Desarrollo Organizacional y Cambio

Capítulo Cuatro:
Ingreso y Contratación

Thomas G. Cummings
Christopher G. Worley
 Entrada y Contratación
Entrar y contratar son los pasos iniciales en el proceso de OD. Involucran
definiendo de manera preliminar los problemas u oportunidades de la organización
para el desarrollo y establecimiento de una relación colaborativa entre la OD
practicante y miembros del sistema del cliente sobre cómo trabajar en esos
cuestiones. Entrar y contratar establecen los parámetros iniciales para llevar a cabo el
fases subsecuentes de OD: diagnosticando la organización, planificación y
implementar cambios, y evaluarlos e institucionalizarlos. Ellos ayudan
para definir qué problemas serán abordados por esas actividades, quién los llevará a cabo
fuera, y cómo se lograrán.
La entrada y contratación pueden variar en complejidad y formalidad dependiendo de
la situación. En aquellos casos en los que el gerente de un grupo de trabajo o departamento
actúa como su propio practicante de OD, entrando y contratando típicamente
involucrar al gerente y a los miembros del grupo en una reunión para discutir qué problemas abordar
trabajar en y cómo juntos alcanzarán los objetivos que establecieron. Aquí, ingresando y
los contratos son relativamente simples e informales. Involucran a todos los relevantes
miembros directamente en el proceso—con un mínimo de procedimientos formales.

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 Entrar y Contratar
En situaciones donde los gerentes y administradores están considerando el uso de
practicantes profesionales de desarrollo organizacional, ya sea desde dentro o desde fuera de
La organización, la entrada y la contratación tienden a ser más complejas y formales.
OD practitioners may need to collect preliminary information to help define
los problemas problemáticos o de desarrollo. Pueden necesitar reunirse con
representantes de la organización del cliente en lugar de con el total
membresía; pueden necesitar formalizar sus respectivos roles y cómo el
el proceso de cambio se desarrollará. En los casos donde los cambios anticipados son
propuestas estratégicas y a gran escala, formales, de múltiples firmas de consultoría
se solicita y se redactan contratos legales.

4-3
 ENTRANDO EN UNA RELACIÓN OD
Un proceso de OD generalmente comienza cuando un miembro de una organización o unidad
contacta a un practicante de OD sobre la posible ayuda para abordar un
cuestión organizativa. El miembro de la organización puede ser un gerente, personal
especialista, o algún otro participante clave; el practicante puede ser un OD
profesional de dentro o fuera de la organización.
Determinar si las dos partes deberían entrar en una relación OD
normalmente implica clarificar la naturaleza de la organización actual
el funcionamiento y el(los) problema(s) que deben ser abordados, el sistema de cliente relevante para eso
problema, y la idoneidad del practicante de OD particular.3 Al ayudar
para evaluar estos problemas, el practicante de OD puede necesitar recopilar datos preliminares
acerca de la organización. De manera similar, la organización puede necesitar recopilar
información sobre la competencia y experiencia del profesional. Esto
el conocimiento ayudará a ambas partes a determinar si deberían proceder a
desarrollar un contrato para trabajar juntos.
Esta sección describe las actividades involucradas en el establecimiento de una relación OD:
aclarar el problema organizativo, determinar al cliente relevante, y
selecting the appropriate OD practitioner.
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 El Proceso de Entrada
•Aclarar el Problema Organizacional
–Presenting Problem
–Symptoms
•Determinar el Cliente Relevante
Poder y autoridad laboral
–Múltiples clientes -- múltiples contratos
•Seleccionando un Practicante de OD
–Experiencia y conocimientos

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 Aclarando el Problema Organizacional
When seeking help from OD practitioners, organizations typically start with a
problema presentadoel problema que les ha llevado a considerar un OD
proceso. Puede ser específico (disminución de la cuota de mercado, aumento del absentismo) o
general(“we’regrowing toofast,” “weneed to prepare for rapidchanges”).
En muchos casos, sin embargo, el problema presentado es solo un asintoma de un
problema subyacente. Por ejemplo, los altos costos pueden resultar de varias causas más profundas.
causas, incluyendo el desarrollo de nuevos productos o la fabricación ineficaz
procesos, políticas y procedimientos de servicio al cliente inapropiados, o conflicto
entre dos grupos interdependientes. El problema que enfrenta la organización o
el departamento debe ser aclarado temprano en el proceso de OD para que las siguientes
las actividades de diagnóstico e intervención están enfocadas correctamente.
Obtener una perspectiva más clara sobre el problema organizativo puede requerir
recopilando datos preliminares. Los practicantes de OD a menudo examinan los registros de la empresa
y entrevistar a algunos miembros clave para obtener una comprensión inicial de la
organización, su contexto y la naturaleza del problema presentado. Esos datos
se recopilan en un período de tiempo relativamente corto, típicamente en unas pocas horas a
uno o dos días.
4-6
 Determinar el Cliente Relevante
Una segunda actividad en la entrada de una relación de OD es definir al cliente relevante.
para abordar el problema organizacional. En general, el cliente relevante incluye
los miembros de la organización que pueden impactar directamente el problema de cambio, ya sea
está resolviendo un problema particular o mejorando uno ya exitoso
organización o departamento.
Determinar el cliente relevante puede variar en complejidad dependiendo de la
situación. En aquellos casos en los que el problema organizativo puede ser abordado en un
la definición de cliente de unidad organizativa específica es relativamente sencilla.
Los miembros de esa unidad constituyen al cliente relevante. Ellos o su
los representantes deben ser incluidos en el proceso de ingreso y contratación. Por
por ejemplo, si un gerente pide ayuda para mejorar la toma de decisiones
proceso de su equipo, el gerente y los miembros del equipo serían el
cliente relevante.
Determinar el cliente relevante es más complejo cuando el problema organizativo
no se puede abordar fácilmente en una sola unidad. Aquí, puede ser necesario
expande la definición del cliente para incluir miembros de múltiples unidades,
desde diferentes niveles jerárquicos, e incluso desde fuera de la organización.
4-7
 Determinar el Cliente Relevante
Por ejemplo, el gerente de un departamento de producción puede buscar ayuda en
resolver conflictos entre su unidad y otros departamentos en el
organización. El cliente relevante se extendería más allá de los límites de la
departamento de producción porque ese departamento solo no puede resolver el problema.
El cliente podría incluir miembros de todos los departamentos involucrados en el
conflicto así como el ejecutivo a quien todos los departamentos informan. Si eso
el conflicto interdepartamental también involucró a proveedores y clientes clave de
fuera de la empresa, el cliente relevante podría incluir a miembros de esos grupos.

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 Seleccionando un Practicante de OD

La última actividad involucrada en establecer una relación de OD es seleccionar un OD.

practicante que tiene la experiencia y conocimiento para trabajar con miembros en
el problema organizativo. Desafortunadamente, hay pocos consejos sistemáticos disponibles sobre
how to choose a competent OD professional, whether from inside or outside of
la organización. Para ayudar a reducir la incertidumbre de elegir entre
practicantes externos de OD, las organizaciones pueden solicitar que se presenten propuestas
enviado. En estos casos, el practicante de OD debe tomar toda la información
reunidos en los pasos anteriores y crear un esquema de cómo podría ser el proceso
desplegar. La Tabla 4.1 proporciona una visión de los elementos clave de tal propuesta. Se
sugiere que una propuesta escrita incluya los objetivos del proyecto, esquemas de planes de acción,
una lista de roles y responsabilidades, intervenciones recomendadas y propuestas
honorarios y gastos.

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Elementos de una Propuesta Efectiva (Tabla 4.1)

Descripción del contenido

Objetivos del Propuesto Metas descriptivas, claras y concisas a ser alcanzadas
Esfuerzo
Recomendado Description of 1) diagnosis, 2) data analysis process,
Plan de Acción 3) proceso de retroalimentación, y 4) proceso de planificación de acciones

Especificación de ¿Qué harán varios líderes, incluido el OD?

¿Qué responsabilidades tiene el practicante y de qué se le puede responsabilizar?

Estrategia para Proporcionar estrategias de cambio, incluyendo

Logrando el {"education/training":"educación/formación","political influence":"influencia política","structural":"estructural"}

Estado Deseado intervenciones y confrontación de la resistencia.

Honorarios, términos y Esquema de tarifas y gastos asociados con el
proyecto de condiciones

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 DESARROLLANDO UN CONTRATO
Las actividades de entrar en una relación de OD son un preludio necesario para
desarrollando un contrato de OD. El objetivo de contratar es tomar una buena decisión
sobre cómo llevar a cabo el proceso de OD. Puede ser relativamente informal y
implica solo un acuerdo verbal entre el cliente y el profesional de desarrollo organizacional. Un
un líder de equipo con habilidades de OD, por ejemplo, puede expresar sus preocupaciones a
miembros sobre cómo está funcionando el equipo. Después de alguna discusión, podrían
acuerdo dedicar una hora del tiempo de futuras reuniones a diagnosticar al equipo con
la ayuda del líder. Aquí, entrar y contratar se hacen juntos,
de manera informal. En otros casos, la contratación puede ser más prolongada y resultar en una
documento formal. Eso ocurre típicamente cuando las organizaciones contratan a externos
Practicantes de OD. Las agencias gubernamentales, por ejemplo, generalmente tienen
regulaciones de contratación que se aplican al trabajo con consultores externos.
El paso de contratación en OD generalmente aborda tres áreas clave: establecer mutuo
expectativas o lo que cada parte espera ganar del proceso de OD; el tiempo
y recursos que se dedicarán a ello; y las reglas básicas para trabajar
juntos.

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 Elementos de un Contrato Efectivo
Las expectativas mutuas son claras
Esta parte del proceso de contratación se centra en las expectativas del cliente y el
Practicante de OD. El cliente declara los servicios y resultados que se proporcionarán por el OD
practicante y describe lo que la organización espera del proceso y el
consultor. Los clientes generalmente pueden describir los resultados deseados, como costos más bajos o
mayor satisfacción laboral.
El practicante de OD también debe expresar lo que espera obtener del OD
proceso. Esto puede incluir oportunidades para probar nuevas intervenciones, informar los resultados a
otros clientes potenciales, y recibir la compensación o reconocimiento adecuado.
•Tiempo y Recursos
Para lograr el cambio, la organización y el practicante de OD deben comprometer tiempo y
recursos para el esfuerzo. Cada uno debe tener claro cuánto energía y cuántos
los recursos se dedicarán al proceso de cambio.
•Reglas Básicas
La parte final del proceso de contratación implica especificar cómo el cliente y el OD
el practicante trabajará juntos. Los parámetros establecidos pueden incluir cuestiones como
confidencialidad, si y cómo el practicante de OD se involucrará en asuntos personales o
cuestiones interpersonales, cómo terminar la relación y si el practicante es
se supone que debe hacer recomendaciones de experto o ayudar al gerente a tomar decisiones.
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