Dédicaces

Dedico este trabajo

A mis queridos padres

Aucun mot ne peut exprimer mes sentiments, mon amour et

mis infinitas gracias.
Vous m'avez toujours entourée d'amour, d’attention, d'espoir,
y energía para lograr trabajar.
Gracias por apoyarme para superar todos los obstáculos.
¡Eres el símbolo de la bondad y la generosidad!
Que esta obra modesta te traiga la alegría de ver hoy el
fruto de su paciencia ...
Que Dios te mantenga vivo y en buena salud, yo
los quieren mucho.

A mis dos hermanos

Por todos los momentos locos y hermosos que hemos vivido.

Por su apoyo, por su presencia en mi vida.
Las palabras no son suficientes para expresar el apego,
el amor y el afecto que les tengo.
Les deseo un futuro lleno de alegría, felicidad y éxito.

A todos mis amigos

Para su buena compañía

a lo largo de mi vida.
Por haber sido fiel y siempre estar presente para mí.

Rim SAHLI

yo
 Agradecimientos
Al final de este trabajo, mis más sinceros agradecimientos al Señor Walid BACCOUCHE,
director del departamento de Ingeniería de Pruebas en DRÄXLMAIER, por la oportunidad que me ha
ofertas de realizar este proyecto de fin de estudios, por sus ánimos y sus valiosos consejos.

También quiero expresar mi sincera gratitud a mi tutor de prácticas, el señor Rami ABBES,
Subdirector de producción del departamento de Ingeniería de Pruebas en DRÄXLMAIER, que ha seguido y

sostenido mi progreso con disponibilidad y entusiasmo.

También me gustaría agradecer al Sr. Chokri BOURAOUI, profesor de la escuela nacional

de ingenieros de Sousse, por la confianza que me ha dado al aceptar guiarme y por
la autonomía que me ha concedido.

Un gran agradecimiento a todo el personal técnico y administrativo del departamento de Pruebas

Ingeniería por su ayuda y buen humor.

Finalmente, quiero agradecer a los miembros del jurado por haber aceptado juzgar y
evalúa mi trabajo.

Rim SAHLI

ii
 Resumen

Este proyecto consiste en la implementación de la TPM para asegurar la mejora continua.

la optimización de la producción y la gestión de la calidad que garantizan la supervivencia de
empresas. Para ello, en un primer momento, realizamos un estudio de la situación actual todo
al adoptar el enfoque DMAIC de Lean Six Sigma para detectar las fuentes principales de
desperdicio en la zona de mecanizado CNC que provoca la pérdida de rendimiento. Y más
particularmente, hemos aplicado métodos de análisis como: Ishikawa, Pareto y 5
por qué. Luego, en un segundo tiempo, para corregir estos desperdicios, hemos elaborado un
plan de acción que se basa en la implementación de un proyecto SMED, la optimización de los puestos
de trabajo y la mejora del sistema de gestión de la calidad.
En términos de mejora, el lanzamiento del proyecto TPM ha garantizado la eliminación de todo tipo de
pérdida de rendimiento en el taller de mecanizado CNC.

Mots clés :TPM, DMAIC, Lean six sigma, SMED, Pareto, Ishikawa, 5 Pourquoi.

iii
 Resumen

Este proyecto consiste en implementar TPM con el fin de asegurar la mejora continua,
optimización de la producción y gestión de la calidad que garantizan la supervivencia de las empresas.
Para hacer esto, primero realizamos un estudio de la situación existente mientras adoptamos el DMAIC
approach of Lean six sigma in order to detect the major sources of waste in the CNC machining
área que causa la pérdida de rendimiento. Más específicamente, aplicamos métodos de análisis como:
Ishikawa, Pareto y 5 por qué. Luego, en un segundo paso, para corregir estos desperdicios, nosotros

elaborado un plan de acción que se basa en la implementación de un sitio SMED, el

optimización de los puestos de trabajo y mejora del sistema de gestión de calidad.
En términos de mejora, el lanzamiento del patio TPM ha garantizado la caza de cualquier tipo
of loss of output in the CNC machine shop.

Keywords:TPM, DMAIC, Lean six sigma, SMED, Pareto, Ishikawa, 5 Why.

iv
 Tabla de contenido
Introducción general............................................................................................................... 1
Capítulo 1Presentación de la empresa y marco del proyecto............................................... 2
1. Introducciónn ................................................................................................................................... 2
2. Presentación del grupo DRÄXLMAIER en el mundo........................................................... 2
2.1. Historia y distribución mundial............................................................................................ 2
[Link] de actividad.................................................................................................................... 2
2.3. Productos..................................................................................................................................... 3
2.3. Clientes....................................................................................................................................... 3
3. Presentación del grupo DRÄXLMAIER en Túnez................................................................. 3
3.1. Presentación de la empresa METS.............................................................................................. 4
3.2. Presentación del departamento TPT ............................................................................................ 4
4. Presentación de la zona del proyecto................................................................................................. 6
5. Problemática................................................................................................................................ 8
5.1. TPM « Mantenimiento Productivo Total » .................................................................................. 8
5.1.1. Definición de la TPM............................................................................................................. 8
5.1.2. Objetivos de la TPM .............................................................................................................. 8
5.1.3. Los ocho pilares del TPM ..................................................................................................... 9
6. Enfoque del proyectot ..................................................................................................................... 10
[Link] enfoque Lean six sigma.................................................................................................... 10
6.2. La estrategia DMAIC............................................................................................................... 10
7. Los métodos y las herramientas utilizadas en el proyectot ....................................................................... 11
8. Conclusión.................................................................................................................................... 15
Capítulo 2Análisis de la existenciat......................................................................................... 16
1. Introducciónn ................................................................................................................................. 16
2. La fase « Definir ».................................................................................................................... 16
2.1. La cartografía del pensamiento ...................................................................................................... 16
2.2. Indicateurs de performance .................................................................................................... 18
2.3. Carta del proyectot ...................................................................................................................... 18
2.4. Modelización del diagrama SIPOC....................................................................................... 20
3. La fase « Medir ».................................................................................................................. 21
3.1. Implementación de un sistema de medición de OEE..................................................................... 21
3.2. Distribución de los tiempos de disfunción......................................................................... 23
3.3. Clasificación de los tiempos de disfuncionamiento..................................................................... 24
4. La fase « Analizar »................................................................................................................. 26
4.1. Construcción del diagrama ISHIKAWA .............................................................................. 26

v
 4.2. Elaboración del diagrama de Pareto .......................................................................................... 28
4.3. Investigación de las causas raízs ................................................................................................. 29
5. Conclusión.................................................................................................................................... 29
Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM ...................................... 30
1. Introduction ................................................................................................................................ 30
2. La fase « Mejorar» .............................................................................................................. 30
[Link]ón de un taller SMED.................................................................................... 30
2.1.1. Puesta en situación ................................................................................................................. 30
2.1.2. Aplicación del método SMED....................................................................................... 30
2.1.3.Élaboration d’un plan d’action SMED 36
2.1.4. Implementación del plan de acción SMED............................................................................. 37
2.1.5. Resultados .............................................................................................................................. 49
2.2. Optimización de los puestos de trabajo...................................................................................... 50
[Link]álisis de lo existente........................................................................................................... 51
2.2.2. Estandarización del puesto de trabajo...................................................................................... 52
2.2.3. Resultados .............................................................................................................................. 54
2.3. Mejora del sistema de gestión de la calidadé.................................................... 54
[Link]álisis del actual.............................................................................................................. 54
2.3.2. Desarrollo de una aplicaciónen VBA de gestión de reclamaciones............................ 55
[Link]ón de untabla de seguimiento de indicadores de no calidad ................... 57
[Link]ón de un análisis de la no calidad......................................................................... 59
2.3.4. Resultados .............................................................................................................................. 63
3. La fase « Controlar »................................................................................................................ 63
3.1. Aplicación de la fase « Controlar» .................................................................................... 63
3.1.1. Éevolución del indicador de medida.................................................................................... 63
[Link] de una aplicaciónen VBA de seguimiento de TRS .............................................. 64
3.1.3. Control de las acciones implementadase .................................................................................... 68
3.1.4. Évaloración y síntesis de la actividad de TPM ............................................................................ 69
[Link]ón.................................................................................................................................... 69
Conclusión general ............................................................................................................... 70
Bibliografía
Anexos

vi
 Lista de figuras
Figura 1: Distribución mundial de DRÄXLMAIER [1] ............................................................ 2
Figura 2: Lesproductos de Drӓ xlmaier........................................................................................ 3
Figura 3: Gama de productos de la empresa METS................................................................... 4
Figura 4: Organigrama del departamento TPT .......................................................................... 6
Figura 5:Organigrama del taller CNC................................................................................. 6
Figura 6: Las diferentes etapas del método DMAIC [4] .................................................... 11
Figura 7: El método QQOQCCP [6]...................................................................................... 12
Figura 8: Modelo de un diagrama de Ishikawaa ............................................................................ 13
Figura 9: Método de los 5 porqués [9]...................................................................................... 13
Figura 10: Etapas de Brainstorming [11] ................................................................................. 15
Figura 11: Cartografía del pensamiento........................................................................................... 17
Figura 12: Método de cálculo de TRS...................................................................................... 21
Figura 13: Evolución del TRS de la máquina HAAS 1 ............................................................. 22
Figura 14: Evolución del TRS de la máquina HAAS 2 ............................................................. 23
Figura 15:Repartición de los tiempos de parada en relación con el total de paradas de la máquina HAAS1
del año 2019........................................................................................................................ 24
Figure 16: Repartición de los tiempos de parada en relación con el total de paradas de la máquina HAAS2
del año 2019........................................................................................................................ 24
Figura 17: Diagrama de Pareto de clasificación de los tiempos de disfuncionamientot .................. 25
Figura 18: Diagrama de Ishikawa del problema de pérdida de rendimiento .................................... 27
Figura 19: Diagrama de Pareto de clasificación de problemas de pérdida de rendimientot ........... 28
Figura 20: Método de los 5 Porquésy o ......................................................................................... 29
Figura 21:Diagramme Ishikawa du problème de préparation d’outillage............................... 34
Figura 22:Las 5P del problema de preparación de utensiliose ...................................................... 35
Figura 23:El conjunto de herramientas de seguimiento del estado de la máquina........................................................... 37
Figura 24: Inventario de las pinzas............................................................................................... 37
Figura 25:Interfaz de inicio de la aplicación de gestión de herramientas CNC............................ 39
Figura 26: Interfaz de gestión de stock tienda CNC ........................................................... 40
Figura 27:Interfaz de historial de herramientas CNC.................................................................. 41
Figura 28: Interfaz degestión de herramientas CNC..................................................................... 41
Figura 29: Interfaz de carga del stock tienda CNC.................................................... 43
Figura 30:Interfaz de inicio de la ficha de transmisión de informaciónn ..................................... 46
Figura 31:Interfaz de la ficha de transmisión de información..................................................... 46
Figura 32: Representación gráfica de la disminución del tiempo externo .............................. 49
Figura 33: Disminución del tiempo de cambio de fabricación
Figura 34:Poste piloto en el taller CNC............................................................................... 50
Figura 35: Poste de trabajo estandarizado..................................................................................... 52
Figura 36: Representación 3D de la zona de trabajo mejorada ................................................ 53
Figura 37:Interfaz de inicio de la aplicación de gestión de reclamaciones........................... 55
Figura 38: Interfaz de gestión de reclamacioness ..................................................................... 56
Figura 39: Tablero de seguimiento de los indicadores de la no calidad .................................... 58
Figura 40: Diagrama de Pareto de clasificación de defectos de calidad......................................... 59

vii
Figura 41: Diagrama de Ishikawa del problema de la no-conformidad de la operaciónde perforación.
.................................................................................................................................................. 60
Figura 42: Evolución del porcentaje de la no-conformidad de la operación de perforación........... 63
Figura 43:Representación gráfica de la evolución de TRS ................................................... 64
Figura 44:Interfaz de inicio de la aplicación de seguimiento de TRS.............................................. 65
Figura 45: Interfaz de entrada de datoss ............................................................................... 65
Figura 46:Tabla de seguimiento de indicadores de rendimientodesempeño .......................................... 67

ocho
 Lista de tablas
Tabla 1: Los productos del departamento TPT......................................................................................... 5
Tabla 2: Carta del proyectot ................................................................................................................... 19
Tabla 3: Diagrama SIPOC.............................................................................................................. 20
Tabla 4: Tabla de cálculo de TRS.................................................................................................... 22
Tabla 5: Tabla de cálculo de los tiempos de disfuncionamiento............................................................ 23
Tabla 6: Tabla de clasificación de los tiempos de mal funcionamiento................................................ 25
Tabla 7: Identificación de tareas...................................................................................................... 31
Tabla 8: Separación de tareas........................................................................................................... 32
Tableau 9: Conversion des tâches internes en externes......................................................................... 33
Tableau 10: Clasificación de tareas externas a mejorar.................................................................. 34
Tabla 11: Plande la acción del chantier SMED....................................................................................... 36
Tabla 12:Explicación de las funciones de la interfaz de gestión de herramientas CNC................................ 42
Tabla 13:Explicación de las funciones de la interfaz de cargacomentario del stock tienda CNC .............. 43
Tableau 14:Explicación de lainterfazde la ficha de pasación de informaciónn ..................................... 47
Tableau 15: Mejora del tiempo externo......................................................................................... 49
Tabla 16:Estudio de la existenciat ............................................................................................................. 51
Tabla 17: Soluciones propuestas........................................................................................................... 53
Tabla 18:Mejora del entorno laboral...................................................................... 54
Tabla 19 :Análisis del actual........................................................................................................... 54
Tabla 20:Explication de l’interface de gestion des réclamations ..................................................... 56
Tableau 21: Los 5 Porqués del problema de la no-conformidad de la operación de perforación.................. 61
Tabla 22:Plan de acción propuesto........................................................................................................ 62
Tableau 23Explicación de la interfaz de entrada de datos............................................................... 66
Tabla 24: Plan de controle ................................................................................................................. 68
Tabla 25:Plan de evaluaciónn............................................................................................................... 69

ix
 Lista de abreviaturas

TPT: Tecnología de Pruebas de Túnez.

TPM:Total Productive Maintenance.

SMED: Intercambio de Troqueles en un Solo Minuto.

TRS: Tasa de Rendimiento Sintético.

CNC: Control Numérico por Computadora.

QQOQCP :Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi.

FST:Fertgungsleitstand (gestion de production).

SIPOC:Suppliers, Input,Process, Output, Customers.

VBA: Visual Basic para Aplicaciones.

OF: Orden de Fabricación.

SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos para el procesamiento de datos.

KW :Semaine.

x
 Introducción general

Introducción general
En un contexto económico cada vez más difícil donde existe un ritmo acelerado de la
concurrencia, la empresa debe mejorar continuamente su productividad, su organización y sus
métodos de gestión para mantener su competitividad.

De hecho, la TPM « Mantenimiento Productivo Total » se considera uno de los mejores

enfoques de progreso gracias a sus resultados espectaculares y duraderos. Este enfoque se dirige hacia
la mejora de los recursos de producción y la obtención de la buena calidad de los productos todo
teniendo en cuenta los aspectos técnicos y humanos.
Consciente de la importancia de este enfoque como fuente de ventaja competitiva, la
la sociedad DRÄXLMAIER, líder en el sector de la automoción, desea mejorar constantemente
la productivité de ces machines et la qualité de ses produits afin de satisfaire les besoins du
mercado.

Es en este contexto donde se integra este proyecto de fin de estudios dentro del departamento de Pruebas

Engineeringqui ha decidido lanzar un proyecto TPM para el taller de mecanizado CNC cuya
El objetivo es eliminar los desperdicios, reducir notablemente los disfuncionamientos internos,
mejorar la productividad, organizar de una manera más optimizada los puestos de trabajo y
mejorar la calidad producida para eliminar los defectos y las retocar.

Este informe consta de tres capítulos. Un primer capítulo relacionado con la presentación de
la empresa, el marco del proyecto así como un estudio bibliográfico sobre la TPM, la metodología
Lean Six Sigma, el enfoque DMAIC y las herramientas de Lean aplicadas. El segundo capítulo es
consagrado al análisis del estado actual del taller de mecanizado CNC donde se lanzará el proyecto TPM.
El último capítulo se refiere al desarrollo de la estrategia TPM mientras se implementan los
acciones de mejora. Luego se termina este capítulo con la evaluación del proyecto completo.

1
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

[Link]
Este primer capítulo se dedica en primer lugar a presentar la empresa a escala mundial.
su sector de actividad, sus productos y sus clientes. La segunda parte estará dedicada a la descripción
de la filial Mets y del departamento TPT seguido de la situación del proyecto. Luego, se
va citar las nociones y las herramientas utilizadas para la resolución de problemas.

2. Presentación del grupo DRÄXLMAIER en el mundo

2.1. Histórico y distribución mundial

El grupo DRÄXLMAIER es un proveedor automotriz internacional creado en 1958 en
Vilsbiburg en Alemania. Hoy el Grupo posee más de 60 sitios de producción en
el mundo se reparte en 21 países que cubren 4 continentes como muestra la figura 1 [1].

Figura 1: Distribución mundial de DRÄXLMAIER [1]

2.2. Sectores de actividad
Fabricación de componentes de plástico, metal y cuero para el interior de los vehículos.

Asamblea de sistemas integrados funcionales para automóviles particulares.

• Ensamblaje de las piezas interiores combinadas y de los sistemas eléctricos automotrices.

2
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

2.3. Productos
El grupo DRÄXLMAIER se especializa en la fabricación de:

▪ Equipos eléctricos: Arneses de cables, distribuidores de potencia y los

sistemas de conector.
▪ Equipos electrónicos: Sistema de gestión de baterías y los convertidores.
▪ Équipements intérieurs : Tableaux de bord.

Figura 2: Los productos de Drӓ xlmaier

2.3. Clientes
DRÄXLMAIER es el proveedor de los fabricantes de automóviles más conocidos en el
mundo, entre sus clientes se citan: Audi, BMW, Jaguar, Land Rover, Maserati, Mercedes-Benz,
MINI, Porsche, VW...

3. Presentación del grupo DRÄXLMAIER en Túnez

El grupo Drӓ xlmaier instaló su primera filial, fuera de Alemania, en Túnez
en 1974. Comenzó con una pequeña fábrica en Zaouia (Susa). Desde entonces, el grupo no ha
dejar de promover sus inversiones en el país.
El grupo Dräxlmaier cuenta hoy con 4 sitios de producción repartidos en los tres
gouvernorats : Sousse, Siliana et Eljem.
Los tres sitios de Sousse, Siliana, Eljem están especializados en la fabricación de arneses
eléctricos, mientras que el sitio de Zaouiet Sousse está dedicado a la fabricación de interiores de coches.
[1].

3
 Chapitre 1 :Présentation de l’entrepriseet cadre du projet

3.1. Presentación de la empresa METS

METS, acrónimo de la Manufacture Électro Técnica de Sousse, es una de las empresas
perteneciente al grupo DRÄXLMAIER. Fue fundada en 1976 y está situada en el corazón de la zona
industrial de Sidi Abdelhamid al sur de la ciudad de Sousse. Está especializada en la
producción y montaje de arneses de cables para la industria automotriz
alemanas. Los productos de METS se dividen en tres categorías que son las siguientes:

•Módulos para ensamblaje en Alemania.

•Módulos ensamblados en Túnez.

•Módulos entregados directamente a los clientes.

Figure 3:Gamme des produits de la société METS

3.2. Presentación del departamento TPT

El servicio de recepción TPT « Tunesien Prüftechnik », es una denominación alemana, llamado
también el departamento de Ingeniería de Pruebas. Fue creado en 2008, en un sitio ubicado cerca de METS,
especializado en la producción y el desarrollo de equipos de prueba. Estos equipos
se fabrican para controlar la conformidad de los productos fabricados por el grupo Drӓ xlmaier
(como los haces eléctricos). Hay tres sitios similares de "Ingeniería de Pruebas" que
Drӓ xlmaier possèdent. Les deux autres sites setrouvent en Roumanie et en Mexique. Les
Los productos fabricados por el sitio TPT se montan en una estación de control que permite probar
todo el haz y verificar la conformidad de sus características con las exigidas por el cliente.

4
 Chapitre 1 :Présentation de l’entrepriseet cadre du projet

• Los productos del departamento TPT

El departamento TPT fabrica tres categorías de productos como se ilustra en la tabla

1.
Tabla 1: Los productos del departamento TPT

Producto Descripción Ilustración

Módulo de prueba Los módulos de prueba están dedicados a

estar instalados en las estaciones de
pruebas. Presentan una gran
variedad porque están diseñados para
controlar los diferentes haces
cables eléctricos. Ellos
permiten varias pruebas como
la continuidad eléctrico
la estanqueidad, el color, la
posicionamiento…

Módulo de montaje Los módulos de montaje juegan el

rol de los soportes para los
conectores y están fabricados
para estar fijados en las tablas de
montaje de los haces de cables
eléctricos.

Módulo de montaje Los módulos de montaje y de prueba

et prueba tienen el mismo papel que los módulos
de montaje salvo que permiten
en plus de faire quelques tests
como la prueba de presencia de
conectores y accesorios de
haz de luz.

5
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

• Organigrama del departamento TPT

El departamento TPT está organizado según una jerarquía bien definida como se indica
en la figura 4.

TPT

Proyecto
Desarrollo Logística Producción Calidad
gestión

Sección
Sección AKO Sección FST
concepción

Sección Sección Mat Atelier de montaje

programación Dispo

Magazín Taller de moldeo

Taller CNC

Figura 4: Organigrama del departamento TPT

4. Presentación de la zona del proyecto

Es en el taller CNC del departamento TPT donde realizamos nuestro trabajo. Este
el taller está compuesto por una oficina de programación, un taller de mecanizado, un taller de
disección y de una tienda de herramientas como se indica en la figura 5.

Taller CNC

Oficina de Taller de mecanizado Taller de découpage Tienda de herramientas

programación

Figura 5: Organigrama del taller CNC

6
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y enmarcamiento del proyecto

Oficina de programación: su función principal consiste en programar las máquinas a

comando numérico para ejecutar los mecanizados especificados.
Para ello, el programador CNC recibe por parte de los diseñadores de servicio el plan
mecánica y el modelo 3D de la pieza a fabricar. Luego, utiliza el software Tebis para
realizar el programa de mecanizado completo. Y extrae una descripción detallada de las herramientas a
utilizar.
Esta información está codificada utilizando un lenguaje de programación llamado Code-G: se trata de
de un lenguaje máquina a funciones y sintaxis que permite controlar el mecanizado.
Cuando las instrucciones están listas, el programador las verifica realizando simulaciones.
con el fin de asegurar que las máquinas funcionan correctamente y que la pieza mecanizada
est conforme a los estándares de calidad acordados con el cliente.

El taller de mecanizado está equipado con cuatro máquinas de mecanizado de control numérico que son:

✓ Dos máquinas de fresado de 3 ejes de la marca FANUC destinadas a mecanizar las piezas
en plástico.
✓ Dos máquinas de fresado de 3 ejes de la marca HAAS destinadas a mecanizar las piezas en
aluminio.
En este taller, el operador recibe una orden de fabricación por parte de la sección FST. Esta orden
de fabricación contiene la siguiente información:
✓ Número de orden de fabricación.
✓ Referencia SAP de la pieza a mecanizar.
✓ Cantidad de piezas a mecanizar.
✓ Dessin technique.
✓ Dimensión del bruto.
✓ Tiempo estimado para realizar la operación de mecanizado.
Las herramientas a insertar en la máquina según un lugar bien determinado.
Estos órdenes de fabricación se procesan por prioridad para cumplir con los plazos de los pedidos.
clientes. De hecho, cada orden de fabricación tiene un grado de prioridad que varía en
el intervalo [1...9].

Además, el operador recoge la información sobre la gama de mecanizado y el programa CNC a

partir de un ordenador. Luego, prepara sus herramientas para realizar el mecanizado solicitado en
el orden de fabricación. Ya que controla la pieza mecanizada antes de ponerla en stock.

7
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

Taller de recorte: en este taller, el técnico de recorte tiene como función recortar los
materias primas para preparar las piezas en bruto según las dimensiones indicadas en cada
orden de fabricación.

Tienda de herramientas: la tienda está equipada con una variedad de herramientas estándar que también son útiles.

para numerosas operaciones de mecanizado.

5. Problemática
Nuestro proyecto se enmarca en la mejora continua y la optimización de la producción
que garantizan la sostenibilidad de la empresa. Lo que se solicita es implementar el enfoque
TPM en el taller de CNC del departamento TPT para implementar un plan de acción fundamentado
sobre la formación del personal, la aplicación del método SMED, la organización de
el entorno de trabajo y la mejora del sistema de gestión de la calidad.

5.1. TPM « Mantenimiento Productivo Total »

5.1.1. Definición de la TPM

La TPM nació de la mano de Seichi Nakajima, quien la definió como el método o la filosofía
que implica a todos los empleados en las diferentes tareas de mantenimiento con el objetivo de
mantener los equipos para mejorar la productividad. Se trata de un enfoque global
de mejora continua de los recursos de producción desde el director hasta el operador también
todas las funciones de la empresa para lograr el rendimiento máximo de los equipos y
de mejorar el rendimiento económico de las empresas [2].

5.1.2. Objetivos de la TPM

El objetivo de La TPM es asegurar la regeneración de la cultura de la empresa por
la mejora de los recursos humanos y del sistema de producción. Esta cultura de empresa
se basa en nuevos requisitos :
▪ Evitar fallas repetitivas y conflictos estructurales entre producción y mantenimiento.
▪ Suprimir la idea de fatalidad.
▪ Buscar la causa principal de los problemas.
▪ Tener siempre la preocupación por la mejora.
Este cambio de cultura obliga a todos los participantes en el proyecto TPM a asumir su
responsabilidades en relación con la calidad de los equipos. Más concretamente, se trata de hacer que los
los operadores son responsables de la calidad de su equipo, es decir, deben saber utilizar

8
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

de acuerdo con sus equipos a las condiciones básicas, limpiarlos, especialmente en los lugares
críticas, así como detectar y señalar todos los indicios que marcan la degradación y repararlos
ellos mismos cuando sea posible. Para alcanzar estos objetivos, es necesario formar bien a los
operadores y tener una gestión capaz de reaccionar rápidamente cuando hay un disfuncionamiento
se señala cuando se hace una propuesta de mejora [2].

5.1.3. Los ocho pilares de la TPM

Chaque pilier de la TPM a sa propre stratégie qui s’appuie sur des méthodes et des outils
específicos. Estos pilares se distribuyen de la siguiente manera:

Pilar n° 1: Mejora caso por caso o eliminación de las causas de pérdidas

Este pilar se llama "Mejora caso por caso" o también "Caza de pérdidas".
Durante esta actividad se integra el mismo principio del Kaizen, la mejora a pequeños pasos.
A través de acciones de progreso, el objetivo de este pilar es poder eliminar las causas raíz.
problemas para evitar las diferentes pérdidas.
Estas pérdidas se clasifican en tres familias:
✓ Pérdidas debido al equipo.
✓ Pérdidas debido a la organización.
✓ Pérdidas debidas a energías, materias y herramientas.

Pilar n°2: Mantenimiento autónomo

Este pilar tiene como objetivo hacer que los operadores sean responsables de la calidad de sus equipos y de sus

permitir contribuir al rendimiento óptimo de las máquinas. El despliegue de este pilar se realiza
a través de la implementación de estándares, las inspecciones exhaustivas y la capacitación del personal.

Pilar n°3: Mantenimiento planificado

Este pilar del mantenimiento planificado se basa en la supervisión del estado de los equipos.
permite anticipar fallos importantes, reducir los tiempos de inactividad no planificados y por lo tanto

aumentar la capacidad de la actividad de producción.

Pilar n°4: Mejora de los conocimientos y de las habilidades

Este pilar tiene como objetivo el enriquecimiento del conocimiento de los operadores y hacerlos polivalentes.

por la organización de formaciones que fomenten el espíritu de mejora continua.

9
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

Pilar n°5: Diseño de productos y equipos

El pilar de diseño se refiere a los equipos y productos. Su objetivo es diseñar

productos fáciles de fabricar y equipos fáciles de usar.

Pilar n°6: Mantenimiento de la calidad

Este pilar consiste en mantener la perfección de los equipos, los métodos, los procesos, los
modos operativos y saberes para obtener la perfecta calidad de los productos fabricados.

Pilar n°7: TPM de los servicios funcionales

Este pilar tiene como objetivo la caza de pérdidas en las oficinas para mejorar la realización de
tareas y la organización del trabajo.

Pilar n°8: Seguridad, condiciones de trabajo y medio ambiente

Este pilar busca mejorar las condiciones de trabajo eliminando lo imprevisto y la casualidad
en las actividades de producción y estandarizando los métodos de trabajo para alcanzar el cero
accident [2].

6. Enfoque del proyecto

Nuestro proyecto se basa en el enfoque Lean six sigma mediante la aplicación de la estrategia DMAIC.

6.1. El enfoque Lean Six Sigma

Lean Six Sigma es una metodología de mejora de procesos diseñada para eliminar los
problemas, el desperdicio, la ineficiencia y mejorar las condiciones de trabajo para hacerlo mejor
satisfacer las necesidades de los clientes [3].

6.2. La estrategia DMAIC

DMAIC es un método clave del proyecto seis sigma. Se basa en el análisis de datos para
de optimizar y luego estabilizar los procesos de la empresa. Cada una de las letras del acrónimo se refiere
en una etapa bien específica del proceso:
✓ Définir :cette étape consiste à définir les besoins des clients et de préciser les objectifs
a alcanzar para enmarcar el proyecto.
✓ Medir: se trata de una etapa de recopilación de datos sobre los parámetros
medibles del proceso. Además, es importante centrarse en los indicadores de
desempeños y los parámetros críticos para evaluar la situación actual.

10
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

✓ Analizar: en esta etapa es necesario utilizar herramientas analíticas y

estadísticas para identificar las causas de los problemas. En esta etapa del desarrollo de la
método, hay que entender los problemas para poder formular posteriormente
soluciones adecuadas.
✓ Mejorar: esta fase consiste en identificar y poner en práctica soluciones para
eliminar los problemas.
✓ Controlar: en esta etapa controlamos la evolución de la nueva situación para
analizar los resultados y medir la eficacia de las soluciones aplicadas [4].

Figura 6: Las diferentes etapas del método DMAIC [4]

7. Los métodos y las herramientas utilizadas en el proyecto

▪ QQOQCP

La metodología QQOQCP, también llamada método de cuestionamiento.

QQOQCP o QQOQCCP es un acrónimo, cada una de las letras corresponde respectivamente
aux questions : Qui ? Quand ? Où ? Quoi ? Comment ? (Combien ?) Pourquoi ?
El QQOQCP es una herramienta que permite hacer las preguntas correctas antes de abordar un problema.
con el fin de proporcionar la información que permita conocer mejor, aclarar, estructurar, encuadrar
una situación ya que explora todas las dimensiones desde diferentes ángulos [5].

11
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

Figura 7: La méthode QQOQCCP [6]

▪ Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, o la regla del 20/80 o también llamado la curva ABC, es un gráfico
a columnas que presenta la información en orden descendente y muestra las causas que
más importantes que son la causa del mayor número de efectos [7].

▪ Diagrama de Ishikawa

El diagrama de ISHIKAWA, o diagrama de causa y efecto, o diagrama de espina de pez

El diagrama de espina de pescado es una herramienta utilizada para identificar las diferentes causas de un problema, y luego las

regrupar en grandes categorías. Este diagrama se estructura habitualmente en torno a

concepto de los 5 M:
✓ Materia: las entradas del proceso.
✓ Material: todo lo que contribuye a la producción y al seguimiento.
✓ Método: los procedimientos, los modos de operación y lo que contribuye a la lógica de
proceso.
✓ Main-d’œuvre: le personnel et tout ce qui tient aux relations humaines.
✓ Milieu: la puesta en contexto del proceso [8].

12
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

Figura 8: Modelo de un diagrama de Ishikawa

▪ La metodología de los « 5 porqués »

El método de los 5 Porqués es una herramienta de calidad utilizada en la resolución de problemas. Ella
permite identificar las causas fundamentales de un mal funcionamiento o de una situación
problemática para poder proponer soluciones efectivas y definitivas.
Al preguntar varias veces "¿Por qué?" sobre el problema, se eliminan una a una las capas.
de síntomas que conducen a las causas raíz. Y aunque el método se llama 'Los 5
Puede hacerse la pregunta "¿Por qué?" menos de 5 veces o más de 5 veces según el
problema [9].

Figura 9: Método de los 5 porqués [9]

13
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

▪ SMED

SMED es un acrónimo de « Single Minute Exchange of Die », lo que significa

esencialmente consiste en realizar un cambio rápido de herramientas. En otras palabras, el enfoque
SMED tiene como objetivo disminuir el tiempo de preparación entre varias series de producción de manera

organizada y estructurada.
Este método se basa en la categorización de las operaciones de producción en dos categorías:
✓ Las operaciones internas: son aquellas que detienen la producción en el proceso actual.
✓ Les opérations externes : sont celles pouvant êtreeffectuées sans qu’il soit nécessaire
de detener la producción.

Para aplicar un buen método SMED, son esenciales cuatro pasos:

Filmación e identificación de las operaciones: esta etapa consiste en grabar el proceso

a fin de bien documentar la secuencia de trabajo y por lo tanto tener una imagen objetiva de
operaciones actuales, su duración y las problemáticas concretas observadas.
Separación: esta etapa consiste en distinguir las tareas externas de las tareas internas.
-Conversión: este paso tiene como objetivo convertir tantas tareas internas como sea posible en tareas

externos para reducir al máximo el tiempo de parada de producción

Reducción: esta etapa consiste en encontrar mejoras adecuadas que permitan
de reducir el tiempo de ejecución de operaciones [10].

▪ Brainstorming

Un brainstorming es una técnica formalizada de resolución creativa de problemas bajo la

dirección de un animador. Se trata de reunir un grupo de colaboradores motivados para encontrar
soluciones gracias a un proceso que permite que salgan las ideas de cada uno sin censura
[11].
El brainstorming tiene 5 etapas como se muestra en la figura 10.

14
 Capítulo 1: Presentación de la empresa y marco del proyecto

Figura 10: Etapas de Brainstorming [11]

8. Conclusión
En este capítulo, hemos presentado la empresa multinacional DRÄXLMAIER, la filial
Mets, el departamento TPT y el marco del proyecto. También, en una segunda parte, hemos
realizar un estudio bibliográfico que contenga las nociones y las herramientas necesarias para
realizar este proyecto. En el segundo capítulo, vamos a comenzar un análisis del estado existente.
del taller de mecanizado CNC basándose en medidas e indicadores para bien enmarcar
nuestros futuros trabajos.

15
 Capítulo 2: Análisis del estado actual

Capítulo 2: Análisis de lo existente

1. Introduction
Este capítulo "Análisis de lo existente" se basa en las tres primeras fases del proceso.
DMAIC Six Sigma: « Definir, Medir, Analizar ». De hecho, comenzamos por la fase «
Definir » para precisar los límites de nuestro proyecto. Luego, implementamos las medidas
necesarias para evaluar el estado actual del taller CNC. Y terminamos este capítulo con la fase
de análisis.

2. La fase « Definir »
La primera etapa del enfoque Lean Six Sigma consiste en describir el problema así como
que los objetivos deseados por la empresa. Comenzamos entonces en esta sección, por el
desarrollo de un mapa mental. Luego, elegimos los indicadores de
resultados adecuados y nos interesa la elaboración de una carta del proyecto y de un
diagrama SIPOC para enmarcar bien nuestro proyecto.

2.1. La cartografía del pensamiento

El brainstorming es una técnica de creatividad en forma de una reunión de grupo que implica
ideas en común y que se desarrollan bajo la dirección de un animador. La sesión de
la lluvia de ideas tuvo lugar el 23 de febrero de 2020 de 15h a 16h30 con la participación de cinco

personnes : sous-directeur production, chef atelier CNC, programmeur CNC et deux

técnicos.
Esta sesión de lluvia de ideas nos permitió detectar los problemas mencionados en la
figura 11.

16
 Capítulo 2: Análisis del existente

Máquina Herramientas

Lo que no sabemos Lo que no sabemos

pas pas
Las duraciones de
cambio de -Lista de herramientas
fabricación. estándares.

Pérdida de
rendimiento
Méthode Entorno

Lo que no sabemos Lo que no sabemos

pas pas

Principal
de obra

Lo que no sabemos
pas

Figura 11: Cartografía del pensamiento

17
 Capítulo 2: Análisis de lo existente

2.2. Indicadores de rendimiento

▪ Definición de un indicador

Un indicador es una herramienta utilizada para medir metódicamente un resultado o una situación.
dato. Los indicadores ayudan a la gestión de la empresa y gracias a ellos es posible de
controlar y mejorar estas actividades y su funcionamiento, evaluar ciertas situaciones y de
seguir la evolución de su rendimiento.

▪ Choix d’indicateur de performance

Hemos notado en el taller de mecanizado CNC la ausencia total de un indicador.

esencial de seguimiento de fiabilidad de los equipos que es la tasa de rendimiento sintético TRS.
Por lo tanto, implementaremos un sistema de medición para tener una visión clara del nivel.
de rendimiento de las máquinas.

2.3. Carta del proyecto

Para comenzar bien un proyecto de Lean Six Sigma, la carta del proyecto es un documento
necesaria. Está elaborada para aclarar el proyecto y centrarse en los puntos de interés. Esta
la carta se manifiesta a través de una ficha que contiene:

▪ El título del proyecto

▪ El nombre del jefe de proyecto
▪ El problema a tratar (a través del método QQOQCP)
▪ El indicador del proyecto
▪ El objetivo a alcanzar
▪ El equipo del proyecto
▪ Un planning previsible
Estos datos se agrupan en la tabla 2.

18
 Capítulo 2: Análisis de lo existente

Tabla 2: Carta del proyecto

Six Sigma - Carta del proyecto -

Titre du projet TPM en la zona de mecanizado CNC

Responsable de proyecto Señor Rami Abbes Función Subdirector de producción

Detalles del proyecto

Faible rendement synthétique y

¿Qué? ¿De qué se trata? Es ausencia total de un sistema de
¿Cuál es el problema? medida para este indicador

¿Quién? ¿Quiénes están implicados en el Departamento TPT

¿problema?
¿Dónde? ¿Dónde aparece el problema Taller de mecanizado CNC?
?
Descripción
del problema ¿Cuándo? ¿Cuándo aparece el? Durante la puesta en marcha de la obra
¿Problema? TPM
Medir el problema:
¿Cómo? ¿Cómo tenemos? Evaluación por indicadores.
¿detectó este problema? Identificación y clasificaciones de
tiempo de disfunción

La empresa quiere aumentar su

¿Por qué? ¿Por qué resolver esto? productividad y ganar más de
¿problema? clientes en el mercado, y para eso
ella quiere eliminar los desperdicios
remarcas

Indicateur du
proyecto El Tasa de Rendimiento Sintético: TRS

▪ Cazar las diferentes pérdidas existentes

▪ Eliminar las grandes causas de las pérdidas
Objetivos
▪ Mejorar la productividad aplicando procesos destinados a reducir
los tiempos de parada de producción
▪ Mejorar la Tasa de Rendimiento Sintético al 80%

Planificación del proyecto

Equipo de proyecto Responsable del taller CNC
▪ Fase definir
Programadores
▪ Fase medir
Técnicos
▪ Analizador de fases
▪ Fase mejorar
▪ Controlador de fase

19
 Chapitre 2 :Analyse de l’existant

2.4. Modélisation du diagramme SIPOC

El diagrama SIPOC es una de las herramientas importantes de la fase 'Definir' del enfoque Lean.
Six Sigma utilizado para identificar todos los elementos relevantes asociados a un proceso. El SIPOC
es el acrónimo de cinco segmentos :
▪ S (Proveedores): Identificación de proveedores internos y externos, entregando elementos
en entrada.
▪ Materiales, información y otros recursos necesarios para llevar a cabo el
proceso.
▪ P (Proceso) : Descripción de las operaciones principales que transforman las entradas en
salidas.
▪ O (Output) : Produits, services ou informations résultant du processus.
▪ C (Clientes): Identificación de los clientes internos y externos, intermediarios y finales.

De hecho, el uso de la información proveniente de estos cinco segmentos permite crear un mapa
que describe el ciclo de vida de un proceso que va del proveedor hasta el cliente para dar un
visión general del proyecto. Esta información se ilustra en la tabla 3.

Tabla 3: Diagrama SIPOC

Proveedores Entrada Proceso Salida Clientes

Tienda Herramientas de medición Operadores capacitados Servicio

Recepción
pieza de Equipo piloto TPM - Tiempo de calidad.
recambio. - Operadores no cambio de Servicio
- Servicio formés. fabricación óptima. producción.
FST. - Tiempo de Tasa de desecho - Cliente
cambio de Fabricación reducido. final.
fabricación. del OF Tiempo de ajuste
Estado de la zona de reducido.
trabajo. zona de trabajo
- Taux de rebut. mejorada.
Expedición
- Moyen de contrôle. -Tiempo de inactividad de

Tiempo de ajuste. producción óptima.

20
 Capítulo 2: Análisis del existente

3. La fase « Medir »
Esta fase consiste en recopilar los datos necesarios para evaluar mejor la situación
actual del taller de mecanizado CNC. Primero comenzamos midiendo el TRS que da
une évaluation détaillée des performances des machines. Nous valorisons ensuite les pertes de
tiempos existentes a partir del historial para asegurar un análisis preciso y encontrar
soluciones eficaces.

3.1. Implementación de un sistema de medición de OEE

El tasa de rendimiento sintético es a la vez un indicador clave de medida y una herramienta de progreso.
Es el indicador más adecuado para un enfoque TPM. Se obtiene a partir de los tres
tasa tal como:

➢ El índice de disponibilidad: se ve especialmente influenciado por las averías y los cambios

de herramientas.
➢ El tasa de rendimiento: está influenciada principalmente por los micro-paradas y las caídas
de cadencias.
➢ El tasa de calidad: está especialmente influenciada por los defectos de calidad y las pérdidas
en los arranques.

La figura 12 muestra el método de cálculo de TRS.

Figura 12: Método de cálculo de TRS

21
 Capítulo 2: Análisis de lo existente

La implementación de un sistema de medición requiere datos relacionados con los TRS. Estos
Los datos se recopilan a través de un informe confidencial 'CNC daily report' que se completa
cada día por los técnicos, y a través de valores tomados de la máquina. Durante una
semana de recolección de datos obtenemos los resultados relativos al rendimiento sintético
de cada máquina HAAS (ver anexo 1). Una síntesis de estos resultados se indica en el
tabla 4.

Tabla 4: Tabla de cálculo de TRS

Fecha Máquinas TRS

24/03/2020 HAAS1.VF2SS 47.32%
HAAS2.VF2SSYT 62.14%
25/03/2020 HAAS1.VF2SS 51.81%
HAAS2.VF2SSYT 56.03%
26/03/2020 HAAS1.VF2SS 56.63%
HAAS2.VF2SSYT 58.72%
27/03/2020 HAAS1.VF2SS 49.27%
HAAS2.VF2SSYT 52.98%
28/03/2020 HAAS1.VF2SS 61.57%
HAAS2.VF2SSYT 70.04%

TRS HAAS 1
100

80 Objetivo

60

40 HAAS 1

20

0
1 2 3 4 5
Días

Figura 13: Evolución del TRS de la máquina HAAS 1

22
 Capítulo 2: Análisis de lo existente

TRS HAAS 2
100

80 Objetivo

60

40 HAAS 2

20

0
1 2 3 4 5
Días

Figura 14: Evolución del TRS de la máquina HAAS 2

3.2. Répartition des temps de dysfonctionnement

Las paradas de producción tienen un efecto crítico que interrumpe el rendimiento del sistema de
producción. Es por esta razón que hemos precisado los eventos que amenazan el buen
funcionamiento. De hecho, basándose en el historial del año 2019 del informe confidencial
« Informe diario de CNC », hemos calculado el tiempo de paro de cada evento, luego nosotros
hemos determinado la tasa de cada disfunción en relación al tiempo total de paradas. Los
Los resultados encontrados se resumen en la tabla 5.

Tabla 5: Tabla de cálculo de los tiempos de disfuncionamiento

Máquinas Eventos Parada (min) Parada (%)

Cambio de fabricación 21189 54.59%
HAAS 1 No calidad 13276 34.21%
Detenciones no planificadas 4347 11.20%
Total 38812

Cambio de fabricación 21190 49.47%

HAAS 2 No calidad 17594 41.07%
Paradas no planificadas 4052 9.46%
Total 42836

23
 Capítulo 2: Análisis de lo existente

11.20%

34.21% Cambio de fabricación

54.59% No calidad
Paradas no planificadas

Figura 15: Distribución de los tiempos de parada en relación con el total de paradas

de la máquina HAAS1 del año 2019

9.46%

41.07% Cambio de fabricación

49.47% No calidad
Paradas no planificadas

Figura 16: Distribución de los tiempos de parada en relación con el total de paradas

de la máquina HAAS2 del año 2019

3.3. Clasificación de los tiempos de mal funcionamiento

Con el fin de explotar los datos y determinar claramente las principales causas de las pérdidas de tiempo
en el taller de CNC, hemos realizado una clasificación que incluye los diferentes
porcentajes de los eventos de parada de dos máquinas HAAS ordenados de mayor a menor y
sus porcentajes acumulados para facilitar el establecimiento del diagrama de Pareto. Este
La distribución está bien detallada en la tabla 6.

24
 Capítulo 2: Análisis del existente

Tabla 6: Tabla de clasificación de los tiempos de disfuncionamiento

Tiempos de detención
(min) Tiempos de paradas Valeur cumulé
Eventos medio de dos
máquinas (min) Suma
HAAS 1 HAAS 2 (min) %Cumulé

Cambio de fabricación 21189 21190 21189.5 21189.5 51.90%

No calidad 13276 17594 15435 36624.5 89.71%

Paradas no planificadas 4347 4052 4199.5 40824 100.00%

Total 38812 42836 40824

Y a partir de los resultados encontrados, hemos establecido el diagrama de Pareto como indica la
figura 17.

Diagrama de Pareto de los tiempos de mal funcionamiento

Tiempo de detención promedio Cumulé

25000 120,00%

100.00%
20000

80.00%
15000
60.00%
10000
40.00%

5000
20.00%

0 0.00%
Cambio de fabricación No calidad Paradas no planificadas

Figura 17: Diagrama de Pareto de clasificación de los tiempos de disfuncionamiento

➢ Basándose en la ley de Pareto, se observa que el 80% de las pérdidas se deben al tiempo.
de cambio de fabricación y tiempo de no calidad. De hecho, el tiempo de paradas no
planificados está descuidado.

25
 Capítulo 2: Análisis del existente

4. La fase « Analizar »
Para comprender el origen de los problemas de pérdida de rendimiento, hemos dedicado esta
parte para detectar y examinar las causas raíz de los problemas existentes.

4.1. Construcción del diagrama ISHIKAWA

Para detectar las causas generadoras del problema, vamos a elaborar el diagrama
ISHIKAWA. Y para utilizar mejor este diagrama, es necesario precisar previamente el problema a
partir de una sesión de lluvia de ideas para buscar todas las causas potenciales de esto
problema. Luego, se trata de aclarar el problema en términos de efecto y de inscribirlo en un marco.
A continuación, agrupamos las posibles causas en categorías según los « 5 M ». El equipo está compuesto por seis

personas incluyendo dos pasantes, el responsable de producción, el jefe de taller, el programador

CNC y un técnico. Hemos construido el diagrama de Ishikawa como se indica en la
figura 18 para detectar varios problemas a tratar para eliminar las causas principales de
pérdidas de rendimiento.

26
 Capítulo 2: Análisis de lo existente

Material Método Mano de obra

Ausencia de controles No respeto de las instrucciones de

Mala gestión de herramientas
listas de herramientas trabajo

Tiempo de cambio de fabricación Movimientos innecesarios

Ausencia de algunas herramientas elevado
de medida
Mala gestión del proceso
de la calidad
Mala gestión de los pedidos
de fabricación Pérdida de
rendimiento

Ruido
Mala planificación de
Decoupage retrasado de Iluminación insuficiente puestos de trabajo
brut
Zona de trabajo no Ausencia de las condiciones
propio climas favorables
Ausencia de los estándares 5s

Materia Medio

Figura 18: Diagrama de Ishikawa del problema de pérdida de rendimiento

27
 Capítulo 2: Análisis del existente

4.2. Élaboration du diagramme Pareto

La creación de un diagrama de Pareto requiere una fase de priorización de los problemas para que
definir claramente nuestro ámbito de intervención y destacar los puntos esenciales
mejoras en este proyecto. Para ello, hemos asignado a cada problema una
ponderación (ver anexo 2) para resaltar el grado de importancia de cada problema para que
de choisir ceux qui sont prioritaires à traiter. Ce diagramme est bien illustré dans la figure 19.

Diagrama de Pareto
Porcentaje Cumulé

100 100.00%

80 80.00%

60 60,00%

40 40.00%

20 20.00%

0 0.00%

Figura 19: Diagrama de Pareto de clasificación de problemas de pérdida de rendimiento

➢ A raíz de los resultados obtenidos a partir del diagrama de Pareto, hemos constatado
que el 80% de las causas que provocan la pérdida de rendimiento se deben
esencialmente al 20% de los problemas relacionados con la TPM que son:
Tiempo de cambio de fabricación elevado.
Mala planificación de los puestos de trabajo.
Mala gestión del proceso de calidad.

28
 Capítulo 2: Análisis de lo existente

4.3. Búsqueda de las causas raíz

Para simplificar la búsqueda de soluciones eficaces a las causas raíz de la pérdida de rendimiento,
hemos utilizado el método de los 5 Porqués. El diagrama presentado en la figura 20 ilustra
el análisis 5P

Pérdida de rendimiento
¿Por qué?

Tiempo de cambio de Mala gestión del Mala gestión de

fabricación elevada proceso de calidad puestos de trabajo

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Mala organización de
Falta de historial Desorden del puesto de
cambio de
calidad trabajo
fabricación

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Proceso de cambio
Ausencia de un enfoque Mala explotación del
de fabrication non
del manejo de calidad puesto de trabajo
optimizé

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Ausencia de un sistema de Ausencia de un estándar del

No del sitio SMED seguimiento y control
puesto de trabajo
calidad

Figure 20:Méthode des 5 Pourquoi

Y a raíz de la determinación de las causas raíz de los problemas encontrados a través del diagrama
d'Ishikawa, pudimos comenzar a implementar nuestro plan de acción. De hecho, las pistas
la mejora se basará esencialmente en los temas mencionados arriba para resolver
estos problemas de acuerdo con los objetivos de la TPM.

5. Conclusión
En este capítulo, hemos logrado aplicar las tres primeras fases del enfoque DMAIC.
Definir, Medir, Analizar » para analizar lo existente. Además, el uso de herramientas Lean nos
ha permitido aclarar bien nuestro plan de intervención. En el capítulo siguiente pasamos a
la implementación de las fases restantes del enfoque DMAIC « Mejorar, Controlar » para
de asegurar la mejora continua y reducir las pérdidas de rendimiento dentro del taller CNC.

29
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

1. Introducción
En este capítulo, nos interesamos en tratar la fase 'Mejorar' que consiste en poner
en lugar de soluciones a los disfuncionamientos detectados en la fase de análisis. A continuación, nosotros
Vamos a terminar con la fase 'Controlar' en la que vamos a medir la eficacia de las acciones implementadas.
en lugar de evaluar nuestro proyecto.

2. La fase « Mejorar »
En esta sección, comenzamos en primer lugar con la implementación de un proyecto SMED.
Ensuite, nous nous intéressonsà l’optimisation des postes de travail eton termine par
la mejora del sistema de gestión de la calidad.

2.1. Mise en place de un chantier SMED

2.1.1. Puesta en situación

El proyecto SMED se refiere a las dos máquinas HASS1.VF2SS y HAAS2.VF2SSYT y
como estas dos últimas funcionan idénticamente, nos vamos a limitar a la máquina
HAAS1.VF2SS para simplificar nuestro trabajo.

2.1.2. Aplicación del método SMED

▪ Formación SMED

Esta formación permitió la integración de todo el equipo CNC para favorecer los intercambios de
ideas. Durante esta formación hemos definido y explicado el método SMED así como
las etapas a seguir para dominar bien este proceso.

▪ Filmación del estado actual e identificación de las operaciones

Esta fase consiste en preparar un video que ilustra las diferentes tareas realizadas durante el
cambio de fabricación. Luego, los detallamos en una tabla especificando la duración
moyenne y la frecuencia de uso para cada operación. Estos datos están ilustrados en
la tabla 7.

30
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Tableau 7: Identificación de las tareas

Tareas Frecuencia Duración media

Desplazamiento hacia el taller de corte y selección de Par OF 60s

el orden de fabricación según una prioridad
Verificación técnica: dibujo técnico, número de Par OF 5s
pièces, temps d'usinage…
Búsqueda, descarga y transferencia del programa Par OF 38s
hacia la máquina
Inspección del número de fases, dimensión de bruto y Par OF 6s
modo de apriete
Verificación de la lista de herramientas Par OF 7s
Modificación del ciclo de roscado Par phase 120s
Preparación, elección y ensamblaje de las herramientas: Brocas, Par OF 720s
Fresas, Pinzas, Sujetadores...
Fijación de herramientas en la máquina Par OF 96s

Réglage d'outils par jauge outil Par OF 60s

Verificación del origen y la cara de sujeción Por fase 15s
Elección y búsqueda de cuñas Por fase 120s
Colocación de calas y fijación del bruto en el tornillo de banco Por fase 45s
Visualización de la posición del origen de la pieza en PC Por fase 30 segundos
Réglage OFFSET machine : X, Y, Z Por fase 25s
Control en curso de mecanizado: cambio de fases y Por fase 51s
verificación dimensional
Control dimensional de la pieza utilizando un pie de rey Por OF 60s
coulisse y llenado de la ficha de control de calidad
Desbarbado manual de la pieza Por OF 40s

Impresión de etiquetas, embalaje y colocación Par OF 60s

des pièces dans le magasin
Escanear el número de orden de fabricación y llenado del Por OF 60s
informe diario

➢ Según la tabla de identificación de tareas, hemos constatado que el operador pasa

una media de 27 minutos para un cambio de fabricación.

31
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

▪ Separación de operaciones

Esta fase consiste en separar las tareas en tareas internas (máquina parada) y tareas externas.
(máquina en marcha) como se ilustra en la tabla 8.
Tabla 8: Separación de tareas
Tareas Taches internas Tareas externas

Desplazamiento hacia el taller de corte y selección de ×

el orden de fabricación según una prioridad
Verificación técnica: dibujo técnico, número de ×
piezas, tiempo de mecanizado...
Búsqueda, descarga y transferencia del programa ×
hacia la máquina
Inspección del número de fases, dimensión de bruto y ×
modo de apriete
Verificación de la lista de herramientas ×
Modificación del ciclo de roscado ×
Preparación, elección y ensamblaje de las herramientas: Brocas, ×
Fresas, Pinzas, Anclajes...
Fijación de herramientas en máquina ×
Ajuste de herramientas por medidor de herramienta
×
Verificación del origen y la cara de apriete ×
Elección y búsqueda de cuñas ×
Colocación de cuñas y fijación del bruto en la prensa ×
Visualización de la posición del origen de la pieza en PC ×
Ajuste OFFSET de la máquina: X, Y, Z ×
Control en curso de mecanizado: cambio de fases y ×
verificación dimensional
Control dimensional de la pieza utilizando un pie de reina ×
coulisse y llenado de la ficha de control de calidad
Desbarbado manual de la pieza ×

Impresión de etiquetas, embalaje y colocación ×

piezas en la tienda
Escanear el número de orden de fabricación y llenado del ×
informe diario

32
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

▪ Conversión

El objetivo de esta etapa es reducir al máximo el número de operaciones internas. De hecho,

ciertas tareas no se pueden realizar solo cuando la máquina está parada, mientras que
otros pueden realizarse mientras la máquina está en marcha.
La tabla 9 resume las tareas que hemos decidido ejecutar en tiempo enmascarado, antes
el cambio de fabricación.

Tabla 9: Conversión de tareas internas en externas

Tareas Durée
promedio
Desplazamiento hacia el taller de corte y selección del orden de fabricación según una 60s
prioridad
Verificación técnica: dibujo técnico, número de piezas, tiempo de mecanizado... 5s
Inspección del número de fases, tamaño bruto y modo de apriete 6s
Verificación de la lista de herramientas 7s
Modificación del ciclo de roscado 120s
Préparation, choix et assemblage des outils : Forêts, Fraises, Pinces, Attachements... 720s

Verificación del origen y la cara de sujeción 15s

Elección y búsqueda de cuñas 120s

Desbaste manual de la pieza 40s
Duración total 1093s

De acuerdo con la tabla, hemos constatado que el tiempo ahorrado por el reenvío de las operaciones internas

en externes es igual a 18.21 minutos. Antes de nuestra intervención, el tiempo de cambio de

la fabricación duró 27 minutos. Por lo tanto, el porcentaje de tiempo ganado por los simples
acciones de organización representan el 67.44 % del tiempo de cambio de fabricación.

▪ Reducción

Las tareas que se definen internamente son principalmente tareas ejecutadas por la máquina.
bajo el control del operador. De hecho, su tiempo de ejecución está bien definido, por eso ninguna
réduction de temps ne peut êtreréaliser. Donc, dans cette partie on s’intéresse à l’élimination
pérdidas de tiempo en externos.

33
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

❖ Mejoras en el tiempo externo

Esta etapa consiste en agrupar las tareas definidas como externas y que pueden ser mejoradas
afinde facilitar el trabajo de los técnicos y reducir el tiempo de ejecución. Estas tareas son
indicado en la tabla 10.
Tableau 10: Clasificación de las tareas externas a mejorar

Tareas externas a mejorar

Preparación, elección y ensamblaje de las herramientas: Brocas, Fresas, Pinzas, Accesorios...
Modificación del ciclo de taraudado
Elección y búsqueda de cuñas
Desbarbado manual de la pieza
Desplazamiento hacia el taller de corte y selección del orden de fabricación según una prioridad

❖ Construcción de diagramas de Ishikawa

Para optimizar y facilitar la búsqueda de soluciones, hemos determinado con la ayuda de

diagrama de Ishikawa las causas reales de las pérdidas durante la ejecución de operaciones externas.
A continuación, realizamos una votación para determinar el grado de influencia de estas causas.
probables. La figura 21 presenta el diagrama de Ishikawa del problema de preparación
de herramientas.

Método Material Materia

Mezcla entre herramientas
Temps de préparation dañados y herramientas
herramientas fuera en buen estado
Tiempo de búsqueda el estándar es importante 3
los archivos adjuntos
es importante Outillage manquant
3
3 3 Temps de préparation,
elección y ensamblaje
el costo de las herramientas es alto

Ajuste incorrecto
Movimiento inútil de herramientas

1 Influencia
2
3 Forte

2 Moderada
Entorno Principal
1 Débil

Figura 21: Diagrama de Ishikawa del problema de preparación de herramientas

34
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Los diagramas de Ishikawa correspondientes a las otras tareas externas se presentan en

el anexo 3.

❖ Investigación de las causas raíz

Con el fin de tener una visión más precisa y estructurada a través de la esquematización 5M de las causas

raíces que han provocado la pérdida de tiempo durante la realización de las operaciones externas,
hemos utilizado la herramienta 5P (5 Porqués) preguntándonos cada vez la pregunta
¿por qué? para finalmente detectar la causa raíz y llevar a cabo la acción correctiva
más eficiente. La figura 22 presenta los 5P del problema de preparación de herramientas.

Tiempo de preparación, elección y ensamblaje de herramientas

est élevé

¿Por qué?

Mezcla entre herramientas Tiempo de preparación de

Tiempo de búsqueda de
dañados y herramientas en Outillage manquant herramientas fuera de estándar es
en buen estado attachements est important
importante

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Mala organización de Mala organización La frecuencia de ensamblaje es Intercambio de los adjuntos

herramientas de herramientas importante ensamblados entre los puestos

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Nombre de herramientas fuera

Falta de un sistema de Falta de gestión de el estándar de los OF es Ausencia de los anexos
triage herramientas CNC vides para los puestos
importante

¿Por qué? ¿Por qué?

Falta de un sistema de Biblioteca de la máquina

seguimiento de las herramientas CNC HAAS está limitada

Figura 22: Los 5P del problema de preparación de herramientas

Los 5P correspondientes a las otras tareas externas están representados en función de

diagrammes 5M précédents dansl’annexe 4.

35
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

2.1.3. Elaboración de un plan de acción SMED:

Tras el establecimiento de las causas raíz de las pérdidas significativas durante el cambio de fabricación,
pudimos comenzar a proponer vías de mejora para cada caso, de acuerdo a
los objetivos del primer pilar de la TPM. Estas mejoras propuestas se agrupan en el
tabla 11.

Tabla 11: Plan de acción del chantier SMED

Operaciones Acciones de mejora propuestas

Inventaire d'outillage (Fraises, Foret, Pinces)
Preparación
elección y Desarrollo de una aplicación informática de gestión de herramientas entre
ensamblaje magacín de herramienta y taller CNC
herramientas
Establecimiento de una lista de las herramientas "fuera de estándar" de la tienda de la
máquina

Mise en place de herramientas "fuera de estándar" de la tienda de la máquina

Implementación de archivos adjuntos vacíos para cada puesto

Implementación de un sistema de transmisión de información sobre el estado de las herramientas

entre los técnicos

Modificación Coordinación con el programador para asegurar el cambio del

del ciclo de proceso de programación del ciclo de roscado
taraudaje

Preparación de una lista de cuñas necesarias para cada máquina

Elección y
búsqueda de Pedido de cuñas faltantes según una lista bien definida
cales
Gestionar el mantenimiento preventivo de las cuñas

Établir un modèle d'ergonomie de poste de travail

Ébavurage Identificar un lugar bien definido para las herramientas de desbarbado.

manuelle de
la pieza

Selección de Identificar a un responsable en la tienda CNC para asegurar

el orden de la programación y la distribución de las órdenes de fabricación para cada
fabricación técnico.
según una
prioridad

36
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

2.1.4. Implementación del plan de acción SMED

▪ Inventario de herramientas (Fresas, Brocas, Pinzas)

Durante cada cambio de fabricación, el operador pierde un tiempo importante para verificar
el estado de herramientas para insertar. Y para reducir este tipo de desperdicio, hemos realizado un inventario
sobre las herramientas utilizadas para las máquinas HAAS para eliminar las herramientas dañadas.

Durante este inventario utilizamos una máquina que se llama «Tool set» que permite de
verificar el estado de las fresas y de las brocas. Esta máquina está compuesta por un soporte para herramientas equipado

par une lampe pour assurer un bon éclairage et d’une loupe qui permet d’agrandir la taille
de herramienta para asegurar su buena visualización en la pantalla de visualización como lo muestra la figura

23.

Figura 23: La máquina Herramienta conjunto de seguimiento del estado de herramientas

Y para las pinzas hemos evaluado su estado visualmente con una lupa de mano.
hemos verificado sus diámetros con un calibrador y luego hemos eliminado los
pinzas dañadas en una caja como se muestra en la figura 24.

Figure 24:Inventaire des pinces

37
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Luego, después de realizar este inventario, ingresamos los resultados en un archivo de Excel.
especificando para las herramientas los diámetros, los tipos de fijaciones y de pinzas de las que son
ensamblados (ver anexo 5) y especificando para las pinzas los diámetros y las cantidades encontradas
(ver anexo 6).

▪ Desarrollo de una aplicación informática para la gestión de herramientas entre tiendas

de herramientas y taller CNC

Con el fin de generalizar la idea de eliminar los tiempos de parada de producción debido a la no disponibilidad

de herramientas, hemos desarrollado una aplicación informática de gestión de herramientas CNC

con Visual Basic For Application (VBA).

Visual Basic para Aplicaciones (VBA) es un lenguaje de programación de Microsoft

para Excel y todos los demás programas de Microsoft Office. De hecho, este lenguaje permite crear
programas informáticos para automatizar acciones o llevar a cabo un número
importante de operaciones durante la ejecución de un solo comando.

Hemos elegido trabajar con esta herramienta por dos razones:

La empresa gestiona sus bases de datos y estos documentos en archivos de Excel.

- La transferencia de una aplicación VBA de un ordenador a otro no requiere actualizaciones
actualización o modificaciones para la instalación.

❖ Objetivo de la aplicación

El objetivo de esta aplicación es facilitar y optimizar la gestión de herramientas CNC.

efecto esta aplicación permite:
✓ Gestionar el stock de la tienda de herramientas.
✓ Gérer l’emplacement des outils.
✓ Controlar la cantidad de herramientas disponible para cada máquina y en la tienda.
✓ Precise el stock total de herramientas en el taller.
✓ Gestionar las herramientas dañadas.

38
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

❖ Descripción de la aplicación informática

Esta aplicación está compuesta por una:

Interfaz de inicio

A partir de la cual el usuario puede acceder a la interfaz de gestión de herramienta a través del
botón «Interfaz de gestión de herramientas» como se muestra en la figura 25.

Figura 25: Interfaz de bienvenida de la aplicación de gestión de herramientas CNC

Interface de gestion de stock magasin CNC

Esta interfaz está destinada a la gestión de inventario de la tienda CNC. De hecho, hemos puesto en
coloca la lista de herramientas disponibles actualmente en la tienda de herramientas y que son
frecuentemente utilizados e identificados por su SAP. Luego los hemos clasificado en una tabla
que contiene :

- SAP : es el código asociado para identificar cada herramienta.

- Type d’outil : c’est le nom d’outil.
-Descripción de herramienta: estas son las características de la herramienta.

- Stock inicial: es el stock actual existente en la tienda.

Entradas: es el stock entrante hacia la tienda.
- Salidas: es el stock saliente del almacén hacia el taller CNC.
- Stock final: es el stock restante en la tienda después de la explotación de las herramientas.

- Stock límite: es el stock de seguridad.

Alerte: es el stock que desencadena el pedido.

39
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Todos estos datos se muestran en una sola pantalla para seguir de manera cronológica
las entradas y salidas de stock para la tienda CNC y por lo tanto proporcionar una visión clara
movimientos de stock.
Además, para cargar el stock de la tienda de herramientas CNC, el usuario de esta aplicación
se limite a un simple clic en el botón « Añadir herramientas al stock » para que pueda acceder a
la interfaz de carga de stock. Y por consecuencia, los movimientos de stock son gestionados
automáticamente.
La figura 26 ilustra la interfaz de gestión de stock.

Figura 26: Interfaz de gestión de stock del almacén CNC

Interfaz de historial de herramientas CNC

Ella está dedicada a la historia de la gestión de herramientas CNC, como se muestra en la figura 27.
efecto, esta interfaz permite tener un informe de los datos registrados durante
el uso de esta aplicación. Estos datos se clasifican en tres categorías de historial:
Historial de ubicación de herramientas.

- Historial de daños en herramientas.

- Historial de adición de herramientas.

40
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Figura 27: Interfaz de historial de herramientas CNC

Interfaz de gestión de herramientas CNC

Al seleccionar el botón "Interfaz de gestión de herramientas" encontrado en la vista de inicio

la aplicación, la interfaz presentada en la figura 28 se muestra.

Figura 28: Interfaz de gestión de herramientas CNC

41
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

El objetivo de esta interfaz es gestionar las herramientas entre la tienda y el taller de CNC. Y para
comprender su funcionalidad lo hemos detallado en la tabla 12.

Tabla 12: Explicación de las funciones de la interfaz de gestión de herramientas CNC

Función Explicación

Entrada de Seleccionar el SAP de la herramienta en el combobox.

datos

Cuando se hace clic en el botón "Ubicación de herramienta", el stock total de herramienta,

la distribución de herramientas para cada máquina y el stock en la tienda se muestran.

Ver el siguiente ejemplo:
Emplazamiento
herramienta
Emplazamiento de la herramienta:

Desplazamiento Seleccionar los campos de desplazamiento de la herramienta en los comboboxs

herramienta
adecuados.
Una vez que se haga clic en el botón "Movimentar herramienta", se actualizarán los stocks

y los desplazamientos se realizan y todos los datos ingresados se registran

en el historial de desplazamiento de herramientas. También los campos de entrada serán

vides et on peut entrer de nouvelles données.

Selecciona el campo en el combobox para indicar a qué máquina

corresponder a la herramienta dañada.
Daño
herramienta Si clicamos en el botón « Dañar herramienta », las actualizaciones del stock
todas las datos ingresados se registran en el historial
de daño de herramienta. Además, los campos de entrada estarán vacíos y se
puede ingresar nuevos datos.

42
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Interfaz de carga del inventario de la tienda CNC

Al hacer clic en el botón «Agregar herramientas al stock», la interfaz presentada en la figura 29

se muestra.

Figura 29: Interfaz de carga del stock de la tienda CNC

Esta interfaz permite cargar el stock de la tienda de herramientas. Y para comprender mejor
su funcionalidad la hemos detallado en la tabla 13.

Tableau 13:Explication des fonctions de l’interface de chargement du stock magasin CNC

Función Explicación

Saisie de Seleccionar el SAP de la herramienta a añadir al stock en el combobox

datos

Buscar Cuando se hace clic en el botón "Buscar", los datos relativos a

l'SAP seleccionar se muestra.

Agregar Seleccionar el campo de cantidad de herramienta para agregar al almacén en el

combobox. Una vez que se hace clic en el botón "Agregar", las actualizaciones de
el stock se realiza y todos los datos ingresados se registran en
l’historique d’ajout d’outils. En plus les champs de saisie seront vides et on
puede llenar nuevos datos.

43
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

▪ Establecimiento de una lista de las herramientas "fuera de estándar" del almacén de la máquina

Hemos notado que las tiendas de las dos máquinas HAAS no tienen la misma capacidad
de herramientas. De hecho, la tienda de la máquina HAAS1.2SS está abastecida por 17 herramientas
estándares mientras que la tienda de la máquina HAAS2.2SSYT es alimentada por 38 herramientas
normas. Para ello hemos elaborado una lista que presenta las herramientas complementarias para
la máquina HAAS1.2SS para que sea idéntica a la otra máquina en cuanto a herramientas,
efectivamente, esta lista comprende las 21 herramientas estándar ausentes para la máquina HAAS1.2SS.

ET, para validar mejor la lista de herramientas "fuera de estándar" de la tienda de la máquina, nosotros

hemos tomado en consideración la opinión de los programadores y técnicos que han indicado
herramientas que son frecuentemente utilizadas y necesarias para estar disponibles para la máquina pero no

no se mencionan en la lista anterior.

A continuación, hemos agrupado estas dos listas de herramientas para elaborar una lista final que contiene
los herramientas necesarias « fuera de estándar » de la tienda de la máquina (ver anexo 7).

▪ Mise en place de los herramientas « fuera de estándar » de la tienda de la máquina

Después de la identificación de la lista de herramientas a añadir para la máquina HAAS1.2SS, nosotros

antes asistido con el responsable del taller CNC para la preparación y el ensamblaje de estas herramientas
(ver anexo 8).
Y al poner en marcha estas herramientas, nos dimos cuenta de que el soporte a herramientas actual
contiene un número de ubicaciones inferior al número de herramientas fuera de estándar a colocar.
Para ello, hemos cambiado el diseño de este soporte para organizar bien estas herramientas.

❖ Concepción

La idea consiste en diseñar un soporte para herramientas que permita utilizar herramientas fuera de lo estándar.

del almacén de la máquina. Este soporte debe adaptarse a la mesa existente junto a la máquina,
Para ello, hemos tomado las medidas necesarias y con la ayuda del software SOLIDWORKS, nosotros
hemos elaborado el diseño del soporte adecuado.

❖ Realización

Después de haber terminado el diseño del soporte, enviamos nuestro plano 2D al servicio
de compra para realizar el soporte en el proveedor especializado (ver anexo 9).

44
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

▪ Colocación de los adjuntos vacíos para cada puesto

Con el fin de eliminar:

- Los intercambios de los adjuntos entre los puestos.

El desmontaje de los accesorios de las herramientas "fuera de estándar" del almacén de la máquina
para ensamblarlo con otras herramientas.

Hemos colaborado con el responsable del taller de fresado CNC para la implementación de
adjuntos vacíos para cada puesto.

▪ Implementación de un sistema de intercambio de información entre los técnicos

Para controlar las herramientas "fuera de estándar" del almacén de la máquina, hemos desarrollado una
aplicación con el lenguaje de programación VBA.

❖ Objetivo de la aplicación

El objetivo de esta aplicación es asegurar una buena transmisión de información sobre la herramienta.
entre los técnicos. De hecho, permite seguir el estado de las herramientas "fuera de estándar" del
magasin de la machine, de contrôler leur présence dans leur support afin d’assurer leur
organización y compartir la información de su ubicación en caso de su explotación en
la tienda de la máquina.

❖ Descripción de la aplicación

Esta aplicación está constituida por una interfaz de inicio que contiene un botón 'Ficha de
«passation» y un tablero de visualización de datos como se muestra en la figura 30.

45
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Figura 30: Interfaz de inicio de la ficha de transmisión de información

Al seleccionar el botón « Ficha de pasación », la interfaz de la ficha de pasación

se muestra para ingresar los datos solicitados (puesto, matrícula, nombre y apellido…). Esta
la interfaz se presenta en la figura 31.

Figura 31: Interfaz de la ficha de pasación de información

46
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Para entender bien la funcionalidad de esta interfaz, la hemos detallado en la tabla.

14.
Tableau 14: Explicación de la interfaz de la hoja de transmisión de información

Función Explicación

- Seleccionar el puesto y el número de matrícula a través de los combobox. Luego

Entrada de al hacer clic en la tecla de enter; el nombre y el apellido correspondientes a

matrícula seleccionada se muestra en su cuadro de texto.
datos
- Selectionner le checkBox convenablepour le suivi d’outillage.
Agregar un comentario en la caja de texto correspondiente.

Validador Cuando se hace clic en el botón « Validar », los datos ingresados se añaden.
y se registran automáticamente en el tablón de anuncios.

Nuevo - Si hacemos clic en el botón « Nuevo » los campos de entrada estarán vacíos.
que permite el llenado de nuevos datos.

▪ Coordinación con el programador para asegurar la modificación del programa

del ciclo de taraudado

Hemos notado que para cada operación de roscado el operador recibe un programa
incompleto ya que el programa está adaptado a las máquinas FANUC. Este programa no contiene
una sola línea del código del ciclo de roscado, pero el roscado no se realizará en una sola
vez. La CN taraudeará hasta la profundidad P y luego sacará el taraud del agujero para regresar y
excavar una nueva profundidad P y así sucesivamente hasta la profundidad Z deseada. Para ello
el operador debe completar el código ingresando por computadora las líneas del ciclo de roscado
para que sea adecuado para la máquina HAAS a fin de garantizar una buena realización de
la operación de desatasco.
Y para eliminar mejor este tiempo de inactividad, hemos colaborado con el programador CNC que
ha modificado ciertos parámetros del software de programación para que el operador reciba un código
completo del ciclo de roscado compatible con la máquina HAAS y por lo tanto no modifica más el
programa.

47
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

▪ Preparación de una lista de cuñas necesarias para cada máquina

Antes de establecer la lista de cuñas necesarias, hemos realizado un inventario para cada
máquina. De hecho, con la ayuda de los técnicos hemos verificado el estado de las cuñas existentes para
eliminar las que están dañadas. Luego, registramos los resultados encontrados en un
archivo Excel especificando para cada una de las cuñas su cantidad, sus dimensiones y su estado.
Este inventario nos ha permitido clasificar e identificar una lista de cuñas necesarias por estar
disponible para cada puesto (ver anexo 10).

▪ Pedido de cuñas faltantes

Tras el inventario realizado y de acuerdo con la lista de cuñas establecidas para cada máquina. El
El responsable de producción ha encargado las cuñas faltantes para evitar el intercambio, el tiempo

de espera y de búsqueda de las bodegas.

▪ Gérer la maintenance préventive des cales

Dada la importancia del seguimiento del estado de las cuñas en la optimización del tiempo de parada de la producción,

hemos integrado esta acción en la gama del mantenimiento preventivo. De hecho, esta
la gama contiene la lista de las operaciones que los técnicos deben realizar según una frecuencia
bien determinada. Y para asegurar la buena gestión del mantenimiento preventivo de las grúas, nosotros
hemos elaborado una ficha de control que se pegará en la máquina a principios de cada mes (ver
anexo 11). Se solicita al interveniente que complete los datos necesarios y los mencione.
observaciones sobre el estado de las escaleras disponibles en su puesto.

▪ Identificar un responsable en la tienda CNC para asegurar la programación y

la distribución de las órdenes de fabricación para cada técnico

Para eliminar los desplazamientos hacia la tienda CNC y con el fin de eliminar las pérdidas de tiempo
Durante la selección de las órdenes de fabricación, propusimos la asignación de un responsable.
en la tienda que asegura la ordenación y distribución de las órdenes de fabricación para
cada máquina. Esta propuesta es validada por el responsable de producción, pero no es
nuevamente ejecutada.

48
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

2.1.5. Resultados

▪ Resultados de eliminación de pérdidas de tiempo externas

La implementación de estas mejoras genera una disminución del tiempo externo. Esto es
bien detallado en la tabla 15.
Tabla 15: Mejora del tiempo externo

Tareas externas Avant AprèsGain

Preparación, elección y ensamblaje de las herramientas 720s 240s 66.66%

Modificación del ciclo de rosqueado 120s 0s 100%

Elección y búsqueda de cuñas 120s 45s 62.5%

Ébavurage manual de la pieza 40s 18s 55%

Desplazamiento hacia el taller de corte y selección del pedido 60s 0s 100%

de fabricación según una prioridad

➢ Según los resultados de la tabla 15, se nota la existencia de una ganancia significativa a nivel
del tiempo de ejecución de las tareas externas. De hecho, estas mejoras conllevan una
disminución de 17,66 minutos a 5,05 minutos, lo que se traduce en una disminución estimada
de 12.61 minutos. Esto está justificado por la figura 32.

1200

1000

800

600

400

200

0
Avant Después

Tareas externas

Figura 32: Representación gráfica de la disminución del tiempo externo

49
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

▪ Los resultados de la obra SMED

La aplicación duchantier SMED nos ha permitido reducir el tiempo de cambio de

fabricación medida inicialmente en 27 minutos a 5 minutos, una reducción de 22 minutos
el éxito de nuestro trabajo como muestra la figura 33.

1800
1600
1400
1200
1000
Tiempo de cambio de
800 fabricación
600
400
200
0
Avant SMED Después de SMED

Figura 33: Disminución del tiempo de cambio de fabricación

2.2. Optimización de los puestos de trabajo

La mala organización de los puestos de trabajo es una de las principales causas de desperdicio de
temps. Para ello, hemos identificado el puesto de la máquina HAAS 1 instalada en el taller CNC.
poste piloto como se muestra en la figura 34 para estandarizarlo de manera que esté bien
exploté. Luego, extender este estándar progresivamente a otros puestos.

Figura 34: Poste piloto en el taller CNC

50
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

2.2.1. Análisis de lo existente

La estandarización del puesto de trabajo requiere primero un análisis de la situación actual.
Cette analyse est bien détaillée dans le tableau 16.

Tabla 16: Estudio de lo existente

Estado actual Diagnostic Efecto

Desorden en la mesa de trabajo: Pérdida de tiempo en la

Existencia de bienes indeseables búsqueda del orden de
(papeles, bolsa de embalaje…). fabricación adecuada para la
Órdenes des fabricaciones pieza a fabricar.
mezclados.

Ausencia de lugares para Riesgo de daño

los equipos: equipos.
-Outils jetés en désordre.
Mise en place no estandarizada.
Mala gestión des
instrumentos de medidas.

Mala explotación del exceso de trabajo en el puesto de

table de travail : trabajo
Cales no ordenadas. Desorden sistemático y el
-Los lugares aleatorios de los mantenimientos en orden serán

documentos y herramientas. imposible

-No hay ubicación para los pedidos Pérdida de tiempo para
de fabricaciones. reponer el orden de la mesa
a cada inicio de puesto

51
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Mesa vide no explotado Concurrencia de la zona

de trabajo y espacio
insuficiente para desplazarse.

2.2.2. Estandarización del puesto de trabajo

A este punto, hemos comenzado por identificar los equipos indispensables para
deshacerse del área de trabajo de lo que ocupa espacio innecesariamente. Luego, tomamos los
dimensiones necesarias para diseñar el nuevo puesto de trabajo. De hecho, tenemos
utilicé un método de separación de lugares ya que es el método más adecuado
para una mejor gestión del espacio y de los recursos. Cada equipo tiene una ubicación
bien definido en el puesto de trabajo, esto está bien detallado en la figura 35.

Soporte de cuñas Soporte de órdenes de

fabricaciones

Soporte de adjuntos Emplazamiento pie a

del próximo OF coulisse

Emplazamiento del crudo del Emplazamiento de la puerta de la cuchilla

próximo OF

Ubicación gratuita
Espacio de control de calidad
Límites de emplazamiento

Soporte de las fichas de Emplazamiento bruto

control de calidad (fase N)

Emplazamiento bruto
(fase N-1)

Figura 35: Poste de trabajo estandarizado

52
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Así, hemos propuesto otras soluciones para la ubicación de las órdenes de fabricación.
Todas estas soluciones se ilustran en la tabla 17 indicando sus ventajas así como
sus inconvenientes.

Tabla 17: Soluciones propuestas

Sostenes de plástico Soporte metálico Soporte de plexiglás

Ventaja: Barato / Móvil / Ventaja: irrompible / rígido / Ventaja: Barato /

practique. barato. incassable / ne prends pas
de espacio.

Desventaja: Frágil. Inconveniente: Fijo. Inconveniente: Fijo.

Y para asegurar la mejora del rendimiento, cada técnico debe respetar los
ubicaciones y el estándar de uso.
También para preparar un terreno adecuado y sano para el trabajo, hemos propuesto eliminar el
segundo puesto no utilizado. La zona de trabajo mejorada se presenta en la figura 36.

Figura 36: Representación 3D de la zona de trabajo mejorada

53
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

2.2.3. Resultados
La mejora del ambiente de trabajo permite crear condiciones favorables para
los técnicos. De hecho, hemos podido eliminar las fuentes de desperdicio como se detalla
en la tabla 18.

Tabla 18: Mejora del entorno de trabajo

Pérdida Causa Mejora Avant Après Ganancia

Mal tiempo, diseño estandarizado del puesto 64s 0s 100%

de puesto de trabajo de trabajo

Espacio de ocupación de la eliminación de la segunda 11613 15484 33.33%

zona de trabajo mesa no utilizada al lado cm2 cm2
de la máquina

2.3. Mejora del sistema de gestión de la calidad

Según los análisis realizados en la tercera fase del enfoque DMAIC, la no calidad
es uno de los problemas de la degradación del rendimiento. Para ello, vamos a establecer
algunas prácticas para remediar este problema.

2.3.1. Análisis del actual

Hemos comenzado analizando la situación actual y destacando los puntos ilustrados en el
tableau 19.

Tabla 19: Análisis de lo actual

Punto fuerte Punto débil

▪ Los técnicos tienen la voluntad ▪ Tratamientos aleatorios de las reclamaciones.
de mejorar la calidad de ▪ Ausencia de una base de datos y
productos. histórico de reclamaciones.
▪ El responsable de taller CNC ▪ Ausencia de un análisis preciso de los defectos
comparte el saber hacer con calidad.
los técnicos. ▪ Falta de un sistema de registro de
reclamaciones.
▪ Falta de seguimiento de las reclamaciones.
▪ Ausencia de los indicadores que controlan la
no calidad.

54
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

2.3.2. Desarrollo de una aplicación en VBA para la gestión de reclamaciones

Tras el análisis del estado actual, hemos notado el tratamiento aleatorio de las reclamaciones.
Pero la caza de anomalías comienza en la buena explotación de los medios disponibles. Para
Hemos desarrollado una aplicación en VBA para la gestión de reclamaciones con el fin de tener
una base de datos que facilita el diagnóstico, que permite tener una visión clara de las principales
anomalías de la no calidad y por consecuencia ayudar a definir un plan de acción adecuado
de mejora.

▪ Objetivo de la aplicación

Esta aplicación permite:

✓ El tratamiento inmediato de las reclamaciones tan pronto como se reciban.
✓ El registro automático de reclamaciones.
✓ El análisis detallado de las reclamaciones.
✓ La gestión eficaz de las reclamaciones.

▪ Description de l’application

Esta aplicación está compuesta por tres interfaces.

La primera presenta la interfaz de bienvenida que contiene el botón « tratamiento de reclamaciones
como muestra la figura 37.

Figura 37: Interfaz de inicio de la aplicación de gestión de reclamaciones

Al seleccionar este botón, el usuario puede acceder a la interfaz de gestión de
réclamations afin de saisir les données demandées (mois, KW, type de réclamation, numéro de

55
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

reclamación, SAP, materia...) y asegurar un buen análisis de las reclamaciones. Esta interfaz es
presentada en la figura 38.

Figura 38: Interfaz de gestión de reclamaciones

Y para comprender mejor la funcionalidad de la interfaz de gestión de reclamaciones, nosotros
Lo hemos detallado en la tabla 20.

Tableau 20: Explicación de la interfaz de gestión de reclamaciones

Función Explicación

Seleccionar e introducir los datos solicitados en los comboboxs y los

Ingresar los cajas de texto adecuadas que se muestran en la interfaz.
datos
Una vez que se hace clic en el botón «Agregar», todos los datos ingresados son
Agregar registradas automáticamente en el historial de reclamaciones.

Seleccionar en el campo de búsqueda el SAP deseado. Luego, una vez que

Buscar Cuando se hace clic en el botón « Buscar », todos los datos relacionados con esto

la reclamación se muestra.

El botón «Modificar» permite agregar ciertas modificaciones a

Modificador una reclamación ya registrada en el historial.

Lorsque l'on clique sur le bouton « Nouveau », tous les champs deviennent

Nuevo vide lo que permite el llenado de otros datos.

56
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

La tercera interfaz de la aplicación está destinada al registro de reclamaciones. De hecho

toutes les données saisiesà partir de l’interface sont classées dans un tableau afin d’avoir un
histórico de reclamaciones bien detallado.

2.3.3. Puesta en marcha de una tabla de seguimiento de los indicadores de la no calidad

Para realizar un seguimiento objetivo de la no calidad, hemos explotado los datos registrados
en el historial de reclamaciones para elaborar un tablero de seguimiento de los indicadores de
la no calidad.

De hecho, un tablero de control es un instrumento de gestión que permite tomar decisiones

orientadas según la estrategia perseguida. Además, permite la visualización, el seguimiento y la explotación
fáciles de datos pertinentes en forma de números, ratios y gráficos. Estos datos son
centralizadas en un solo soporte. De hecho, los números que hay que conocer son fáciles de ver.

Y gracias a la implementación de este tablero, podemos llevar a cabo un seguimiento regular de

la no calidad. De hecho, este último permite mostrar:

✓ Le nombre total de réclamations reçus dans l’atelier CNC.

✓ El número de reclamaciones según su categoría (oficial o semi terminado).
✓ La tasa de rechazo.
✓ Las tasas de la panoplia de defectos en relación con el total de reclamaciones.
✓ Les taux des défauts par rapport au total des réclamations.
✓ Diagrama de Pareto de los defectos de la no calidad.
✓ Descripción y causa de aparición de los defectos de la no calidad.
✓ La frecuencia de aparición de los defectos por técnicos.

Además, este tablero es fácil de usar. Y a través de botones, el usuario puede filtrar.
los meses, las materias, las máquinas, los defectos y por consiguiente sololos datos en
las correspondencias son visibles.
La figure 39 montre le tableau de bord de suivi des indicateurs de la non qualité.

57
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Figura 39: Tablero de seguimiento de los indicadores de la no calidad

58
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

2.3.3. Realización de un análisis de la no calidad

Para asegurar una buena mejora de la calidad, hemos aprovechado los resultados encontrados por
el panel de control. De hecho, como resultado de la clasificación de Pareto indicada en la figura 40, hemos
constaté que los problemas mayores de la no calidad son debidos a la operación de perforación y de
contournage. En nuestro caso, solo hemos actuado sobre el problema de perforación que aparece
como causa principal mayor (en amarillo). Para ello hemos organizado una reunión de análisis con
el equipo piloto TPM para implementar acciones correctivas para garantizar una
mejora rápida y notable.

Frecuencia de aparición % Acumulado

35 120.00%

30 100.00%
25
80.00%
20
60.00%
15
40.00%
10

5 20.00%

0 0.00%
Perforación Contorneado Poche Entraxe Chaflanado Lamage

Figura 40: Diagrama de Pareto de clasificación de los defectos de calidad

▪ Construcción del diagrama de Ishikawa

En particular, hemos realizado una lluvia de ideas que nos permitió explorar las diferentes
causas posibles que influyen directamente en la operación de perforación. Y posteriormente tenemos
clase esta información en un diagrama 5M para evitar la superposición de esos datos.
El diagrama se presenta en la figura 41.

59
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Material Método Entorno

Mors étau Herramienta incorrecta 3 Problema de iluminación

dañado 3
Herramienta usada 1
Programa de modificación 3
(posición de herramienta)
3
Fijación de la pieza Mal centrado
Pinza usada 3
sobre banco incorrecto
de herramienta
3 3 Origen pieza 3
incorrecto
Perforación no
conforme

Movimientos innecesarios

2 Influence :

3 Forte
Falta de auto-control
2 Moderada
2
1 Débil

Materia Mano de obra

Figura 41: Diagrama de Ishikawa del problema de no conformidad en la operación de perforación

60
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

▪ Investigación de las causas raíz

Con el fin de facilitar la búsqueda de soluciones efectivas para abordar el problema de la no-
conformidad de perforación, utilizamos el método 5P y destacamos los
causas raíces que están en el origen de este problema.
Los 5P se representan en función del diagrama de Ishikawa anterior y se ilustran en el
tabla 21.
Tabla 21: Los 5 Porqués del problema de la no conformidad de la operación de perforación

Problème : Perçage non conforme

Causa 1 Herramienta usada
¿Por qué? La herramienta ha superado el número de operaciones
¿Por qué? Falta de seguimiento de la vida útil de las herramientas
¿Por qué? Falta de control cíclico de estados de utensilios

Causa 2 Pinza usada

¿Por qué? La pinza ha superado el número de operaciones
¿Por qué? Falta de seguimiento de la duración de vida de las pinzas
¿Por qué? Falta de control cíclico de las pinzas

Causa 3 Mors étau endommagé

¿Por qué? Imprecisión del isostático de las piezas de pequeño tamaño.
¿Por qué? Fijar piezas de pequeño tamaño es difícil
¿Por qué? La superficie de apoyo es reducida

Causa 4 Herramienta incorrecta

¿Por qué? Cambio de herramientas sin tener una transición completa entre puestos.
¿Por qué? Ausencia de transmisión
¿Por qué? Ausencia de un sistema que garantice la transición entre puestos

Causa 5 Origen pieza incorrecta

¿Por qué? Mala elección de origen
¿Por qué? Problema de lectura e interpretación de dibujos
¿Por qué? Pérdida de concentración al trasladarse entre el PC y la máquina

Causa 6 Fijación de la pieza en el tornillo incorrecta

¿Por qué? Mala orientación de la pieza en la prensa.
¿Por qué? Problema de lectura e interpretación de referencia
¿Por qué? Pérdida de concentración al moverme entre la PC y la máquina

Causa 7 Tolerancia no visible en el dibujo técnico

¿Por qué? Los valores de las tolerancias /cotas no claras
¿Por qué? Escala de impresión no adaptada

Causa 8 Programa de modificación (posición de herramienta)

61
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

¿Por qué? Modificación incompleta (Falta la modificación de una línea del código)
¿Por qué? Riesgo potencial de sobrepasar una línea
¿Por qué? Entrada repetitiva y ardua en la máquina

Causa 9 Mala centrado herramienta

¿Por qué? Algunos bosques son difíciles de centrar
¿Por qué? El método de centrado es difícil
¿Por qué? Pinzas, porta pinzas no adaptados

▪ Búsqueda de soluciones

Según el análisis realizado sobre las causas raíz de la no conformidad del perforado, hemos
pu ofrecer soluciones correctivas de mejora de la calidad. Estas soluciones se indican
en la tabla 22.
Tabla 22: Plan de acción propuesto

Causa raíz Solución propuesta

Falta de control ▪ Elaboración de una ficha de seguimiento del estado de herramientas frecuentemente
cíclico de estados utilizados y de transferencia entre los puestos.
de herramientas
▪ Reemplazo requerido de las pinzas al aparecer desgaste

La superficie de apoyo ▪ Reparación de los mors

est reducida
Ausencia de un ▪ Elaboración de un cuaderno de entrega de cambio de herramientas
sistema que garantiza entre los puestos.
la transmisión entre ▪ Gestión de la ubicación de las herramientas utilizadas
postes

Pérdida de ▪ Desplazamiento de la computadora al lado de la máquina para

concentración durante facilitar la lectura.
desplazamiento entre PC
et máquina

Escala de impresión ▪ Equipar cada puesto de trabajo con una lupa

no adaptado
▪ Ajustar las dimensiones de impresión A3 si es necesario
Entrada repetitiva y ▪ Modificación del programa por ordenador antes del
penoso transferido a la máquina

Pinzas, soporte de pinzas ▪ Implementación de los nuevos tipos de pinzas, porta pinzas
no adecuadas para simplificar el método de centrado

62
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

2.3.4. Resultados
Después de dos meses de trabajo con el objetivo de asegurar una buena mejora de la calidad, se ha
logró reducir el número de reclamaciones y disminuir el porcentaje de no conformidad
del operación de perforación en relación con el total de reclamaciones como muestra la figura 42.

50.00% 43.59%

40.00% 35.71% 35.00%

30.00% 25.00%

20.00% % perforación no
conforme
10.00%

0.00%
Febrero Junio Julio Agosto
Mes

Figura 42: Evolución del porcentaje de no conformidad de la operación de perforación

3. La fase « Controlar »
Después de la implementación de las soluciones de mejora relacionadas con la TPM, es importante que
contrôler ces actions pour assurer leur continuité et pour suivre leur stabilité et conduire le
cambio de manera progresiva.

3.1. Aplicación de la fase « Controlar »

3.1.1. Evolución del indicador de medida

Con el fin de juzgar la eficacia de las soluciones adoptadas a lo largo de este proyecto, es necesario
de examinar la evolución de los indicadores de rendimiento. Para ello, en una tabla resumida
(ver anexo 12), hemos calculado las diferentes tasas (disponibilidad, rendimiento, calidad)
así como el TRS.
Y al referirse a la figura 43, notamos que los valores del OEE responden ampliamente
al objetivo. Por lo tanto, estos resultados confirman que la implantación de la TPM ha dado su
frutas.

63
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

90
80 Objetivo
70
60
50 Febrero
40 Junio
30 Julio
20 Agosto
10
0
Febrero Junio Julio Agosto
Mes

Figura 43: Representación gráfica de la evolución del TRS

3.1.2. Desarrollo de una aplicación en VBA para el seguimiento de TRS

Para mantener la Tasa de Rendimiento sintética en un buen nivel, es importante que la

medir de forma continua y realizar una investigación tan pronto como aparezcan medidas no convenientes.
Para ello, hemos desarrollado una aplicación de seguimiento del indicador de rendimiento TRS.
Por consecuencia, la implementación de esta aplicación presenta una oportunidad para hacer evolucionar
la cultura de la empresa.

▪ Objetivo de la aplicación
Esta aplicación permite principalmente la entrada y el registro de datos para asegurar
de una manera automática los cálculos necesarios para determinar y mostrar la evolución de
porcentajes de TRS de cada máquina en el taller CNC. Además, permite la
clasificación en porcentajes de las pérdidas existentes en el taller.

▪ Descripción de la aplicación
Esta aplicación está compuesta por 4 interfaces:
La primera presenta la interfaz de inicio que contiene el botón « ingresar datos » como
muestra la figura 44.

64
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Figura 44: Interfaz de bienvenida de la aplicación de seguimiento de TRS

Al seleccionar el botón « ingresar datos », el usuario puede acceder a la interfaz de

introducción de datos indicada en la figura 45. Esta interfaz está optimizada para que no
no presenta ninguna ambigüedad al ser completado para facilitar su uso.

Figura 45: Interfaz de entrada de datos

Ahora nos interesa comprender su funcionalidad que se detalla en la tabla.
23.

65
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Tabla 23: Explicación de la interfaz de entrada de datos

Función Explicación

Seleccionar automáticamente el mes, la semana, la máquina en los

comboboxes.
Ingrese los datos solicitados en los cuadros de texto. Ver el siguiente ejemplo.
Entrada de
datos :

Una vez que se hace clic en el botón « Validar », todos los datos ingresados son
Validador
registrados para asegurar el cálculo automático del OEE

Cuando se hace clic en el botón « Nuevo », los campos de entrada serán

Guardar
d'autres données vides et on peut entrer de nouvelles données.

Las dos segundas interfaces son en forma de tableros de seguimiento de rendimiento

específico para las máquinas HAAS. Estos tableros de control se actualizan automáticamente a
cada registro de nuevos datos desde la interfaz de entrada. De hecho, ellos
permiten asegurar un seguimiento mensual de TRS para obtener una visión clara y precisa de
La evolución de este indicador también permite controlar los tiempos de parada de producción todo
mostrando sus clasificaciones en porcentaje como se muestra en la figura 46.

66
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

Figura 46: Tablero de seguimiento de indicadores de rendimiento

67
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

3.1. 3. Control de las acciones implementadas

Tabla 24: Plan de control
Procédure : Naturaleza del control: Qué controlar: Acción/Reacción : Las partes
Título de la Cómo la medida de ¿Qué es la ¿Qué hace la parte? responsables :
medida de controlmantieneella parte responsable si la Función
control. ¿la ganancia? responsable la situación está fuera de

Cuáles Son ¿Cuál es la medida de inspeccionar controlar?

les control para una ¿observar?
Soluciones detección temprana? Cuáles son las
implementadas para Causas de error o
alcanzar los los modos de
¿Cuálessonlosobjetivosdelproyecto? fallo, que uno
¿Cuál es el sistema? ¿vigilar?
descontrol puesto en
place ?

Asegurar lo correcto Análisis de las diferencias Verificar la aplicación Planificar de Responsable

aplicación de detectados a partir de de las diferentes etapas formaciones de taller
chantier SMED tabla de seguimiento del cambio de sensibilización para
de indicador de serie los técnicos
rendimiento y tiempo
de cambio de
fabricación

Asegurar lo correcto Análisis mensual de Verificar la tasa de Análisis de por qué Responsable
gestión de la principales defectos de rebater producción
calidad calidad según la tabla Sensibilización

de bord de seguimiento de Responsable

indicadores de la no calidad

calidad

Mantener Análisis de las discrepancias Incluir los Análisis de por qué Responsable
el indicador de detectados a partir del indicadores de producción
actuación en tabla de seguimiento actuaciones en Formación

los objetivos de indicador de las reuniones de

Sensibilización
predefinidos rendimiento síntesis de la
desempeño de
la empresa

68
 Capítulo 3: Desarrollo y evaluación del enfoque TPM

3.1.4. Evaluación y síntesis de la actividad TPM

Para llevar a cabo este proyecto de implantación del enfoque TPM en la zona de mecanizado CNC,
fuimos convocados por la dirección general a una presentación para evaluar las acciones
mises en œuvre y sus impactos en el rendimiento sintético. Esto está bien detallado en el
tabla 25.

Tabla 25: Plan de evaluación

Puntos presentados Descripción

La situación Nous avons décrit l’état initial de l’indicateur de performance ainsi que les
inicial problemas mayores que giran en torno a la pérdida de rendimiento de
equipos.

El objetivo El objetivo principal esperado se resume en un porcentaje de TRS estimado

al 80% con un mantenimiento del nivel requerido.

El resultado Después de la implementación del proyecto TPM, la tasa de rendimiento sintético

ha alcanzado el objetivo deseado con un aumento medio del 20 % en comparación
al estado inicial.

Tras esta reunión de evaluación, los valores añadidos, la evolución de los indicadores de
el rendimiento, las ganancias y el enfoque de implementación han marcado la apreciación de la dirección
general.

4. Conclusión
En este capítulo, hemos presentado las acciones correctivas que se han propuesto.
la optimización del tiempo de cambio de fabricación, la optimización de las ergonomías de
puntos de trabajo y la implementación de un sistema de gestión de la calidad. Estas acciones nos
permite mejorar el taux de rendimiento sintético y está claro que hemos podido realizar unos
ganancias considerables por la implementación de la TPM.

69
 Conclusión general

Conclusión general

Este proyecto realizado en DRÄXLMAIER tenía como objetivo la implementación de la

démarche TPM dans l’atelier d’usinage CNC du département Test Engineering afin d’éliminer
les gaspillages et améliorer la productivité.

Durante nuestro proyecto, adoptamos la estrategia DMAIC (Definir, Medir, Analizar,

Mejorar y Controlar) de Lean Six Sigma para la implantación de la TPM. Para ello, en el
capítulo «Análisis de lo existente» hemos implementado las tres primeras fases de la
estrategia para llevar a cabo un diagnóstico del estado inicial del taller CNC.

Más precisamente, en la primera sección « Definir », hemos identificado el perímetro del

proyecto, los objetivos y los indicadores. Esto se realiza a través de la implementación del método
lluvia de ideas, el desarrollo de una carta del proyecto y la modelización del diagrama
SIPOC.

A continuación, para la fase 'Medir', hemos implementado un sistema de medición de OEE y

hemos realizado una clasificación de los tiempos de mal funcionamiento para detectar
cuidadosamente los factores susceptibles de influir en el rendimiento actual.

En cuanto a la fase « Analizar », hemos utilizado herramientas como el diagrama

ISHIKAWA, los 5 porqués y el diagrama de Pareto para identificar las causas de pérdida del
rendimiento de los equipos.

Dans le chapitre « Développement et évaluation de la démarche TPM », nous avons appliqué

las dos últimas fases de la estrategia.

De hecho, en la sección « Mejorar », hemos implementado un taller SMED, luego nosotros

hemos optimizado los puestos de trabajo y al final hemos mejorado el sistema de gestión
de la calidad mediante el desarrollo de una aplicación de gestión de reclamaciones y por la
creación de un tablero de seguimiento de los indicadores de calidad.

En la sección « Controlar », hemos evaluado la tasa de rendimiento, también hemos

mis en place une application de suivi de TRS accompagné d’un tableau debord. Et on a fini par
la elaboración de un plan de control para mantener el control de los procesos a largo plazo.

Finalmente, cabe señalar que la aplicación de la TPM nos ha permitido aumentar el TRS a
84.45% en relación a 80% que se define como objetivo. Este resultado alentador muestra claramente
el éxito de nuestro proyecto.

70
 Conclusión general

Sin embargo, a pesar de los progresos realizados, aún se pueden lograr muchas mejoras. Para ello,
esperamos que este trabajo constituya una base sólida para continuar con la implementación de
chantier TPM al nivel del taller CNC ya que requiere entre 3 y 4 años de trabajo continuo
a fin de asegurar la mejora de toda la organización y obtener cero fallos, cero defectos
et zéro accident. Aussi, il est important de réaliser les audits nécessaires pour l’évaluation de la
desempeño industrial y asegurar los comentarios necesarios para todas las partes interesadas.

En conclusión, este proyecto de fin de estudios ha sido una oportunidad para perfeccionar nuestro perfil.
ingeniero. Entre otras cosas, esta experiencia nos ha sido una excelente oportunidad para el
desarrollo de un espíritu metódico y riguroso que facilita la resolución de problemas
además de los logros humanos en términos de comunicación, liderazgo y espíritu de trabajo en
grupo.

71
 Bibliografía

Bibliografía
Sitio oficial del grupo draexlmaier. Disponible en:
[Link] le 06 février 2020).
Jean Bufferne. Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 París cedex 05. Groupe
Eyrolles, 2006. La guía de la TPM mantenimiento productivo total. (Consultado el 10 de febrero de 2020).
[3] :Amal ben Mzahi. El enfoque Lean six sigma, (en línea), Disponible en :
[Link]
(Consultado el 24 de febrero de 2020).

[4] : Alain Fernandez. La méthode DMAIC, (en línea), 26 de septiembre de 2018, Disponible en :
[Link] el 24 de febrero de 2020.
Jean Pierre Giraud. Método QQOQCP: interés y ejemplos de aplicación
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(Consulté le 26 février 2020).
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[7] : Khalid Ouati. El diagrama de Pareto (En línea) disponible en :

[Link] (Consultado el 4 de marzo de 2020).
[8]: El equipo de focusperformance. ¿Qué es el diagrama de Ishikawa? (en línea), disponible
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Sihem ben talab. ¡El método de los 5 porqués para erradicar tus problemas! (en línea).
Disponible en :
[Link]
problemas/(Cónsulté el 04 de marzo de 2020.
[10] : Luz Mari [Link] méthode SMED expliquée ! (en ligne), le 29 aout 2018,
disponible en :
[Link] el 08 de marzo de 2020.
[11]: Franck Beuttin. ¡Lluvia de ideas para innovar! (en línea), 28 de agosto de 2018, disponible en:
[Link] le 80 marzo 2020).

72
Anexos
 Anexo 1: Tabla de cálculo del TRS
Semana
Máquina Tiempo Formule Promedio
24/03/2020 25/03/2020 26/03/2020 27/03/2020 28/03/2020
Nombre de los puestos a partir del informe diario 3 3 3 3 3 15
Mantenimiento planificado à partir du rapport journalier 30 55 70 45 45 245
Pausas a partir del informe diario 75 40 60 60 60 295
Arrêts non planifiés a partir del informe diario 0 0 0 0 0 0
Cambio técnico a partir del informe diario 50 0 35 30 0 115
No calidad a partir del informe diario 75 0 65 140 0 280
Inicio del ciclo a partir de la máquina 683 697 787 783 822 3772
CONFIGURACIÓN T.R -T.N - Paradas no planificadas 602 648 488 522 513 2773
T.O (Tiempo de Apertura) Nombre de puestos × 8h × 60min 1440 1440 1440 1440 1440 7200
HAAS1.VF2SS
T.R(Temps Requis) T.O - ([Link] + Pausas + Cambio técnico) 1285 1345 1275 1305 1335 6545
T.F (Tiempo de Funcionamiento) T.R - (CONFIGURACIÓN + Paradas no planificadas) 683 697 787 783 822 3772
T.N(Temps Net) Tiempo de arranque de ciclo 683 697 787 783 822 3772
T.U (Tiempo Útil) T.N -No calidad 608 697 722 643 822 3492

T.Q(Taux de qualité) TU/TN 0.89 1.00 0.92 0.82 1.00 0.93

T.P (Tasa de rendimiento) TN/TF 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
D.O (Disponibilidad operacional) TF/TR 0.53 0.52 0.62 0.60 0.62 0.58
TRS: Tasa de rendimiento sintético T.U/ T.R 47.32% 51.82% 56.63% 49.27% 61.57% 53.35%

Nombre de los puestos a partir del informe diario 3 3 3 3 3 15

Mantenimiento planificado a partir del informe diario 45 45 70 45 45 250
Pausas a partir del informe diario 40 60 60 60 60 280
Detenciones no planificadas a partir del informe diario 0 0 0 0 0 0
Cambio técnico a partir del informe diario 45 0 135 25 90 295
No calidad a partir del informe diario 20 15 30 50 10 125
Inicio de ciclo a partir de la máquina 834 763 720 744 882 3943
SETUP T.R -T.N - Paradas no planificadas 476 572 455 566 363 2432
HAAS2.VF2SSYT T.O (Tiempo de Apertura) Nombre de puestos × 8h × 60min 1440 1440 1440 1440 1440 7200
T.R(Temps Requis) T.O - ([Link] + Pausas + Cambio técnico) 1310 1335 1175 1310 1245 6375
T.F(Temps de Fonctionnement) T.R - (CONFIGURACIÓN + Paradas no planificadas) 834 763 720 744 882 3943
T.N(Temps Net) Tiempo de inicio del ciclo 834 763 720 744 882 3943
T.U (Tiempo Útil) T.N -No calidad 814 748 690 694 872 3818

T.Q(Taux de qualité) TU/TN 0.98 0.98 0.96 0.93 0.99 0.97

T.P(Taux de performance) TN/TF 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
D.O(Disponibilité opérationelle) TF/TR 0.64 0.57 0.61 0.57 0.71 0.62
TRS: Tasa de rendimiento sintético T.U/ T.R 62.14% 56.03% 58.72% 52.98% 70.04% 59.89%
 Anexo 2: Clasificación de los problemas detectados

Problemas Porcentaje

Tiempo de cambio de fabricación elevado 26%

Mala disposición de los puestos de trabajo 24%

Mala gestión de procesos de la calidad 18%

Ausencia de los estándares 5s 17%

Mala gestión de las órdenes de fabricación 8%

Movimientos innecesarios 6%

Otros 3%

Anexo 3: Los diagramas de Ishikawa de las tareas externas

Método Material Materia

Problema de
compatibilidad de
programa en
la máquina
3
Tiempo de modificación
de ciclo de roscado muy
elevado

Entrada incorrecta de
código de ciclo de
taraudaje
Influencia
1
3 Fuerte

2 Moderada
Entorno Mano de obra
1 Débil

Diagrama de Ishikawa del problema de modificación de ciclo de taraudado

 Método Material Materia

Cales endommagées
Compartir de Pérdida de tiempo para la
3
cales entre les verificación de
máquinas dimensiones de las cuñas Faltan cuñas
3 3 3 Tiempo de elección y de
búsqueda de cuñas muy
elevado

Elección incorrecta de
cales
1 Influencia
3 Forte

2 Moderada
Entorno Mano de obra
1 Débil

Diagrama de Ishikawa del problema de elección y búsqueda de cuñas

Método Material Materia

Mala
Falta de herramientas organización de
desbarbado herramientas de desbarbado

1 3
Tiempo de desbarbado
manuelle de la pièce est
elevado

Iluminación insuficiente

1
Influencia
3 Fuerte

2 Moderada
Medio Mano de obra
1 Débil

Diagrama de Ishikawa del problema de desbarbado manual de la pieza

 Método Material Materia

Método de selección
y de elección de órdenes
de fabricaciones no es
poco fiable
3
Tiempo de elección y de
selección de órdenes de
fabricación según una
la prioridad es alta
Movimientos innecesarios
entre máquinas y
taller de découpage Influencia
3 3 Fuerte

2 Moderada
Entorno Mano de obra
1 Débil

Diagrama de Ishikawa del problema de selección de órdenes de fabricación

Anexo 4: Investigación de las causas raíz

Tiempo de modificación de
ciclo de roscado muy
elevado

¿Por qué?

Problema de compatibilidad
el programa en la
máquina

¿Por qué?

La programación sobre el
El software Tebis está orientado
para las máquinas FANUC

¿Por qué?

Proceso de desarrollo
el programa en Tebis es
adaptado para FANUC

¿Por qué?

El 80% de las máquinas son de

tipo FANUC

Método de los 5P del problema de modificación del ciclo de roscado

 Tiempo de elección y de
búsqueda de cuñas muy
elevado
¿Por qué?

Pérdida de tiempo para la

Compartir las cuñas entre
Cales dañadas Falta de cuñas verificación de
las máquinas dimensiones de las cuñas

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Manque proceso de Ubicación de las cuñas

Nombre insuficiente de Falta de identificación
cambio de las cuñas no está definido en
calas para las máquinas de dimensiones de cuñas
dañadas el taller

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Falta de una lista de Falta de seguimiento de

La ergonomía del puesto de
Falta de ubicación
cales para cada uno el trabajo no está bien
cales dañadas bien definido de cuñas
máquina adapté

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Manque historique de Falta de un sistema de La ergonomía del puesto de

cales más utilizables control preventivo de trabajar no está bien
por cada máquina cales dañadas adapté

Método de los 5P del problema de selección y búsqueda de cuñas

Tiempo de desbarbado
manuelle de la pièce est
elevado

¿Por qué?

Mala organización de
herramientas de desbarbado

¿Por qué?

Falta de identificación de
herramientas de desbarbado

¿Por qué?

Manque de espacio de los

herramientas de desbarbado

Método de los 5P del problema de desbarbado manual de la pieza

 Tiempo de elección y de
selección de los Ofs
según una prioridad es
elevado
¿Por qué?

Método de selección Movimientos innecesarios

y de elección de los OF entre máquinas y
no es fiable taller de recorte

¿Por qué? ¿Por qué?

Elección aleatoria de los OF Falta de OF para

por cada técnico cada máquina

¿Por qué? ¿Por qué?

Falta de un sistema
Malubicación
de ordenación de
des OF
DE

¿Por qué?

Falta de un sistema
de distribución de los OF

Método de los 5P del problema elección de las órdenes de fabricación

Anexo 5: Inventario de herramientas (Fresas, Brocas)

Máquina Adjunto Pinza Herramientas Estado de la herramienta

ER16 ER16 TaraudM8 P1.25 mm Buen

ER16 ER16 Foret D4.3 mm Buena
ER16 ER16 Fraise D1 mm Buena
ER16 ER16 Taraud M4 mm Buena
ER16 ER16 Broca D3.5 mm Buena
ER16 ER16 Broca D1 mm Buena
ER16 ER16 Taraud M1.6 mm Bueno
ER16 ER16 Broca D5 mm Dañada
ER16 ER16 Broca D2.1 mm Buena
HAAS 1 SK40ER16 ER16 Foret D5.1 mm Buena
ER16 ER16 Taraud M5 mm P0.8 Bueno
ER16 ER16 Broca D4.5 mm Dañada
ER16 ER16 Taraud M6 P1 mm Buena
ER25 ER25 Broca D3.1 mm Buena
ER32 ER32 Herramienta de chaflán D10 Buena
ER32 ER32 Fresa D19.5 mm Buena
ER32 ER32 Taraud M2.5 mm Bueno
ER32 ER32 Taraud M2mm Buena
ER32 ER32 Bosque D6.9 mm Buena
 Total = 19 archivos adjuntos ensamblados

ER16 ER16 Fraise D4.9mm Bonne

ER16 ER16 Bosque D4.1mm Dañada
HAAS 2 SK40 ER16 ER16 Fresa D6mm Buena
ER16 ER16 Bosque D1.2mm Bueno
ER25 ER25 Bosque D3.2mm Buena
ER25 ER25 Fraise D2mm Buena

Total = 6 adjuntos ensamblados y 1 adjunto libre

Annexe 6 : Inventaire des pinces

Nombre des Nombre de

Diámetro Diámetro
pinzas OK pinzas NOK
0.5-1 4 0.5-1 18
1.5-2 3 0-1 1
1-2 1 1.5-2 13
2-2.5 1 1-1.5 2
2-3 5 1-2 14
3-4 1 2-2.5 1
5-6 2 2-3 5
6-7 5 3-4 1
7-8 5 4-5 4
8-9 4 5-6 16
9-10 1 6-7 10
Total general 32 6-8 1
7-10 1
Estado Nombre % 7-8 19
Pinzas NOK 32 18.39% 8-1 1
Pinzas OK 142 81.61% 8-10 3
Total 174 100.00% 8-9 13
9-10 19
Total
general 142
 Anexo 7: Lista de herramientas "fuera de estándar" de la tienda de la
máquina HAAS 1

Número HAAS 1 Referencia

1 Foret D3.3 L=45.00 mm
2 Taraud M4 P0.7 L=40.00 mm
3 Taraud M3 P0.5 L=40.00 mm
4 Foret D2.1 L=40.00 mm
5 Taraud M2.5 P0.45 L=35.00 mm
6 Foret D4.2 L=45.00 mm
7 Taraud M5 P0.8 L=40.00 mm
8 Broca D5 L=45.00 mm
9 Taraud M6 P1 L=50,00 mm
Según el estándar de herramientas utilizadas
10 Foret D6.9 L=50.00 mm
11 Taraud M8 P1.25 L=50.00 mm para la tienda de la máquina
12 Foret D1.6 L=30.00 mm HAAS 2
13 Taraud M2 P0.4 L=35.00 mm
14 ForetD4.9 L=50.00 mm
15 Alésoir D4.99 H7 L=50.00 mm
16 Foret D5.1 L=45.00 mm
17 Broca D4.5 L=45.00 mm
18 Fraise D1r0 L=10.00 mm
19 Herramienta de biselar D10 D0.7A60 L=55.00 mm
20 Foret D1.3 L=30.00 mm
21 Taraud M1.6 P0.35 L=25.00 mm
22 Fraise T 19.5 L=45 mm Según la opinión de los programadores

23 Broca D3.1 L=45 mm y técnicos

24 Broca D3.5 L=45 mm
25 Foret D1 L=45 mm
 Anexo 8: La preparación de las herramientas "fuera de estándar" del

magasin de la machine HAAS 1

Anexo 9: Soporte de las herramientas 'fuera de norma' de la tienda de la

máquina HAAS 1
Anexo 10: Inventario y lista de las cuñas necesarias para cada uno
poste

Machine Numéro Quantité Dimension Estado

1 2 42*4 Buena

2 2 38*4 Buena

3 2 22*4 Bonito

4 2 18*4 Dañada
HAAS 1
5 2 14*4 Buena

6 1 10*4 Buena

7 2 30*4 Buena

8 2 26*4 Bueno

1 2 38*8 Buena

2 2 32*8 Buena

3 2 28*8 Dañada

4 2 25*8 Dañada
HAAS 2
5 2 22*8 Buena

6 2 12*8 Dañada

7 2 14*4 Dañada

8 1 18*4 Buen
9 2 22*4 Bueno

10 2 26*4 Buena

11 2 30*4 Buena

12 2 30*4 Buena

13 2 38*4 Bueno

14 1 32*4 Bueno

Liste des cales nécessaires

Cantidad Dimensión
2 10*4
2 14*4
2 18*4
2 22*4
2 26*4
2 30*4
2 32*4
2 38*4
2 42*4
2 12*8
2 22*8
2 25*8
2 28*8
2 32*8
2 38*8
Anexo 11: Diseño de la ficha de control del mantenimiento
prevenitiva de calas

Mantenimiento preventivo de las cuñas

Acción Frecuencia Responsable Outillage spécifique Durée (min)

Inspección de estado Mensual Técnico Lupa de mano 4

de las cales

Mes Cales Observaciones

KW
Máquina
Interviniente
Firma
 Anexo 12: Tabla resumen de evolución de TRS

Mes Tasa de calidad Tasa de rendimiento Tasa de disponibilidad TRS %

Febrero 0.98 1.00 0.63 62

Junio 1.00 1.00 0.75 74

Julio 0.95 1.00 0.82 78.18

Agosto 0.97 1.00 0.87 84.45