Cambio Organizacional y

Desarrollo
Conferencia 3
Proceso de Diagnóstico
Capítulo 5 del libro
Revisión
Modelo General de Cambio Planeado
 Modelo General de Cambio Planeado
• Entrando y Contratando
– Esos eventos ayudan a los gerentes a decidir si quieren involucrarse más.
en un programa de cambio planificado y para comprometer recursos a tal proceso.
Ingresar a una organización implica recopilar datos iniciales para comprender el
problemas que enfrenta la organización para determinar las áreas positivas para
investigación. Una vez que se recopila esta información, los problemas u oportunidades
se discuten con gerentes y otros miembros de la organización para desarrollar
un contrato de contratación para participar en un cambio planificado.

• Diagnóstico
– El diagnóstico puede centrarse en comprender los problemas organizacionales, incluyendo
sus causas y consecuencias, o sobre recopilar historias acerca de los
atributos positivos de la organización. El proceso de diagnóstico es uno de los
las actividades más importantes en OD. Incluye elegir un apropiado
modelo para entender la organización y reunir, analizar y
retroalimentando a los gerentes y miembros de la organización sobre
los problemas u oportunidades que existen.
 Modelo General de Cambio Planeado
• Planificación e Implementación del Cambio
– Diseñan intervenciones para alcanzar la visión o los objetivos de la organización y toman acción.
planes para implementarlos. Hay varios criterios para diseñar intervenciones,
incluyendo la preparación de la organización para el cambio, su capacidad actual de cambio, su
cultura y distribuciones de poder, y las habilidades y capacidades del agente de cambio. Dependiendo
sobre los resultados del diagnóstico, hay cuatro tipos principales de intervenciones en OD:
1. Intervenciones del proceso humano a nivel individual, grupal y del sistema total
2. Intervenciones que modifican la estructura y la tecnología de una organización
3. Intervenciones de recursos humanos que buscan mejorar el rendimiento de los miembros y
bienestar
4. Intervenciones estratégicas que implican gestionar la relación de la organización con su
el entorno externo y la estructura interna y los procesos necesarios para apoyar un
estrategia empresarial
• Evaluando e Institucionalizando el Cambio
– La etapa final en el cambio planificado implica evaluar los efectos de la intervención y
gestionar la institucionalización de programas de cambio exitosos para que persistan.
– El feedback a los miembros de la organización sobre los resultados de la intervención proporciona información.
aboutwhetherthe changes should be contnued, modified, or suspended.
Institucionalizar cambios exitosos implica reforzarlos a través de la retroalimentación.
recompensas y entrenamiento.
Resultado de Aprendizaje 1

PROPÓSITO DEL DIAGNÓSTICO EN

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).
 Diagnosis
• El diagnóstico es el proceso de entender cómo está actualmente la organización.
funcionando, y proporciona la información necesaria para diseñar intervenciones de cambio.
• La ayuda de diagnóstico permite a los practicantes de OD y a los miembros del cliente determinar conjuntamente cuál es
cuestiones organizacionales en las que enfocarse, cómo recopilar y analizar datos para comprenderlas,
y cómo trabajar juntos para desarrollar pasos de acción a partir del diagnóstico.
• Una organización (patente) que experimenta problemas busca ayuda de un practicante de OD.
(médico); el practicante examina la organización, encuentra las causas de los problemas,
y prescribe una solución. El diagnóstico en el desarrollo organizacional, sin embargo, es mucho
más colaborativo de lo que implica una perspectiva médica y no acepta la
suposición implícita de que algo está mal con la organización.
• Por ejemplo, un gerente podría buscar la ayuda de un practicante de OD para reducir el ausentismo.
en su departamento. El gerente y un consultor de desarrollo organizacional podrían decidir conjuntamente
diagnosticar la causa del problema examinando los registros de absentismo de la empresa y
by interviewing selected employees aboutpossible reasons for absenteeism.
Alternativamente, podrían examinar la lealtad de los empleados y descubrir la organización
elementos que alientan a las personas a quedarse. El análisis de esos datos podría descubrir
determinantes del absentismo o lealtad en el departamento, ayudando así al gerente
y el practicante de OD conjuntamente para desarrollar una intervención apropiada para abordar el
problema.
 Diagnóstico
• En aquellos casos donde las organizaciones tienen problemas específicos, el diagnóstico puede
Sé orientado a los problemas, buscando razones para los problemas. Por otro lado,
como se sugiere en el ejemplo de absentismo anterior, el practicante de OD y
el cliente puede elegir una de las nuevas perspectivas del cambio organizacional y
enmarcar el problema positivamente. Además, el cliente y el practicante de OD
puede estar buscando formas de mejorar el funcionamiento existente de la organización
• Por ejemplo, un gerente podría estar interesado en usar OD para mejorar un
departamento que ya parece estar funcionando bien. El diagnóstico podría
incluye una evaluación general tanto de las capacidades de rendimiento de la tarea de
el departamento y el impacto del departamento en su individuo
miembros. Este proceso busca descubrir áreas específicas para el futuro
desarrollo de la efectividad del departamento.
• El diagnóstico puede estar dirigido a descubrir las causas de problemas específicos.
enfocado en entender procesos efectivos, o dirigido a evaluar
funcionamiento general de la organización o departamento para descubrir áreas para
desarrollo futuro. El diagnóstico proporciona una comprensión sistemática de
organizaciones para que se puedan desarrollar intervenciones apropiadas para
resolver problemas y mejorar la efectividad.
Learning Outcome 2

LA NECESIDAD DE DIAGNÓSTICO
MATERIALES
 Necesidad de Modelos de Diagnóstico
• Las concepciones diagnósticas pueden variar desde corazonadas intuitivas hasta científicas.
explicaciones de cómo funcionan las organizaciones. Marcos conceptuales que OD
los practicantes que utilizan para entender organizaciones se denominan 'diagnosticadores'
modelos.” Describen las relaciones entre diferentes características de
organización, así como su entorno y su efectividad. Como resultado,
los modelos de diagnóstico señalan qué áreas examinar y qué preguntas hacer
preguntar en la evaluación de cómo está funcionando una organización.
• Centrarse en características particulares, a menudo a expensas de otras,
puede resultar en un diagnóstico sesgado. Por ejemplo, un modelo de diagnóstico que relaciona
la efectividad del equipo en el manejo de conflictos interpersonales llevaría a un
OD practicante para hacer preguntas sobre las relaciones entre los miembros,
procesos de toma de decisiones y métodos de resolución de conflictos. Aunque
relevante, esas preguntas ignoran otros problemas del grupo como las habilidades de los miembros
y conocimiento, la complejidad de las tareas realizadas por el grupo, y
interdependencias de tareas. Así, los practicantes de OD deben elegir un diagnóstico
modelos y procesos cuidadosamente para abordar la presentación actual de la organización
problemas así como para garantizar la exhaustividad.
 Necesidad de Modelos Diagnósticos
• Las principales fuentes de modelos de diagnóstico en OD son los miles de artículos
y libros que discuten, describen y analizan cómo las organizaciones
función. Los estudios a menudo se refieren a un aspecto específico de la organización.
comportamiento, como el estrés de los empleados, liderazgo, motivación, problema
resolución, dinámicas de grupo, diseño de trabajo y desarrollo profesional. Ellos
también puede involucrar a la organización más grande y su contexto, incluyendo el
medio ambiente, estrategia, estructura y cultura. Los modelos de diagnóstico pueden
ser derivado de esa información al notar las dimensiones o
variables que están asociadas con la efectividad de una organización.
• Otra fuente de modelos de diagnóstico es la experiencia de los practicantes de OD en
organizaciones. El llamado "conocimiento de campo" ofrece una gran cantidad de práctica
información sobre cómo operan las organizaciones. Desafortunadamente, solo un
pequeña parte de esa vasta experiencia ha sido traducida en diagnóstico
modelos que representan los juicios profesionales de personas con
años de experiencia en diagnóstico organizacional.
 Modelo de Sistemas Abiertos
• el modelo de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones existen en el contexto de un
entorno más grande que afecta cómo la organización se desempeña, y,
el giro, está afectado por cómo la organización interactúa con él. El modelo
sugiere que las organizaciones adquieren insumos específicos del entorno
y transformarlos utilizando procesos sociales y técnicos. Las salidas de
el proceso de transformación se devuelve al medio ambiente y
La información sobre las consecuencias de esos resultados sirve como retroalimentación para
el funcionamiento de la organización.
• El modelo de sistemas abiertos también sugiere que las organizaciones y su
subsistemas— grupos y trabajos individuales—comparten una serie de comunes
característicasqueexplican cómoestán organizadas y cómofuncionan. Para
ejemplo, los sistemas abiertos muestran un orden jerárquico. Cada nivel superior de
el sistema está compuesto por sistemas de nivel inferior: Sistemas a nivel de sociedad
are comprised of organizatons; organizatons are comprised of groups; and
los grupos están compuestos por trabajos individuales. Aunque los sistemas en dife
los niveles varían de muchas maneras—en tamaño y complejidad, por ejemplo—tienen un
número de características comunes en virtud de ser sistemas abiertos.
 Modelo de Sistemas Abiertos
• EnvironmentsEnvironments are everything outside ofthe systemthatcan directly or
afectan indirectamente sus resultados. Los sistemas abiertos, como organizaciones y grupos, intercambian
información y recursos con sus entornos. Porque estas fuerzas externas
influencia el sistema, las organizaciones no pueden controlar completamente su propio comportamiento.
• Los insumos consisten en capital humano u otros recursos, como información, energía,
y materiales, que entran en el sistema desde el medio ambiente. Por ejemplo, un
la organización de fabricación adquiere materias primas de un proveedor externo. De manera similar,
a hospital nursing unitacquires informaton concerning a patent’s conditon fromthe
médico a cargo. En cada caso, el sistema (organización o unidad de enfermería) obtiene
recursos (materias primas o información) de su entorno.
• TransformatonsTransformatons arethe processes of convertng inputs into outputs.
En las organizaciones, una función de producción u operaciones compuesta tanto por aspectos sociales y
los componentes tecnológicos generalmente realizan transformaciones. El social
el componente consiste en personas y sus relaciones laborales, mientras que la tecnología
el componente involucra herramientas, técnicas y métodos de producción o entrega de servicios.
Los departamentos de investigación y desarrollo pueden transformar los últimos avances científicos.
en nuevas ideas de productos, y los cajeros pueden transformar las solicitudes de los clientes en valor.
servicios.
 Modelo de Sistemas Abiertos
• Las salidas son los resultados de lo que es transformado por el sistema y
enviado al medio ambiente. Las compañías de seguros de salud grupales reciben
primas y facturas médicas, transfórmalas a través de la contabilidad, y
exportar pagos a hospitales y médicos.
• Límites: los bordes o límites del sistema ayudan a
protector buffer el proceso de transformación de la organización desde el exterior
disrupciones; también aseguran que las entradas correctas entren en la organización
y los resultados relevantes déjalo. Por ejemplo, para facilitar la gestión
el control, los límites de un departamento podrían abarcar a todos los miembros
reportando a un administrador común; para promover un flujo de trabajo suave,
los límites del departamento pueden incluir proveedores, empleados, y
clientes ubicados a lo largo de una cadena de suministro común; orto fomentar la cohesión
entre los miembros, los límites del departamento podrían incluir a aquellos
miembros compartiendo conexiones sociales particulares y actitudes.
 Modelo de Sistemas Abiertos
• La retroalimentación, como se muestra en la Figura 5.1, es información
regardingthe actual performance orthe outputs ofthe system.
Sin embargo, no toda esa información es retroalimentación. Solo información.
se utiliza para controlar el funcionamiento futuro del sistema se considera
retroalimentación. La retroalimentación se puede utilizar para mantener el sistema en un

estado constante (por ejemplo, mantener una línea de producción en funcionamiento a

cierta velocidad) orto ayuda a la organización a adaptarse a los cambios
circunstancias. McDonald's, por ejemplo, tiene una retroalimentación estricta
procesos para asegurar que una comida en un establecimiento sea tan similar como
posible tomar una comida en cualquier otro establecimiento

• AlignmentHow well a system’s differentparts and elements align

entre sí determina en parte su efectividad general. Esto
la alineación o preocupación por el ajuste se refiere a las relaciones entre el
la organización y su entorno, así como entre los
componentes que comprenden el diseño de la organización.
La alineación representa la medida en que las características y
las operaciones de un componente apoyan la efectividad de
another component.
Lectura de libros
Página 96 a 101