UNIDAD II
PROCESO DE ELABORACION Y EJECUCION DE UNA ESTRATEGIA
1. Visión estratégica
- Rumbo de la compañía en el largo plazo y mezcla de producto/mercado/cliente/tecnología que parezca optima
para el futuro. Aspiraciones de los directivos, “lugar a donde vamos” y razones convincentes del negocio.
Son distintivas y especificas para una organización particular. Es una herramienta para comprometer al personal de
la compañía con las acciones que la llevan en la dirección que se pretende.
Condiciones: sea grafico, vea al futuro con sentido de dirección, mantenga el tema, conserve un margen de
maniobra, asegúrese de su viabilidad, mencione por que la ruta es sensata respecto de sus negocios, procure que
sea fácil de recordar.
Aclara los puntos de vista de los ejecutivos sobre la dirección de largo plazo de la empresa, reduce el riesgo de tomar
malas decisiones, es una estrategia para ganar el apoyo de los miembros de la organización, se convierte en faro
para los administradores de menor nivel, y ayuda a la organización a prepararse para el futuro.
- Imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento, lo que será o debería ser en el futuro. Es
general y a largo plazo. ¿Cómo seremos, como deberíamos ser, que queremos ser? Dirección a seguir por la
empresa. Debe ser concisa, clara, orientada hacia el futuro, estable, desafiante, abstracta e inspiradora.
Misión
- La declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa, “quienes somos, que hacemos y
porque estamos aquí”, suelen ser muy breves.
Debe ser lo bastante descriptiva para: identificar los productos/servicios, especificar las necesidades del comprador
que se pretende satisfacer, identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender, precisar su
enfoque para agradar a los clientes, y otorgar a la compañía su identidad propia.
Comunica el propósito de una compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia
identidad.
- Representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro desde un punto de
vista muy general. ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea? Razón de ser de la empresa y
por la que se justifica su existencia. Es estable en el tiempo, evoluciona, es específica para cada empresa y determina
su individualidad. Debe ser sencilla, no muy larga, clara y fácil de interpretar.
Valores
Son las creencias, principios, compromisos, características y normas conductuales que guían la actuación en la
consecución de su visión estratégica y su misión; es la forma en que se quiere recorrer dicho camino. Su formulación
debe ser clara y no ser demasiados.
2. Objetivos
Son metas de desempeño de una organización, es decir, son los resultados y productos que la administración desea
lograr. El propósito gerencial es convertir la visión y misión en objetivos de desempeño específicos. Son específicos,
cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su consecución. Centran los esfuerzos y alinean las
acciones, sirven como patrones de medida del desempeño y avances, y motivan e inspiran a los empleados a
forzarse más. Lo ideal es que sean desafiantes pero factibles. Son necesarios en todos los niveles, es un proceso
descendente. Se requieren dos tipos, objetivos financieros (temas financieros) y objetivos estratégicos (marketing y
vitalidad competitiva). Los de corto plazo dirigen la atención a las mejoras de desempeño inmediatas y satisfacen las
expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo; los de largo plazo consideran que hacer ahora para
poner a la compañía en posibilidades de desempeñarse mejor después, deben tener prioridad.
3. Estrategia
Idear una estrategia implica resolver una serie de “cómos”, elegir entre diversas opciones estratégicas. Se debe
poner atención a las primeras advertencias de cambio y estar dispuestos a experimentar. La formulación de la
estrategia requiere la participación de los administradores de todos los niveles; abarca cuatro niveles de estrategia:
1. La estrategia corporativa 2. Estrategia de negocios 3. Estrategias de áreas funcionales 4. Estrategias operativas.
Plan estratégico = visión + objetivos + estrategia
Expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus metas de desempeño y su estrategia. Una
compañía manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin descanso un objetivo estratégico
excepcionalmente ambicioso y se compromete a hacer todo lo necesario para alcanzarlo.
4. Ejecución de la estrategia
Hacer que las cosas sucedan, desempeñar labores que apoyen a la estrategia, convertir los planes estratégicos en
acciones y resultados. El plan de acción surge de la evaluación de lo que la empresa tendrá que hacer para lograr el
desempeño financiero y estratégico deseado. La aplicación se considera exitosa si todo marcha tranquilo como para
que la compañía alcance o supere sus objetivos y muestre un avance en el logro de la visión.
5. Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos
Supervisar los avances externos nuevos, valorar el progreso y hacer ajustes correctivos; es el punto de partida para
decidir si se deben mantener o cambiar la visión y misión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos de
ejecución de la estrategia. Cuando las condiciones externas o internas lo pidan, debe revisarse la dirección, objetivos
y estrategia de una empresa; administrar la estrategia es un proceso continuo.
Si bien los altos administradores tienen la responsabilidad principal de crear y ejecutar la estrategia, es deber de la
junta directiva supervisar que las cinco tareas de la administración estratégica se aplican de manera beneficiosa para
los accionistas y otros interesados.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Estado futuro deseado combinado con alguna acción específica para alcanzarlo en un tiempo determinado. Debe
combinar intenciones o expresiones de deseo, actividades o voluntad de realización, y un momento de tiempo
futuro en el cual se espera haber concretado por medio de una acción directa.
Las personas participan, influyen y son influidas por los objetivos de la organización. Ellas también tienen objetivos
personales que coexisten con los de la organización.
El comportamiento de una persona está influido por su escala de valores, que influyen sobre el modo de
comprender el mundo y su manera de actuar. En base a ellos cada persona construirá una red de intereses
personales que intentara satisfacer, que se dividen en: intereses de función (relacionados a su trabajo), de carrera
(relacionados con las aspiraciones y visiones que tiene para su futuro), y extramuros (relacionados con aspiraciones
ajenas al trabajo).
Cuando un grupo de personas comparte los mismos objetivos personales, forman coaliciones de poder, pujan por
imponer como objetivos organizacionales, aquellos que representan los de su coalición.
Los objetivos siempre pertenecen a personas físicas, que integran las organizaciones. Mintzberg concluye que una
organización puede tener un objetivo “propio” cuando la organización como un todo persigue ciertos resultados de
forma consistente. Pueden ser objetivos ideológicos (los miembros comparten creencias), objetivos formales (un
participante con autoridad ejerce influencia), objetivos personales compartidos (los participantes se unen porque
tienen objetivos comunes), y objetivos de sistemas (los miembros están interesados en compartir objetivos que no
son los suyos).
Objetivos de sistemas: primeramente la organización tiene que sobrevivir, luego buscara la eficiencia y el control,
que es otro medio para conseguir el crecimiento. Si bien se interrelacionan, la obsesión por alguno puede entrar en
conflicto con la obtención de los demás.
• De supervivencia: principal cuando la organización está en riesgo. Es la restricción ultima de todo sistema, mientras
esté segura debe dedicarse a lograr otros objetivos.
• De eficiencia: obtener el máximo posible de cualquier objetivo que la organización intente perseguir. Implica
concentrar la atención en la efectividad y eficiencia, hacer las cosas que corresponde y hacerlas bien.
• De control: fuerzas externas influyen sobre las acciones de las organizaciones, que se intentan controlar para evitar
que limiten su accionar. Ejercer control sobre el entorno, evitando que interfiera en la consecución de los objetivos o
controlando los objetivos de las demás organizaciones.
• De crecimiento: el crecimiento permite a los participantes obtener beneficios personales, solucionar las tensiones
internas, y ayuda a la organización a cumplir con los otros tres objetivos.
Fijar objetivos es necesario para determinar si una decisión es correcta o no, y para comparar con los resultados
obtenidos y hacer correcciones si es necesario.
Para definir correctamente un objetivo y poder medir su grado de cumplimiento, debe tener: atributo, escala de
medida, umbral o norma, y horizonte temporal.
LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad.
Características:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior.
2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y en el control de resultados.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.
6. Participación activa de las gerencias y de los subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal.