Redefinamos los
buenos negocios
PLANIFICACIÓN
DE COSTOS
INDUSTRIALES
Docente: DBA Cristian Villar Navarro
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S1-2: FILOSOFÍAS
ADMINISTRATIVAS
CONTEMPORÁNEAS
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FILOSOFÍAS ADMINISTRATIVAS
CONTEMPORÁNEAS
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FILOSOFÍAS ADMINISTRATIVAS
CONTEMPORÁNEAS
• Logro de la sesión:
• Al término de la sesión el alumno podrá comprender los fundamentos
básicos de las principales filosofías administrativas contemporáneas.
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CONTENIDOS DE LA SESIÓN
1. Teoría del valor y cadena de valor.
2. Ciclo de vida del costo.
3. Just in time.
4. Costos de calidad.
5. Benchmarking.
6. Reingeniería de procesos.
7. Teoría de restricciones.
8. BCS.
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TEORÍA DEL VALOR Y CADENA DE VALOR
• La teoría del valor de Michael Porter se basa en el concepto de la
cadena de valor, que analiza cómo las actividades de una empresa
generan valor para los clientes y, al mismo tiempo, permiten obtener
una ventaja competitiva. Esta teoría es ampliamente utilizada en la
gestión estratégica y está detallada en su libro Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
(1985).
• La cadena de valor es un modelo que gráfica y permite describir las
actividades de una organización para generar valor al cliente final y a
la misma empresa.
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TEORÍA DEL VALOR Y CADENA DE VALOR
• Actividades primarias:
• Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción,
almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos,
devoluciones, entre otros.
• Operaciones: compuesta por la transformación del producto final
(mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y
operaciones de instalación).
• Logística de salida: constituida por la distribución del producto
acabado (almacenaje de mercancías acabadas, manejo de
materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación).
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TEORÍA DE VALOR Y CADENA DE VALOR
• Marketing y ventas: integra las actividades involucradas en la
inducción y fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de
ventas, cuotas, selección de canales, relaciones canal, precios).
• Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de
mantener y aumentar el valor del producto después de la venta
(instalación, reparación entrenamiento, suministro de repuestos y
ajuste del producto).
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TEORÍA DE VALOR Y CADENA DE VALOR
• Actividades de soporte:
• Compras: conformada por aquellas actividades involucradas en las
adquisiciones de materiales primarias, suministros y artículos consumibles
así como activos.
• Desarrollo de tecnología: compuesta por aquellas actividades
involucradas en el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos
y entradas tecnológicas precisas para cada actividad de la cadena de valor.
• Gestión de recursos humanos: integrada por aquellas actividades
involucradas en la selección, promoción y colocación del personal de la
institución.
• Infraestructura de la empresa: conformada por aquellas actividades
involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de información,
finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y dirección de
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calidad. 10
CICLO DE VIDA DEL COSTO
• El ciclo de vida del costo se refiere al análisis y la
gestión de todos los costos asociados con un
producto, servicio o proyecto a lo largo de todas sus
etapas, desde su concepción hasta su eliminación o
retiro del mercado. Este enfoque permite a las
empresas tomar decisiones más informadas sobre el
diseño, la producción, la distribución y el soporte de los
productos, con el objetivo de maximizar el valor y
minimizar los costos totales.
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CICLO DE VIDA DEL COSTO
• Etapas:
• Etapa de desarrollo o concepción: Incluye las actividades iniciales,
como la investigación de mercado, el diseño del producto y la
planificación. En esta fase, se determinan la mayoría de los costos
futuros del producto, ya que el diseño afecta directamente los costos
de producción y operación.
• Etapa de producción: Implica los costos relacionados con la
fabricación, ensamblaje y puesta en marcha del producto. Aquí se
concentran los costos directos e indirectos.
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CICLO DE VIDA DEL COSTO
• Etapa de distribución y comercialización: Incluye los costos
asociados con la distribución del producto al mercado, actividades de
marketing, ventas, etc.
• Etapa de uso, soporte y retiro: Se refiere a los costos asociados
con el uso del producto, mantenimiento, soporte postventa y
disposición final (como reciclaje o eliminación).
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JUST IN TIME (JIT)
• El Just in Time (JIT), es un sistema de gestión de inventarios y
producción que busca minimizar desperdicios, optimizar recursos y
entregar productos o materiales solo cuando son necesarios, en la
cantidad exacta y en el momento preciso. Este enfoque es
fundamental para mejorar la eficiencia operativa y reducir costos, y
está estrechamente relacionado con la filosofía de mejora continua.
• El JIT fue desarrollado y popularizado por Toyota en Japón en las
décadas de 1950 y 1960 como parte de su Toyota Production System
(TPS).
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JUST IN TIME (JIT)
• Principios del JIT:
• Producción basada en la demanda.
• Reducción de desperdicios.
• Mejora continua.
• Calidad desde el origen.
• Relación cercana con proveedores.
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JUST IN TIME (JIT)
• Ventajas del JIT:
• Reducción de costos.
• Mayor eficiencia.
• Mayor flexibilidad.
• Busca la calidad total.
• Relación eficiente con proveedores.
• Desventajas???
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COSTOS DE CALIDAD
• ¿Qué es calidad?
• Concepto amplio que incluye aspectos como la satisfacción del
cliente, la fiabilidad, la eficiencia, la eficacia, la seguridad, la
accesibilidad y la estética.
• “La calidad se entiende como el grado en el que un conjunto de
características inherentes de un objeto, sistema o proceso cumple
con los requisitos”.
• Es importante tener en cuenta que la calidad se puede tornar en un
concepto subjetivo y puede variar dependiendo del contexto y las
expectativas de las partes interesadas.
• (ISO 9000)
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COSTOS DE CALIDAD
• Una forma diferente de visualizar los costos es agrupar la inversión
que se hace para predecir y evaluar la calidad, que es un costo
orientado a una mejor gestión, y separarlos del gasto en que se
incurre por fallas externas e internas.
• Lo que cuesta producir con calidad más lo que cuestan los
errores producidos.
• Tradicionalmente, el costo de la calidad se divide en cuatro
categorías. A la vez cada una de estas categorías se subdivide en
otros costos más detallados, que son denominados elementos del
costo de la calidad.
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COSTOS DE CALIDAD
• Las cuatro categorías pueden definirse de la siguiente
manera:
• Se incurre en costos de prevención para prevenir la ocurrencia de
unidades no conformes a producirse en el proceso productivo.
• Se incurre en costos de evaluación para asegurar que insumos,
indirectos, proceso y producto cumplan los estándares de calidad
requeridos y puedan identificarse con anterioridad a la ocurrencia.
• Costos de las fallas externas son los gastos en que se incurre para
detectar errores después de haberse entregado el producto al
consumidor.
• Costos de las fallas internas son los gastos debidos a fallas de la
19 calidad que deben subsanarse.
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COSTOS DE CALIDAD
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BENCHMARKING
• Según Camp (1989), considerado el creador del concepto moderno,
el benchmarking es “el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más fuertes o líderes de
la industria”.
• Kozak y Rimmington (1998) lo definen como "una herramienta
sistemática y estructurada para evaluar el desempeño de una
organización en comparación con otras, con el propósito de
identificar mejores prácticas que puedan ser adaptadas e
implementadas“.
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BENCHMARKING
• Tipos:
• Benchmarking interno: Comparación entre departamentos,
divisiones o procesos dentro de la misma organización.
• Benchmarking competitivo: Comparación con empresas
competidoras dentro de la misma industria.
• Benchmarking funcional: Comparación con empresas de otras
industrias que realizan procesos similares.
• Benchmarking genérico: Comparación de procesos básicos (por
ejemplo, logística o servicio al cliente) sin importar la industria.
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REINGENIERÍA
• La Reingeniería de Procesos o BPR (Business Process
Reengineering) apareció a finales de la década de 1980 y se
expandió durante la década de 1990. Sus principales impulsores
fueron Hammer y Champy (1994), quienes la definieron como
“revisión fundamental y diseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez”. La
reingeniería como sistema permite mejorar la competitividad y
rentabilidad de la empresa, a través de la reducción de los costes, de
los plazos de entrega y la mejora de la calidad del producto y servicio
al cliente.
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REINGENIERÍA
• La reingeniería se presenta actualmente como una técnica para la
mejora de todos los procesos de la empresa basada en el rediseño
radical de los procesos, mediante innovaciones radicales que
permiten avances significativos en los estándares de calidad o la
eliminación de aquellos procesos que no añaden valor, en lugar de la
simple reestructuración de procesos seguida en los métodos
tradicionales.
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REINGENIERÍA
• Principios:
• Enfoque en los procesos.
• Resultados drásticos.
• Orientación al cliente.
• Liderazgo de la dirección.
• Atención al cambio.
• Comunicación.
• …
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TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)
• La Teoría de Restricciones o Theory of Constraints (TOC),
desarrollada por Eliyahu M. Goldratt (1984), es un enfoque
sistemático para mejorar los procesos de una organización mediante
la identificación y gestión de las restricciones que limitan su
desempeño. Esta teoría es ampliamente utilizada en la gestión de
operaciones, producción y proyectos, y se basa en el principio de
que toda organización tiene al menos un factor que restringe el logro
de sus objetivos.
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TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)
• Restricción: “Cualquier elemento que limite a un sistema para
alcanzar su máximo rendimiento en relación con sus metas".
• Las restricciones pueden clasificarse en:
• Restricciones físicas: Como capacidad limitada de maquinaria o
espacio.
• Restricciones de políticas: Normas o procedimientos que dificultan
el flujo de trabajo.
• Restricciones de mercado: Situaciones en las que la demanda no
es suficiente para aprovechar plenamente la capacidad de la
organización.
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TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)
• Pasos para aplicar TOC:
• Identificar la restricción del sistema: Detectar el cuello de botella
que limita la capacidad global.
• Explotar la restricción: Maximizar el rendimiento de la restricción
con los recursos actuales.
• Subordinar los demás procesos a la restricción: Alinear todos los
procesos en función del cuello de botella.
• Elevar la restricción: Mejorar o ampliar la capacidad de la
restricción.
• Repetir el proceso: Una vez resuelta la restricción, identificar la
siguiente y reiniciar el ciclo
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TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)
• Video:
• [Link]
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BALANCED SCORECARD (BSC)
• El Balanced Scorecard (BSC), o cuadro de mando integral, es una
herramienta de gestión estratégica desarrollada por Kaplan y Norton
(1992) que permite a las organizaciones traducir su visión y
estrategia en objetivos claros, medibles y equilibrados a través de
cuatro perspectivas clave. Esta metodología no solo evalúa los
resultados financieros, sino que también incluye otros factores
críticos para el éxito a largo plazo.
• Kaplan y Norton (1992) definen el BSC como: “un sistema de
medición del desempeño que traduce la estrategia de una
organización en un conjunto coherente de indicadores".
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BALANCED SCORECARD (BSC)
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BALANCED SCORECARD (BSC)
• Perspectivas:
• Perspectiva financiera: Evalúa si la estrategia contribuye al éxito
financiero de la organización (rentabilidad, crecimiento de ingresos,
reducción de costos).
• Perspectiva del cliente: Mide la satisfacción, fidelidad y adquisición
de clientes, fundamentales para el éxito en el mercado.
• Perspectiva de procesos internos: Identifica los procesos clave en
los que la organización debe destacar para cumplir con las
expectativas de los clientes y accionistas.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Evalúa la capacidad de
la organización para innovar, mejorar y adaptarse mediante el
desarrollo del capital humano, la tecnología y la cultura
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BALANCED SCORECARD (BSC)
• Objetivos:
• Alinear la organización con su estrategia: Asegurando que todos
los niveles y áreas trabajen hacia los mismos objetivos estratégicos.
• Proporcionar una visión equilibrada del desempeño: No
centrarse únicamente en los resultados financieros.
• Mejorar la comunicación interna y externa: Clarificando y
compartiendo la estrategia con empleados y otros grupos de interés.
• Promover la gestión basada en indicadores: Facilitando la toma
de decisiones informadas
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BALANCED SCORECARD (BSC)
• Implementación:
• Definición de la visión y estrategia: Traducir la estrategia
organizacional en objetivos estratégicos concretos.
• Identificación de indicadores clave de desempeño (KPIs):
Establecer métricas para medir el cumplimiento de los objetivos en
cada perspectiva.
• Desarrollo de iniciativas estratégicas: Diseñar proyectos
específicos para alcanzar los objetivos propuestos.
• Monitoreo y ajuste continuo: Evaluar el desempeño y realizar
ajustes en función de los resultados obtenidos.
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ACTIVIDAD
• Actividad 1: Revisar los siguientes temas
• Entornos VUCA
• Entornos BANI
• Agilidad estratégica
• Preparar una presentación.
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CIERRE
• ¿Qué contenidos vimos en la sesión?
1. Teoría del valor y cadena de valor.
2. Ciclo de vida del costo.
3. Just in time.
4. Costos de calidad.
5. Benchmarking.
6. Reingeniería de procesos.
7. Teoría de restricciones.
8. BCS.
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