¿Te preguntas qué es la matriz RACI? ¿O buscas un modelo de Matriz?

RACI?
En este artículo, vamos a explicarte qué es una matriz de roles y de
responsabilidades, y cómo construir una matriz RACI a través de un ejemplo y utilizando un
modelo para descargar.
No hay nada peor en un proyecto o en una organización que encontrarse con varios
personas haciendo todos lo mismo, o peor aún, descuidar una tarea importante porque
cada uno piensa que no le corresponde hacerlo.

¿Cómo podemos evitar este tipo de situación?

Eh bien, la répartition des tâches et l’affectation des responsabilités d’une manière claire et
transparente para todos es la clave.

Y la matriz RACI es una herramienta de gestión que se puede utilizar en este caso.

¿Qué es la matriz RACI?

La matriz RACI es una metodología utilizada para la asignación de responsabilidades y
la definición de los roles y las responsabilidades dentro de un equipo.
Se puede aplicar en el marco de un proyecto, o de manera más general en un
departamento o de una organización para tener una visión clara de la distribución de tareas.

El acrónimo RACI agrupa las primeras letras de las palabras:

« Responsable » ==> realiza
« Responsable » ==> rend des comptes
Consulté
Informé

Por lo tanto, se trata de dar a cada miembro del equipo un nivel de responsabilidad en función de
tareas del proyecto.
En lo siguiente, exploraremos cada uno de sus roles, pero en el orden inverso para
respetar la progresión del nivel de responsabilidad.

Informado
Se trata de poner a la (o las personas) que deben ser informadas (bien como es debido), de la
progresión de una tarea dada.

No se pone en este casillero a todas las personas que tienen acceso a la información o que son
destinatarios de un correo electrónico general.

Esta información debe ser impulsada y asegurada a través de una acción definida.

Las personas informadas no están obligadas a realizar una acción.

Consultado
En este caso, ponemos a las personas a consultar para dar su opinión.

Si hubiéramos llenado este campo, significaría que estamos obligatoriamente obligados a

consultar a estas personas antes de tomar una decisión.

Estas personas, consultores, y a diferencia de las personas informadas, están obligadas a actuar en
respondiendo a la consulta.

Responsable
El término francés más adecuado aquí es el realizador (y no el responsable).
En esta casilla, ponemos a la persona (o personas) que debe ejecutar la tarea y
realizar el trabajo.

El « R » tiene la responsabilidad de hacer el trabajo y de llevar a cabo la tarea asignada con los
medios de los que disponen.
En caso de problema, o de insuficiencia de medios y recursos, el «R» debe dirigirse a
« A ».

Responsable
la « A » es la persona responsable del éxito o fracaso de la tarea.

Él es el responsable de alcanzar los objetivos y el que rinde cuentas.

El « A » es a menudo el superior jerárquico del « R », y también es posible en algunos casos

de acumular los roles « R » y « A ».

Sin embargo, cabe señalar que en el nivel más alto de un proyecto, solo se puede tener uno
« A ».

¿Para qué sirve la matriz RACI?

La matriz RACI permite identificar claramente:

¿Quiénes son los miembros activos del proyecto y cuáles son las tareas que les corresponden?
 ¿Quién es el único decisor?
quiénes son los miembros que pueden ser solicitados para consejos, pueden tener una
experiencia sin ser miembro operativo del proyecto
¿Quién o quiénes deben ser informados sobre las evoluciones del proyecto?
Aquí está el procedimiento a seguir para utilizar esta metodología:

¿Cómo construir una matriz RACI?

Para construir su matriz RACI, puede apoyarse en lamatriz de competencias.
Se deben respetar algunas reglas:

Siempre hay una y solo una A para cada tarea:

El A es quien debe rendir cuentas sobre el avance de la acción. Aquél a quien usted
atribuir el « A » es plenamente responsable de una acción.
Hay al menos una R para cada acción:
El o los R realizan la acción. El A también puede desempeñar el papel de R. El A es responsable de
la organización del trabajo del o de los R.
Si los R no cumplen con sus objetivos, el A sigue siendo responsable de la situación.
Le ou les C son los participantes que deben ser consultados.
Tras consultar al A y a los R, comparten su experiencia.
Los C no tienen autoridad. Es el A quien decide si tener en cuenta o no la opinión de los C.
Los I son las personas que deben ser informadas.
Están clásicamente indirectamente impactadas por el proyecto, como los usuarios, los
responsables de proyectos periféricos…
En la columna Actividad, enumera las tareas del proyecto (= actividades)

Modelo de la matriz RACI

Ponemos a su disposición esta plantilla de matriz RACI que puede utilizar.

Ejemplo de matriz RACI

Se trata en este ejemplo de desarrollar un nuevo sitio web para la empresa FRAMES,
líder en la fabricación de monturas de gafas.

El nuevo sitio web fue encargado por Sophie, directora del servicio de Marketing.
En esta calidad, Sophie debe ser consultada para la toma de decisiones que conciernen a la
funcionalidades a incluir. Esta consulta debe hacerse durante la fase de definición y de
concepción.
Rachid, por su parte, es Arquitecto de Empresa en FRAMES, por lo que necesariamente es consultado.
para todas las preguntas relacionadas con la integración del sitio web con el CRM de la empresa y los
otros sistemas internos.
Y, naturalmente, el equipo del proyecto debe consultarlo desde la definición del proyecto para identificar los
integraciones posibles, y durante la fase de diseño.

Durante las pruebas, Rachid debe estar informado.

Laureest una Analista de Negocios, es ella quien es responsable de la definición de la necesidad.

de Sophie y de su equipo y también del diseño del sitio web. Por lo tanto, ella es realizadora.
(Responsable) en estas 2 fases.
Mais doit être tenue au courant de toutes les autres étapes du projet.

Amadou es un desarrollador de software que se encargará del desarrollo del sitio web, y por lo tanto será
realizador (Responsable), de la fase de desarrollo y pruebas.
Dicho esto, Laure debe informarle sobre los resultados de la fase de definición y consultarle en la
fase de concepción para todos los aspectos técnicos.

Y finalmente, Jean, que es el jefe de proyecto y el responsable último (Accountable) de su

éxito.
Él presenta regularmente el avance del proyecto al equipo de gestión y hace puntos.
reuniones regulares con Laure y Amadou para seguir su trabajo.

La matriz RACI de este proyecto se presenta de la siguiente manera:

Tarea del proyecto Nombre de la actividad Laure Jean Amadou Sofía Rachid

1 Definir R Una Yo C C

2 Concebir R A C C C

3 Desarrollar Yo A R Yo Yo

4 Tester Yo A R Yo Yo

Para los fines del ejemplo, aquí hemos considerado fases de proyecto, pero bien
Entendido, la matriz RACI se puede aplicar muy bien a actividades, incluso a tareas.

Afectar los recursos a través de la matriz de

competencias
« No hay riquezas que de hombres » decía Jean Bodin…

En gestión de proyectos, esto es aún más cierto porque son las mujeres y/o los hombres de
su equipo que contribuirá con usted al éxito de su proyecto.
¿Conoce la matriz de competencias? ¿Aún no? Entonces, sepa que utilizada correctamente
esciente, ella es una herramienta formidable para gestionar bien los recursos humanos de su proyecto en
su fase de análisis y planificación.
En este artículo, te voy a explicar cómo asignar los recursos con la matriz de
competencias, y les daré un ejemplo de matriz de competencias

¿Qué es una matriz de competencias?

La matriz de competencias permite tener en forma de tabla una visión general sobre el
nivel de competencias funcionales o técnicas de un conjunto de recursos humanos.
A veces se establece y gestiona por el gerente de un departamento que lo utiliza para gestionar los
personas de su equipo y saber qué perfil reclutar en caso de ausencia prolongada o de marcha
de una persona de su equipo.

Esta tabla también permite determinar parejas de trabajo que tienen un perfil similar para que
uno pueda reemplazar al otro en caso de vacaciones de uno u otro.

Concretamente, se trata de una tabla que lista en fila competencias y en columna nombres
de recursos y que en la intersección da un número correspondiente al grado de dominio de este
competencia por este recurso.

Este tableau permite gestionar también más fácilmente la necesaria sustitución de un recurso ya que
se sabrá de un vistazo qué perfil buscar.

Si vemos un número bajo de dominio para todos los recursos para una tarea dada, será
entonces es más fácil considerar la necesidad de formación.

La aplicación de la matriz de competencias a la gestión de proyectos requiere establecer

previamente la correspondencia entre las tareas del proyecto y las competencias requeridas.
Luego, en función de la matriz de competencias, podremos hacer coincidir las adecuadas.
recursos a las tareas adecuadas.

Es entonces también fácil identificar las habilidades faltantes dentro del equipo del proyecto y
por lo tanto, necesidades de formación o bien de nuevos recursos.

Un ejemplo de matriz de competencias

Aquí hay un ejemplo de matriz de competencias en formato Excel que puedes descargar.

La primera pestaña presenta la matriz de competencias de un equipo de proyecto. Se ve en

coloque la identidad y el título del puesto de cada recurso y en línea una lista de competencias.
En la intersección de los recursos y las habilidades se encuentra el nivel de dominio: 0 corresponde
Sin conocimiento
Aucune expérience

La segunda pestaña presenta en línea la lista de tareas y subtareas del proyecto y en columna los
competencias requeridas para realizar cada una de estas tareas. Se trata aquí de identificar los
competencias requeridas para cada una de estas tareas.
Una vez que las dos primeras tablas estén completas, se puede trabajar en la tercera tabla
que encontrarás en la tercera pestaña con la correspondencia entre las tareas y los
recursos del proyecto.
Aquí, obtendrás una buena adecuación entre las tareas del proyecto y los recursos
competentes.

Sin embargo, algunos jefes de proyectos también añaden una tabla de motivación que lista en línea
Lestâches del proyecto en columna, los recursos y en el cruce de ambos, una nota
correspondiente al nivel de motivación de un recurso para una tarea.
Esto permite elegir un recurso cuando es posible, con habilidades iguales, asignar dos.
recursos a una tarea.

Así que si Julia ha estado haciendo pruebas funcionales durante 15 años y su motivación ha disminuido mucho
para esta tarea, podemos confiar esta tarea a Laurine, la pasante muy motivada para aprender
la profesión de gestión de proyectos y dejar que Julia ayude a Laurine y supervise su trabajo porque Julia
resta garante de la calidad de las pruebas funcionales.

¿En qué momento la matriz de competencias es

¿útil?
En el marco de su proceso deplanificación del proyecto, una vez que hayas enumerado todas las
tareas principales y las subtareas relacionadas con las tareas principales de su proyecto, debe ir
en un nivel de detalle suficiente para no pasar por alto una tarea que finalmente podría arriesgar
de ser olvidada y habría tenido importancia para el proyecto.
Luego, una vez que haya podido evaluar la duración de cada una de estas tareas y subtareas y que
usted ha sabido ver cuáles eran dependientes de los otros y cuáles podían hacerse en
paralelo al mismo tiempo, es hora de asignar personas a cada uno de estos
tareas.
Es sobre este último punto que nos vamos a detener hoy.

Para lograr una correcta asignación de los recursos del proyecto a las actividades o tareas que lo componen
el proyecto, puede utilizar la matriz de competencias.

Atención, no confundir esta herramienta con lamatriz RACI, herramienta de asignación de roles y
responsabilidades.
Su matriz de competencias paso a paso
Hipótesis 1: Ya sabes con quién vas
trabajar
¿Sabe quiénes son las personas dentro de la empresa que le han sido designadas como
recursos para su proyecto, comenzará su análisis con estas personas.

1era etapa:
Discute con cada miembro de su equipo de proyecto sobre sus conocimientos, habilidades y
centros de interés relacionados con las tareas de su proyecto, vea en qué(s) proyecto(s)
eventual(es) estas personas ya han trabajado y en qué tareas de este(s) proyecto(s)

2da etapa:
Pregunte a cada persona si está interesada en las tareas para las que tienen la
competencia requerida, pruebe así la motivación, tome bien la temperatura de su equipo, y si
sientes bloqueos para ciertas tareas.

Intenta entender por qué y ve qué puedes mejorar para hacerlo mejor.
la píldora, cómo puedes distribuir mejor las tareas tediosas entre varias personas
para que esto pase mejor por ejemplo.

Por ejemplo, un pasante podrá venir en refuerzo para tareas tediosas.

3ra etapa:
Identifique tareas para las cuales aún no tendría las personas competentes.

Identifique si para estas tareas, necesitará enviar uno o varios miembros de su equipo
en formación o si necesitará recurrir a un recurso externo o contratar
un nuevo recurso

4ª etapa:
Si no eres el mismo gerente de equipo, sino solo jefe de proyecto o que eres
gerente de equipo pero que necesita recurrir a recursos que trabajan
en otros servicios y que, por lo tanto, son supervisados por otros gerentes;

Intenta hablar con estos gerentes sobre las habilidades de los miembros de su(s) equipo(s) que
han sido asignadas como recursos a su proyecto ...

Ver si estos gerentes pueden organizar el trabajo de sus equipos para que sus recursos
puedan tener el tiempo necesario para su proyecto sin hacer semanas demasiado pesadas en
horarios de trabajo ...

Hipótesis 2: Aún no sabes con quién tú

ve a trabajar
La dirección le ha pedido que planifique el proyecto y le dé una visibilidad suficiente sobre
el número de recursos que necesita para este proyecto.

Ella también le pidió que estableciera la naturaleza de las competencias necesarias para la realización de esto
proyecto luego de informarse en la empresa con los gerentes de equipo para encontrar
las personas con las habilidades requeridas.
1ra etapa:
Estableces para cada tarea la lista de las competencias requeridas en forma matricial.

2ª etapa:
Pide a los jefes de equipo que te proporcionen las posibles matrices de competencias de
sus equipos o bien los establece usted mismo a partir de la información que estos gerentes
te proporcionan.

Intenta hablar con ellos para establecer bien estas matrices de competencias.

3ª etapa:
Cruza las tareas y los recursos posibles para llevar a cabo estas tareas.
Si su proyecto requiere habilidades específicas, por ejemplo, el dominio de un nuevo
lenguaje informático, el dominio de aspectos jurídicos complejos … Sepa bien identificarlos
para justificar sus necesidades de recursos ante la Dirección.
Estas necesidades podrán traducirse en función de la naturaleza del proyecto en necesidades de nuevas
recursos humanos o bien en formaciones de recursos presentes.

Si el proyecto se considera estratégico para su Dirección, también será más fácil obtenerlo.
disponibilidad de la parte de los recursos presentes en la empresa.