme como el bambú.

El agua es poderosa porque se adapta a cualquier medio, a cual-
quier recipiente, a cualquier situación. El bambú es poderoso por
su capacidad de flexibilidad, aguanta vientos huracanados ca-
paces de tumbar el mas duro de los arboles, y vuelve a su sitio,
demostrando una gran resiliencia.

Adelante. Avanza, siempre adelante.

A pesar de los embates, el objetivo ha de mantenerse en avan-
zar. No importa la oposición coyuntural, es parte del camino
que se ha de recorrer hacia la victoria. Sigue adelante. Siempre
adelante. Persevera.

Un único movimiento. No hay diferencia entre ataque y defensa.

Ante un ataque, en lugar de defenderse y contraatacar, resulta
mas eficiente concebir el ataque y la defensa como una misma
cosa, como parte de un todo. Si entendemos que no hay diferen-
cia entre defensa y ataque, nuestra defensa será en si misma un
ataque, que no precisara mas golpe que el de la propia defensa,
y que encuentra en su camino el obstáculo del ataque opuesto.

46
 Disruptive.

Anticipación. Golpea antes en el centro y tendrás ventaja.

Aplicando varios de estos principios a la vez, confluimos de ma-
nera razonada en la idea de que si aprovechamos este conoci-
miento y lo aplicamos primero contaremos con una situación fa-
vorable de ventaja.

Ver. Mira más allá de tu oponente. Enfoca tu fuerza mas allá de

tu objetivo.
Es importante ser capaces de ver más allá de nuestros objetivos
a corto plazo. Para llegar lejos, es preciso marcarnos objetivos
lejanos. Situándonos en escenarios más exigentes, podremos
maximizar nuestro rendimiento.

47
 Disruptive.

ACCIÓN DISRUPTIVA:
PROPUESTA DE EJERCICIO.

Elabora tu filosofía de vida. Redacta un aprendizaje a partir de

una práctica tuya o un conjunto de reflexiones o experiencias.

Intenta identificar cuánto de coherente es con tu forma de

actuar y tu experiencia. Y si te atreves, haz que sea un motor
de disrupción.

49
 Compartir
el valor.

“La persona nacida con talento

encontrará su mayor felicidad al usarlo.”

Goethe
 Disruptive.

Compartir el valor

El valor no tiene precio

Cualidad, virtud o talento personal podrían ser algunas de los sí-

miles de valor que podemos estar acostumbrados a escuchar o
pensar cuando alguien pone frente a nosotros esta palabra. Si
no es así, y sólo pensamos en el precio de algo, “en lo que vale”,
habrán conseguido arrebatarnos sus mejores significados, y ha-
cernos un mal trueque por el de “menos valor”.

Así como el precio es posiblemente general y común a todos,

es decir, acceder a un bien o servicio, tendrá un mismo precio
en igualdad del resto de condiciones (lugar, tiempo, etc.), el valor
que para cada uno tiene, no es en ningún caso el mismo. Puede
ser similar, aunque no siempre comparable.
53
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

Si bien es cierto que, para los economistas, el valor que otor-

gamos a algo termina convirtiéndose en el precio, por las leyes
de la oferta y la demanda, esta realidad parte de escenarios que
raramente se cumplen en nuestro día a día y, por tanto, es más
fácil de encontrar desequilibrios, que acuerdos.

Habitualmente, además, se produce en el caso del valor, la

paradoja de qué para quien cuenta con él tiene una importan-
cia inferior que para quien lo necesita o no lo tiene. Y es que
cualquier talento, habilidad o virtud, como inherente a quien lo
atesora, aunque haya llegado a él con esfuerzo o dedicación, no
tiene similar valor, que para quien no ha logrado, pero precisa o
desea tenerlo.

Si asumimos en este sentido que este valor sean bienes,

servicios o conocimientos empresariales, si bien tendrá perfec-
tamente evaluado el coste o la inversión que ha generado obte-
nerlo, su valor marginal, será inferior al que en el mismo tiempo y
espacio tenga para quien no ha desarrollado ese camino, enten-
diendo que no exista como recurso el plagio o la copia.

Por tanto, si afirmamos que el valor no tiene precio, o que

el precio no es el valor de algo, haremos más rico y complejo
el concepto y el significado, y entenderemos al fin, lo que en al-
gún momento histórico desaprendimos o “nos desaprendieron”:
a compartir valor.

54
 Disruptive.

La disrupción como generadora de valor

Los pensamientos disruptivos, o las actitudes disruptivas, son las

que generan valor. Son los saltos evolutivos, innovadores, revolu-
cionarios, quienes mantienen y generan la distancia de valor que
diferencia a los disruptivos de los continuadores.

Una persona disruptiva sabría de su singularidad y su capa-

cidad diferencia, pues sus distancias para con el resto serían ina-
barcables. Se puede copiar un bien, un servicio, se puede imitar
una actitud o un procedimiento; pero el talento y la creatividad
disruptiva, como inherentes y genuinos, son reconocibles cuando
conseguimos movernos en entornos que reconocen la compleji-
dad del concepto valor.

Una organización disruptiva no debería tampoco temer a sus

competidores, porque su creación de valor sería tan esencial, en
cuanto a la coherencia entre su misión, su visión, su valor genera-
do y la comunicación de su valor, que ninguna otra organización
podría hacerlo de igual forma ni capaz de ser generadora de este
equilibro entre esas fases del proceso.

Podríamos afirmar, por tanto, que sólo desde la disrupción

podemos generar valor; y sólo desde la generación de valor se
puede producir un proceso disruptivo constante en las personas
y las organizaciones.

55
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

Compartir no resta, multiplica.

Cuando nos referimos a compartir valor, tanto en una persona

como en una organización, no hablamos de caridad ni de repartir
lo que nos sobra, tratamos de un comportamiento más complejo
y generoso.

Igual que en páginas anteriores afirmábamos que el talento

estaba altamente ligado a la mejora de los entornos y las orga-
nizaciones, podríamos afirmar, que el valor es ese resultado di-
ferencial de la acción de los talentos singulares de las personas
y las organizaciones. Por esta razón, este valor, se genera como
resultado de la actitud o compromiso de compartirlo para la me-
jora de los entornos.

Compartir lo que nos hace singulares y diferenciales, lo que

hacemos mejor, lo que más puede hacer bien a lo que nos rodea.
Esa sería la seña de identidad de una persona o una organización
que comparte valor. Porque además es consciente que, siendo
una persona u organización disruptiva, será capaz de compartir
el valor y seguir generando valores diferenciales.

Si soy una empresa de comunicación, puedo decidir, apor-

tar un porcentaje de mis beneficios a fines sociales; regalar tec-
nología de comunicación a organizaciones sin ánimo de lucro; o
puedo entender que la comunicación es mi esencia, y que puedo
destinar esfuerzos y recursos para mejorar la vida de quienes no
pueden comunicarse de igual manera que el resto (personas con
56
 Disruptive.

autismo, u otras sensibilidades especiales). Y Ahí pasará de ser

una empresa que ayuda, a una empresa que comparte valor. Pa-
sará de una empresa continuista en la actitud caritativa, a una
empresa disruptiva que encuentra una fórmula distinta para equi-
librar la coherencia entre su esencia, su misión, y la creación de
valor compartido.

Igual sucede en el ámbito personal. Cualquiera puede donar

parte de su salario a fines sociales, y es valorable. Pero cuanto
más sería la aportación de ser voluntario en algo que sea espe-
cialmente bueno y que suponga un gran coste para personas que
no pueden acceder a ese servicio. Pongamos el ejemplo de un
buen abogado: puede donar un 5% de su facturación a una orga-
nización caritativa; o puede ser abogado voluntario en asociacio-
nes de personas en riesgo de exclusión para ayudarles a resolver
trámites relativos a ayudas, subvenciones, etc. ¿qué tendrá más
valor? No sabríamos responder en una comparativa de más o me-
nos, pero sin duda, lo segundo sería claramente compartir valor.

Comunicar es compartir, no alardear.

Nuestra cultura latina – judeocristiana nos ha hecho creer que ha-

blar de lo que uno es, de los talentos propios o de los logros, es
un comportamiento negativo y muchas veces condenado por la
sociedad o nuestros entornos. Esta misma sociedad a veces cai-
nita, no celebra a veces ni valora el éxito de sus iguales, pues se
entiende como un fracaso propio o como una forma de desequi-

57
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

librar el estatus quo de lo estándar. El rechazo al éxito o talento

público es similar al rechazo a lo disruptivo. ¿o es el mismo re-
chazo porque es lo mismo? Porque por el contrario no se rechaza
la suerte o listeza. Pero ¿no sería fantástico vivir en un mundo
donde todo el mundo compartiera su valor diferencial y pudiera
ser reconocido por lo hace genuino y capaz, que por un mote o
un defecto?

Del mismo modo ¿no sería mejor conocer a las empresas por
aquello que hacen diferente y de valor, que por sus productos
que pueden ser más o menos estándares y similares a los de su
competencia? Pongamos un ejemplo sencillo, si los servicios que
proporciona la empresa de comunicación que antes hemos men-
cionado pueden ser iguales o similares a los de su competencia
directa, ¿los usuarios, los inversores y el público general no de-
bería poder decidir con qué empresa relacionarse por aquello que
hace singular y diferente, por su valor compartido?

Pero este esfuerzo tiene también un canal bidireccional. Por

una parte, la empresa debería comunicar el valor que comparte,
y hacerlo de forma transparente, sincera y coherente. A diferen-
cia de las publicidades, que pueden enmascarar realidades no
tan positivas, comunicar el valor no puede tener nada más que
verdad en su haber, y no puede contar con ninguna arista o cara
oculta. Y del mismo modo los usuarios, los inversores, etc, deben
asumir la responsabilidad de recabar la información disponible
e incorporar como criterio de decisión el valor compartido y co-
municado de las organizaciones con las que se relacionan. Y no

58
 Disruptive.

sólo esto, sino compartir esa información y criterio de decisión,

premiando así, el valor, y por tanto, generando movimientos dis-
ruptivos en las tomas de decisiones que a través de otros criterios
se han ido asentando en nuestras sociedades.

Comunicar es brindar por todo lo que nos hace singulares,

y también es un motor disruptivo para que quienes nos rodean
o las organizaciones que nos rodean vean lo que sucede y se
replanteen otra forma de hacer las cosas: crear su propio valor
y compartirlo.

59
 Disruptive.

ACCIÓN DISRUPTIVA:
PROPUESTA DE EJERCICIO.

Identifica en tus talentos o habilidades, valores que en algún mo-

mento hayas compartido y hayan tenido valor para otras personas.

Reflexiona, sobre el hecho, su beneficio social y propio, e

identifica que otros valores podrías compartir.

61
 Responsabilidad
Social Disruptiva.

“Crear un negocio fuerte y construir un

mundo mejor no son metas contradictorias:
ambas son ingredientes indispensables
para el éxito a largo plazo”
 Disruptive.

Responsabilidad
Social Disruptiva (RSD).

Apostar por algo cuando nadie cree

La Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) es el proceso de

toma en consideración de los efectos de las decisiones empre-
sariales sobre la sociedad, la economía y el entorno, más allá
de las meras obligaciones o restricciones legales. Estructurar la
previsión de este impacto para integrarlo en la estrategia de la
empresa supone tomar decisiones en base un óptimo que incluye
los efectos en un nivel de mayor profundidad que los modelos de
gestión de empresas corrientes.

65
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

Frente a la aceptación generalizada de que la obligación de la

empresa es generar beneficios, la RSE permite que ese beneficio
sea sostenible, llegando a un óptimo con un nivel de utilidad agre-
gada superior, y con un nivel de beneficio empresarial duradero a
largo plazo.

En épocas de crecimiento económico, es más frecuente ver

la colaboración de las empresas con la sociedad y el desarrollo
de iniciativas complementarias a las tradicionalmente ligadas al
estricto beneficio económico. En estas épocas de bonanza, la
RSE se pone de moda, e independientemente de la adecuación
real de las acciones, su visibilidad se acrecienta. Sin embargo, en
épocas de crisis económica o de frágil crecimiento, cuando se
recortan partidas de gasto, las materias relacionadas con publici-
dad, patrocinios, formación, o responsabilidad social, suelen ser
las primeras en ser eliminadas. Es en estas épocas cuando la RSE
es más necesaria que nunca. Por un lado, porque en las épocas
de crisis producen un mayor número de personas excluidas por
la disminución del empleo, la disminución del gasto público, y la
menor aportación de las empresas. Por otro lado, porque en las
épocas de crisis las acciones de RSE tienen un mayor potencial
de impacto y efecto multiplicador. Es en estas épocas de crisis
en las que nadie cree en la RSE, y eso sobre todo cuestionada
fruto del descrédito interesado para no asumir compromisos in-
convenientes. Para que sea disruptivo, es en una época de crisis
cuando más convincentemente hay que apostar por algo en lo
que nadie cree. La Responsabilidad Social Disruptiva.

66
 Disruptive.

Dirección estratégica:
de la filantropía a la gestión integral

El compromiso con esta visión ha evolucionado con el tiempo.

Si bien en un origen la contribución de las empresas más allá de
sus obligaciones era por caridad, con el tiempo el papel activo
de las organizaciones y su importancia para la evolución social
se ha ido sofisticando hasta convertirse en verdaderos agentes
de transformación. Hoy día, cuando conocemos organizaciones
conscientes con un compromiso modélico con el entorno, el cual
sabe gestionar eficientemente y rentabilizar, aun encontramos
empresas (o empresarios) con la misma concepción de la RSE
que hace cien años.

Pero la RSE no debe confundirse con mero marketing. En al-

gunas organizaciones, la RSE se convierte en una comunicación
de acciones que, aun siendo útiles ala sociedad, son superficiales
en la asimilación del verdadero concepto de responsabilidad. Y
los grupos de interés saben diferenciarlo perfectamente.

Economía Responsable

La asimilación de la RSE como modelos de gestión empresarial

integrado en las organizaciones, con toma en consideración de
criterios de RSE en cualquier entorno en donde desarrollan su
actividad, contribuirá a configurar una verdadera Economía Res-
ponsable. Para el éxito de la estrategia de RSE y la verdadera
67
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

aportación de valor agregado, las acciones deben adecuarse efi-

cientemente a las expectativas de los grupos de interés, aquellos
que perciben la empresa en cualquier entorno y que tiene expec-
tativas sobre ella y poder de influencia. Con ello se facilita una
gestión contando con todos los grupos de interés que perciben
la empresa en cualquier entorno, y sus expectativas comparadas
con el resultado.

Las resistencias predecibles en grupos de interés cuyo mo-

delo de negocio se basa en la continuidad de la ventaja competi-
tiva aun con sistemas obsoletos intentará frenar el cambio, si bien
ése es imparable. Para la Sostenibilidad y la Economía Circular, el
momento es ahora. Y esto pasa necesariamente por convertir la
necesaria transición económica y energética en una oportunidad
de liderazgo.

Para que el plan de transición energética y económica sea

efectivo, encontramos varios factores. Por un lado, la necesidad
de contar con una red de recarga que satisfaga a la demanda de
todos los vehículos eléctricos que de manera ingente se van a ir
incorporando al parque automovilístico de aquí a 2040. Por otro
lado, una red de transporte público eficaz que facilite la comple-
mentariedad con el vehículo privado. Además, ayudas para la re-
ducción de precios de los vehículos eléctricos, ya que durante los
primeros años precisará aún de estímulos que los hagan más ase-
quibles, si bien su adquisición en el tiempo se irá generalizando
al abaratarse con la evolución de la innovación tecnológica entre
marcas y modelos. Asimismo, un plan de cualificación para ge-

68
 Disruptive.

nerar profesionales que permita a España ser un país competitivo

en la generación y en el funcionamiento de un sistema de energía
y movilidad sostenible, a lo largo de toda la cadena productiva de
productos y servicios. Y, sobre todo, el desarrollo de fuentes de
energía renovable que permitan satisfacer al incremento de de-
manda de electricidad para la recarga del futuro parque eléctrico,
para cerrar el modelo de economía circular.

La apuesta por la sostenibilidad es la decisión que va de

la mano de la innovación. La relación entre desarrollo sosteni-
ble e innovación es indisoluble, no existe el uno sin la otra. Am-
bas cuestiones forman parte intrínseca del mismo proceso. Para
lograr un beneficio económico, al mismo tiempo que social y
medioambiental, y que sea sostenido en el tiempo, es necesario
implementar mecanismos novedosos para diseñar y gestionar los
procesos. Cuando un entorno integra la innovación como camino
hacia la sostenibilidad, estamos ante un territorio innovador y so-
cialmente responsable. Un territorio resiliente y sostenible.

Todos estos factores son en sí mismos oportunidades. Opor-

tunidades para generar nuevos modelos de negocio en torno a la
economía circular. Oportunidades de inversión rentables con una
demanda creciente. Oportunidades para desarrollar iniciativas in-
novadoras y liderar un modelo económico puntero, sostenible y
diversificado. Oportunidades para contribuir a una verdadera y
definitiva transformación de nuestra economía.

69
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

Rentabilidad

La rentabilidad no es el fin de la RSE, pero si está bien gestiona-

da, será una consecuencia. En la era del Neoconsumidor toman
especial relevancia factores como sensaciones, experiencia de
disfrute diferenciada, transformar el producto en experiencia me-
morable. Por ello, debemos considerar cómo la RSE contribuye a
la mejora continua, ya que la empresa es percibida por personas,
que conforman grupos de interés con capacidad de influencia
sobre el comportamiento empresarial, los stakeholders. Las res-
puestas a estas variables no son consideradas en el diseño del
mero servicio o estándar de calidad, sino que deben ser integra-
das en el modelo de gestión tomando la RSE como un área de
gestión igualmente importante a las finanzas, las operaciones o la
actividad comercial, ya que es transversal a todas ellas, y precisa
una estrategia propia dentro de la general, con sus propios recur-
sos y presupuesto.

Para poder medir el grado de adecuación de las acciones

de RSE con respecto a la eficiencia, realizamos un Análisis Im-
portancia/Desempeño (IPA, por sus siglas en inglés, Importance/
Performance Analysis) que mide la relevancia de ciertas variables
de RSE para este grupo de interés y la valoración que le mere-
ce el resultado de la gestión real de las mismas por parte de la
empresa. Con este estudio verificamos qué variables son consi-
deradas importantes y cuáles no para el público, y en qué me-
dida la empresa las está gestionando satisfactoriamente o bien
está fallando.
70
 Disruptive.

ACCIÓN DISRUPTIVA:
PROPUESTA DE EJERCICIO.

Identifica dos o tres empresas que conozcas y con las que tengas
relación de consumidor o cliente.

Pregúntate ¿Cuál crees que son sus acciones de responsa-

bilidad social? (Puedes buscarlas en internet). Y reflexiona ¿son
estas las más reconocibles y que valorarías como consumidor?

Y como último paso, sé disruptivo ¿Qué acciones de respon-

sabilidad social valorarías tú o crees más identificables con la
marca o la empresa?

73
 Integración de
Personas e
Innovación.

— Los androides no parecen capaces de ampararse

unos a otros en momentos difíciles.
— Tiene usted razón. Aparentemente carecemos de un don
específico de los humanos. Creo que se llama empatía.

(Philip. K. Dick:
¿Pueden los androides soñar con ovejas eléctricas?)
 Disruptive.

Integración de Personas
e Innovación (I+P+i).

I+P+i

Todo cambio disruptivo genera resistencias y miedos. Nos hemos

acostumbrado a relacionar estos con generaciones o cuestiones
de niveles formativos, pero actualmente, una vez cubierta la bre-
cha digital con las generaciones actualmente en activo, estos pri-
migenios paradigmas no se cumplen tan correlativamente.

Todo ser humano se acomoda en una zona de confort o en un

espacio habitable conocido. Pero también cuenta con una expe-
riencia de cambios hasta que se asentó en ese nuevo escenario.

77
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

Cuando integramos la innovación en las personas, el proce-

so debe estar centrado en la memoria positiva del cambio, es
decir, en el recuerdo del éxito del cambio anterior; y también en
lo que con este cambio corregimos o mejoramos aquello que no
creíamos tan positivo u óptimo en la fase anterior. Hablar no sólo
desde la enseñanza, desde el experto al pupilo, sino desde la me-
moria positiva del cambio hacia la nueva experiencia de cambio.

Y es que la innovación no es posible sin las personas que la

integran en la experiencia, y que favorecen con esta el siguiente
salto disruptivo. Por tanto, cuando suenen campanas de “esto es
para sustituir a las personas”, recordemos, que no hay cambios
sin personas, innovación sin mentes e ideas disruptivas.

Desarrollo desde tu talento único

¿Conocen en tu entorno tus talentos? Todos tenemos valores úni-

cos que nos hacen diferentes y singulares, y en este libro hemos
hablado ampliamente de ello. Si no es así, también tienes oportu-
nidad de buscar, con tus habilidades, talentos que puedas desa-
rrollar y te hagan singular y de valor para tu entorno.

Aunque culturalmente siempre se ha dicho “no muestres tus

habilidades en público”, te proponemos que le lleves la contraria
a ese dicho malsano. Haz visible tu talento, demuestra su valor, y
deja huella en tu entorno.

78
 Disruptive.

Cuando centramos nuestro desarrollo en lo que es más sen-

cillo, más cómodo, con más salidas o lo que me han recomenda-
do, perdemos la fuerza de desarrollar desde nuestro valor, desde
aquello que nos identifica, nos hace únicos y aporta valor diferen-
cial a nuestro entorno.

Lógicamente no siempre tenemos la oportunidad de dedicar-

nos o desempeñar aquello que nos gustaría, pero dicta un cuadri-
to que me acompaña desde los 18 años << ser lo que se es con
la mayor plenitud posible >>, a lo que podríamos añadir, y con
la mayor coherencia posible. ¿Qué quiere decir esto? Podemos
desarrollar cualquier desempeño haciendo que sea reconocible
nuestro yo en él, dándole nuestro valor diferencial y creciendo
desde este como una marca única. Hasta el trabajo más estanda-
rizado permite disrupciones.

Inspira una Red de talento

(dentro de tu empresa, o bien allí donde pises)

Rodearse de los mejores parece ser la seña del éxito muchas

veces. Pero reconocer a los mejores implica muchas veces un es-
fuerzo imposible. Como ya hemos comentado, sin excelencia es
complejo reconocer la excelencia; sin actitud disruptiva, es difícil
reconocer mentes disruptivas.

Pero buena fórmula para alcanzar cuotas cercanas puede ser

la selección por talentos. Algunas grandes empresas descartan

79
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

a los primeros de las promociones porque el sobresaliente en las

calificaciones suele estar relacionado con un único objetivo du-
rante años, y por tanto, puede no venir acompañado de otros
conocimientos más transversales o habilidades de valor para la
organización, así lo comentaba Jeremy Baka, cuando hablaba de
su experiencia en la selección de personal de empresas de Silli-
con Valley. Preferían personas capaces de resolver problemas de
forma disruptiva (el decía creativa), y con talentos diversos.

De esta forma, parece que la mejor pista para crear una red
de talento es rodearte de gente con intereses e inquietudes diver-
sas, más allá que las relacionadas directamente con su desem-
peño, y que hayan tenido experiencias propias en otras materias.
Las empresas en la actualidad necesitan a veces personas en
su equipo capaces, no de acometer desempeños nuevos, que
también, sino con criterios válidos para evaluar o coordinar desa-
rrollos alejados de su centro de desarrollo.

Tuvimos una experiencia hace unos años en una multinacio-

nal de la alimentación. Creamos grupos de diez empleados y le
preguntamos ¿qué talento tienes que nadie conoce de ti? Y nos
sorprendieron con certificaciones Cannon de fotografía profesio-
nal, cursos de desarrollo web, etc. Esas personas desarrollaban
tareas administrativas, contables, comerciales y demás en esa
empresa. Y esa empresa externalizaba trabajos para lo que sus
propios empleados estaban capacitados. Evidentemente la de-
cisión de modificar su desempeño natural no tiene por qué ser
la eficiente, pero vincular a esas personas con criterios y cono-

80
 Disruptive.

cimientos a esos nuevos proyectos parece una buena dosis de

alineación con la empresa y desarrollo de talento propio.

Esto también parte de la empresa, que debe favorecer, pro-

mover e incentivar que sus equipos muestren, compartan e in-
crementen sus talentos diversos y disruptivos con la ayuda de
la organización.

Valor añadido diario

Parece evidente que, con talento y pensamiento disruptivo, o la

relación que queramos establecer entre ambos, la creación de
valor añadido diario es una forma de vida o un paradigma de ru-
tina disruptiva.

Por el contrario, mantenernos pasivos y potenciales, es decir,

con el talento y el pensamiento disruptivo a resguardo, nuestro
ritmo vital se convierte en supervivencia continuista, y rompemos
la coherencia y el equilibrio entre lo que somos capaces y lo que
hacemos, entre lo que pensamos y lo que actuamos.

Si la felicidad es coherencia y equilibrio, la primera de las de-

cisiones debería ser ¿queremos ser felices o no? Y de ahí deter-
minaremos que la única forma de felicidad es aportar valor aña-
dido diario.

81
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

¿y si no somos capaces? Creo que esta pregunta ya la he-

mos anulado en el conjunto de páginas anteriores. Siempre so-
mos capaces de hacer las cosas diferentes, singulares y con
talentos propios.

Tu sonrisa

La sonrisa puede cambiar el mundo, día a día. La buena actitud,

el agradecimiento, la consideración, el reconocimiento de errores,
el perdón.

Recuerdo que, durante mi experiencia en un banco financiero

multinacional, en la que tuve la ocasión de rodearme de un equi-
po de excelentes profesionales altamente cualificados, curtidos
en el diseño de operaciones internacionales, pero incapaces de
mostrarse una sonrisa entre sí durante toda la jornada. Supongo
que, por mi carácter, estaba acostumbrado a pedir las cosas de
manera amable y sobre todo a mostrar agradecimiento por cual-
quier cosa facilitada, desde un cálculo de cobertura de seguros
a un bolígrafo. Sí me llamó la atención al principio que nadie se
daba las gracias en el día a día. Creyendo que era la manera natu-
ral, yo las daba cada vez. Con los días, las semanas, el gesto fue
entendiéndose entre todos. Para cuando dejé el puesto para irme
a trabajar de consultor a Bruselas, me gustó ver que ya todos
daban las gracias amablemente unos a otros por cualquier detalle
cotidiano. De ello aprendí lo importante que puede ser el detalle

82
 Disruptive.

en las relaciones diarias, y que, a pesar de encontrar un ambiente

poco favorable, hay que perseverar.

Y es que la sonrisa es posiblemente una de las primeras

muestras de comunicación y empatía en un ser humano. Si bien
un bebé llora, pero con esto se queja, pero no empatiza, normal-
mente la sonrisa es resultado de la primera muestra de empatía,
es la primera vez que quiere expresarle al otro su aprobación por
un gesto o una actitud, que quiere demostrar que, si lo repite,
estará contento.

Se ha estudiado la importancia de las neuronas espejo en

este proceso de empatía, y como la sonrisa modifica nuestro tono
de voz, nuestra vocalización y hasta nuestras facciones, incluso,
cuando la otra persona, al otro lado del teléfono no nos ve.

La sonrisa no sólo es el gesto que se produce en la boca o en

los ojos, también es los gestos amables, el recordar cosas, el in-
teresarte y preguntar, el elogiar. Evidentemente nada impostado,
sino como actitud. Como valor propio. Hacer lo que me gustaría
recibir. Cambiarle a alguien el día, o premiar quien de por si lo
cambia.

La sonrisa sí es un arma de futuro.

83
 Disruptive.

ACCIÓN DISRUPTIVA:
PROPUESTA DE EJERCICIO.

Identifica en tu entorno laboral y personal a 5 personas que para

ti sean referentes por talentos o aprendizajes en tu vida ¿qué los
hace singulares?

Ahora hagamos el mismo ejercicio a la inversa ¿qué crees

que te hace singular a ti en su red o entorno?

85
 Gestión del
Cambio
Disruptivo.

“Quiero empezar otra vez,

y cambiarme hasta el nombre.”

Ricardo Arjona
 Disruptive.

Gestión del Cambio

Disruptivo (GCD, DCM).

El valor de la Alta decisión

La Alta Decisión es la responsabilidad consciente para tomar de-

cisiones de consecuencias transcendentes para nuestra vida o
para la de los demás. Para asumir tal responsabilidad, hace falta
valor para enfrentarse a la duda de si conseguiremos nuestros
propósitos. Pero la mayor duda es siempre sobre nosotros mis-
mos, sobre nuestras propias capacidades. ¿Quién te ha dicho
que no puedes? Eso lo piensas tan sólo porque nunca lo has
conseguido. Puede que te hayan dibujado así, pero podemos
desprogramarnos y recordar lo que nunca debimos olvidar: que
somos capaces.

89
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

Decisiones diferentes para resultados diferentes

Ya conocemos esa cita en que “si buscas resultados distintos, no

hagas siempre lo mismo” que atribuyen en sus múltiples versio-
nes a Einstein. O aquella que decía Picasso “Si dibujara un perro
exactamente igual al mío, no tendría una obra de arte, tendría dos
perros”. Ambas visiones parecen reflejar una misma actitud ante
las cosas, la disrupción como actitud o forma vital.

A veces cuando nos planteamos una decisión lo hacemos en base

a nuestro último intento y creemos que simplemente corrigiendo
lo que no es óptimo, o incorporando mínimos cambios, la deci-
sión mejorará. Es decir, tachamos la pizarra, en vez de borrarla.

Un buen esquema para una decisión disruptiva tendría que ser:

¿qué me gustaría que sucediera y seguramente ahora no pueda
conseguir? (soñar), ¿qué sí podría lograr? (meta) ¿Qué opciones
tengo para conseguirlo? (escenarios alternativos) y desde ahí de-
sarrollar las decisiones. Cuando nos planteamos sueños aparen-
temente imposibles, estos se quedan en la retina de la reflexión o
el paradigma a resolver, y el resto del proceso ya recurre a cotas
más altas de reto, y nos permiten ver de una forma más global
todas las dimensiones alternativas.

Ir de lo imposible a lo posible, y de ahí a lo realizable. En vez de ir

desde lo que ya hemos hecho, a lo que se puede hacer.

90
 Disruptive.

Transición empresarial

El proceso para llevar a la empresa al futuro no es siempre sen-

cillo. Si es complejo ser disruptivo en la vida personal, llevar toda
una organización y un equipo a un proceso de disrupción esencial
es una aventura. De hecho, en algunas publicaciones podrás leer
que no todas las empresas pueden hacer una transición disrupti-
va, incluso, en algunos casos si buscas este concepto, “transición
empresarial”, verás que las publicaciones se refieren a la venta de
la empresa o a la salida de una persona de la empresa.

Desde nuestra visión, la transición, parte de una reflexión esen-

cial. Es decir, volver a pensar cual es la esencia, misión y visión de
mi empresa; y si esta permanece, reaprender o “reentender” como
esas tres ópticas se actualizan en el tiempo y se hacen sostenibles
en el futuro.

A partir de aquí, a diferencia de lo que se hacía en un pasado,

donde se establecían estructuras organizativas, equipos y proce-
sos de decisión estables y sólidos; la transición debe afrontarse
desde la actitud permanente de la adaptación y el cambio, un pro-
ceso disruptivo abierto a la disrupción permanente.

Solemos poner el mismo ejemplo: Una empresa hace décadas

sería como una fuerte tuneladora abriéndose hueco con su fuer-
za, su pulmón financiero, su equipo sólido y leal, etc. En cambio,
una empresa actualmente tiene que parecerse más a la corriente
de agua. En una corriente de agua, existe fuerza, resistencia, uni-
91
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

dad, pero la corriente de adapta al espacio y es capaz de sortear

los obstáculos no sólo con la fuerza, sino también con soluciones
disruptivas (filtrándose, separándose en dos arroyos, sorteando el
obstáculo, etc.).

Para esto la forma de organizarse debe ser distinta. Compleja

pero flexible, adaptativa. Estar más basada en talentos y desem-
peños vinculados temporalmente a un proyecto; que en departa-
mentos y organigramas. Donde la transparencia debe ser activa,
es decir, debe ser comunicación, y tener vinculada a esta a todo el
equipo, y este a su vez, generar feedback de valor constantemen-
te. Y donde la felicidad en sus dos vertientes debe ser un objetivo
alcanzable: la sostenibilidad del negocio y la empresa; y la plenitud
vital y profesional de las personas que participan de la organización
o se relacionan con esta.

Re-Evolución vs Re-Existencia

Tradicionalmente se habla del concepto de revolución como un

proceso disruptivo con una tecnología pasada pasado, con un sis-
tema opresor, con un proceso establecido. Etimológicamente, re-
volución alude a un cambio de dirección. Sin embargo, si con cierta
creatividad libertaria imaginamos una descomposición interesada,
podríamos imaginarnos una revolución como una re-evolución,
como una nueva evolución. Esta nueva evolución conlleva, pro
tanto, un proceso de nueva existencia, que podemos denominar

92
 Disruptive.

re-existencia, una nueva manera de existir. Un cambio disruptivo

es una nueva oportunidad para nuestro planteamiento vital.

Cómo hacer el cambio sostenible.

Cuando hablamos de sostenibilidad surgen un sinfín de concep-

tos paralelos o relacionales que nos distorsionan la esencia de
este. Comencemos por las negaciones para terminar afirmando.

Lo ecológico es siempre sostenible: no, actualmente lo eco-

lógico no es siempre sostenible. Para alimentar al mundo, actual-
mente, lo ecológico no sería suficiente, y algunas decisiones de
compra o consumo ecológico, dejan de serlo desde el momento
en que requieren de otros recursos que no son sostenibles. Ejem-
plo, comer un mango de producción ecológica, venido de Indo-
nesia, parecer no ser muy ecológico, porque el traslado no puede
serlo. Parece más sostenible comer fruta de temporada y de cer-
canía. O la producción de biodiesel ¿es ecológica? Puede serlo,
pero ¿es sostenible? Si reduce la producción de cereal hasta el
punto de incrementar los precios y hacer que la población de al-
gunos países no alcance para su alimentación básica, parece que
no es una solución a corto plazo muy propicia. Evidentemente lo
que deberíamos buscar es que a largo plazo ambos conceptos
convergieran, porque a la tecnología, la cultura de consumo, y
otros aspectos lo hicieran viable. Que entendiéramos que comer
ecológico, pero de cercanía y de temporada, fuera lo que es real-

93
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

mente ecológico, porque sabemos que es sostenible, por simpli-

ficar el ejemplo.

Pues del mismo modo sucede en las empresas. Para poder

tener un criterio único y válido a la hora de tomar decisiones sos-
tenibles, debemos pensar en las personas. ¿Qué es lo mejor para
las personas de ayer, hoy y de mañana que se relacionan con mi
organización? Y de ahí saldrán siempre soluciones responsables
y sostenibles. Y lo serán con la humildad y la conciencia de que
pueden no ser las mejores, perfectas o que puede haber errores
de base, pero con pensamiento disruptivo podrán corregirse, si
tenemos en el centro puesto a las personas. Pensar en las perso-
nas es pensar en los accionistas de hoy y del futuro, pensar en los
equipos, en los proveedores, en los clientes, etc.

Pongamos algunos ejemplos:

Accionistas: ¿Es sostenible hacer un sistema de dividendos

agresivo actualmente por tema de imagen a riesgo de que en
un futuro próximo no podamos pagar dividendos? Parece que
lo sostenible es tomar decisiones pensando en los inversores de
hoy y del mañana.

Proveedores: ¿Se puede dejar de comprar a un proveedor

relacionado años con la organización porque ahora quiera yo pro-
ductos con otra certificación u otras especificidades? Parece que
lo sostenible es acompañar a ese proveedor a conseguir esas

94
 Disruptive.

certificaciones y especificaciones y que continue acompañando

al negocio por más tiempo.

Equipo: Si ahora preciso de que mi equipo tenga otras habi-

lidades y otras capacidades ¿será mejor despedirlo y hacer una
nueva selección de personal? Parece que lo sostenible es formar
y dar la posibilidad de aprender e implementar nuevas habilida-
des al equipo que ya tengo.

Clientes: Si tengo conocimiento de que un producto mío pue-

de tener un componente no recomendado, o existe una alternati-
va más beneficiosa o saludable ¿debo comunicarlo y cambiarlo?
Lo sostenible sería que sí, la transparencia en este caso es una
muestra de responsabilidad, y no siempre hay que esperar a obli-
gaciones legales o sanitarias para hacer esos cambios.

Educación disruptiva

Por que la educación puede cambiar el mundo.

No podemos asegurar que seamos capaces de generar un cam-
bio en el entorno. Pero si miramos las cosas con perspectiva
temporal, sí que podemos contribuir a generar un cambio en la
siguiente generación, y para ello el factor de transformación resi-
de en la educación. La educación ha sido protagonista de los pro-
cesos de cambio a lo largo de la historia. Las personas sólo han
logrado ser libres cuando han podido acceder a una educación

95
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

que les permita decidir por sí mismos, analizando con un espíritu

crítico la realidad, tanto con conocimientos como con valores.

Aprender a enseñar para enseñar a aprender.

Poner en valor a los profesionales de la educación es esencial
para el éxito educativo. Todos recordamos a un profesor que casi
nos amarga la vida, pero también a otro que nos inspiró. Dada
la responsabilidad que tienen en la influencia sobre las vidas de
las personas en su etapa de crecimiento, es fundamental que los
educadores tengan un perfil y un acceso a una cualificación acor-
de a las nuevas tendencias, un equilibrio personal y que sean
capaces de educar transversalmente y de desarrollar habilidades
para la vida. El compromiso con la educación marca la diferen-
cia, porque permite profesionales capaces de aprender a enseñar
para enseñar a aprender.

Cambia con el cambio

¿Cuál es nuestra natural actitud ante un cambio disruptivo? Po-

dríamos hacer nuestra la común afirmación de “adaptarse al
cambio”. Adaptarse, hacerse a, acomodarse, no parecen verbos
o adjetivaciones propias de un cambio disruptivo o de una men-
te disruptiva. Cuando la realidad cambia, cada uno debe optar
por un proceso de re-creación ante el cambio, de cambio ex-
ponencial. Tomar de forma disruptiva igualmente la forma en la
que recibir los impactos del cambio y transformarlo en inspiración

96
 Disruptive.

o talentos para incorporar en mi propio cambio, sea este vital

o profesional.

Así también debería hacer la organización. Cuando en su en-

torno, en su mercado o en sus grupos de interés se produce un
cambio revolucionario o un salto cualitativo, su posición no debe
ser aceptarlo, adaptarse y acomodarlo dentro de su propia orga-
nización, esencia y equipos. La organización debe buscar cómo
aprovechar e incorporar ese cambio a un proceso que ya debe
ser permanente y creativo. Debe adelantarse al siguiente cambio.
Si bien este lo recibió externo, debe generar el próximo de forma
interna y ser la organización quien impacte en el entorno.

Esa es la diferencia entre andar permanentemente a zanca-

das, subir una escalera con un pie en cada peldaño, o la dubi-
tativa actitud de juntar los pies tras cada paso, para acomodar
el cuerpo hasta el siguiente. La disrupción, se asemeja más a la
primera fórmula de avanzar.

97
Daniel Pérez Estévez y Luis Antonio González Pérez

Cómo hundir tu empresa

(y Cómo hacer que tu empresa triunfe).

Cómo hundir tu empresa:

• Rodéate de inútiles (así no serán una amenaza para tu puesto)

• No innoves hasta que los demás lo hagan (céntrate solo en
mantener tu status quo)
• Da mensajes contradictorios a personas distintas (así serás
imprescindible para solucionar los problemas)
• Traiciona a tus allegados (así todos te tendrán miedo)
• Cuando pierdas un cliente, muéstrale todo tu odio (así
aprenderá que contigo no se juega)
• No le des a los empleados más perspectiva de la justa (así los
tendrás siempre en vilo)
• Decide tu por la empresa (así todos sabrán que tú eres el jefe)
Y no escuches los enfoques críticos (“¡Advenedizos!”)
• Lo primero al montar un negocio, elige el local
(así materializarás lo que tú quieres hacer)
• Contrata profesionales según su adherencia a ti (y págales
diferente según te caigan bien)
• Lanza tu producto sin dudarlo (y sin tener en cuenta las
preferencias del cliente)

98
 Disruptive.

Cómo hacer que tu empresa triunfe:

• Rodéate de los mejores (y descubre el talento que hay

dentro de cada persona)
• Innova constantemente (céntrate en evolucionar para
adaptarte anticipadamente)
• Transmite coherencia (así todos solucionaran los problemas)
• Cuida a tus allegados (así todos te tendrán respeto)
• Cuando pierdas un cliente, muéstrale todo lo que se ha
perdido (un cliente perdido es un cliente potencial a ganar)
• Señala el camino. Las personas necesitan perspectiva de
proyecto profesional y vital.
• Decide con todos (así todos sabrán que tú eres el jefe)
y escucha al abogado del diablo, para prever dificultades y
corregir la estrategia.
• Lo primero al montar un negocio, piensa en lo que quiere
el cliente (así materializaras solo lo que el cliente quiere que
hagas por él y evitaras costes de estructura innecesarios)
• Contrata profesionales según su valía profesional para el
puesto (y págales equitativamente según su valor generado)
• Lanza tu producto una vez resueltas todas las dudas
(y plenamente adaptado a las preferencias del cliente)

99
 Disruptive.

ACCIÓN DISRUPTIVA:
PROPUESTA DE EJERCICIO.

Identifica una persona y una empresa con éxito, y una persona

o una empresa que conozcas su fracaso. Ahora intenta valorar
atendiendo a las reflexiones de este capítulo, que llevo a cada
uno a ese punto vital o empresarial, sean aciertos o errores.

101
Daniel Pérez Estévez Luis Antonio González Pérez

Doctor en Economía. Master MBA. Presidente del Instituto Internacional

Experto en Responsabilidad Social de del Valor Compartido – IIVC. Master en
la empresa y Sostenibilidad. Ha dirigi- Revalorización y Gestión de Residuos,
do programas de posgrado para ejecu- Posgrado en Comercio Internacional,
tivos, y proyectos de cooperación para Coach – Certificado por ASESCO.
el desarrollo institucional, social y em- Director de Las Jornadas La Comuni-
presarial. Ponente en eventos de sos- cación del Valor. Ha sido ponente y
tenibilidad, economía circular y RSE. formador de habilidades en empresas.