República Tunecina

Ministerio de Educación Superior y de Investigación Tecnológica

Dirección General de Estudios Tecnológicos

Instituto Superior de Estudios Tecnológicos de Rades

Departamento de Ciencias Económicas y Gestión
Parcours: Logística y Transporte

Informe de Proyecto de Fin de Estudios

Tema

Creación de una línea marítima rades-

Tripoli

Empresa de acogida:
CMA CGM TÚNESIS

Realizado por:
GHEDIRI Bilel
EZZINE Mohamed Haythem
Encuadradores
Académico: Sr. SAHBI Abdeljaoued
Profesional: Sr. ABID Ahmed
Jurí
Presidenta: Sra. MSAAD Imen
Ponente: Sra. MEZLINI Fatma

Año Universitario: 2015-2016

Dedicaciones

A aquellos que siempre me han amado honorablemente, Mis padres

Que siempre han creído en mí

Y me han acompañado moralmente a lo largo de este recorrido.

La educación, el cuidado y los consejos que me han brindado

Siempre me han guiado para tomar las decisiones correctas en mi vida

Sin su apoyo, aliento y oraciones, nada habría sido posible

A mi hermano y a mi hermana

Que siempre están ahí para apoyarme, animarme y rezar por mí.

Les agradezco de todo corazón

A todos mis amigos y mis compañeros

Que me insuflaron el coraje y la tenacidad en los momentos difíciles

Por amor y respeto, les dedico este modesto trabajo.

GHEDIRI Bilel
Dédicas

A mi padre

A mi madre

En testimonio de mi afecto y de mi profunda gratitud

Por su apoyo moral y financiero y sus ánimos

A mi hermana

A toda mi familia cercana, ya sea cercana o lejana

A todos mis amigos(as)

A todos los que me aman y a quienes yo amo

Dedico este trabajo

EZZINE Mohamed Haythem

 Agradecimientos

Queremos agradecer en primer lugar a todo el equipo docente del Instituto

Supérieur de Estudios Tecnológicos de Rades por sus esfuerzos en asegurarnos la conti-
nuité y la culminación de este programa de Licencia.

Expresamos nuestro más profundo agradecimiento al Sr. SAHBI Abdeljaoued por la ayuda
y los consejos que nos ha brindado a lo largo de la realización de este trabajo.

Queremos agradecer especialmente y expresar nuestro reconocimiento.

a las siguientes personas, por la experiencia enriquecedora y llena de interés que nos brinda
vivir durante estos cuatro meses dentro de la empresa CMA CGM TUNISIA:

Señor ABID Ahmed, Responsable de logística y operaciones, por su acogida y la

confianza que nos otorgaron desde nuestra llegada a la empresa;

Monsieur MECHERGUI Zied, responsable logistique, que nos integró rápidamente a

el de la empresa y nos ha brindado toda su confianza. Así como todo el personal
por su acogida amable y su cooperación profesional a lo largo de estos cuatro
mes.
 Tabla de contenidos

Introducción general 1

1 Compañía Marítimo de fletamento Compañía General Marítima (CMA CGM) 2

1.1 CMA CGM: el tercer grupo mundial de transporte marítimo en cuenta
neurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.1 Presentación del grupo CMA CGM . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.2 Los números clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.3L’organización de CMA CGM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.4 Les actividades de la CMA CGM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Envío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
[Link] La Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
[Link] Intermodal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Presentación CMA CGM Túnez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.1 Les líneas atendidas por CMA CGM Túnez . . . . . . . . . . . . 5
1.2.2 Organigrama de la agencia de Rades . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.3 Los diferentes servicios de la agencia de Rades. . . . . . . . . . . . . 6
[Link] Le envío de servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
[Link] Le servicio de timbrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
[Link] Le servicio manifiesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
[Link] Le servicio Logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
[Link] Le servicio intermodal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2 Analizar del medio ambiente 10

2.1 Análisis FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
. . . . . . . . . .
2.1.1 Los principales competidores. . . . . . . . . . . . . . . 11 . . . . . . .
2.2 Elaboración de un Cuestionario. . . . . . . . . . . . . . . . 14
. . . . . . . .
2.2.1 Definición de un cuestionario . . . . . . . . . . . . . .14. . . . . .
TABLADE CONTENIDOS

[Link] Metodología de trabajo . . . . . . . . . . . . 14 . . . . . .

Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
. . . . . . . . . . . .

3 La disponibilidad de las clientelas y el estudio de la infraestructura portuaria 20

3.1 Estudio de la línea Rades- Trípoli . . . . . . . . . . . . . . . .20 . . . . . . .
3.1.1 Disponibilidad clientes . . . . . . . . . . . . . . . .20 . . . . . . .
3.2 Disponibilidad infraestructuras . . . . . . . . . . . . . . . .21 . . . . . . .
3.2.1 Le Puerto de Rades . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 . . . . . . . . .
3.2.2L’infraestructura puertos comerciales libios. . . . . . . .23. . .
3.2.3 Le elección del puerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 . . . . . . . . .
3.2.4 Puerto de Trípoli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 . . . . . . . . .
Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 . . . . . . . . . . . .

4 Estudio de la rentabilidad 28
4.1 Los razones de análisis financiero . . . . . . . . . . . . . . . . 36. . . . . . . .
4.1.1 Ratios análisis financiero / rentabilidad . . . . . . . . . . 36 . . . . .
4.1.2 Proporciones análisis financiero / estructura financiera . . . . . . . 37
. . .
4.1.3 Relaciones de análisis financiero / tesorería. . . . . . . . . . . 37 . . . . .

Conclusión general 38

Referencias 39

Anexos 41

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli III

 Tabla de figuras

1.1 Diagrama de clasificación mundial en capacidad y participación de mercado . . . . . 3

1.2 Les cifras clave CMA CGM en 2015 - fuente: Sitio oficial de CMA CGM . . 3
1.3 Organigrama de la agencia de Rades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.1 Les líneas regulares por armador . . . . . . . . . . . . . . . 13

. . . . . . .
2.2 Realización de un cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . 14
. . . . . . . .
2.3 Analizar y síntesis de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . .15. . . . . . .
2.4 Pregunta 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15. . . . . . . . . . .
2.5 Pregunta 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16. . . . . . . . . . .
2.6 Pregunta 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16. . . . . . . . . . .
2.7 Pregunta 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17. . . . . . . . . . .
2.8 Pregunta 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17. . . . . . . . . . .
2.9 Pregunta 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18. . . . . . . . . . .
2.10 Pregunta 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18. . . . . . . . . . .
2.11 Pregunta 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19. . . . . . . . . . .

3.1 Plan de los muelles y del puerto de La Goulette-Rades . . . . . . . . . . . .22. . . . .

3.2 BASSIN DE RADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23. . . . . . . . .
3.3 lista puertos libios - fuente: Autoridad de Puertos y Transporte Marítimo de Libia
ridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23. . . . . . . . . . . .
3.4 Infraestructuras puertos comerciales libios - fuente: Puertos Libios &
Autoridad de Transporte Marítimo . . . . . . . . . . . . . . . . 24 . . . . . . . .
3.5 Menú géographique de Libye . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 . . . . . . . .
3.6 Vista del satélite del puerto de Trípoli . . . . . . . . . . . . . . . .veintiséis
. . . . . . .

4.1 Cifra de negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 . . . . . . . . . .

4.2Ventes detalladas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28. . . . . . . . . .
4.3Ventes detalladas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29. . . . . . . . . .

IV
TABLADE FIGURAS

4.4Veantes detalladas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29. . . . . . . . . .

Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 . . . . . . . . . . . .
4.6 Gastos generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 . . . . . . . . . . .
4.7 Inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30. . . . . . . . . .
4.8 Amortizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30. . . . . . . . . .
Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31. . . . . . . . . . .
4.10 Necesidad en fondo de maniobra. . . . . . . . . . . . . . . . . 32 . . . . . . . .
4.11 Cuenta de resultado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 . . . . . . . . . .
4.12 PreguntaBilan previsión simplificada . . . . . . . . . . . . . . 34 . . . . . . .
4.13 tesorería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34. . . . . . . . . . .
4.14 Calcul del umbral de rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 . . . . . . . .
4.15 Factura de carga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
. . . . . . . . . . .
4.16 Bon ha entregado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 . . . . . . . . . . .
4.17 Interfaz envío TTN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 . . . . . . . . .
4.18 Interfaz LARA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44. . . . . . . . . .
4.19 Manifiesto aduanero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 . . . . . . . . . .
4.20 Confirmación de reserva . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 . . . . . . . . .
4.21 Mise a disposición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 . . . . . . . . . .
4.22 Bon de embarque TTN . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 . . . . . . . . .

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli V

 Introducción general

Los flujos de intercambio de mercancías a nivel mundial se realizan principalmente por vía
marítimo vista la masificación de las mercancías transportadas y la capacidad de tonnage trans-
El transporte marítimo se caracteriza así por un flete más barato en comparación con
otros modos de transporte.

Toda empresa está, de hecho, destinada a descubrir y buscar nuevos mercados para ex-
explotar y ello para responder a la demanda de las clientelas. Ofrece un servicio competitivo
quien responde a la demanda del mercado y diversifica los destinos que pueden ser fuente
de rentabilidad. Esto con un fin lucrativo por una parte y para ampliar el círculo de negocios y de
intercambios por otro lado.

En el marco del desarrollo del tráfico marítimo tunecino y más precisamente

desarrollo de líneas regulares y la explotación beneficiosa de nuevos destinos, se
va estudiar la posibilidad de la creación de una línea regular Rades (TÚNEZ) – Trípoli (LY)
BIE), y esto debido a una demanda aumentada y repetitiva de los clientes de la CMACGM. Antes
la ejecución de este proyecto y para llevar a cabo este informe, hemos subdividido nuestro trabajo en
cuatro partes distintas.

El objetivo de la primera parte era, por lo tanto, presentar la empresa para entender mejor
su entorno y tener una idea general sobre el lugar de prácticas. En un segundo momento, se
expondrá la metodología empleada para realizar cada una de las misiones que se nos han encomendado
confíen así como los resultados detallados de los análisis FODA y de los cuestionarios elaborados.
En la tercera parte, nos ocuparemos de precisar la disponibilidad de los clientes y estudiar
la infraestructura portuaria. Y finalmente la cuarta parte que permitirá descubrir de
de manera global el aspecto financiero de este mercado.
CAPÍTULO

1
Compañía Marítima de Flete
Compagnie Générale Maritime
(CMA CGM)

Introducción
Este capítulo estará dedicado a la presentación de la empresa donde realizamos nuestra pasantía.
a fin de comprender el trabajo realizado dentro de la agencia marítima CMA CGM, se debe
por lo tanto, pasar a la presentación de la empresa, sus servicios y finalmente la presentación de
la agencia marítima RADES. Este capítulo destaca el micro entorno de CMA
CGM Túnez.

1.1 CMA CGM: el tercer grupo mundial de transporte

marítimo en contenedores

1.1.1 Presentación del grupo CMA CGM

Fundado en 1978 por Jacques R. Saadé, CMA CGM es hoy el tercer grupo
mundial de transporte marítimo de contenedores y el número 1 francés.
La sede social está ubicada en Marsella (Francia) y cuenta con más de 650 oficinas y agencias.
parte de más de 150 países, explota más de 170 líneas marítimas regulares. El Grupo
dispone de una red densa capaz de responder a todas las necesidades de sus clientes en el
mundo entero. También es uno de los primeros actores marítimos mundiales en dominar el...
conjunto de la cadena de suministro al ofrecer un servicio puerta a puerta completo, integrando
tanto el transporte fluvial (River Shuttle Containers) como ferroviario (CMA Rail), que la
manipulación portuaria o la logística terrestre.
El objetivo principal del Grupo CMACGM es satisfacer las crecientes necesidades de sus

2
CAPÍTULO 1. COMPAÑÍA MARÍTIMA DE CHÁRTER COMPANÍA
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

clientes en una perspectiva de desarrollo sostenible.

FIGURA 1.1 – Diagrama de clasificación mundial en capacidad y participación de mercado

1.1.2 Las cifras clave

El Grupo continúa su desarrollo internacional, se apoya en una estrategia de
creación de nuevas líneas marítimas, cooperaciones operativas en asociación y de
crecimiento externo, asegura una política de diversificación en el transporte multimodal y
los terminales portuarios.

FIGURA1.2 – Las cifras clave CMA CGM en 2015 - fuente: Sitio oficial CMA CGM

1.1.3 La organización de CMA CGM

El Grupo compuesto por una red de filiales con un saber hacer complementario y reconocido
cada una siendo líder en su sector de actividades. Con el fin de proporcionar un servicio personalizado,

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 3

CAPÍTULO 1. COMPAÑÍA MARÍTIMA DE CHÁREGA COMPAÑÍA
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

se beneficia de un portafolio complementario de marcas y filiales con experiencia regional

fuerte
•DELMAS, desde y hacia África;
•ANL, en Oceanía ;
•CNC, en el mercado de Intra-Asia;
•Us Lines, en Oceanía y en la Costa Oeste de América del Norte;
•Mac Andrews, en Europa ;
Comanav, en África del Norte.
Las filiales del Grupo CMA CGM también son:
•CMA Ships, para la gestión de la flota de barcos y de las tripulaciones (mantenimiento,
suministros, proyectos de construcción, etc.) ;
•CMA Terminal y Terminal Link, para la construcción, la adquisición y la operación de
terminales en todo el mundo ;

1.1.4 Las actividades de la CMA CGM

[Link] Envío

El Grupo CMA CGM es un líder mundial en el transporte marítimo. Responde a todas

las expectativas de sus clientes al ofrecer soluciones fiables y a medida.
CMA CGM proporciona contenedores "dry" para mercancías secas, contenedores
frigoríficos (o Reefer) para mercancías que requieren temperaturas o atmósferas
controladas. CMA CGM también ofrece soluciones para mercancías de gran tamaño
(Carga suelta) y el transporte de mercancías que requieren precauciones especiales.

[Link] La Logística

CMA CGM LOG, también es el aprovisionamiento, la recepción, el almacenamiento, la

preparación del pedido, la aduana, el transporte hacia los sitios de producción (o a través de algunos)
plataformas).

[Link] Intermodal

Para constituirse una red de líneas interiores eficaz, CMA CGM ha considerablemente
invirtió en todo el mundo, incluyendo sus propias barcazas, infraestructuras
terrestres, puertos y terminales así como en el transporte multimodal.

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 4

CAPÍTULO 1. COMPAÑÍA MARÍTIMA DE FLETAMENTO COMPAÑÍA
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

1.2 Presentación CMA CGM Túnez

CMA, Agencia Mediterránea de Contenedores, es una empresa de consignación de barcos;
Liale del grupo francés CMA CGM en Túnez. Se creó el 21 de octubre de 2013. Su
el sede social se encuentra en las Berjas del Lago en Túnez. La empresa CMA Túnez está clasificada en
el sector del transporte y la logística. Su oferta global de transporte integra, el transporte
marítimo, la manipulación portuaria y la logística terrestre.
En menos de un año de ejercicio, ya se impone como uno de los líderes en el trans-
puerto marítimo y en los intercambios comerciales en Túnez. Esto gracias al grupo que se...
garantía de ofrecer a sus clientes un servicio de alta calidad, tanto regular como fiable y siempre
más competitivo.

1.2.1 Las líneas atendidas por CMA CGM Tunisie

CMA CGMA propone a sus clientes en Túnez:
•Tres (03) escalas por semana (Martes, Jueves y Sábado) en la línea de Marsella; con
des navires (le MontVentoux et Ark Futura) mixte Porte-Conteneurs/Ro-Ro 1, para
el transporte de remolques, de material rodante e incluso algunos contenedores;
•Cuatro (04) escalas por mes para los buques portacontenedores en la línea de Malta
que constituye un puerto de transbordo para los buques de gran capacidad que vienen o
a destiño del resto del mundo.
Con el objetivo de servir y permitir al cliente ahorrar tiempo, CMA ha deslocalizado su
departamento “Operación y Logística“ en las diferentes zonas portuarias del país permitiendo
así estar en la misma zona que las autoridades portuarias (La Aduana, el OMMP2y la
STAM3) ; se encuentra así una agencia en :
La zona portuaria de Rades;
•La zona portuaria de Sfax; La zona portuaria de Bizerte;
Y muy pronto, en la de Sousse, Gabes y Zarzis.
Nuestro proyecto se llevó a cabo en la zona portuaria de Rades en el departamento de Operación y
Logística
1. Roll on / Roll off para designar una manipulación horizontal.
2. Oficina de la marina mercante y de los puertos
3. Sociedad tunecina de estiba y manipulación

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 5

CAPÍTULO 1. COMPAÑÍA MARÍTIMA DE CHÁRTER COMPAÑÍA
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

1.2.2 Organigrama de la agencia de Rades

FIGURA 1.3 – Organigrama de la agencia de Rades

1.2.3 Los diferentes servicios de la agencia de Rades

[Link] Le envío de servicio

El servicio de envío es la rama operativa de la empresa, se encarga de realizar

varias actividades esenciales para el buen funcionamiento de una empresa de consignación
de navire comme CMA Tunisie :
•Está encargado de organizar la escala de los barcos (encontrar un muelle) y la salida.
•Organiza las operaciones de desembarque y embarque.
•Realiza el seguimiento de las operaciones de manipulación
•Es el intermediario entre el barco y la empresa; recibe de manos del capitán los
documentos que acompañan la mercancía tales como; el manifiesto de carga, el saco de los pliegos
cartable, las copias de B/L4y varios otros documentos,
•A la salida del barco, le entrega al capitán la lista de los contenedores que han sido embarcados.
en el barco,
4. Conocimiento de embarque: Documento que formaliza el contrato de transporte y los derechos y obligaciones que le corresponden.
Constituye un título representativo de la mercancía y debe ser presentado en la entrega

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 6

CAPÍTULO 1. COMPAÑÍA MARÍTIMA DE AFRENTAMIENTO COMPAÑÍA
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

•Informa al cliente sobre la situación de su carga (contenedor, remolque y otros)

si se ha podido embarcar o si se ha quedado en el puerto, en ese caso le comunica la información
información relativa al próximo barco en el que podrá ser cargada su mercancía,
•Informa sobre la situación del puerto respecto a los barcos que han atracado, que están en
atención y aquellos que están en camino hacia el puerto,
•Informa al sistema sobre la ubicación geográfica de los buques,

[Link] Le servicio de timbrado

El franqueo se realiza de la siguiente manera: El cliente, después de recibir el paquete, se pre-

sente au guichet (import) menu de connaissement original (B/L) (Annexe 1) pour réclame
la mercancía. El agente de timbrado verifica la conformidad del conocimiento de embarque original con
el conocimiento jefe luego le entrega la ficha de caja para el pago de los gastos (manu-
tensiones) y el flete si corresponde a destino. El BAD5(Anexo 2) solo debe ser emitido
contra
•Conocimiento de embarque original si corresponde, firmado y sellado por el agente más el sello del cliente.
Liberación del cargador a través del agente (en el extranjero)
•Contra pago (caja).

[Link] Le servicio manifiesto

Se distingue:
El Servicio Manifiesto Importar

Este servicio está destinado a informar a las autoridades portuarias, la aduana y la STAM sobre la llegada
del barco y de la carga transportada. Sus principales tareas son:
•Enviado el aviso de llegada del barco a la oficina del puerto para que este último le asigne
un número de escala
•Iniciar sesión en la plataforma TTN Shipping6(Anexo 3) del manifiesto de importación, entra los
información sobre la mercancía (naturaleza, peso, número de paquetes), el número
del contenedor, y su tara, el nombre del destinatario, del transitario... a partir del manifiesto
cargo de cada cliente extraído del sistema LARA7(Anexo 4). El manifiesto es entonces
5. Bon A Délivré : Documento entregado por el agente consignatario en lugar del conocimiento de embarque para los forma-
lités de secuestro
6. Tunisie Trade net Aplicación web que permite el tratamiento electrónico de todas las formalidades de
transporte
7. Software LARA System (gestión de bases de datos)

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 7

CAPÍTULO 1. COMPAÑÍA MARÍTIMA DE CHARTER COMPANÍA
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

enviado a la aduana, una copia se envía simultáneamente a la oficina del puerto y a la

STAM.
•Realiza correcciones en el envío TTN en el manifiesto aduanero en caso de error.
Los clientes se informan con él sobre la posición de los buques previstos atracados y su
fecha de escala, algunos clientes recuperan el número de escala del barco y la sección
su correspondiente.
El servicio Manifiesto Exportar

El servicio Manifeste Export se encarga de preparar todos los documentos reglamentarios relacionados
tifs a los tipos de mercancías exportadas y a la salida del barco. El agente debe declarar todas
las mercancías que van a ser exportadas en el manifiesto de aduanas. (Anexo 5) Se menciona:
El número de rubrica
•El número de este contenedor o remolque,
El número de paquetes
•La designación de la mercancía,
•El peso neto (peso de la mercancía más el tara del contenedor o del remolque)
la aduana concede el establecimiento de dos manifiestos, un primer "manifiesto provisional"
»sobre el cual se toleran los errores para corregir el día de la salida del barco para tomar
conocimiento del tonelaje transportado y se entrega un segundo "manifiesto rectificado" 24
horas después de la salida del barco.

[Link] Le servicio Logístico

Él asegura la gestión de los flujos físicos de las unidades de transporte de la empresa, a saber, los
contenedores. Organiza y coordina todos los movimientos de los contenedores desde el momento
de descarga, de postenvío al cliente, de restitución al parque para almacenamiento,
de recuperación en el parque por el cliente, de pretransporte, de puesta a muelle, de carga
en el barco y realiza el seguimiento hasta el próximo destino. También:
•Actualiza el estado de los contenedores en el sistema para permitir un
seguimiento eficaz
Informa el servicio comercial sobre la disponibilidad de los contenedores y da confirmación.
tion pour la réservation du client. (Annexe 6)
•Entrega al cliente al presentar el número de reserva; el plomo comercial, el
bon de salida del contenedor en el parque (Anexo 7) y la ficha de puesta a muelle TTN (Anexo
8) del contenedor que se debe entregar a la STAM,
•Él está encargado de organizar la evacuación de los contenedores vacíos,

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 8

CAPÍTULO 1. COMPAÑÍA MARÍTIMA DE AFRENTAMIENTO COMPAÑÍA
GÉNÉRALE MARITIME (CMA CGM)

La gestión del parque de contenedores está confiada a un subcontratista que es SOCOTU, que ejecuta
las órdenes y directrices del responsable logístico. Realiza los siguientes servicios:
El almacenamiento
•Las reparaciones y mantenimiento de los contenedores,
El transporte de contenedores vacíos del puerto al parque y viceversa.
El servicio logístico controla y se asegura de que las tareas se realicen de acuerdo con
al pliego de condiciones. Se asegura de la calidad del servicio ofrecido a los clientes de manera que no
perjudicar la imagen de marca de la empresa.

[Link] Le servicio intermodal

Ciertos clientes ofrecen la posibilidad de entrega de mercancías importadas a los dé-

potes propios para ellos. En este caso, el servicio intermodal es responsable de la entrega. CMA
CGM no dispone de semirremolques. Es por eso que asegura la entrega en coor-
dination con subcontratistas como Ozalis Transporte Terrestre (OTT) y Société Ouanes
Transporte (SOT).
Este servicio domina las necesidades de los parques. El transporte de los contenedores entre los parques por los
diferentes modos de transporte cualquiera que sea, ferroviario por la sociedad nacional de ferrocarriles
de fer tunisienne(SNCFT) o por carretera a través de los transportistas por carretera (OTT, SOT...).

Conclusión
A raíz de lo anterior, se destaca que la CMACGM es una empresa reconocida por su
diversas actividades relacionadas con el transporte de mercancías desde hace tiempo. Esto nos lleva a
segundo capítulo que aborda los análisis realizados para una buena ejecución de este proyecto.

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 9

CAPÍTULO

2
Análisis del entorno

Introducción
En esta parte, hemos desarrollado dos análisis diferentes que nos llevan a realizar correctamente
listar nuestro proyecto y quiénes son los siguientes :

2.1 Análisis FODA

El análisis FODA, también llamado matriz FODA, es una de las herramientas de análisis.
métodos de marketing más utilizados. Este método tiene como objetivo la obtención de una visión general
de una situación actual, de un proyecto venidero, de un sector, de una organización, etc.
Permite así realizar un diagnóstico estratégico que incluye:
Fuerzas (Fortalezas)
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
En nuestro caso, hemos adoptado el análisis FODA para el transporte terrestre de mercancías.
dices hacia Libia.

10
CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Fuerzas Debilidades

•Competitividad: la presencia de numerosos •Uso intensivo de recursos: el transporte

transportistas de mercancías por carretera por ruta de una tonelada de carga exige una
permite precios competitivos (Vectorys, STC, gran consumo de mano de obra y
Germanetti...) de combustible.
•Flexibilidad: transporte de puerta a puerta. •Baja rentabilidad: la rentabilidad del transporte
•Reactividad : la entrega por carretera puede por ruta se sitúa en promedio entre el 0 y el 5 %
a menudo se hace el mismo día. lo que evidencia una importante falta de ingresos.
•Demanda y crecimiento asegurado: el transporte •Bajo potencial de innovación: el transporte
Par route ha conocido un crecimiento por ruta falta de fuerza innovadora.
ininterrumpida estos veinte últimos años. Niveau moyen de qualification des
•Del transporte por carretera: el último empleados : los conductores son más
el kilómetro se hace siempre por la carretera calificados que en el pasado, pero el transporte
(flexibilidad). por ruta sigue siendo un sector poco cualificado.

Oportunidades Amenazas

•Demanda y perspectivas comerciales de •Aumento de los precios del petróleo: el costo del
buen augurio: el transporte por carretera permanecerá el transporte
un por carretera aumentará en comparación
mercado de rápido crecimiento. a otros modos de transporte.
•Externalización creciente: los expedidores •Riesgos de abrir una línea marítima
continuarán externalizando el transporte y los ¿Quién transporta los remolques del puerto de Rades?
actividades relacionadas para mantenerse competitivos. hacia Libia.
Concurrencia elevada.
•Impacto en el medio ambiente: el transporte por
la ruta generalmente se considera como
contaminante (emisiones de CO 2).
•Los riesgos de la carretera (accidentes, inseguridad
en el trayecto, cierre de fronteras entre
los dos países, terrorismo...)

TABLA2.3 – Matriz SWOT

2.1.1 Los principales competidores

En un contexto comercial o de marketing y desde el punto de vista de una empresa, la
la concurrencia está constituida por el conjunto de actores que ofrecen productos o servicios re-

Creación de una línea marítima Rades-Tripolí 11

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

satisfaciendo la misma necesidad que la que busca atender la empresa a través de

son oferta comercial.
Hoy en día, la competencia es la fuente detrás de la diversidad de servicios ofrecidos, para la
CMA CGM, distingue cuatro competidores principales:
•GRIMALDI: un grupo de origen italiano, que opera en el ámbito del transporte maritimo.
tiempo creado en 1947
•MAERSK: es la empresa más grande de Dinamarca, uno de los líderes.
marítimo y el mayor armador de porta-containers del mundo
•MSC: una de las compañías de transporte marítimo más eficientes, fundada en 1970
CTN: el primer armador tunecino de transporte marítimo en RO-RO.
Se distinguen generalmente dos tipos:
La competencia directa
La competencia indirecta
El primer tipo está compuesto por el conjunto de empresas que ofrecen un producto o servicio
similar al de la empresa considerada. En nuestro caso para la CMA CGM, él
no existen competidores que ofrezcan líneas regulares Túnez-Libia lo que aumenta
la oportunidad de creación de esta línea marítima. La siguiente tabla presenta las líneas regulares
existentes y prueba la ausencia de una línea regular marítima RORO hacia Libia:

Creación de una línea marítima Rades-Tripoli 12

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

FIGURA2.1 – Las líneas regulares por armador

En cuanto a la competencia indirecta, que está constituida por empresas que ofrecen un producto
un servicio diferente, pero que satisface la misma necesidad que aquella a la que la empresa busca
a responder con su oferta comercial, podemos citar los principales transportistas por carretera de los cuales
•Vectorys Túnez : Dirección : 38 Av Hadi Nouera 2040 Rades Ben Arous Tel : (+216)
31300900
•Germanetti Tunisie S.A.R.L. Dirección : Zona Portuaria Rades - Rades Mellah (Salina)
- 2040 Rades (Túnez) Tel : (+216) 79104300
•S.T.C. TUNISIE S.A.R.L. Dirección : Z.I. El-Mellaha, Rades 2040 TÚNEZ- Túnez Tel :
(+216) 79104000
•Parteno Groupe Tunisie : Dirección : 7 RUE DU TRAIN Rades, Ben Arous, Túnez
Tel : (+216) 71447055
•Fercam Túnez : Dirección : Rue d’Athènes Zona portuaria Rades. Tel : (+216)71469701

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 13

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.2 Elaboración de un Cuestionario

2.2.1 Definición de un cuestionario

Los cuestionarios son herramientas de investigación para las ciencias humanas y sociales,
en particular la psicología, la sociología, el marketing y la geografía. Así es una
método de recolección de datos con el fin de analizarlos e interpretarlos.

[Link] Metodología de trabajo

La realización de un cuestionario debe ser conforme a los términos de referencia y estar estructurada.
turée según un modelo bien determinado. Debe así incluir los siguientes elementos:

FIGURA2.2 – Realización de un cuestionario

Obtención de la autorización: 13/04/2016

•Períodos seleccionados: para el estudio de campo

14/04/2016
15/04/2016
•Lugares seleccionados :

zona Ruedas industriales

zona Ben Arous industrial

•Nombre de muestra: 5 responsables de explotación

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 14

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

•Objetivo: Los transportistas por carretera que transportan mercancías hacia Libia.
•Cuestionario (modo de administración): se trata efectivamente de un cuestionario de tipo
cara a cara ilustrado por la primera etapa:

FIGURA 2.3 – Análisis y síntesis de los resultados

Pregunta 1

FIGURA2.4 – Pregunta 1

•Interpretación:
La explotación de este histograma muestra que solo el 40% de los encuestados tiene la capacidad
de exportar 10 remolques, el resto se repartirá, a partes iguales, un porcentaje del 20% con
capacidades de exportación de 15, 20 y 50 remolques por semana.
•Interpretación :
Un barco puede, por lo tanto, exportar un mínimo de 95 remolques por semana, es decir, el 67% de la capacidad.

cita total (140 remolques).

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 15

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

•Pregunta 2

FIGURA2.5 – Pregunta 2

Interpretación
El tránsito de un remolque hacia Libia tiene un costo que va de 850 euros hasta 1000
euro según el transportista por carretera.

Pregunta 3

FIGURA2.6 - Pregunta 3

Interpretación
El período de tránsito de un remolque hacia Libia es de 2 a 3 días. Esta duración puede
prolongar mucho más en detrimento de las situaciones de los pasos fronterizos.

•Pregunta 4

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 16

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

FIGURA2.7 – Pregunta 4

•Interpretación
De acuerdo con el examen de este cuadro, se observa que el riesgo de cierre de pasos fronterizos
es más frecuente. Las manifestaciones, los disturbios civiles y los ataques terroristas, siendo unos
los riesgos de orden secundario a menudo obligan al Estado a cerrar los pasos fronterizos lo que
ralentizó los intercambios comerciales entre Túnez y Libia. Tomemos el ejemplo del 22 de feb-
vrier 2016, o las autoridades libias suspendieron los intercambios comerciales a nivel de
paso fronterizo Ras Jedir por 15 días.

•Pregunta 5

FIGURA2.8 – Pregunta 5

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 17

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Interpretación
Todos los encuestados afirman que el transporte marítimo de mercancías es muy beneficioso del
momento en que presenta tantas ventajas como el transporte por carretera, tales como:
•Grandes volúmenes
•Precios competitivos
Poco contaminante
•Alternativa a la ruta que se beneficia de medidas políticas y legales incentivadoras
• Conveniente para largas distancias

•Pregunta 6

FIGURA2.9 – Pregunta 6

Interpretación
Actualmente, dado el interés que presenta el transporte marítimo, todos los transportistas interro-
gés apoya la idea de convertir el transporte por carretera al transporte marítimo.

•Pregunta 7

FIGURA2.10 - Pregunta 7

Interpretación

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 18

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO

La idea de crear una línea marítima regular RORO hacia Libia se considera muy interesante
salud por los responsables de explotación. Un juicio razonable ya que estos responsables
ya han pensado en la conversión al transporte marítimo. Esta idea sigue siendo una necesidad
urgente para escapar de las amenazas y los riesgos del transporte por carretera.

Pregunta 8

FIGURA 2.11 – Pregunta 8

Interpretación
Los encuestados aceptan el flete fijado en 1200 euros ya que se liberarán de las preocupaciones y de
riesgos que pueden encontrarse durante el tránsito.

Conclusión
Gracias a los análisis ya elaborados, se ha podido concluir que la creación de la línea Rades-
Trípoli es pertinente y conduce a resultados asombrosos de orden económico, social, etc.

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 19

CAPÍTULO

3
La disponibilidad de las clientelas y
el estudio de la infraestructura portuaria

Introducción
La investigación nos lleva al estudio del proyecto de realización de la línea Rades-Trípoli en
de donde vamos a encontrar los elementos necesarios y su disponibilidad en las dos orillas,
libia y Túnez recurriendo al ejemplo de las infraestructuras portuarias, los clientes atendidos
por esta línea marítima.

3.1 Estudio de la línea Rades- Trípoli

3.1.1 Disponibilidad de los clientes

La CMA CGM explota líneas regulares como Rades –Marsella, Rades-Malta,

Rades-Tánger pero el destino Trípoli aún no es explotable por parte de la CMA
CGM a pesar de la importancia del volumen de mercancías que transita a través de esta línea.
La mayoría de los clientes han enviado las mercancías por vía terrestre. Según un estudio
de calidad de servicio y de destino a la que se apunta, el 100% de la clientela de CMA CGM no está
satisfechos con la calidad del servicio a lo largo de la carretera debido a los problemas y riesgos que
han declarado que esta línea no es rentable y piden la realización de una línea marítima
para destino Libia para llevar a cabo toda la operación del transporte en una sola agencia
en el transporte marítimo hay una optimización del tiempo y los costos para el cliente. Los clientes son
disponibles y la demanda existe en el mercado.
Las mercancías exportadas de Túnez hacia el destino libio en la mayoría de
los tiempos, son productos terminados. La tabla siguiente nos da una idea sobre el tráfico de mar-
mercancía destinada a Libia en términos del número de remolques transportados por semana:

20
CAPÍTULO 3. LA DISPONIBILIDAD DE LAS CLIENTELAS Y EL ESTUDIO DE
LA INFRAESTRUCTURA PORTUARIA

Clientes Nombre de remolques

Germanetti 40
Vectorys 20
STC 15
Fercam 10
Parteno 10
TABLA3.1 – Tráfico de remolques por semanas hacia Libia por transportista

3.2 Disponibilidad de las infraestructuras

Los buques operados por CMA CGM son generalmente buques portacontenedores
pero también posee buques RORO que requieren infraestructuras portuarias
y materiales de manejo adecuados como muelles equipados y seguros según los
normas internacionales para el atraque del barco y la posibilidad de depositar la rampa para
realizar la carga y descarga de manera segura y dentro de los plazos previstos.

3.2.1 El Puerto de Rades

El puerto de Rades se compone de siete muelles donde los barcos pueden atracar. A la entrada, un
El canal de acceso de 3.5 millas es equivalente a 6.3 km, este canal tiene una profundidad de -12.
metro, que asegura el acceso a la zona portuaria y posteriormente a los muelles pasando por una
círculo de giro de 400m y de calado1de -10.50m.
1. Distancia vertical entre la línea de flotación de un barco y la parte inferior de la quilla.

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 21

CAPÍTULO 3. LA DISPONIBILIDAD DE LAS CLIENTELAS Y EL ESTUDIO DE
LA INFRAESTRUCTURA PORTUARIA

FIGURA3.1 – Plano de los muelles y del puerto de la Goulette-Rades

Los muelles n°1, n°6 y n°7 son muelles específicamente diseñados para la recogida y el
Descarga de contenedores, las posiciones restantes N°2, N°3, N°4 y N°5 son muelles
polivalentes donde se puede hacer la manipulación de remolques, las unidades móviles y de contenedores
neurs.

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 22

CAPÍTULO 3. LA DISPONIBILIDAD DE LOS CLIENTES Y EL ESTUDIO DE
LA INFRAESTRUCTURA PORTUARIA

FIGURA 3.2 – BAHÍA DE RADES

3.2.2 La infraestructura de los puertos comerciales libios

Libia tiene 7 puertos comerciales, 7 puertos petroleros, 2 puertos mixtos y un puerto para
la industria pesada del acero, así como puertos más pequeños.
Los puertos comerciales están bien equipados y el gobierno libio está realizando inversiones.
ments para mejorarlos (ver tabla), lo que ha permitido aumentar su efficiencia y su
productividad en los últimos años.
Los puertos de Bengasi, Trípoli y Alkhoms están dotados de terminales de contenedores completos.
ment equipados.

FIGURA3.3 – lista de puertos libios - fuente: Autoridad de Puertos y Transporte Marítimo de Libia

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 23

CAPÍTULO 3. LA DISPONIBILIDAD DE CLIENTES Y EL ESTUDIO DE
LA INFRAESTRUCTURA PORTUARIA

FIGURA3.4 – Infraestructuras de los puertos comerciales libios - fuente: Puertos Libios & Ma-
Autoridad de Transporte Marítimo

Capacidad total portuaria (en millones de toneladas/año/puerto) 2012

Zwarah 0.9
Trípoli 4.1
Alkhoms 1.5
Musrata 4.2
Bengasi 3.6
Derna 0.8
Tobruk 0.5
TABLA3.2 – capacidad total portuaria (por puerto comercial) - fuente: Puertos Libios & Ma-
Autoridad de Transporte Marítimo

3.2.3 La elección del puerto

Con el objetivo de crear una nueva línea regular, la restricción de la seguridad es el factor
lo más importante para garantizar un buen desarrollo de los intercambios comerciales. Como el
muestra el siguiente mapa geográfico:

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 24

CAPÍTULO 3. LA DISPONIBILIDAD DE LAS CLIENTELAS Y EL ESTUDIO DE
LA INFRAESTRUCTURA PORTUARIA

FIGURA 3.5 – Mapa geográfico de Libia

Las zonas donde figuran banderas negras son zonas de enfrentamientos, a saber los
ciudades de Sirte, Derna, Tobruk y Bengasi. Estas están sometidas a las autoridades de los djiha-
Por lo tanto, el comercio en los puertos de estas ciudades ha experimentado sus
últimos años una disminución considerable.
El nivel de seguridad es muy bajo en estos puertos aunque estén bien equipados. Néan-
menos, en la parte noroeste de Libia se encuentra la bandera libia que representa al estado
Trípoli, Misurata y Alkhoms. En estas zonas, el nivel de seguridad es más alto. El puerto
de Misurata siendo un puerto bien equipado y el más importante en el noroeste de Libia,
sin embargo, está congestionado. Las operaciones de manipulación toman mucho tiempo.
El tiempo de espera de los buques en las radares es el más largo en comparación con otros puertos, además los
THC2son muy caros En cuanto al puerto de Alkhoms, es pequeño y está mal equipado. Le falta
terminales y equipos de manipulación. Este puerto carece de un hinterland3(atras)
pays), se observa que incluso la infraestructura es muy modesta. Por lo tanto, la elección será el puerto de

2. CARGOS POR MANIPULACIÓN EN TERMINAL: Cargos facturados a los clientes por cargar o descargar un contenedor.
neur, un remolque. . .
3. Región de producción o de consumo, que está servida por un puerto.

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 25

CAPÍTULO 3. LA DISPONIBILIDAD DE LA CLIENTELA Y EL ESTUDIO DE
LA INFRAESTRUCTURA PORTUARIA

Trípoli.
El puerto de Trípoli es el segundo puerto por orden de importancia y la capacidad portuaria. Él
est dotado de equipos modernos, las operaciones de manipulación son rápidas. Este puerto
est dotado de un hinterland: una zona industrial donde se implantan las empresas industriales
des et zona petrolera donde se instalan las empresas energéticas. Dada la estabilidad política
y seguro en Trípoli, el gobierno libio está realizando inversiones en este puerto para
de mejorar y aumentar su eficacia y propone proyectos de inversiones a largo plazo
para que el puerto de Trípoli esté entre los grandes puertos del Mediterráneo.

3.2.4 Puerto de Trípoli

FIGURA3.6 – Vista de satélite del puerto de Trípoli

El puerto de Trípoli está actualmente gestionado por la Compañía Portuaria Socialista (SPC) que
opera los servicios de pilotaje, remolque, amarre y almacenamiento.
Características :
13.10
32.54
Superficie global: 4.000.000 m²
Superficie de los terminales: 238.018 m²

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 26

CAPÍTULO 3. LA DISPONIBILIDAD DE LAS CLIENTELAS Y EL ESTUDIO DE
LA INFRAESTRUCTURA PORTUARIA

Capacidad total portuaria (en millones de toneladas/año) 2012

Trípoli 4.1
TABLA 3.3 – capacidad total portuaria (puerto de Trípoli)

Número de muelle Tipo de mercancía Longitud (m)

1 Mercancías generales 1486 10
2 Mercancías generales 691 9
12 Mercancías generales 106 12
1 Vrac 168 12
1 Petróleo 197 10
8 Mercancías generales peligrosas 1178 7.5
4 Pasajero 364 9
TABLA3.4 – Longitudes y calados admisibles de los muelles en el puerto de Trípoli

Le tirant d’eau des navires rouliers est assez faible (7.5m) et ils nécessitent un quai de
longitud de 184 m como mínimo, que ya existe en el puerto de Trípoli.

Conclusión
Basándose en estudios anteriores y la disponibilidad de los factores esenciales que nos
permiten llevar a cabo este proyecto, tomemos el ejemplo del estudio de cliente, las infraestructuras de
tres puertos y la disponibilidad de mercancías, nos hemos dado cuenta de la importancia de
la demanda así como la existencia de una coherencia entre los dos puertos.

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 27

CAPÍTULO

4
Estudio de la rentabilidad

Vente :

FIGURA4.1 – Ingresos

•Determinación de cifra de negocios

En nuestro caso, no vendemos bienes, sino que vendemos servicios. El servicio consiste en
vender el transporte de un remolque del puerto de Rades al puerto de Trípoli.
CA = coste de transporte de un remolque * número de remolques transportados
Después de un cuestionario elaborado entre los clientes, informaron que el número de los re-
Morques será más elevado de 3 a 4% siendo 97, 100, 100, 100 en los meses de mayo, junio, julio.
agosto.

Ventas detalladas

FIGURA 4.2 – Ventas detalladas

28
CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE LA RENTABILIDAD

FIGURA 4.3 – Ventas detalladas

FIGURA 4.4 – Ventas detalladas

CA = costo de transporte de un remolque * número de remolques transportados

•* : 1048800 = 1200*95*4*2.3
•** :1070880=1200*97*4*2.3
•*** :1104000=1200*100*4*2.3

Compras

FIGURA4.5 – Compras

•El costo de compra = CA * coeficiente de costo de compra :

•El coeficiente de costo de compra = precio de venta - Costo de alquiler de un barco para un
viaje
•Y el costo de alquiler de un barco para un viaje = 14000 euros * 2.3 * 3 = 96600
•Entonces el coeficiente de compra = 1200*2.3 - 96600 / 95 = 1016.840 que representa el 35% de
precio de precio de venta.
•Costo de compra = 12 773 280,0 * 0.35 = 4470648 dinares.
El pago de las compras se desembolsará:

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 29

CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE LA RENTABILIDAD

50% al contado
2. 50% a crédito el mes siguiente.

Gastos generales

FIGURA 4.6 - Gastos generales

Inversiones

FIGURA 4.7 – Inversiones

•Para el buen desarrollo del seguimiento de las operaciones portuarias, adquirimos un vehículo.
cule cuya valor original asciende a 30000 dinares y un ordenador que vale 2500
dinares

Amortizaciones

FIGURA4.8 – Amortizaciones

Creación de una línea marítima Rades-Tripolí 30

CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE LA RENTABILIDAD

Personal

FIGURA 4.9 - Personal

•Con motivo del lanzamiento de la nueva línea regular, se añadirá una nueva
equipo de 2 agentes de envío para vigilar las operaciones portuarias. El salario de
cada uno será 900 dinares.

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 31

CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE LA RENTABILIDAD

Necesidad de capital de trabajo

FIGURA4.10 – Necesidad de capital de trabajo

El necesidad de capital de trabajo, más comúnmente llamado BFR, es un indicador

muy importante para las empresas. Representa las necesidades de financiación a corto
término de una empresa resultante de los desajustes de los flujos de caja correspondientes
a los desembolsos y a los ingresos relacionados con la actividad operativa.
•BFR = Créance cliente - deudas a proveedores = 0 - (188393 + 696707.2) = -885100.2
•El BFR es inferior a 0, los empleos son inferiores a los recursos. Ninguna necesidad
el financiero no es generado por la actividad y el excedente de recursos que se genera permitirá
de alimentar la tesorería neta de la empresa.

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 32

CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE LA RENTABILIDAD

Cuenta de resultados

FIGURA4.11 – Cuenta de resultados

El resultado neto designa la diferencia entre los productos y los gastos de una empresa.
•RN = productos de explotación - cargas de explotación - cargas financieras - cargas
excepcionales. = 12773280 – 9945632 – 40068.9 – 300 – 6833.3 – 69511.4 = 2 085
334,3 dinares
•El resultado neto es positivo, por lo que se trata de una ganancia. De hecho, está en aumento.
de un año a otro.

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 33

CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE LA RENTABILIDAD

Balance previsional simplificado

FIGURA4.12 – Pregunta Bilan previsionel simplificado

Tesorería

FIGURA 4.13 – tesorería

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 34

CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE LA RENTABILIDAD

La tesorería neta es un indicador contable y financiero fundamental para una

treprise. Su determinación, su análisis y su seguimiento permiten practicar una gestión
eficaz de negocios.
•Tesorería neta = capital de trabajo - necesidad de capital de trabajo = 2 059 667,6 -
(- 6 317 918,0) = 8 377 585,7 dinares
•Cuando el monto de la tesorería neta es superior a 0, los recursos de una...
treprise permiten cubrir la totalidad de sus necesidades. La situación financiera de
la empresa parece sana.

Cálculo del umbral de rentabilidad

FIGURA 4.14 – Cálculo del umbral de rentabilidad

El cálculo del umbral de rentabilidad es importante para cualquier empresa, permite determinar
determinar el monto de la facturación a realizar durante un período para alcanzar
el equilibrio (o el punto muerto).
•Umbral de rentabilidad = gastos fijos / [(ingresos - gastos variables) / ingresos]
de negocios
Y dado que en nuestro caso no tenemos costos variables, debemos realizar una cifra
d'affaires de au moins 9992834.3 dinares a fin de couvrir nos charges fixes, et donc de

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 35

CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE LA RENTABILIDAD

realizar un resultado nulo.

Cálculo del punto muerto (PM)

El punto muerto es un dato que deriva del umbral de rentabilidad. Corresponde, ya no más
a una duración expresada en número de días, meses o años
del cual el sobrepaso es necesario para ser rentable.
Umbral de Rentabilidad / (Ingresos anuales / 360). 9992834.3 *
360 / 12 773 280,0 = 281 días
A partir del día 281, la empresa comenzará a obtener beneficios.

4.1 Los ratios de análisis financiero

Los ratios de análisis financiero se utilizan para evaluar la rentabilidad, la estructura financiera.
ciérre, la tesorería y la actividad de una empresa.

4.1.1 Ratios de análisis financiero / rentabilidad

•los ratios que se utilizan para medir la rentabilidad de la actividad, se puede citar: El cálculo por
informe sobre el resultado neto:
Resultado neto / Facturación (CA) = 2 085 334,3 / 12773280 = 16,3%
•los ratios que sirven para medir la rentabilidad en relación con los medios desplegados: El
El ratio principal utilizado es el siguiente:
2 085 334,3 / 2 085 334,3 = 100%
•los otros ratios relacionados con la cuenta de resultados:
Existe un ratio relacionado con la cuenta de resultados que es muy importante, se trata de la tasa de
margen de producción o del tasa de margen comercial, según la actividad de la empresa.
El cálculo del taux de margen es el siguiente: (Ingresos sin IVA - compras y/o servicios
consumidos HT) / Facturación HT=12773280-4 521 432,0 /12773280=64.6 %
Esta tasa mide el porcentaje de ingresos que queda después del consumo de
compras y/o servicios directamente relacionados con la realización de este volumen de negocios.

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 36

CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE LA RENTABILIDAD

4.1.2 Ratios de análisis financiero / estructura financiera

Estos ratios permiten analizar la estructura financiera de la empresa. Se pueden encontrar no-
tamment :
•los ratios de equilibrio financiero con el cálculo del fondo de maniobra neto global y del
necesidad de capital de trabajo El fondo de maniobra neto global (FMNG) se calcula
así :
capitales permanentes (alto del pasivo) - activos inmovilizados = 2 085 334,3 - 25666.7 =
2059667.6 FRNG es positivo, se trata de un índice positivo en materia de solvencia para
la empresa
El necesidad de capital de trabajo (BFR) se calcula así: activos circulantes - deudas a
-6 317 918,0
El BFR pone de manifiesto el desfase existente entre los ingresos y los gastos necesarios.
salidas a la actividad de la empresa. Cuando el BFR es negativo, la empresa debe encontrar
des soluciones para financiarlo.
•Los ratios de endeudamiento, que miden la independencia financiera de la empresa en relación a
vis de los acreedores.
Deudas totales / patrimonio neto = deudas a proveedores + deudas fiscales y sociales /
1394476.6 / 2085334.3 = 66.8%

4.1.3 Ratios de análisis financiero / tesorería

Se encuentra, en particular:
•el plazo medio de pago a proveedores en días El cálculo es el siguiente: (deudas
(proveedores TTC / Total de compras TTC) * 360 = 80233.2 / 4 521 432,0 * 360 = 7
Un alargamiento de este plazo constituye una señal posible de dificultad de tesorería.
•la tesorería neta El cálculo se puede realizar: tesorería en el activo - tesorería en el pasivo
ou Fonds de roulement – BFR = 2 059 667,6 + 6 317 918,0 = 8377585.6

Creación de una línea marítima Rades-Tripol 37

 Conclusión general

Como en todos los ámbitos, la competencia existe en el sector del transporte.

Todas las empresas de servicios son competidoras entre sí.
Esta línea marítima permitirá a CMA CGM convertirse en la primera empresa que ofrece
esta destino ya que no existe en el mercado.
La calidad del servicio será el primer objetivo a alcanzar para satisfacer a sus clientes. No
no olvidar la parte de la oferta que representa al armador y al barco que va a operar la línea.
Aquí la negociación con los Fletadores para el fletamento de un barco es necesaria. Para en
para ocupar un lugar en este mercado, se debe realizar un paso muy importante, es el
la restricción de seguridad que es el factor más importante para asegurar un buen desarrollo
intercambios comerciales entre los dos países.
Esta línea marítima Rades-Trípoli será rentable para ambas partes,
•Para el armador, que siempre busca aumentar sus ganancias porque es una línea rentable
la importancia del tráfico de remolques que transitan hacia Libia.
•Para los clientes, se liberarán de preocupaciones y riesgos que pueden encontrarse en el
curso del tránsito en los pasos fronterizos.
Después de este estudio para el proyecto de creación de la línea marítima de la destino Libia,
resulta que el entorno es favorable y todos los factores económicos, históricos, fa-
cilitent el tránsito de mercancías, de clientes que salen para la creación mediante solicitudes
sucesivas, están todas presentes y existen de tal manera que hay un terreno favorable para el
inicio de la línea ya que existe un intercambio entre los dos lados Túnez-Libia. Esto es
gracias a las empresas extranjeras exportadoras establecidas en Túnez o también a las empresas
Tunisinas que aseguran este intercambio.

38
 Referencias

Webografías
1. Referencias[Link]
2. Referencias2 : http ://[Link]/
3. Referencias[Link]
4. Referencias4 : https ://[Link]/[Link]
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6. Referencias6 : http ://[Link]/

39
Anexos

40
Anexo 1: Conocimiento de embarque

FIGURA 4.15 - Conocimiento de embarque

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 41

Anexo 2: Bon a entregar

FIGURA 4.16 – Bon a délivré

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 42

Anexo 3: Interfaz de envío TTN

FIGURA 4.17 – Interfaz de envío TTN

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 43

Anexo 4: Interfaz LARA

FIGURA 4.18 - Interfaz LARA

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 44

Anexo 5: Manifiesto aduanero

FIGURA 4.19 – Manifiesto aduanero

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 45

Anexo 6: Confirmación de reserva

FIGURA4.20 – Confirmación de reserva

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 46

Anexo 7: Puesta a disposición

FIGURA 4.21 – Puesta a disposición

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 47

Anexo 8: Bono de posicionamiento TTN

FIGURA4.22 – Bon de mise à quai TTN

Creación de una línea marítima Rades-Trípoli 48