Asociación de Ex becarios

De México en Japón
Cooperación que genera vínculos…

Fundamentos de NPS/TPS - Genba Kaizen.

Monterrey, Nuevo León, México a 24 de Junio de 2025
 Contenido

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 Objetivo

Introducir al alumno, en los conceptos básicos

de la Metodología GENBA KAIZEN
 CARACTERÍSTICAS DE LA ENSEÑANZA JAPONESA
El Sensei siempre se debe
comportar con:
1. Humildad
2. Curiosidad
3. Respeto

El Estudiante debe tener:

1. Respeto
2. Curiosidad
3. Humildad
 “Proceso de Adopción de Tecnología”

Shu (守) 1.- Copiado: Aplicación directa de la tecnología sin crítica

ni discusión.
Ha (破) 2.- Adopción/Adaptación: Modificar nuestro medio para
adoptar la nueva tecnología o modificar la tecnología para
adaptarla a nuestro medio.
Ri (離) 3.-Creación: Desarrollo de la tecnología que mejor se
adapta a las necesidades de quien la crea.

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 Principios Rectores del TPS

• ¿Cual es el Objetivo Final del TPS?

• Es importante recordar que la

misión principal de toda empresa
es la creación de valor para los
accionistas.

• En el TPS esto se refleja en la

mejora del Tiempo Total de ciclo
de la empresa, ciclo de caja o en
ingles el ciclo de orden a cobro
(order to cash)
 Principios Rectores del TPS

• ¿Por qué es tan difícil implementarlo correctamente?

• TPS esta compuesto por Principios, Sistemas y metodologías asi como las
herramientas que integran estas últimas.

• La principal falla que provoca una mala implantación del TPS, reside en
que normalmente se copia únicamente las metodologías o las
herramientas, siendo que los sistemas y los principios son sumamente
importantes.
Principios Rectores del TPS

Tanimoto Mario ( ASEMEJA)

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 Fundamentos del TPS
• ¿Por qué es tan difícil implementarlo correctamente?

Calidad de
primera •Principio
intención

Calidad en la •Sistema
fuente

Poka Yoke •Metodología

Jidoka •Herramienta
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 LAS 7 CATEGORIAS DEL MUDA
y el Origen de “Lean”

El origen de la palabra “LEAN” para denominar a la versión Americana del TPS

quizás haya surgido de una confusión.

Existe en japonés el término “Genryō” (Genryou) que dependiendo de los kanjis

que se utilizan aunque tengan el mismo sonido (términos homófonos) tienen
significados distintos; Genryō con los kanjis 減 量 significa pérdida de peso o
adelgazar y Genryō con los kanjis 限量 significa cantidad limitada.

Taiichi Ohno usaba el segundo significado para referirse al sistema del Justo a
tiempo y al parecer los americanos tradujeron al inglés el término para ponerse a
dieta o ponerse “esbelto” de ahí el nombre de “Lean Manufacturing” o “Manufactura
Esbelta”. Una muy afortunada confusión.
Taiichi Ohno's Workplace Management
Cap. 8

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 Calidad, Costo y Tiempo de entrega

La calidad, el costo y el tiempo de entrega están estrechamente relacionados.

No tiene sentido comprar productos o servicios que carecen de calidad, sin importar lo
atractivo que sea su precio; como tampoco tiene sentido ofrecer productos o servicios de
buena calidad y precio atractivo si no se pueden entregar a tiempo.

La calidad la debemos Maximizar, el costo y

el tiempo de entrega deben de minimizarse.
Tiempo
de
Entrega

Costo

Calidad

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 MODELO DE MEJORA
CONTINUA: GENBA KAIZEN
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 KAIZEN

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Visión de Ohno
“Si vas a hacer TPS debes hacerlo hasta el final. También necesitas
cambiar tu forma de pensar. Necesitas cambiar tu forma de ver las
cosas.”

“La única forma de generar beneficios es mejorar el rendimiento

empresarial y los beneficios mediante esfuerzos para reducir costes”

“ Donde no hay estándar no puede haber KAIZEN”

“Lo que todos controlamos es la cronología desde el momento del

pedido del cliente hasta que cobramos. Durante el proceso todos
estamos reduciendo ese tiempo y eliminando el desperdicio que no
añade valor ”

“El Kaizen debe realizarse cuando los tiempos son buenos o cuando
la empresa es rentable, ya que sus esfuerzos por fortalecer y hacer
mejoras cuando la empresa es mala se limitan a la reducción de
personal”

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 Proceso vs. Resultado

KAIZEN fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que los procesos deben de

perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados
indica una falla en el proceso.

KAIZEN se centra en los esfuerzos HUMANOS, una

orientación que contrasta severamente con el
pensamiento occidental basado en RESULTADOS.

El elemento mas decisivo en el proceso de KAIZEN

es el compromiso e involucramiento de la alta
gerencia.

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¿Como saber si es KAIZEN y no KAIAKU?

Menor
COSTO

Mejor Mayor
GENTE CALIDAD

Mejor Mejor
SEGURIDAD ENTREGA

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KAIZEN VS KAIAKU

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KAIZEN VS KAIAKU

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 Seguir los ciclos PDCA/ SDCA

El vehículo para garantizar la continuidad del KAIZEN es el ciclo PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y
ACTUAR.

Planear: Se refiere a establecer un objetivo de mejora y trazar los planes de acción para alcanzarlo.

Hacer: Se refiere a la implementación del plan.

Verificar: Se refiere a determinar si se han presentado desviaciones entre lo planeado y lo

ejecutado.

Actuar: Se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia
del problema original y/o para fijar metas para los nuevos mejoramientos.

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 Seguir los ciclos PDCA/ SDCA

La gerencia debe de iniciar el PDCA mediante el

establecimiento de metas continuamente desafiantes.

• ACTUAR • PLANEAR

A P
V H
• VERIFICAR • HACER

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 Seguir los ciclos PDCA/ SDCA

Los Japoneses mejoraron el Ciclo PDCA/PHVA,

convirtiéndolo en el Ciclo SDVA/EHVA

• ACTUAR •ESTANDARIZAR

A E
V H
•VERIFICAR •HACER

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 Seguir los ciclos PDCA/ SDCA

Los Japoneses mejoraron el Ciclo PDCA/PHVA, convirtiéndolo en el Ciclo SDVA/EHVA

• ACTUAR •ESTANDARIZAR

A E
HV •HACER Y
VERIFICAR Figura 4.1. Cómo ocurren las mejoras entre los ciclos de SDCA y
PDCA. GEMBA KAIZEN Masaaki Imai

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 Seguir los ciclos PDCA/ SDCA

El ciclo SDCA, Estandarizar, Hacer, Verificar y Actuar se utiliza antes de utilizar el ciclo PDCA, ya que
al comienzo, todo proceso debe estabilizarse.

Cada vez que ocurre una anormalidad en el proceso actual, deben de formularse la siguientes
preguntas:

¿Sucedió porque no teníamos un estándar?

¿Sucedió porque no se siguió un estándar?

¿Sucedió porque el estándar no era el adecuado?

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 Elementos clave del Modelo de
Mejora Continua GENBA Kaizen

2
ESTANDARES
1
25%
ORDEN Y
LIMPIEZA 50%
3
MUDA
25%

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 Elementos clave del Modelo de
Mejora Continua GENBA Kaizen

Orden y limpieza: Ingrediente indispensable en el proceso de mejora. Como regla empírica, al

introducir un buen Housekeeping se reduce la tasa de fallas en un 50%.

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 Elementos clave del Modelo de
Mejora Continua GENBA Kaizen

Elementos de una empresa ordenada:

• Comunicación Formal

• Uso de Indicadores

• Uso del Control Visual (Mieru-ka)

• Políticas

• Procedimientos.

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 Elementos clave del Modelo de
Mejora Continua GENBA Kaizen

Control visual

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 Elementos clave del Modelo de
Mejora Continua GENBA Kaizen

Control visual

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 Elementos clave del Modelo de
Mejora Continua GENBA Kaizen
Estandarización: Un estándar se define como la mejor forma de realizar las cosas. Mantener los
estándares es una manera de asegurar la calidad.

La estandarización reduce un 50% mas, la tasa de fallas lograda por el orden y la limpieza.

Eliminación de MUDA: Toda actividad que no agregue valor.

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 Concepto de MUDA

Proceso -Tarea -operación

Actividades complementarias (80 a 90 %) Funcionamiento (10 a 20 %

En Japón, cualquier actividad
que no agrega valor se le Muda Muda Muda
Valor agregado
clasifica como MUDA. Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Muda significa despilfarro o

desperdicio
Causado por las La misma tarea es
Lo que se puede
instalaciones un desperdicio
eliminar
(Transportes y (movimientos por
inmediatamente (7
movimientos por dificultad de la
categorías de muda )
el set up y lay out) tarea)

Aproximadamente el 10-20 % de todas las tareas son verdaderas tareas que

generan valor agregado

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 LAS 7 CATEGORIAS DEL
MUDA
Muda de sobreproducción.
Muda de sobreinventario.
Muda de reparaciones y/o rechazo
de productos.
Muda de movimiento.
Muda de sobreprocesamiento.
Muda de espera.
Muda de transporte.

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 LAS 7 CATEGORIAS DEL
MUDA
¿Por qué en un ambiente de Mente de Obra (Kaizen) no existe un
octavo desperdicio citado por algunos autores como “Desperdicio de
Talento” ?

R : El Kaizen es la mejora continua de todas las personas, Todo el

tiempo y en todo lugar.

Masaaki Imai
1930–2023

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 MUDA, MURA, MURI

Las palabras MUDA, MURA y MURI, se conocen como las 3

MU’s.

MURA significa VARIACION.

MURI significa TENSION o STRESS.

Cualquier cosa que sea ESTRESANTE o IRREGULAR

deben, al igual que el MUDA, ELIMINARSE.

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 MURA: Irregularidad ó
Anormalidad
Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de algún operador o
empleado, el flujo de partes, máquinas o el programa de producción, se dice que existe
MURA.

Un operador trabajando mas lento de lo normal, es MURA y esto conlleva a MUDA.

La identificación del MURA nos da pie a la implementación de GENBA KAIZEN.

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 MURI: Trabajo Tensionante
MURI, significa trabajo tensionante para trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo.

Ejemplo: Si a un trabajador nuevo, se le asignan tareas de un trabajador veterano, sin dársele la debida
capacitación y entrenamiento, el trabajo será estresante para el. Esto ocasionará MURA y esto conllevará a
MUDA (trabajo mas lento y con mas errores).

Cuando vemos a un operador, sudar y batallar, se esta produciendo MURI.

Si una maquina esta vibrando o generando ruidos extraños, es señal de MURI.

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 MUDA, MURA, MURI:
Conclusión

De todas las actividades KAIZEN, MUDA es la más fácil de iniciar.

MURI conlleva a MURA y MURA conlleva a MUDA.

MURI MURA MUDA

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 Calidad, Costo y Tiempo de
entrega
La calidad, el costo y el tiempo de entrega están estrechamente relacionados.

No tiene sentido comprar productos o servicios que carecen de calidad, sin importar lo atractivo que sea su
precio; como tampoco tiene sentido ofrecer productos o servicios de buena calidad y precio atractivo si no se
pueden entregar a tiempo.

La calidad la debemos Maximizar, el costo y

el tiempo de entrega deben de minimizarse.
Tiempo
de
Entrega

Costo

Calidad

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 EL PROCESO SIGUIENTE ES
EL CLIENTE

Todo trabajo es una serie de procesos y cada uno tiene su proveedor y su cliente. Un material o
una información suministrados por el PROCESO A (PROVEEDOR) se trabaja y mejora en el
PROCESO B y luego se envía el PROCESO C (CLIENTE).

El siguiente proceso siempre debe de considerarse como un cliente.

NO RECIBIR NADA QUE NO

NO EJECUTAR TENGA CALIDAD Gestión de la Calidad
NO ENVIAR

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 Gestión de la Calidad

Con el fin de reducir variaciones, la gerencia debe:

Establecer estándares.

Desarrollar la autodisciplina (para mantener los estándares).

Asegurar que no pasen defectos al próximo cliente.

Fomentar el trabajo en equipo.

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 MODELO DE MEJORA
CONTINUA: GENBA KAIZEN

“El mejor KAIZEN es el que se hace de forma DEFINITIVA, una sola vez”

En donde encontramos ejemplos de Kaizen Definitivo?

En las 5Ss lo encontramos en la Cuarta S = SEIKETSU (Evitar que se ensucie y se desordene en

lugar de limpiar y ordenar constantemente)

Poka Yoke= En los Poka yoke de diseño o nivel 1 en donde se elimina la posibilidad de cometer el
error

TPM= En el robustecimiento de la maquina y Prevención del Mantenimiento (el mejor

mantenimiento es el que no se tiene que dar)
 Las Reglas de oro del Kaizen (5 Gen)

Permanecer en estrecho contacto con el GENBA y comprenderlo es el primer paso para gestionar un
lugar de producción de manera eficaz.

Cuando surja un problema, vaya primero al GENBA

Observe GENJITSU (Los hechos)
Verifique el GENBUTSU (Objetos relevantes, la evidencia).
Tome medidas de contingencia en el terreno.
Encuentre la causa raíz. (Entender GENRI)
Estandarice para evitar la recurrencia. (GENSOKU)

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 Requisitos Ohno para hacer Kaizen

Querer Saber Energía

Persona
Hacer Hacer para Hacer
Kaizen
KAIZEN KAIZEN KAIZEN

Shigenobu Nomura
Instituto de tecnología de Aichi
 Secuencia de OHNO para el KAIZEN

PROCESO Directivos
(estratégico)
Kaizen

TODOS
Mandos Medios
EQUIPOS (táctico)
TODOS

MANUAL (operativo) Todos

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 HABLAR CON DATOS Y USAR
INDICADORES

KAIZEN es un proceso de solución y análisis de problemas. Con el fin de ENTENDER Y RESOLVER el

problema de una manera correcta, debemos de utilizar datos relevantes y no recurrir a corazonadas
o sentimientos.

Antes de iniciar cualquier proceso de mejora, debemos de contar con una métrica que nos permita
verificar nuestro progreso.

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 HABLAR CON DATOS Y USAR
INDICADORES
Es un parámetro que identifica situaciones en / o fuera de
control, No es más que una señal del estado que guarda una
situación o actividad determinada.

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 Involucramiento del personal
en el proceso de mejora

En la filosofía de GENBA KAIZEN existen 3 instrumentos enfocados a involucrar al personal en el

proceso de mejora:

Mercado Matinal, Reunión Matinal (ASA-ICHI).

Los sistemas de Sugerencia.
Círculos de Calidad.

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 Junta matinal: ASAICHI

Los objetivos principales de esta junta de inicio de turno son:

La exhibición de los errores y defectos cometidos durante el día anterior a TODO el personal del
departamento o sección según sea el caso.

Verificar y analizar los resultados del E.T.E del día anterior.

Las indicaciones especiales para sucesos importantes y/o extraordinarios a ocurrir durante el día.

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 Junta matinal: ASAICHI

Mecánica:

Cada vez que ocurre un error o un defecto, este se reporta en el formato de errores y defectos.

El formato se hace llegar al supervisor o gerente.

A la mañana siguiente se reúne todo el personal del área o sección en una junta de máximo 5
minutos.

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 Junta matinal: ASAICHI

Mecánica:

En la Junta se exhiben todos los errores y defectos que se generaron el día anterior
(GENBUTSU, GEMBUTSU)

El supervisor y el personal revisan los errores o defectos.

Se toman medidas de contingencia para evitar que se presenten de nuevo en el turno.

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 Seguir los ciclos PDCA/ SDCA

La gerencia debe de iniciar el PDCA mediante el

establecimiento de metas continuamente desafiantes.

• ACTUAR • PLANEAR

A P
V H
• VERIFICAR • HACER

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 Sistemas de Sugerencia

Una de las mejores maneras de tomar ventaja de la experiencia de los trabajadores es el sistema
de sugerencias debido a que es una excelente herramienta para desarrollar y enfocar su creatividad
en el piso de producción.

Para establecer un buen sistema de sugerencias tenemos que encontrar la mejor manera de
motivar a los trabajadores a participar:

Es necesario crear un comité para evaluar cada sugerencia

Tenemos que asignar un presupuesto para dar reconocimiento a las mejores sugerencias.

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 Sistemas de Sugerencia

Los sistemas de sugerencias deben de contribuir preferentemente a cualquiera

de las siguientes metas:

Hacer mas fácil el trabajo.

Eliminar el trabajo desgastador.
Eliminar la incomodidad del trabajo.
Hacer el trabajo más seguro.
Hacer el trabajo más productivo.
Mejorar la calidad del producto.
Ahorrar tiempo y costo.

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 Sistemas de Sugerencia

Tenemos que aceptar toda clase de sugerencias, pero es recomendable el enfocar las
sugerencias de los trabajadores hacia los problemas principales del piso de
producción como: desperdicio, calidad, productividad, etc. (Esto dependerá de la
situación de la compañía)

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 Sistemas de Sugerencia

SUGERENCIAS PLANTA PROPIREY

Tipo de Sugerencia: Propuesto por:

Segurida Calidad Volumen

Orden y Desperdicio Productividad

Limpieza

Tema: Area: Rubén Pérez

Barra para apoyo de película Metalizadora Metalizadora
Fecha de sugerencia: Fecha de implantación: Tpo. de respuesta:
10-Mar-99 18-Mar-99 8 días

Antes de la mejora:
1.- En el cambio de rollo para
reembobinado la película caía al piso
ensuciándose.

Después de la mejora:

1.- Se instaló una barra para el apoyo de la

película mientras se instala el siguiente
rollo.

Efectos:
Se disminuye la contaminación de la película durante el reembobinado

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Sistemas de Sugerencia

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 Sistemas de Sugerencia

Costo

De 10,000 a
Hasta 10,000
100,000

Hasta 15 dias
Tiempo A C
De 15 a 30
dias

B D
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 Evaluación de los
trabajadores
Es importante dar seguimiento a las acciones de los trabajadores y confirmar su desempeño a través
de la creación y uso de una evaluación de desempeño individual. Esta evaluación debe ser integral y
tiene que considerar aspectos relacionados con la puntualidad, calidad y productividad del trabajo,
seguridad, generación de desperdicio, sugerencias realizadas, etc.

Generalmente la escala recomendada a evaluar es de 1 a 100 puntos.

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 MODELO DE MEJORA
CONTINUA: GENBA KAIZEN

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 Construcción de la Autodisciplina

• Recompensar los pasos hacia el crecimiento.

• Sorprenderlos mientras están haciendo bien las cosas.
• Actitud abierta hacia sus preguntas.
• Desarrollar una cultura que diga: Eso esta bien.
• Dar a conocer el proceso para mejorar los estándares.
• Realizar evaluaciones.
• Fomentar la participación del cliente.
• Implementar un sistema de sugerencias.
• Establecer círculos de calidad.
• Establecer sistemas de recompensas.
• Comunicar con claridad las expectativas.

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 Círculos de Calidad, Grupos
de Autocontrol

Un excelente detonador del proceso de mejora continua es la participación activa

del trabajador en la solución de las situaciones problemáticas que se presentan día
tras día en su área de trabajo.

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 Círculos de Calidad, Grupos
de Autocontrol

Los círculos de control de calidad, grupos de autocontrol ó grupos de

productividad, son buenos instrumentos que utilizados en conjunto con los
sistemas de sugerencia, son de gran ayuda para aprovechar la experiencia y
habilidad de los obreros en el mejoramiento del área .

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Fin: GENBA Kaizen

GRACIAS
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