Matriz ADL: Análisis Estratégico Empresarial
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Matriz ADL
Arthur [Link] es una consultora internacional que ha tenido un gran éxito.
ocupa un lugar de primer orden entre los gabinetes internacionales de consultoría en gestión.
Fundado en 1886, fue la primera firma de consultoría creada en el mundo.
Esta empresa fue fundada con el objetivo de ayudar a las diferentes organizaciones para que
las últimas pueden crear innovaciones en relación con sus actividades.
El modelo ADL sirve para definir la cartera de actividades de la empresa.
A. Presentación de la matriz:
El modelo ADL (o modelo de madurez) consiste en situar a la empresa en relación con
concurrencia. Generalmente se procede listando las fortalezas y debilidades de la empresa
(análisis interno). La matriz es una herramienta que se ha creado para ayudar a los directivos de la empresa y los
consultores para realizar estos análisis.
ADL estructura su tabla de análisis estratégico a partir de las dos variables siguientes:
el grado de madurez de la actividad;
la posición competitiva de la empresa en el ámbito
de actividad ;
1. La madurez de la profesión
La madurez de la profesión es el indicador que permite apreciar el atractivo de un sector, su potencial.
Se corresponde con las cuatro fases del ciclo de vida del segmento considerado y determina el atractivo de
la actividad:
La madurez de la profesión
Yo III III IV
Inicio Crecimiento Madurez Declive
En la abscisa aparece el grado de madurez de la actividad:
Yo- Arranque
II- Crecimiento
III- Madurez
IV- Declive
Integrando la tasa de crecimiento de la actividad, mide las necesidades financieras de las actividades, que
son importantes en las dos primeras fases del ciclo y disminuyen fuertemente después. Pero él
permite también dar una indicación sobre el nivel de riesgo sectorial. Una actividad en
el inicio está evidentemente más sujeto a este tipo de mutaciones que una actividad madura y estable.
En fase de inicio, la competencia se ejerce principalmente en términos de innovación de
producto o tecnología.
En fase de crecimiento, el sector se estructura, el mercado se desarrolla rápidamente. Los
Los activos son la capacidad de financiar el crecimiento y la red de distribución.
En periodo de madurez, el sector ya está estancado, no aparecen más competidores.
Por último, en tiempos de envejecimiento, el mercado sigue estando ocupado por unos pocos grandes.
concurrentes.
2. La posición competitiva
La posición competitiva mide la fuerza relativa (en relación con estos competidores) de
la empresa sobre los principales factores clave de éxito de la actividad analizada. Se aprecia
cualitativamente en función de los puntos fuertes de la empresa (y no solo de la cuota de mercado), lo que
proporciona un análisis más completo que el del BCG. Para un segmento estratégico, la empresa se
situado en uno de los cinco niveles siguientes de la posición competitiva:
Los niveles de la posición competitiva
Yo II III IV V
Marginale Défavorable Favorable Forte Dominante
I - Marginal
II - Desfavorable
III - Favorable
IV - Fuerte
V - Dominante
La position concurrentielle de l’entreprise est représenté sur l’axe des ordonnées. La position
la ubicación de una empresa refleja su estado, es decir, si es competitiva o no.
En posición « marginal » la empresa tiene un rendimiento poco satisfactorio y presenta una
debilidad mayor. A corto plazo, la empresa tiene posibilidades de sobrevivir, pero debe mejorar su
posición para tener una oportunidad de sobrevivir a largo plazo.
En posición « Desfavorable» la empresa tiene un rendimiento suficientemente satisfactorio para
justificar una continuación de sus actividades gracias a la competencia de competidores más importantes.
La empresa tiene posibilidades medias (o inferiores a la media) de poder mantener su posición
concurrente a largo plazo.
En posición « Favorable» la empresa dispone de fortalezas explotables para la conducción de
ciertas estrategias y tiene muy buenas posibilidades de poder mantener su posición a largo plazo. ...
En posición «Forte» la empresa es capaz de llevar a cabo la política de su elección sin poner
en peligro su posición a largo plazo.
En posición « Dominante» la empresa es capaz de controlar el comportamiento de estos
concurrentes (en materia de rendimiento o de estrategia). Además, dispone de la más amplia selección
de opciones estratégicas.
B. La matriz: centro de estrategia
La identificación de cada dominio de actividad estratégica, en términos de posición competitiva y de
La madurez del sector permite situarlo en la matriz ADL. Esta representación presenta un triple
intérêt :
1. Las estrategias genéricas en la matriz ADL :
La matriz ADL ayuda primero a precisar las estrategias genéricas asociadas a cada
situación, distinguiendo cuatro grandes orientaciones: el desarrollo natural, el desarrollo
selectivo, la reorientación y el abandono.
Interpretación del gráfico:
El desarrollo natural, que supone el compromiso de todos los recursos necesarios para
seguimiento del desarrollo, corresponde a las actividades para las cuales la empresa tiene una buena
posición competitiva, pero también integra la totalidad de los segmentos de futuro (en fase de
démarrage)
Se le opone el desarrollo selectivo para las actividades con una posición competitiva media.
ver débil; el objetivo es alcanzar una mejor posición y, por lo tanto, una mejor rentabilidad.
El abandono es preferible para las actividades de bajo rendimiento y donde la posición competitiva
de la empresa es débil.
Las prescripciones estratégicas genéricas pueden ser enumeradas en la siguiente tabla:
El atractivo del dominio se diagnostica por referencia a su grado de madurez, extensión del concepto de
cycle de vie :
fase de inicio: período de innovación en el que se trata de imponer un nuevo producto o
una nueva tecnología por sustitución de los elementos existentes;
fase de crecimiento: el mercado se crea y se desarrolla rápidamente, lo que exige,
y jugar un papel, capacidades para movilizar un potencial para aumentar su producción y
asegurar la logística y la distribución;
fase de madurez: las posiciones están establecidas y los desarrollos no pueden seguir
hacerlo a expensas de los competidores inmediatos;
fase de envejecimiento: el mercado ya no está ocupado más que por algunas empresas
poderosas que tienen poco que ganar en el enfrentamiento directo.
2. Las situaciones financieras en la matriz ADL:
La matriz ADL facilita el establecimiento de un vínculo estrecho entre la situación estratégica y la situación.
financiera. Se identifican entonces cuatro casos susceptibles de aclarar la toma de decisiones estratégicas en
regard sobre los equilibrios financieros.
3. Ejemplos de carteras ADL:
La matriz ADL proporciona una vista sintética de un portafolio de actividades. El término portafolio es,
a la origin, de naturaleza bursátil; caracteriza un conjunto de títulos reunidos con el fin de obtener una
rentabilidad satisfactoria mientras se mantiene una seguridad aceptable. Se trata de situar las actividades de
la empresa en relación con dos criterios, uno sobre la posición competitiva de la empresa y
el otro sobre las perspectivas de desarrollo del área de actividad. Tres ejemplos son
representados a continuación :
El portafolio 1 es joven y competitivo; se caracteriza por actividades en crecimiento y una
excelente rentabilidad debido al buen funcionamiento competitivo de los sectores. Se puede pensar
que se autofinancie, incluso si las actividades maduras actualmente faltan.
La cartera 2 está madura y es competitiva; genera una alta rentabilidad, excedentes de liquidez
pero no encierra perspectivas de crecimiento.
El portafolio 3 incluye varios ámbitos de actividad estratégica en situación delicada y se
se interrogará sobre la oportunidad de desinvertir en actividades en situación desfavorable para reforzar los
dominios de actividad estratégica en posición favorable.