CAPÍTULO TRES

DECISIÓN
CREANDO
Objetivos de Aprendizaje

Define decision and decision-making process.

Describe los pasos en el proceso de toma de decisiones.

Discuta las suposiciones de la toma de decisiones racional.

Describe los conceptos de racionalidad limitada

Explica la toma de decisiones intuitiva.

Contraste entre decisiones programadas y no programadas.

Contrasta las tres condiciones de toma de decisiones.

Describe the four decision making styles.

Defina los sesgos en la toma de decisiones que los gerentes pueden exhibir.
Toma de decisiones
Decisión
La toma de decisiones es el estudio de identificar y elegir
alternativas basadas en los valores y preferencias de los
tomador de decisiones.

Tomando una decisión entre dos o más alternativas.

El Proceso de Toma de Decisiones
Identificar un problema y criterios de decisión y
asignar pesos a los criterios.
Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que
puede resolver el problema.
Implementando la alternativa seleccionada.
Evaluando la efectividad de la decisión. 6–3
Exhibición 3.1
El Proceso de Toma de Decisiones

6–4
 Paso 1: Identificando el Problema
Problema

El proceso de toma de decisiones comienza cuando un gerente

identifica el problema real.
Una discrepancia entre un estado existente y un estado deseado
de asuntos.
La definición precisa del problema afecta a todos los
pasos que siguen; si el problema es inexacto
definido, cada paso en el proceso de toma de decisiones
se basará en un punto de partida incorrecto.
Una forma en que un gerente puede ayudar a determinar la
el verdadero problema en una situación es identificando el
problema separado de sus síntomas. 6-5
Las situaciones más preocupantes que se encuentran en un
la organización generalmente puede identificarse como síntomas de
problemas subyacentes.

Síntomas Problema subyacente

Bajos beneficios Pobre investigación de mercado
(ventas en declive)

Altos costos Pobre proceso de diseño; empleados mal capacitados

Bajo ánimo Falta de comunicación entre la dirección y

subordinados
Alta empleado La tasa de pago es demasiado baja; el diseño del trabajo no es adecuado
facturación
Alta tasa de Employees believe that they are not valued
ausentismo 6–6
Características de los problemas
Un problema se convierte en un problema cuando un
el gerente se da cuenta de ello.
Hay presión para resolver el problema.
El gerente debe tener la autoridad,
información o recursos necesarios para resolver el
problema.

6–7
Paso 2: Identificación de Criterios de Decisión
Los criterios de decisión son factores que son importantes
(relevante) para resolver el problema.
Costos que se incurrirán (inversiones requeridas)
Riesgos que probablemente se encontrarán (probabilidad de fallo)

Resultados que se desean (crecimiento de la empresa)

Paso 3: Asignar Pesos a los Criterios

Los criterios de decisión no son de igual importancia:
Asignar un peso a cada ítem coloca los ítems en
el orden de prioridad correcto de su importancia en el
proceso de toma de decisiones.
6–8
Exhibit 3.2 Criteria and Weights for Computer Replacement Decision

Criterio Peso
Memoria y Almacenamiento 10
Duración de la batería 8
Cargando peso 6
Garantía 4
Display Quality 3

6–9
Step 4: Developing Alternatives
Identificación de alternativas viables
Se enumeran alternativas (sin evaluación) que pueden
resuelve el problema.
Step 5: Analyzing Alternatives
Evaluar las fortalezas de cada alternativa y
weaknesses
La evaluación de una alternativa se basa en su capacidad para
resuelva los problemas identificados en los pasos 2 y 3.

6–10
 Exhibición 3.3 Valores Evaluados de Computadoras Portátiles Usando
Criterios de Decisión

Paso 6: Seleccionando una Alternativa

Elegir la mejor alternativa
La alternativa con el peso total más alto es ser
elegido.
6–11
Exposición 3.4 Evaluación de Alternativas de Portátiles Frente a
Criterios Ponderados

El Toshiba QosmiogG15-AV501 obtiene una puntuación más alta

medida 249.
 Paso 7: Implementando la Alternativa
Poner en acción la alternativa elegida.
Transmitir la decisión y obtener compromiso
de aquellos que llevarán a cabo la decisión.

Paso 8: Evaluando la efectividad de la decisión

•The soundness of the decision is judged by its
resultados.
¿Qué tan efectivamente se resolvió el problema por medio de los resultados?
¿resultando de las alternativas elegidas?
Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?

6–13
 Ejemplo del Proceso de Toma de Decisiones
Asignación de
Problema Identificación de Weights to Desarrollo de
Identificación Criterios de Decisión Criterios Alternativas

Mis vendedores Precio Confiabilidad 10 Acer

necesito computadoras nuevas Peso Tamaño de pantalla 8 Compaq
Garantía Warranty 5 Puerta de enlace
Tipo de pantalla Peso 5 HP
Fiabilidad Precio 4 Micromedia
Tamaño de pantalla Tipo de pantalla 3 NEC
Sony
Toshiba

Análisis de Selección de un Implementación

Alternativas Alternativa de una alternativa

Evaluación
de Decisión
Efectividad
Exhibición 3.5 Decisiones en las Funciones de Gestión

6–15
 Tomando Decisiones
1. Modelo de Toma de Decisiones Racional
Los gerentes toman decisiones consistentes que maximizan el valor
elecciones con restricciones especificadas.
Se supone que los tomadores de decisiones:
Son perfectamente racionales, completamente objetivos y lógicos.
He definido cuidadosamente el problema e identificado todo
alternativas viables.
Tener un objetivo claro y específico
Seleccionará la alternativa que maximice los resultados en
los intereses de la organización en lugar de en los suyos
intereses personales. 6–16
Exhibición 3.6 Suposiciones de la racionalidad

6–17
2. Modelo de Toma de Decisiones de Racionalidad Bounded

Un modelo que asume que las personas generalmente

conformarse con lo aceptable en lugar de
opciones máximas porque las decisiones
normalmente exigen mayor
capacidades de procesamiento de información que
poseen.
Los gerentes toman decisiones de manera racional, pero
están limitados (confinados) por su capacidad para
procesar información.
6–18
 3. Modelo retrospectivo de DM
Se centra en cómo los tomadores de decisiones intentan racionalizar sus elecciones.

después de que se hacen. También conocido como modelo de favorito implícito.

4. Toma de decisiones intuitiva

Tomar decisiones en función de la experiencia, los sentimientos y

juicio acumulado. Rápido y basado en implícito

favorito o Selección de alternativa que te hace sentir
cómodo.

6–19
Exposición 3.7 ¿Qué es la intuición?

6–20
Tipos de problemas y decisiones
Problemas Estructurados
Involucra metas que estén claras.

Son familiares (han ocurrido antes).

Están definidos de manera fácil y completa: la información sobre el problema es
disponible y completo.

Decisión Programada
Una decisión repetitiva que se puede manejar con un enfoque rutinario.
Generalmente hecho por gerentes de nivel inferior

6–21
Tipos de decisiones programadas
Política
Una guía general para tomar una decisión sobre un
problema estructurado.

Procedimiento
Una serie de pasos interrelacionados que un gerente puede usar para
responder (aplicando una política) a un problema estructurado.

Regla
Una declaración explícita que limita lo que un gerente o
el empleado puede o no puede hacer.
6–22
 Política, Procedimiento y Regla
Ejemplos
Política
Aceptar toda la mercancía devuelta por el cliente.

Procedimiento
Sigue todos los pasos para completar la mercancía
devolver documentación.

Reglas
6–23
Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos superiores a $50.00.
Problemas y Decisiones (cont.)

Problemas no estructurados
Problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales
la información es ambigua o incompleta.
Problemas que requerirán soluciones a medida.

Decisiones no programadas
Decisiones que son únicas y no recurrentes.
Decisiones que generan respuestas únicas.
6–24

Generalmente hecho por altos directivos

Exhibición 3.8 Decisiones Programadas versus No Programadas

6–25
 Condiciones de Toma de Decisiones
Certeza

Una situación en la que un gerente puede tomar una decisión precisa

porque el resultado de cada opción alternativa es conocido.

Riesgo

Una situación en la que el gerente puede estimar el

probabilidad de los resultados que resultan de la elección
de alternativas particulares.
El gerente tiene información fragmentada/parcial pero no completa.

Por ejemplo, lanzar una moneda, metrología

6–26
Condiciones de toma de decisiones

Incertidumbre
La información limitada impide la estimación de
probabilidades de resultados para alternativas

asociado con el problema y puede forzar

los gerentes se basan en la intuición, corazonadas, y
sentimientos intuitivos. Ej. Innovación de nuevos

máquina, viaje de descubridores.

6–27
Estilos de Toma de Decisiones

Dimensiones de los estilos de toma de decisiones

Formas de pensar
Racional, ordenado y consistente
Intuitivo, creativo y único
Tolerancia a la ambigüedad
Baja tolerancia: requiere consistencia y orden
Alta tolerancia: múltiples pensamientos simultáneamente

6–28
Estilos de Toma de Decisiones (cont’d)
Tipos de Tomadores de Decisiones
Directiva
Usa información mínima y considera pocas alternativas.
Representa una baja tolerancia a la ambigüedad y la incertidumbre
Refleja el pensamiento racional del gerente
Estos estilos de decisión son más adecuados para procedimientos rutinarios.
tasks
Analítico
Toma decisiones cuidadosas en situaciones únicas.
El estilo analítico también es un estilo de pensamiento racional.
Involucra una tolerancia muy alta a la ambigüedad y la incertidumbre
Tales gerentes generalmente buscan información detallada antes de
tomando una decisión
6–29
Conceptual
Mantén una perspectiva amplia y considera muchas alternativas en
tomando decisiones.
El estilo conceptual también refleja una forma creativa e intuitiva de
pensando
Los gerentes de estilo conceptual tienen una visión muy amplia y
generalmente se consideran numerosas alternativas para la toma de decisiones
Enfocado en el largo plazo y a menudo resulta en resultados creativos
o alternativas
Comportamental
Evita conflictos trabajando bien con los demás y siendo receptivo.
a sugerencias.
Involucra una baja tolerancia a la ambigüedad o incertidumbre
Los gerentes con un estilo de comportamiento introducen formas "nuevas" de hacer
cosas
Representa una forma creativa de pensar

6–30
Exhibición 3.13 Errores y sesgos comunes en la toma de decisiones

6–31
Sesgos y Errores en la Toma de Decisiones

Sesgo de sobreconfianza
Tener una visión irrealísticamente positiva de uno mismo
y el rendimiento de Andone.

Sesgo de gratificación inmediata

Elegir alternativas que ofrecen recompensas inmediatas
y eso para evitar costos inmediatos.

6–32
Sesgos y Errores en la Toma de Decisiones
(cont'd)
Efecto de anclaje
Fijándose en la información inicial y ignorando
información subsiguiente.
Sesgo de percepción selectiva
Seleccionar, organizar e interpretar eventos en función de
percepciones sesgadas del tomador de decisiones.

Sesgo de confirmación
Buscando información que reafirme decisiones pasadas y
descontando información contradictoria. 6–33
Sesgos y Errores en la Toma de Decisiones
(cont'd)
Sesgo de enmarcado
Seleccionando y destacando ciertos aspectos de una situación
ignorando otros aspectos.
Sesgo de disponibilidad
Perdiendo la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en lo más
eventos recientes.
Sesgo de Representación
Dibujar analogías y ver situaciones idénticas cuando no las hay.
existe.
Sesgo de Aleatoriedad
Creando un significado infundado a partir de eventos aleatorios.
6–34
Sesgos y Errores en la Toma de Decisiones (continuación)
Errores de Costos Hundidos

Olvidar que las acciones actuales no pueden influir en el pasado

eventos y se relacionan solo con las consecuencias futuras.

Self-Serving Bias
Tomar créditos rápidamente por los éxitos y culpar a factores externos
factores para fracasos.
Sesgo de hindsight
Creyendo erróneamente que un evento podría haber sido
predicho una vez que se conoce el resultado real (después de la-
hecho).

6–35
Características de una Toma de Decisiones Efectiva
Proceso
Se enfoca en lo que es importante.
Es lógico y coherente.
Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo
y combina lo analítico/numeral con lo intuitivo/idealistico/
pensamiento cualitativo.
Requiere solo la cantidad de información y análisis que sea
necesario para resolver un dilema particular.
Fomenta y guía la recopilación de información relevante
información y opinión informada.
Es sencillo, confiable, fácil de usar y flexible.
6–36
 Términos a Conocer
decisión política
proceso de toma de decisiones problemas no estructurados
problema Decisiones no programadas
criterios de decisión certeza
toma de decisiones racional riesgo
racionalidad limitada incertidumbre
satisfacer estilo directivo
escalada del compromiso estilo analítico
toma de decisiones intuitiva estilo conceptual
problemas estructurados estilo de comportamiento

programmed decision
procedimiento
regla

6–37
6–38