UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS

PARA APLICARLA EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE UNA ONG

TESIS

Presentada a la Junta Directiva de la

Facultad de Ciencias Económicas

Por:

XIOMARA ELIZABETH FIGUEROA GARCÍA

Previo a conferírsele el título de:

ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

En el grado académico de:

LICENCIADA

GUATEMALA, MARZO DE 2008

 MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DE LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

Decano Lic. José Rolando Secaida Morales

Secretario Lic. Carlos Roberto Cabrera Morales
Vocal 1º Lic. Albaro Joel Girón Barahona
Vocal 2º Lic. Mario Leonel Perdomo Salguero
Vocal 3º Lic. Juan Antonio Gómez Monterroso
Vocal 4º S.B. Roselyn Janette Salgado Ico
Vocal 5º P.C. José Abraham González Lemus

EXAMEN DE ÁREAS PRÁCTICAS BÁSICAS

Matemática-Estadística Lic. Víctor Manuel Castro Sosa

Administración-Finanzas Lic. Edgar Antonio Polanco Juárez
Mercadotecnia-Operaciones Licda. Elvia Zulena Escobedo Chinchilla

JURADO QUE PRACTICÓ EXAMEN PRIVADO DE TESIS

Presidente Lic. Ariel Ubaldo De León Maldonado

Secretario Lic. Andrés Guillermo Castillo Nowell
Examinador Lic. Nery Leonidas Guzmán De León
 ACTO QUE DEDICO:

A DIOS Por su infinita fidelidad, misericordia y sabiduría, porque de Él es esta

victoria. Mi vida te pertenece Padre amado.

A mi esposo Roberto Turcios por su amor incondicional, por su apoyo y esfuerzo,

porque compartamos muchos años más de felicidad, para ti papito
con todo mi corazón.

A mi hija Sophie, por su apoyo, su sonrisa y su alegría, porque todo lo que te

propongas lo logres princesita.

A mi madre Mary García, por su esfuerzo, esmero y dedicación a lo largo de mi

vida. Gracias mamita.

A mi abuelito Rodriguito (+) por su amor, sus consejos y por ser un excelente padre,
para usted con todo mi amor.

A mi abuelita Juanita (+) por su amor, sus enseñanzas, sus cuidados y su alegría,
yo sé que desde el cielo me mira.

A mis hermanos Marie y Quiquito, porque siempre han sido un ejemplo a seguir,
gracias por estar siempre a mi lado.

A mis cuñados Luis y Sucely, por su cariño especial.

A mis sobrinos Luis Alberto, Jenny, Cinthia y Rodriguito, porque ustedes también
triunfen.

Toda mi familia Los quiero y los guardo siempre en mi corazón.

Los académicos Licda. Edith Siekavizza y Lic. Nery Guzmán, por su esmero,
colaboración y cariño.

A La Universidad de San Carlos de Guatemala, la casa de estudios que

me permite alcanzar hoy este grado académico.
 ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN .................................................................................. i
1. ................................................................................................
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO

1.1 Administración de Recursos Humanos ................................................ 1

1.2 Evaluación del desempeño .................................................................. 1
1.3 Evaluación del desempeño 360 grados .............................................. 1
1.4 Modelo de evaluación del desempeño 360 grados ............................. 3
1.4.1 Identificación de variables y competencias ....................................... 6
a. Análisis de puestos ............................................................................. 6
b. Identificación de competencias ............................................................ 6
c. Diseño de la herramienta o cuestionario ............................................. 8
d. Validación de la herramienta ............................................................... 9
1.4.2 Aplicación del modelo ....................................................................... 10
a. Sensibilización .................................................................................... 10
b. Medición o aplicación........................................................................... 10
c. Tabulación .......................................................................................... 10
d. Análisis ................................................................................................ 11
e. Redacción del informe ........................................................................ 13
1.4.3 Gestión .............................................................................................. 14
a. Entrevista de retroalimentación ........................................................... 14
1.5 Objeciones más comunes en la implementación de un
modelo de evaluación del desempeño 360 grados ............................. 15
1.6 Organización no gubernamental ......................................................... 17
 2. CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Antecedentes de la organización objeto de estudio ............................ 18

2.1.1 Generalidades.................................................................................... 18
2.1.2 Estructura organizacional del área administrativa ............................. 19
2.1.3 Filosofía ............................................................................................ 20
2.1.4 Objetivos ........................................................................................... 20
2.2 Metodología de la investigación .......................................................... 22
2.3 Gestión de la administración del recurso humano .............................. 22
2.3.1 Descripciones de puesto ................................................................... 23
2.3.2 Capacitación ..................................................................................... 23
2.3.3 Motivación ......................................................................................... 23
2.3.4 Cliente interno y cliente externo ........................................................ 24
2.4 Evaluación del desempeño ................................................................. 24
2.4.1 Factores del desempeño que son evaluados .................................... 24
2.4.2 Método de evaluación del desempeño utilizado actualmente ........... 25

3. CAPÍTULO III …
PROPUESTA DE
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS

3.1 Generalidades de la propuesta ........................................................... 27

3.1.1 Justificación ...................................................................................... 27
3.1.2 Objetivos ........................................................................................... 27
3.2 Descripción ......................................................................................... 28
3.3 Identificación de variables y competencias ......................................... 28
3.4 Aplicación del modelo ......................................................................... 33
3.4.1 Sensibilización .................................................................................. 33
3.5 Gestión ................................................................................................ 42
3.6 Comparación de los resultados de la evaluación del desempeño ...... 43
3.7 Costo de la implementación ................................................................ 44
CONCLUSIONES ..................................................................................... 47
RECOMENDACIONES ............................................................................. 48
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 49
ANEXOS

ÍNDICE DE ESQUEMAS

1 Descripción de los evaluadores .......................................................... 3

2 Modelo de evaluación del desempeño 360 grados.............................. 4
3 Modelo de evaluación del desempeño 90 grados ............................... 5
4 Competencias organizacionales ......................................................... 7
5 Lineamientos para la redacción del cuestionario ................................ 8
6 Descripción de los enunciados ........................................................... 9
7 Índices de desempeño ........................................................................ 12
8 Pasos del informe de retroalimentación .............................................. 13
9 Objeciones más comunes que enfrenta la evaluación 360º .............. 16
10 Objetivos de la ONG para el año 2007 ................................................ 22
11 Pasos del método de evaluación que aplica la ONG, año 2007 .......... 26
12 Formulario de evaluación del desempeño 360º para la ONG, año
2007 ..................................................................................................... 29
13 Agenda para la reunión de orientación para la ONG, año 2007 .......... 34
14 Evaluadores del contador de la ONG, año 2007.................................. 35
15 Informe de evaluación del desempeño 360º del contador, año 2007 .. 36
16 Guía para el informe de retroalimentación de la ONG, año 2007 ........ 42
 ÍNDICE DE CUADROS

1 Porcentaje asignado a cada competencia ................................. 11

2 Índice de desempeño alcanzado por el contador de la ONG, año
2007 ............................................................................................ 38
3 Áreas de fortaleza del contador de la ONG, año 2007 ................ 40
4 Sueldos del personal administrativo de la ONG, año 2007 ........ 44
5 Costo para implementar el modelo de evaluación del
desempeño 360º en la ONG, año 2007 ..................................... 45
6 Costo para implementar el modelo de evaluación del
desempeño 90º en la ONG, año 2007 ....................................... 46

ÍNDICE DE GRÁFICAS
2
1 Segmento de donantes en la ONG, año 2007 ............................ 18
2 Organigrama del área administrativa ONG, año 2007 ................. 19
3 Situaciones que influyen negativamente en los objetivos de
la ONG, año 2007 ....................................................................... 21
4 Resultados del contador por competencias, año 2007 ............... 38
5 Resultados del contador de la ONG por factores, año 2007 ....... 39
6 Comparativo de los resultados de la evaluación del contador
año 2007 ...................................................................................... 43
 INTRODUCCIÓN

En el presente estudio se aborda el tema de evaluación del desempeño 360

grados aplicada a una ONG cumpliendo con la finalidad de dejar una herramienta
que pueda utilizarse a futuro por las autoridades de esa institución.

La evaluación 360 grados mide el desempeño de los trabajadores desde todos

los puntos de vista posibles, es decir, todos los que tienen contacto con la
persona califican el desarrollo de sus actividades.

El presente modelo se desarrolló para aplicarlo en el área administrativa de una

organización no gubernamental que se dedica a la ejecución de proyectos
productivos, sin embargo, si los directivos así lo deciden se puede aplicar en
cualquier otra área. Es un modelo porque muestra la evaluación 360º desde su
inicio hasta la puesta en práctica y especialmente la entrevista de
retroalimentación.

Para una mejor comprensión del lector, la estructura de la tesis se presenta de la

siguiente manera:

Capítulo I está integrado por conceptos teóricos de la administración y su

función dentro de la organización, las bondades de la evaluación y se especifican
cada una de las fases que conlleva la implementación del modelo de evaluación
del desempeño 360 grados.

Capítulo II, se brinda información general de la ONG objeto de estudio, se

determina el método de evaluación que aplica la organización y los resultados
obtenidos. Adicionalmente, se detallan algunos tipos de comportamiento con
respecto de la gestión del personal.
i
Capítulo III, se constituye en una guía práctica que podrá utilizar la organización
para implementar un modelo de evaluación del desempeño 360 grados, con el
que podrá obtener información reciente y confiable del desempeño del equipo de
trabajo para gestionarlo de forma idónea y así alcanzar los objetivos de la
organización.

En los anexos podrán encontrarse las boletas de encuesta y entrevista utilizadas

para recolectar la información.

ii
 CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1 D
1.1 Administración de Recursos Humanos

Consiste en ocupar y mantener así, los puestos de la estructura organizacional,

esto se realiza mediante cinco procesos, siendo estos: provisión, aplicación,
mantenimiento, desarrollo y seguimiento del personal (1:163).

El proceso de aplicación está integrado por análisis de puestos, base

fundamental para la evaluación del desempeño, y por descripción de puestos,
planeación de personal y plan de carreras (1:166).

1.2 Evaluación del desempeño

Es el procedimiento para valorar, de manera sistematizada y formal, el

rendimiento de un trabajador con relación al desempeño que ha tenido en su
puesto, lo cual permitirá conocer sus áreas potenciales para el desarrollo laboral
futuro.

Este puede verificarse con indicadores observables, comparables y

cuantificables en escalas preestablecidas como un desempeño óptimo.

1.3 Evaluación del desempeño 360º

“Involucra todas las percepciones de las personas que están involucradas con el
comportamiento de la persona, ya sea el jefe o jefes, subordinados, colegas,
clientes internos y externos” (5:9).
La evaluación adopta varios niveles, esto obedece a la cantidad de personas
involucradas y el nivel jerárquico que ocupa el evaluado (3:39).

Antes de iniciar el proceso se debe decidir qué nivel o niveles jerárquicos se

evaluarán, los objetivos a alcanzar e identificar las necesidades de la
organización. La evaluación podrá ser:

• Evaluación 360º
Participa en el proceso el superior jerárquico, el subalterno, el colega, el cliente
interno o externo del trabajador y el evaluado.

• Evaluación 270º
Participa en el proceso el superior jerárquico, el subalterno, el colega y el
evaluado.

• Evaluación 180º
Participa en el proceso el superior jerárquico, el colega y el evaluado.

• Evaluación 90º
Participa en el proceso el superior jerárquico y el evaluado.

El esquema a continuación describe cada uno de los evaluadores y se puede

utilizar como base teórica para dar indicaciones al evaluado de cómo debe
elegirlos, así como, para la etapa de validación, para explicar la herramienta y
quiénes participarán en el proceso.

2
 Esquema 1
Descripción de los evaluadores
Evaluador Descripción

Persona que ocupa el puesto superior en la estructura

Superior jerárquico
organizacional.

Subalterno Persona a cargo del evaluado.

Es la información que proporciona el mismo evaluado.

Ésta se utiliza solamente para compararla con otras, debido a
Autoevaluación
que muchas veces el evaluado tiene una perspectiva mayor a
la de los demás y ésto altera los resultados.

Persona que está en el mismo nivel jerárquico que el

Colega evaluado, posee la misma educación, experiencia y
responsabilidades laborales.

Compañeros de labores que están relacionados directa o

Cliente interno indirectamente con el desarrollo de las actividades del
evaluado.

Persona ajena a la organización, que se relacionan con el

Cliente externo
evaluado.
Fuente: 360º Feedback. Mark R. Edwards y Ann J. Ewen, páginas 39-43.

1.4 Modelo de evaluación del desempeño 360º

El proceso de evaluación del desempeño se divide en tres fases principales que

son: identificación de variables y competencias, aplicación del modelo y gestión.
A continuación se puede observar el proceso desde su inicio hasta su
finalización.

3
 Esquema 2
Modelo de evaluación del desempeño 360 grados

1. Identificación 3.1 3.
de variables Entrevista de Gestión
y competencias retroalimentación

2.5
Redacción de
1.1 informe
Análisis de
puestos

2.4
Análisis

1.2
Identificación de
competencias

2.3
Tabulación

1.3
Diseño de la
herramienta 2.2
Medición o
aplicación

1.4 2. Aplicación del 2.1

Validación modelo Sensibilización

Fuente: 360º Feedback. Mark R. Edwards y Ann J. Ewen, página 70.

4
Este mismo modelo puede utilizarse para aplicar la evaluación de 270º y de 180º,
como se indicó anteriormente, la variante fundamental es el número de
individuos que participan como evaluadores. A continuación se presenta el
modelo que se deberá utilizar para realizar una evaluación del desempeño de 90
grados:
Esquema 3
Modelo de evaluación del desempeño 90 grados

1. Identificación 3.1 3.
de variables Entrevista de Gestión
retroalimentación
y competencias

2.4
Redacción de
1.1 informe
Análisis de
puestos

2.3
Análisis

1.2
Identificación
de competencias
2.2
Tabulación

1.3 2. Aplicación del 2.1

Diseño de la modelo Medición o
herramienta aplicación

Fuente: 360º Feedback. Mark R. Edwards y Ann J. Ewen, página 70.

5
Como se puede observar en el esquema anterior, debido a que solamente dos
personas participan en el proceso de evaluación, el superior jerárquico y el
evaluado, por lo tanto, es innecesario validar la herramienta y sensibilizar al
personal. Ambas etapas se explican durante el desarrollo del modelo.

1.4.1 Identificación de variables y competencias

Ésta es la primera fase del proceso de evaluación del desempeño 360 grados, es
el momento de sentar las bases para la evaluación, es crucial que la mayoría del
personal esté de acuerdo en llevar a cabo la evaluación para que exista un alto
grado de colaboración, debido a que este método necesita de tiempo y esfuerzo
de todos, para que tenga éxito. Éste se divide en cuatro etapas:

a. Análisis de puestos

El análisis de puestos, se realiza con base en la descripción de los puestos,

determina los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las
condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada
(1:333).

Éste brinda una idea clara de las funciones y actividades que desempeña el
evaluado y guía al encargado del proceso a determinar los factores y
competencias que se utilizarán para elaborar la herramienta de evaluación.

b. Identificación de competencias

Competencia se refiere al conjunto de comportamientos, destrezas, habilidades y

conocimientos requeridos para ejecutar con alta calidad determinadas funciones,
identificados éstos como factores.

6
A continuación se listan algunas competencias y los factores que las integran:

Esquema 4
Competencias organizacionales

Competencias Factores

1. Experiencia técnica y profesional.

2. Mejora procesos existentes.
a) Conocimientos técnicos y
3. Se capacita.
profesionales
4. Organización del trabajo.

1. Toma la iniciativa.
2. Responsable.
b) Administración de los recursos 3. Toma decisiones razonables.
4. Utilización eficiente de recursos.

1. Ayuda a los logros del equipo.

2. Antepone los intereses del equipo.
c) Trabajo en equipo 3. Busca consenso.
4. Incentiva el compromiso.
5. Tiene buenas relaciones interpersonales.

1. Atiende las necesidades del cliente.

2. Presenta ideas en forma simple y clara.
3. Sabe escuchar.
d) Servicio al cliente
4. Solicita y provee retroalimentación efectiva.
5. Comunicación.

1. Brinda valor agregado al negocio.

2. Soluciona los problemas.
e) Habilidades de negocios 3. Aprende y desarrolla.
4. Es confiable.

Fuente: 360º Feedback: Mark R. Edwards y Ann J. Ewen, página 86.

7
c. Diseño de la herramienta o cuestionario
Luego de identificar las competencias a evaluar, se elabora el cuestionario, no
debe incluir preguntas abiertas para mantener el anonimato de los evaluadores.
Ésta es considerada la etapa más larga del proceso de evaluación (4:80).

El cuestionario debe tener correlación entre la filosofía y los objetivos de la

organización. Para obtener buenos resultados, como mínimo, tres personas
deberán responder el cuestionario, sin incluir al evaluado.

• Redacción
El cuestionario es esencial en el proceso de evaluación, éste permitirá recolectar
información de alta calidad si está bien redactado y respeta los siguientes
lineamientos:
Esquema 5
Lineamientos para la redacción del cuestionario

Lineamiento Descripción

Los comportamientos deben ser descritos en forma

Positivamente positiva, para asegurar que el evaluado esté dispuesto a
recibir la retroalimentación y se conserve el anonimato.

Durante todo el cuestionario se debe cuidar que todas las

preguntas sean explícitas, para que no existan dudas en la
Comportamiento
interpretación de los enunciados. Esto permitirá recolectar
información confiable.

Debido a que será un mismo cuestionario o herramienta

Multidireccional
para cada nivel jerárquico.

Fuente: The art & science of 360º Feedback: R. Lepsinger y Antoinette D. Lucia, páginas 61-62.

8
• Escala de calificación
Esta puede ir de uno a diez o de uno a cinco. Varios autores recomiendan la
escala de uno a diez, debido a que permite identificar mejor los resultados (3:96).
Con la escala puede utilizar cualquiera de los siguientes enunciados:
o Pobre, justo, bueno, muy bueno y excelente.
o Para nada, a menudo, regularmente, muy seguido y casi siempre.
o Necesita mejorar, área para desarrollar, llena las expectativas, es una
fortaleza y excepcional.
o Sin importancia, poca importancia, importante, muy importante y crítico.

Esquema 6
Descripción de los enunciados
Enunciado Explicación
Sobresaliente Siempre supera las expectativas.
Muy bueno Algunas veces supera las expectativas.
Bueno Cumple con lo esperado.
Regular Algunas veces cumple con lo esperado.
Deficiente Nunca cumple con lo esperado.
Fuente: elaboración propia, año 2007.

d. Validación de la herramienta
Esta consiste en entregar el cuestionario a un grupo de personas que
representen el nivel o niveles jerárquicos que serán evaluados. Éstos recibirán y
proporcionarán retroalimentación de las preguntas y determinarán qué
características son más importantes y fáciles de entender y observar.

Esta etapa se realiza con la finalidad de conocer qué clase de información se

recopilará y si existen enunciados que no se entienden o se pueden interpretar
de varias formas.

9
1.4.2 Aplicación del modelo
Esta fase consiste en recopilar la información, es decir, evaluar a los empleados
y conocer el desempeño que cada individuo tiene en el puesto de trabajo para el
cual fue contratado. Se compone de las siguientes etapas:

a. Sensibilización
Luego de crear las políticas que definan cuántos evaluadores serán para cada
persona, se debe preparar una reunión con el personal involucrado, en la misma,
deberán ser capacitados para evaluar y recibir la retroalimentación, ésto permitirá
que todos los involucrados provean información de alta calidad. Es el momento
para explicar el proceso, resaltar los beneficios, listar las actividades, fechas
clave y resolver cualquier duda.

Se sugiere que el evaluado elija el equipo de evaluadores, para que se sienta

que tiene control sobre su evaluación y para que reciba positivamente los
resultados, previo a ser autorizado por su jefe. Se debe enfatizar en el anonimato
de los evaluadores y en los lineamientos para elegirlos.

b. Medición o aplicación
Esta etapa consiste en entregar los cuestionarios a cada empleado involucrado
en el proceso de evaluación.

El proceso de recolección de información debe ser rápido, no deberá emplear

más de 15 minutos para contestar cada cuestionario. De otra manera será
tedioso y los resultados serán inútiles.

c. Tabulación
Para tabular la información debe cumplir con los siguientes lineamientos de
seguridad:

10
• No incluir en el promedio los punteos de la auto evaluación, debido a que el
evaluado tiende a calificarse por encima de los demás, distorsionando el
resultado.
• Excluir los resultados que estén 20% alejados de los otros. Es decir, si nueve
evaluadores calificaron con ocho y se encuentra un tres, este debe ser
excluido, para evitar que esta persona perjudique al evaluado.
• Excluir ambos extremos de la escala, esto permitirá un resultado más
confiable.
• Si los evaluadores son los mismos amigos de la evaluación anterior, escoja
tres solamente, que no sean los mismos que fueron tomados anteriormente, de
esta manera los resultados serán diferentes, si esto ocurre nuevamente, el
supervisor deberá desaprobar el listado de evaluadores y escoger otro
diferente.

d. Análisis
Después de aplicar los lineamientos de seguridad y obtener los punteos
promedios en la tabulación, se podrá considerar que del 1 al 7.5 es un área que
el evaluado puede mejorar y de 7.51 al 10 como un área de fortaleza, es decir,
que el empleado realiza muy bien su trabajo y se destaca.

Luego, para obtener el punteo general, se debe asignar un valor a cada

competencia como se indica a continuación:
Cuadro 1
Porcentaje asignado a cada competencia
COMPETENCIAS VALOR

Competencia I 40%
Competencia II 40%
Competencia III 20%
Total 100%
Fuente: elaboración propia, año 2007.

11
El valor aginado a las competencias puede variar de acuerdo al número y a la
importancia de cada una, siempre deben sumar 100%, para poder utilizar el
siguiente esquema:

Esquema 7
Índices de desempeño
Calificación Descripción
El trabajador tiene la máxima prioridad para promociones, si
91% - 100%
cumple con los requisitos. Se le felicitará por escrito. Candidato
Sobresaliente
a capacitación para su desarrollo en las áreas de mejora
Escala A
identificadas.

El trabajador tiene prioridad después de la escala A, para

76% - 90%
promociones, si cumple con los requisitos. Se le felicitará por
Muy bueno
escrito. Candidato a capacitación para su desarrollo en las
Escala B
áreas de mejora identificadas.

El trabajador tiene un desempeño aceptable, es candidato a

61% - 75%
programas de capacitación para su nivelación y desarrollo, tiene
Bueno
oportunidad para promociones, si cumple con los requisitos y no
Escala C
existen candidatos de la escala A y B.

El trabajador necesita mejorar su desempeño, es candidato a

51% - 60%
participar en programas de capacitación para su nivelación, esta
Regular
deberá realizarse dentro de los tres meses siguientes a la
Escala D
evaluación.

0% - 50% El trabajador no realiza bien su trabajo por incumplimiento de

Deficiente sus funciones y responsabilidades. Se le debe motivar a
Escala E mejorar su rendimiento.

Fuente: elaboración propia año 2007.

12
Para obtener una apreciación general del desempeño se deben sumar los
valores obtenidos en cada competencia, como se indica en el cuadro uno y este
porcentaje total deberá ubicarse de acuerdo al esquema siete. De esta manera
se obtiene un punteo general del desempeño del individuo.

e. Redacción del informe

El informe de retroalimentación debe ser claro y estar redactado con lenguaje
sencillo y ameno para que el evaluado se sienta cómodo durante su lectura. A
continuación se describen los pasos que debe llenar:

Esquema 8
Pasos del informe de retroalimentación
Pasos Explicación

Se deben describir brevemente las competencias

1. Competencias
organizacionales evaluadas, de acuerdo al cuestionario
organizacionales
utilizado.

2. Escala utilizada Indicar la escala utilizada y sus enunciados.

Presentar los resultados obtenidos por competencia y/o por

3. Resultados factores, así como, el resultado general de la evaluación. Se
recomienda utilizar gráficas.

En este enunciado se deben indicar qué competencias

4. Área de fortaleza
destacan en la evaluación con punteos mayores a 7.5.

Son todas las competencias con punteos menores a 7.5, en

5. Área de mejora
las cuales necesita o puede mejorar.

6. Recomendaciones Se deben indicar los planes de acción para ambas áreas.

7. Retroalimentación Son los acuerdos y metas pactados en común.

Fuente: The Art & Science of 360º Feedback. R. Lepsinger y A.D. Lucia, páginas 240-246.

13
Al inicio del informe se recomienda una breve introducción que indique cómo,
cuándo y dónde se realizó la evaluación y al final deben constar las firmas del
encargado o encargados de la retroalimentación y del evaluado.

Este informe será parte del expediente de cada evaluado para que sea tomado
como base para:
• Crear planes de acción para el personal.
• Administración de salarios.
• Reconocimiento del desempeño del personal.
• Promociones.
• Evaluación de alcance de metas.
• Determinar transferencias y asignaciones.
• Identificación de las necesidades de desarrollo organizacional.
• Planeación de personal.
• Evaluación de los sistemas de personal.

1.4.3 Gestión
Es la fase final, y consiste en brindar al personal todo el apoyo que necesita, es
decir, de acuerdo, con los resultados de la evaluación, la organización debe crear
planes de acción que permitan al empleado alcanzar un desempeño óptimo y de
esta manera, junto con el resto de los trabajadores alcanzar los objetivos de la
organización. Posee una etapa que se detalla a continuación:

a. Entrevista de retroalimentación
Esta es la etapa cúspide del proceso y la más importante, retroalimentar al
evaluado es una tarea difícil, por lo tanto, se requiere capacitación de un experto
en evaluación del personal. El evaluado debe sentirse cómodo en el momento de
recibir los resultados y se debe crear un ambiente de apertura a comentarios y
dudas, así como, exponer los resultados de manera tal, que el empleado se

14
sienta estimado por la organización y acepte las sugerencias para mejorar su
desempeño.

Esta etapa cubre las áreas de fortaleza y de mejora. Se debe desarrollar un plan
de acción para mejorar el desempeño con base a los resultados de la evaluación.
La organización puede crear planes a nivel organizacional o personal, de
acuerdo a las necesidades observadas, con el objetivo de aprendizaje continuo
y mantener oportunidades de desarrollo profesional.

• Identificación del área de fortaleza

Ocupa siempre el primer lugar, se realiza con el ánimo de darle seguridad al
empleado sobre su desempeño. Y va a contener todas aquellas áreas en las
cuales el desempeño supera las expectativas. Es el momento para resaltar los
buenos resultados y hacer sentir al empleado como un recurso valioso para la
empresa.

• Identificación del área de mejora

Este es el último paso en la retroalimentación y se debe redactar y trasladar de
tal manera que el empleado sienta que la organización se preocupa por su
desarrollo. El encargado de la evaluación y el empleado deberán presentar
planes de acción que le permitan al evaluado alcanzar un mejor nivel. También
se utiliza para revisar los avances entre una evaluación y otra.

1.5 Objeciones más comunes para la implementación de un modelo de

evaluación del desempeño 360 grados

A continuación se listan una serie de objeciones y soluciones a las que se

enfrenta la organización, que intenta aplicar el proceso de evaluación del
desempeño 360 grados por primera vez:

15
 Esquema 9
Objeciones más comunes que enfrenta la evaluación 360º
Problemas/Objeciones Argumento / solución
Realizar una prueba piloto. La experiencia vencerá
Miedo al proceso
cualquier temor.
Desconocimiento del
Dar a conocer la experiencia de otras organizaciones.
proceso
Se debe descubrir cuanto tiempo se toman los
Consumirá demasiado supervisores y aplicar la etapa de validación. Por lo
tiempo para los empleados general si la herramienta está bien elaborada disminuye
el 50% del tiempo.

Los usuarios no aceptan el Realizar una encuesta, estudios han revelado que
anonimato diecinueve de veinte personas prefieren el anonimato.

Existe el temor de Los resultados deben seguir los lineamientos de

represalias seguridad, para garantizar el anonimato.

Los evaluados requieren la Sí. Las investigaciones demuestran que la

retroalimentación en forma retroalimentación narrativa alcanza mejores resultados
narrativa para los participantes y la organización.

El encargado deberá observar cada detalle de la

Algunas personas tratarán
evaluación, para poder crear lineamientos de seguridad
de corromper el proceso
adicionales, de tal manera que no existan cabos sueltos.

Solicitar a los representantes del sindicato que participen

El sindicato no aceptará el en el diseño del proceso y en la evaluación para que lo
proceso vean y examinen. Luego de verificar que el proceso sí
funciona, consentirán la participación de todos.
Las investigaciones que se han realizado indican que las
La amistad desviará los amistades, en su mayoría, proveen información honesta,
resultados en algunos casos los amigos pueden ser más rigurosos
que otros, debido a que tienen una expectativa más alta.
Fuente: 360º Feedback: Mark R. Edwards y Ann J. Ewen, páginas 177-179.

16
1.6 Organización no gubernamental

Una organización no gubernamental (mejor conocida por sus siglas ONG), es

una entidad de carácter privado con fines y objetivos definidos por sus
integrantes. Creada independientemente de los gobiernos locales, regionales y
nacionales, así como también de los organismos internacionales.

Jurídicamente adopta diferentes estatus, como el de la asociación, fundación,

cooperativa, entre otras. Se desarrollan en los ámbitos de ayuda humanitaria,
salud pública, investigación, desarrollo económico y humano, cultura, derechos
humanos entre otros, con la finalidad de ayudar al Estado a cubrir aquellas áreas
que lo necesitan.

17
 CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2 d
2.1 Antecedentes de la organización objeto de estudio
El personal desempeña sus funciones de acuerdo con lo solicitado por las
autoridades de la organización, es por ello que es importante conocer el
comportamiento que hasta ahora ha tenido la administración.

2.1.1 Generalidades
La organización no gubernamental objeto de estudio, se dedica a formular
proyectos productivos que serán ejecutados en el interior de la República de
Guatemala, en áreas de pobreza extrema, con el objetivo de ayudar a mejorar la
calidad de vida de la población.

La ejecución de estos proyectos se realiza con fondos provenientes de personas

individuales o instituciones privadas que se denominan “donantes”. La
organización los clasifica como nacionales o extranjeros. A continuación se
presenta una gráfica que muestra la participación de cada uno de ellos en la
organización:
Gráfica 1
Donantes financieros por nacionalidad de la ONG, ciudad
de Guatemala año 2007

85%
100%

80%

60%

40% 15%

20%

0%
N a c io n a le s E x t ra n je ro s

Fuente: elaboración propia año 2007

El personal administrativo de la organización es el encargado de contactar a los
donantes, si éstos aceptan la propuesta, la ONG se compromete a ejecutar el
proyecto y enviar fotografías, videos y toda la información que sea requerida.

2.1.2 Estructura organizacional del área administrativa

El área administrativa se encuentra ubicada en la ciudad capital y consta de doce

plazas, siendo las siguientes: directora general, encargada de recursos
humanos, recepcionista, mensajero, conserje, contador general, encargado de
análisis de proyectos, dos auxiliares de contabilidad y tres secretarias. El
organigrama del área administrativa es el siguiente:

Gráfica 2
Organigrama del área administrativa de la ONG, ciudad de
Guatemala, año 2007

Directora General

Secretaria Enc. de proyectos

Encargada RR HH Contador

Secretaria RR HH Aux. contable I

Recepcionista Aux. contable II

Mensajero Secretaria

Conserje

Fuente: Manual de normas y procedimientos de la ONG.

19
Adicionalmente, en la capital existe el área técnica especializada, conformada
por 15 expertos en proyectos y procesos productivos, quienes se dedican a
evaluar, mejorar y avalar las propuestas que envían las subsedes.

Para aumentar la cobertura y mayor eficiencia en las labores, la ONG se

encuentra dividida en subsedes. Mismas que están ubicadas en los
departamentos que tienen un alto índice de pobreza, ubicadas en las regiones
norte, sur, occidente y oriente. Cada una de las subsedes cuenta con el siguiente
personal: secretarias y técnicos de campo. Estas personas están encargadas de
realizar las visitas de campo y determinar junto con la población los proyectos
que beneficien a la mayoría, creando los canales de comunicación necesarios
con el fin de alcanzar el éxito.

El total de empleados en la organización es de 138, de los cuales laboran 27 en

la ciudad capital y 111 en el interior del país.

2.1.3 Filosofía

La filosofía de la organización es: “Ayudar al más necesitado por medio de la

creación de proyectos productivos, manteniendo el más estricto control en la
utilización de fondos, buscando mejorar el nivel de calidad de vida de cada
individuo, forjando así una Guatemala mejor”.

2.1.4 Objetivos

La organización cuenta con varios objetivos organizacionales, que de acuerdo a

los registros históricos que posee la directora general, han alcanzado en
promedio un 50%. Esta información señala las siguientes causas que influyen en
el bajo porcentaje alcanzado, siendo las siguientes:

20
 Gráfica 3
Situaciones que influyen negativamente en los objetivos de la ONG, ciudad
de Guatemala, año 2007

60%
45%

40% 29%

18%
20%
8%

0%
F a lta d e F a lta d e tr a b a jo Es c a s a F a lta d e p la n e s
d e le g a c ió n e n e q u ip o c o m u n ic a c ió n d e d e s a r r o llo

Fuente: elaboración propia año 2007.

Adicionalmente, se observó que los objetivos de la organización no

gubernamental, son del conocimiento de un reducido número de empleados, en
virtud que la administración realiza una reunión anual en la que únicamente
participan los jefes de unidad y durante la cual se da a conocer la planificación
aprobada. La directora indicó que los jefes de unidad deberían comunicar lo
expuesto en la reunión a todos los colaboradores de su unidad, pero, se ha
constatado que esto no se realiza.

A continuación se detallan los objetivos de la organización:

21
 Esquema 10
Objetivos de la ONG para el año 2007, ciudad de Guatemala

Destacar en el mercado nacional como la mejor organización

no gubernamental que ejecuta proyectos productivos.

Alcanzar como mínimo el 95% de satisfacción en la calidad de

servicio que se presta a todos los contactos de la organización,
siendo éstos, donantes reales y potenciales, encargados del
proyecto y población beneficiada.

Captar fondos para la ejecución del 100% de los proyectos productivos

aprobados.

Ejecutar proyectos productivos que sean de alto impacto para la población

beneficiada.
Fuente: Plan anual 2007, organización no gubernamental

2.2 Metodología de la investigación

La investigación se realizó durante los meses comprendidos de marzo a
noviembre de 2007, en la ciudad de Guatemala, en el área administrativa de la
organización no gubernamental objeto de estudio.

Se aplicó el método científico en su fase indagadora utilizando cuestionarios de

entrevista y de encuesta, así como, investigando en documentos de la
organización tales como plan anual, manuales, registros históricos, entre otros,
para recolectar información directamente de las fuentes primarias.

2.3 Gestión de la administración del recurso humano

Durante la investigación se observaron algunos comportamientos
organizacionales que está practicando la organización objeto de estudio con

22
relación a la administración del personal. A continuación se expone cada uno de
ellos:

2.3.1 Descripción de puestos

Las descripciones de puestos son obsoletas, ya que según la encargada de
personal no han sido actualizadas desde hace cuatro años. Indicó que existe el
propósito de realizar dichas actualizaciones, y que para el año próximo estará
dentro de las metas del departamento. Asimismo, durante las entrevistas se
determinó que algunos miembros del personal no tienen definidas las actividades
para las cuales fueron contratados, lo cual es un problema muy serio, porque,
para poder realizar la evaluación del personal, el facilitador o encargado del
proceso, debe tener claras las funciones de cada miembro de la organización.

2.3.2 Capacitación
En el presupuesto anual del 2007 la junta directiva de la ONG, no autorizó la
inversión en el renglón de capacitaciones para ninguna unidad, debido a que en
años anteriores las capacitaciones que se han autorizado no han tenido el
retorno de la inversión que se ha proyectado. Lo anterior se debe a dos causas
principales: el personal beneficiado ha renunciado y se carece de información
sobre las necesidades de desarrollo del personal, lo cual influyó en la elección de
cursos de capacitación inadecuados.

2.3.3 Motivación
La organización desarrolla sus actividades de manera tal que considera que el
personal no necesita ninguna atención. En ese sentido, la administración no está
consciente que el personal es el único recurso que genera valor agregado, y que
la motivación es el “combustible” que el personal requiere para desempeñar sus
funciones de manera eficiente y con deseos de hacerlo cada vez mejor.

23
De acuerdo a la información proporcionada por los empleados, se observó que
no se imparten charlas de motivación al personal; y no se brinda solución a los
problemas que enfrentan; y, que desde su ingreso a la organización no han
recibido aumento salarial. Adicionalmente, manifiestan que no son tomados en
cuenta para una promoción en caso de existir una plaza vacante, sino, es política
de la organización contratar a una persona nueva. Cabe hacer notar que esta
decisión incide negativamente en la motivación del personal y en el presupuesto
de la organización.

2.3.4 Cliente interno y externo

Se determinaron como clientes externos de la ONG a los donantes nacionales y

extranjeros, población beneficiada y proveedores de materiales y servicios. Sin
embargo, se constató que el personal reconoce como cliente externo únicamente
al segmento de donantes.

Adicionalmente, desconocen que existe un cliente interno, esta información

sobresalió durante las encuestas. Éste es un grave error, debido a que para que
el trabajo en equipo fluya el personal debe estar consciente que el resto de los
empleados de la organización representan el cliente interno y que sus solicitudes
son tan importantes como las del cliente externo.

2.4 Evaluación del desempeño

Fue necesario establecer si la organización evaluaba al personal y la forma en
que lo realizaba.

2.4.1 Factores del desempeño que son evaluados

Los factores del desempeño que se acostumbra evaluar dentro de la
organización objeto de estudio, son:

24
• Responsabilidad
• Actitud laboral
• Presentación personal
• Creatividad
• Puntualidad

Desafortunadamente, los factores no están evaluándose de acuerdo a la filosofía

y a los objetivos de la organización, éstos carecen de un orden y una estructura
objetiva.

Adicionalmente, no permiten obtener información de buena calidad, falta tomar

en cuenta factores que realmente permitan formar una idea clara de cómo está el
desarrollo del personal con relación a los objetivos de la organización.

2.4.2 Método de evaluación del desempeño utilizado actualmente

Durante la investigación se observó que la organización evalúa el desempeño de
sus empleados aplicando el método de la entrevista personal de forma empírica.
No existe un proceso completo que permita utilizar los resultados de la
evaluación en la creación de planes de crecimiento del personal.

Debido a la falta de conocimiento y experiencia, la organización no utiliza un

cuestionario que permita recolectar la información, así como, tampoco mantiene
un registro de las evaluaciones anteriores en los expedientes de los empleados.

Lamentablemente, la organización desconoce los requerimientos de capacitación

del evaluador y han designado al jefe inmediato para que evalúe al empleado a
discreción y de acuerdo con su criterio, ésta es la razón por la cual la evaluación
del desempeño no ha generado información que se pueda utilizar para crear
planes de acción que ayuden a gestionar el desempeño del personal.

25
Con la información anterior se desarrolla el siguiente esquema que lista uno a
uno los pasos del método de evaluación que actualmente aplica la organización
no gubernamental:

Esquema 11
Pasos del método de evaluación que aplica la ONG, ciudad de
Guatemala, año 2007
Pasos Si No

a. Aplica un proceso de evaluación del desempeño. xxxx

b. Considera los objetivos y la filosofía de la empresa durante el

xxxx
proceso de evaluación.

c. Utiliza un cuestionario elaborado para realizar la entrevista

xxxx
personal.

d. Capacita al evaluador o dispone de un experto para aplicar la

xxxx
evaluación.

e. Cumple con el paso de retroalimentación del personal. xxxx

f. Crea planes de acción para gestionar el desempeño del

xxxx
personal.
Fuente: elaboración propia año 2007

Como se observó durante el desarrollo de la investigación, la organización no

gubernamental objeto de estudio carece de lineamientos para aplicar un método
de evaluación del desempeño que genere información útil para crear planes
organizacionales que permitan ayudar a la administración a mejorar el
desempeño del personal.

26
 CAPÍTULO III
PROPUESTA DE MODELO
DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS
3 d
3.1 Generalidades de la propuesta

Para conocer la propuesta se han preparado varios apartados que se detallan a

continuación:

3.1.1 Justificación

De acuerdo a la investigación realizada, la organización no gubernamental objeto

de estudio, carece de los lineamientos necesarios para aplicar una evaluación
del desempeño.

Por esta razón, para facilitar la puesta en práctica del modelo de evaluación del
desempeño 360 grados en la ONG, se realizó una prueba piloto, de la cual se
tomaron los resultados obtenidos por el contador, información que se utilizará
como ejemplo en el desarrollo del presente capítulo.

3.1.2 Objetivos
Los objetivos para aplicar el proceso de evaluación del desempeño 360 grados
son los siguientes:

• Dar a conocer al evaluado la apreciación que tienen de su desempeño

• Detectar puntos clave en el desempeño del personal para crear planes de

desarrollo para el recurso humano
• Optimizar los esfuerzos para alcanzar los objetivos de la organización

• Aplicar la propuesta del modelo de evaluación del desempeño 360 grados en

el área administrativa, como una prueba piloto, para posteriormente aplicarla
en toda la organización.

3.2 Descripción

El modelo de evaluación del desempeño 360 grados pretende dar a conocer al

evaluado la apreciación que el personal tiene con respecto de su desempeño.

La propuesta del modelo de evaluación del desempeño 360 grados, se divide en

tres fases principales que son:

a. Identificación de variables y competencias

b. Aplicación de modelo

c. Gestión

3.3 Identificación de variables y competencias

Como se indicó en el capítulo I, para iniciar el proceso de evaluación se necesita

realizar el análisis de puestos, éste permite identificar las competencias y los
factores que la integran. Para el efecto, se actualizaron las descripciones de
puesto y los registros del personal, determinando así las competencias para
diseñar la herramienta o cuestionario, mismo que se presenta a continuación:

28
 Esquema 12
Formulario de evaluación del desempeño 360º para la ONG, año 2007

ORGANIZACIÓN NO GUBERNAMENTAL
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS
Formulario ED-001

Formulario de evaluación del desempeño 360 grados

El desarrollo personal y organizacional es nuestro interés, es por ello que se ha

elaborado esta herramienta que tiene como propósito conocer el desempeño de cada
miembro del personal, para poder brindar el apoyo necesario para un desarrollo eficaz.
Es importante recordar que usted es parte fundamental dentro de la organización.

La evaluación que usted realice junto con la de otras personas más se procesará en un
solo informe. Toda la información proporcionada será completamente anónima, recuerde
que todas sus apreciaciones son muy significativas.

a. Nombre del evaluado

b. Unidad a la que pertenece el evaluado
c. Fecha
d. Marque con una equis “X” sobre la línea, su relación con el evaluado
___ Usted es el evaluado
___ El evaluado es mi jefe
___ El evaluado es mi colega o igual
___ El evaluado es mi subalterno o colaborador
e. Para la evaluación se utilizará una escala del 1 al 10 de la siguiente manera:
9-10 Excelente, siempre supera las expectativas
7- 8 Muy bueno, algunas veces supera las expectativas
5-6 Bueno, cumple con lo esperado
3-4 Regular, algunas veces cumple con lo esperado
1-2 Deficiente, nunca cumple con lo esperado

29
 Continúa esquema 12

Por favor encierre en un círculo el número que usted considera se apega más al
desarrollo de la actividad.

f. Devuelva este formulario al encargado del proceso de evaluación, antes del 8 de

agosto 2007.

A. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

1. Liderazgo
Informa a cada uno lo que se espera de su
1 2 6 7
desempeño, trabaja mutuamente en la
3 8
realización de metas, toma en cuenta todas las
4 5 9 10
opiniones.

2. Toma decisiones razonables

Considera todas las alternativas posibles y 1 2 6 7
estudia los hechos antes de decidir, toma las 3 8
decisiones en un tiempo oportuno. 4 5 9 10

3. Toma la iniciativa
Verifica que se cumplan los acuerdos a tiempo,
1 2 6 7
está atento para resolver cualquier problema,
3 8
comunica rápidamente cualquier cambio en los
4 5 9 10
planes.

4. Utilización eficiente de los recursos

Coordina bien las actividades, trata de no 1 2 6 7
sobrecargar a una sola persona, distribuye a 3 8
tiempo el trabajo para cumplir con los objetivos 4 5 9 10
y metas.

30
 Continúa esquema 12

B. HABILIDADES DE NEGOCIOS

5. Soluciona problemas
Toma en cuenta toda la información para 1 2 6 7
buscar alternativas de solución y toma 3 8
acciones rápidamente. 4 5 9 10

6. Guía y motiva
1 2 6 7
Guía, dirige y motiva a cada uno para alcanzar
3 8
los objetivos y metas.
4 5 9 10

7. Confiable
Es una persona leal, honesta, es accesible y 1 2 6 7
mantiene una actitud de apertura a cambios y 3 8
críticas. 4 5 9 10

C. TRABAJO EN EQUIPO

8. Se identifica con el equipo 1 2 6 7

Participa, se involucra y se esfuerza por 3 8
alcanzar los objetivos y metas del equipo. 4 5 9 10

9. Busca consenso
1 2 6 7
Escucha y respeta todas las opiniones del
3 8
equipo y acepta las mejores alternativas para
4 5 9 10
realizar el trabajo.

10. Antepone los intereses del equipo

1 2 6 7
Al encontrarse ante un problema siempre
3 8
mantiene su enfoque en buscar lo mejor para
4 5 9 10
todos.

31
 Continúa esquema 12

D. CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y PROFESIONALES

11. Tiene experiencia técnica y

profesional
1 2 6 7
Demuestra capacidad al realizar su trabajo,
3 8
propone mejoras en los procesos o introduce
4 5 9 10
nuevos métodos.

12. Planeación
Formula metas a corto y largo plazo, 1 2 6 7
anticipa obstáculos y realiza estrategias para 3 8
evitarlos. 4 5 9 10

13. Organiza el trabajo

Utiliza de la mejor manera el tiempo, 1 2 6 7
realiza las actividades de acuerdo a su 3 8
prioridad. 4 5 9 10

14. Actualiza sus conocimientos

Trata de superarse en su propia
especialidad, actualiza sus conocimientos 1 2 6 7
con información reciente para poder brindar 3 8
consejos técnicos a otros dentro de la 4 5 9 10
organización

15. Se desarrolla eficientemente

1 2 6 7
Actúa de forma eficiente, realiza su trabajo bien
3 8
desde la primera vez.
4 5 9 10

32
 Continúa esquema 12

E. Servicio al cliente

16. Comunicación eficaz

1 2 6 7
Solicita y transfiere la información a la persona
3 8
o personas involucradas rápidamente.
4 5 9 10

17. Presenta ideas de forma clara y sencilla

1 2 6 7
Utiliza vocabulario sencillo y términos que
3 8
todos puedan entender.
4 5 9 10

18. Sabe escuchar

1 2 6 7
Hace contacto visual y escucha atentamente
3 8
cuando otros hablan, sin interrumpir.
4 5 9 10

Fuente: elaboración propia año 2007

Para finalizar la fase de identificación de variables y competencias se debe

cumplir con la etapa de validación. Durante el desarrollo de la misma, se
determinó que la herramienta se entiende perfectamente y que toma diez
minutos responderla.

3.4 Aplicación del modelo

Como se explicó anteriormente esta fase consiste en recopilar la información y
consta de varias etapas a seguir:

3.4.1 Sensibilización
Esta etapa principalmente se basa en una reunión de orientación, en la cual el
personal demostró interés en el proceso. A continuación se describe la agenda
utilizada:

33
 Esquema 13
Agenda para la reunión de orientación para la ONG, año 2007

1. Explicar el propósito de la evaluación y la relación que existe entre ésta y

los objetivos y filosofía de la organización.

2. Explicar el proceso de la evaluación del desempeño 360º en detalle.

• Indicar cómo se realizarán las etapas y las fechas clave.

• Presentar al personal que estará a cargo del proceso.

• Entregar los cuestionarios a cada uno, de manera que puedan

observarlo y el facilitador o encargado del proceso podrá explicar cada
uno de los incisos y cómo se calificarán.

3. Discutir el criterio que se utilizará para escoger a los evaluadores.

• Repartir la guía para seleccionar a los evaluadores.

• Subrayar el anonimato de los evaluadores y la confidencialidad durante

todo el proceso.

• Explicar el proceso de distribución de los cuestionarios a los

evaluadores.

4. Responder el cuestionario.

• Realizar una demostración de cómo responder el cuestionario.

• Permitir a los evaluados que respondan su propia evaluación.
• Recolectar todos los cuestionarios ya respondidos.

5. Describir todas las actividades que siguen en el proceso.

6. Al final, se debe motivar al personal a realizar preguntas y exponer dudas.

Fuente: elaboración propia año 2007.

34
A continuación se detallan los evaluadores que fueron seleccionados por el
contador, se debe recordar, que todas las personas que aquí se listan, han
observado su comportamiento en diferentes situaciones, están en relación
directa con él y entienden la naturaleza de su trabajo, los retos y oportunidades
que enfrenta.

Esquema 14
Evaluadores del contador de la ONG, año 2007

El evaluador es: Puesto que ocupa: 360º 270º 180º 90º

Superior jerárquico Directora general xxx xxx xxx xxx

Colega Encargada de RRHH xxx xxx xxx

Colaborador Auxiliar de contabilidad (2)

xxx xxx
o subordinado Secretaria (1)

Cliente interno Encargado de proyectos xxx

Fuente: elaboración propia año 2007

La fase de aplicación del modelo incluye la medición, la tabulación y análisis de

la información recopilada. Luego de recibir los cuestionarios, se procedió a
tabular la información, teniendo especial cuidado en seguir los lineamientos de
seguridad, con la finalidad de obtener resultados confiables.

Todo esto se resume en la redacción del informe de retroalimentación que se

presenta a continuación:

35
 Esquema 15
Informe de evaluación del desempeño 360º del contador, año 2007

ORGANIZACIÓN NO GUBERNAMENTAL
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

INFORME DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS

Nombre del evaluado: _________________ Puesto: Contador

Unidad: Contabilidad Fecha: ______________

Durante la primera semana laboral del mes de agosto de 2007 se inició la

recolección de información del proceso de evaluación del desempeño 360
grados. Las competencias organizacionales evaluadas fueron las siguientes:

a. Competencias organizacionales

1. Administración de los recursos

Se refiere a la correcta administración del tiempo, del recurso humano a
su cargo y de los insumos otorgados por la organización para el desarrollo
de sus actividades.

2. Habilidades de negocios
Capacidad para dirigir, solucionar problemas y situaciones difíciles.

3. Trabajo en equipo
Identificarse con el equipo, aceptar ideas, facilitar el trabajo en equipo.

36
 Continúa esquema 15

4. Conocimientos técnicos y profesionales

Experiencia, actualización y aplicación de sus conocimientos para el
desarrollo de sus labores y para ayudar a otros miembros de su equipo.
Búsqueda continua de superación.
5. Servicio al cliente
Capacidad para recibir y transmitir la información de forma escrita o verbal
con fluidez y exactitud en el momento oportuno.

Para obtener el punteo general del desempeño, a cada una de las

competencias aquí enumeradas se le asignó un 20%, de modo que al
sumarlas alcancen el 100%.

b. Escala utilizada

Para realizar la evaluación, se utilizó la siguiente escala:

9-10 Excelente, siempre supera las expectativas
7- 8 Muy bueno, algunas veces supera las expectativas
5-6 Bueno, cumple con lo esperado
3-4 Regular, algunas veces cumple con lo esperado
1-2 Deficiente, nunca cumple con lo esperado

c. Resultados

Como se indicó en el inciso a se evaluaron cinco competencias

organizaciones, de las cuales a continuación se presenta una gráfica con los
resultados obtenidos:

37
Continúa esquema 15
Gráfica 4
Resultados del contador por competencias organizacionales, ciudad
de Guatemala año 2007

A d m in is t r a c ió n 8 .5 2
d e lo s r e c u r s o s

H a b ilid a d e s d e
8 .1 7
n e g o c io s

T r a b a jo e n 6 .0 8
e q u ip o

C o n o c im ie n t o s
t é c n ic o s y 7 .6 6
p r o f e s io n a le s

S e r v ic io a l 8 .5 1
c lie n t e

0 2 4 6 8 10

Fuente: evaluación del desempeño 360º del contador de la ONG, año 2007

Cuadro 2
Índice de desempeño alcanzado por el contador de la ONG, año 2007
Competencia organizacional Punteo neto Porcentaje
a. Administración de los recursos 8.52 17%
b. Habilidades de negocios 8.17 16%
c. Trabajo en equipo 6.08 12%
d. Conocimientos técnicos y profesionales 7.66 15%
e. Servicio al cliente 8.51 17%
Total 78%
Fuente: elaboración propia, año 2007

Como se puede observar el total del punteo es de 78%, este porcentaje lo ubica en
el renglón del desempeño “muy bueno”, escala B. A continuación se presenta una
gráfica que detallan los factores que conforman las competencias, junto con sus
punteos obtenidos:

38
Continúa esquema 15

Gráfica 5
Resultados del contador de la ONG por factores, ciudad de Guatemala año, 2007

T o m a d e c is io n e s r a z o n a b le s 7 .8 5
Admón.
L id e r a z g o 8 .2 5
de los
recursos
T o m a la in ic ia t iv a 9 .0 0 Promedio
8.52
U t iliz a c ió n d e r e c u r s o s 8 .9 8

G u ía y m o t iv a 7 .2 5 Habilidades
de negocios
S o lu c io n a p r o b le m a s 8 .2 5
Promedio
9 .0 0
8.17
C o n f ia b le

Trabajo
Bu s ca co n s e n s o 5 .0 0 en equipo
S e id e n t if ic a c o n e l e q u ip o 6 .2 5 Promedio
6.08
A n t e p o n e lo s in t e r e s e s d e l e q u ip o 6 .9 8

A c t u a liz a s u s c o n o c im ie n t o s 7 .0 0
Conocimientos
S e d e s a r r o lla e f ic ie n t e m e n t e 7 .5 0 técnicos y
profesionales
T ie n e e x p e r ie n c ia t é c n ic a y p r o f e s io n a l 7 .6 3
Promedio
7.66
O r g a n iz a e l t r a b a jo 8 .0 0

P la n e a c ió n 8 .1 5

Sabe e s cuchar 7 .8 1
Servicio al
cliente
C o m u n ic a c ió n e f ic a z 8 .5 0
Promedio
P r e s e n t a id e a s d e f o r m a c la r a y s e n c illa 9 .2 2 8.51

0 2 4 6 8 10

Fuente: evaluación del desempeño 360º del contador de la ONG, año 2007

39
Continúa esquema 15

d. Análisis
De acuerdo con los resultados de la gráfica 4, se observa que el Contador obtuvo un
promedio de 6.08 en la competencia de “Trabajo en equipo”, de acuerdo a la escala
designada, ésta se ubica dentro del rango de área de mejora, es decir, está por
debajo de 7.5 puntos. Esta persona es candidato ideal para recibir cursos de trabajo
en equipo. Adicionalmente, con referencia a las otras competencias evaluadas, todas
se ubican en el área de fortaleza, siendo las mejores: “Servicio al cliente” con 8.52 y
“Administración de los recursos” con 8.51.

Tomando los resultados de los factores de forma individual, (gráfica 5) se identificó

que el punteo más alto lo obtuvo en “presenta ideas de forma clara y sencilla” quiere
decir que se relaciona muy bien con el cliente interno y externo, esta es una
fortaleza. Y se identificó que debe mejorar en el factor “Busca consenso”, el cual
figura con el punteo más bajo, esto confirma que el área a mejorar es “Trabajo en
equipo”.

e. Áreas de fortaleza
Las áreas de fortaleza identificadas para este caso son:

Cuadro 3
Áreas de fortaleza del contador de la ONG, año 2007

Competencia Punteo obtenido

Administración de los recursos 8.52

Servicio al cliente 8.51

Habilidades de negocios 8.17

Conocimientos técnicos y profesionales 7.66

Fuente: evaluación del desempeño 360º del contador de la ONG, año 2007

40
Continúa esquema 15

f. Áreas de mejora
De acuerdo al análisis anterior se determinó que el área de mejora para este caso es
la competencia “Trabajo en equipo”, por lo que se puede inferir que necesita
capacitarse en esta área para que el trabajo de su unidad fluya de mejor forma. El
evaluado fue calificado con un promedio de 6.08.

g. Recomendaciones
De acuerdo con los resultados obtenidos, se recomienda que el Contador tome un
curso de “Trabajo en equipo”, esto permitirá que este empleado se relacione mejor
con las personas que tiene a su cargo y con el cliente interno y externo.

h. Retroalimentación
Durante la reunión de retroalimentación el contador recibió los resultados de la
evaluación del desempeño 360 grados con mucho agrado y satisfacción. En la
misma se trazó la siguiente meta:

En un término de dos meses tomará el curso de “Trabajo en equipo” en la Asociación

de Gerentes de Guatemala, el cual será cancelado de la siguiente manera: 25% el
empleado y 75% la organización, este acuerdo se realizó debido a que los resultados
de la evaluación del Contador en las otras áreas fue muy bueno.

Directora general/Jefe inmediato Contador/empleado evaluado

Fuente: elaboración propia, año 2007

El promedio del ejemplo se ubicó en el índice de desempeño “Muy bueno” de

acuerdo a la tabla de ponderación general y quiere decir que el trabajador tiene
prioridad para promociones futuras, siempre y cuando cumpla con los requisitos
establecidos.

41
Se recomienda felicitarlo por escrito y es candidato a capacitación para su
desarrollo en las áreas de mejora. Estas indicaciones se realizarán en forma
confidencial, para la utilización de la unidad de recursos humanos, deberá ser
archivado dentro del expediente junto con el informe de retroalimentación y será
tomado en cuenta para crear planes de acción, de promociones, en la
administración de salarios, reconocimiento del personal, entre otros.

3.5 Gestión

La base para la gestión de personal son los resultados del informe de la

evaluación del desempeño 360 grados y la entrevista de retroalimentación. A
continuación se proporciona una guía que podrá ayudar al encargado durante la
reunión de retroalimentación:

Esquema 16
Guía para el informe de retroalimentación de la ONG, año 2007
Pregunta Respuesta

1. ¿En qué factor está usted y su jefe de acuerdo que es el más

importante?

2. En qué factor están usted y su jefe en desacuerdo que es el

más importante.

3. ¿Qué situaciones necesitan ser discutidas con su jefe?

4. Basado en el informe recibido ¿qué prácticas para usted son

más críticas para la efectividad en el desarrollo de su trabajo?

5. ¿Qué necesita para mejorar su desempeño en las áreas de

mejora?

Fuente: elaboración propia año 2007

42
3.6 Comparación de los resultados de la evaluación del desempeño.

Como se indicó en el Capítulo I, la evaluación del desempeño se puede realizar

de 360º, 270º, 180º y 90º, esto obedece al número de evaluadores que participen
en el proceso. La forma de presentar los resultados no varía, sin embargo, el
producto puede cambiar de acuerdo a la perspectiva del evaluador o
evaluadores. A continuación se presenta una gráfica en la cual se observan las
variaciones que se presentaron en el caso del contador:

Gráfica 6
Comparativo de los resultados de la evaluación del contador, año 2007

E v a lu a c ió n 3 6 0 º 7 8 .0 8 %

E v a lu a c ió n 2 7 0 º 7 7 .4 2 %

E v a lu a c ió n 1 8 0 º 7 5 .2 8 %

E v a lu a c ió n 9 0 º 7 3 .5 3 %

71% 72% 73% 74% 75% 76% 77% 78% 79%

Fuente: elaboración propia año 2007.

El porcentaje alcanzado en los tres primeros niveles de evaluación, listados en la

gráfica anterior, se ubican en la escala B, “muy bueno”, sin embargo, en la de
90º, debido a que únicamente evalúa el superior, el evaluado alcanzó la escala C
“bueno” que va de 50% a 75%, que es considerado un empleado que cumple

43
solamente con lo que se le solicita. Estos resultados comprueban que a mayor
cantidad de evaluadores el resultado es más confiable.

3.7 Costo de la implementación.

Para calcular el costo de la implementación, se acumuló el tiempo que toma el

proceso de evaluación del desempeño desde su inicio hasta su finalización,
considerando las horas hombre necesarias para cada etapa de acuerdo al
involucrado.

Los sueldos del personal administrativo se utilizaron como base para calcular el
costo hora-hombre en función del tiempo requerido.

Esquema 16
Sueldos del personal administrativo de la ONG, ciudad
de Guatemala, año 2007
No. Puesto Sueldo

1. Directora general Q. 15,000.00

2. Contador Q. 6,000.00

3. Encargada de recursos humanos Q. 5,000.00

4. Encargado de proyectos Q. 4,000.00

5. Secretaria (3 plazas) Q. 9,000.00

6. Auxiliar de contabilidad (2 plazas) Q. 3,500.00

7. Recepcionista Q. 2,500.00

8. Mensajero Q. 2,000.00

9. Conserje Q. 2,000.00

Fuente: libro de sueldos y salarios, ONG.

44
 Cuadro 5
Costo para implementar la evaluación 360º en la ONG, año 2007
Costo
Costo por
No. Actividad Horas promedio
actividad
por hora

1 Elaboración del cuestionario 16.0 20.83 333.33

2 Validación 2.5 26.25 65.63
3 Sensibilización 6.0 18.23 109.38
4 Evaluación (10 min * cuestionario) 9.0 20.02 180.21
5 Tabulación (1/2 hora * 55 cuest) 27.5 12.50 343.75
6 Redacción informes individuales
4 horas c/u por 12 informes 48.0 20.83 1,000.00
7 Conociendo el informe
1/2 hora por c/u, 12 informes 11.5 24.91 286.46
8 Entrevista de retroalimentación
1/2 hora por individuo, 12 personas 11.5 24.91 286.46

9 Holguras en el proceso (aprox) 21.0 48.21 1,012.50

TOTAL 169 Q. 25.97 Q. 3,617.71

Fuente: elaboración propia, año 2007.

El costo total de la mano de obra que se calculó para la prueba piloto de la

puesta en práctica de la propuesta del modelo de evaluación del desempeño 360
grados, en el área administrativa de la organización objeto de estudio es de
Q.3,617.71. Los costos adicionales como papelería y útiles se estiman en
Q.500.00, haciendo un total general de Q.4,117.71.

Para implementar la evaluación de 270 grados son necesarias 123 horas-hombre

a un costo promedio de Q24.51, siendo un total de Q.3,002.29; y la de 180º
necesita 108 horas-hombre a un costo promedio de Q.24.20, para un total de

45
Q.2,608.79. La diferencia entre el costo de los tres diferentes modelos varía
ligeramente, debido a que el modelo a aplicar es el mismo. Sin embargo, se
puede observar a continuación que aplicar la evaluación de 90 grados, si es
significativamente menos costosa:

Cuadro 6
Costo para implementar la evaluación de 90º en la ONG, año 2007

Costo promedio Costo por

Actividad Horas
por hora actividad

Elaboración del cuestionario 8.0 20.83 166.67

Evaluación (10 min * cuestionario) 3.0 20.02 60.07
Tabulación (1/2 hora * 12 cuest) 6.0 12.50 75.00
Redacción informes Individuales
4h c/u por 12 informes 48.0 20.83 1,000.00
Conociendo el informe
1/2 hora por c/u, 12 informes 9.5 24.91 236.64
Entrevista de retroalimentación
1/2 hora por entrevista, 12 personas 4.0 24.91 99.64
Holguras en el proceso aproximadas 9.0 29.17 262.53

TOTAL 88 21.72 1,900.54

Fuente: elaboración propia año 2007

Como se observa, la diferencia entre el costo de la implementación 360º y la de

90º es de Q.1,717.17. Esto obedece a que la cantidad de personas que
participan en el proceso es menor y que se excluyen dos etapas del modelo de
evaluación del desempeño 360º.

46
 CONCLUSIONES

1. La organización no gubernamental objeto de estudio evalúa

empíricamente al personal, utilizando el método de entrevista personal.
Se observó que la organización para evaluar al personal, carece de un
cuestionario estructurado que guarde relación con los objetivos de la
organización y con la filosofía de la misma. El evaluador carece de
capacitación y conocimiento del tema, requisito esencial para aplicar el
método de entrevista personal. Adicionalmente, el personal no recibe
retroalimentación de los resultados obtenidos, este es un serio error,
debido a que el evaluado nunca sabrá qué aspecto de su desempeño
debe mejorar, aunado a la falta de interés de la administración de crear
planes de acción para corregir las fallas, da como resultado un desperdicio
de tiempo y recursos, utilizados en un proceso que nunca tendrá éxito.

2. La organización planteó una serie de objetivos que pretende alcanzar para

el año 2007, sin embargo, la directora general indicó que a tres cuartos del
año, se observó que solamente han alcanzado en promedio 50% de los
mismos. Durante la investigación resaltaron como causas principales: falta
de planes de desarrollo con 45% y escasa comunicación con 29%. La
organización carece de un instrumento que le proporcione información del
desempeño del personal, sus debilidades y fortalezas, es por ello que no
tiene la capacidad para crear planes de desarrollo de alto impacto en la
organización.

47
 RECOMENDACIONES

1. Se le sugiere a la organización no gubernamental poner en práctica la

propuesta del modelo de evaluación del desempeño 360 grados, para que
pueda contar con un instrumento que genere información de calidad,
misma que se puede utilizar para crear planes de desarrollo,
administración de salarios, promociones, capacitaciones, entre otros.
Adicionalmente, estos resultados pueden aprovecharse para brindar
reconocimiento al personal, retención o despido de trabajadores, evaluar
el alcance de metas, entre otros.

2. Se sugiere integrar el modelo iniciando por el nivel de 90 grados, que

considera la autoevaluación y la del jefe superior, éste podrá
incrementarse conforme al grado de madurez del proceso de evaluación
del desempeño que alcance la organización, hasta alcanzar los 360
grados.

48
 BIBLIOGRAFÍA

1. Chiavenato Idalberto. Administración de recursos humanos. Mc Graw Hill.

2003, quinta edición, 699 páginas

2. Dessler, Gary. Administración de personal. Prentice Hall. 1996, 714

páginas

3. Edwards Mark R. and Ewen Ann J. 360º Feedback, The powerment new
model for employee assessment & performance improvement. Amacom.
1996, printing 7, 247 pp.

4. Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración. Una perspectiva global.

Mc Graw Hill. 2004, doceava edición, 804 páginas.

5. Lepsinger Richard, Antoinette D. Lucia. The art & science of 360º

feedback. Jossey-Bass Pfeiffer printer. 1997, printing 2, 283 pp.

6. Wayne, Mondy Robert. Administración de recursos humanos. Pearson

Education. 1997, 6ª edición, 663 páginas

49
50
 Anexo 1

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
Escuela de Administración de Empresas

Boleta de encuesta para los empleados del área administrativa

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS EN UNA ONG

Fecha:

Nombre:

Puesto:

Tiempo de laborar en la organización

Puestos que ha desempeñado

1. ¿Conoce los objetivos del personal? Sí No

2. ¿Conoce la descripción de su puesto? Sí No

3. ¿Considera que la descripción de su puesto está actualizada?

Sí No

¿Por qué?__________________________________________________

__________________________________________________________

4. ¿Alguna vez han evaluado su desempeño? Sí No

¿Cuándo?__________________________________________________

¿Quién lo evaluó? ___________________________________________

1
5. ¿Qué método han utilizado?

Entrevista personal Entrevista en grupo

Cuestionario Otro:

6. ¿Le han informado los resultados obtenidos? Sí No

7. ¿Quién o quiénes han tenido a cargo la evaluación?

Su jefe Directora general

Encargada de recursos humanos Personal externo

Otro

8. ¿Puede identificar quien es el cliente interno y el cliente externo?

_____________________________________________________

_____________________________________________________

9. ¿Alguna vez lo han promovido?

Una vez Varias veces

Nunca

10. ¿Alguna vez ha recibido capacitación?

Una vez Varias veces

Nunca

2
 Anexo 2

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
Escuela de Administración de Empresas

Cuestionario para entrevista a puestos clave

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS EN UNA ONG

Fecha:

Nombre:

Puesto:

Tiempo de laborar en la organización

a. Objetivos de la organización

1. ¿Existen objetivos definidos para la organización?

2. ¿En qué porcentaje han alcanzado los objetivos?

3. ¿Posee registros estadísticos?

4. ¿Conoce los factores que influyen?

b. Evaluación del desempeño

5. ¿Evalúan al personal periódicamente?

6. ¿Qué método utilizan para evaluar al personal?

7. ¿Todo el personal ha sido evaluado o solamente algunos de ellos?

8. ¿Quién está a cargo de la evaluar al personal?

9. ¿Qué factores han evaluado?

1
10. ¿Practican la entrevista de retroalimentación de los resultados obtenidos

de la evaluación?

11. ¿Quién es el encargado de retroalimentar al personal?

12. ¿Cuáles han sido los logros alcanzados con la evaluación del

desempeño?

13. ¿Conocen con certeza el desempeño del personal?

c. Gestión del personal

14. ¿Capacitan al personal?

15. ¿Qué resultados han obtenido con las capacitaciones?

16. ¿Quienes son los trabajadores que se han capacitado?

17. ¿Se presupuestan capacitaciones?

18. ¿Han creado planes de desarrollo para el personal?

19. ¿Ponen en práctica el reclutamiento interno?