Módulo II: KPI: Key Process Indicator con
Objetivos y Resultados Claves (OKR)
Programa de Especialización en Gestión, Mejora y Transformación
de Procesos
Héctor Ñopo Aguilar
Consultor Principal de Value Hunter SAC
Sumilla
No basta saber que sólo se gestiona lo que se mide, es muy
importante considerar que los indicadores conducen el
actuar de las personas en las organizaciones, para ello es
necesario contar con todas las bases conceptuales sobre
indicadores estratégicos definidos y poderlos aplicar a los
procesos, gracias a la implementación de un Balanced
Scorecard (BSC). Además, se definirán los roles necesarios
para gestionar los procesos por indicadores y modelos para
la medición de la satisfacción del cliente.
Explorando también, el marco de Objetivos y Resultados
Claves (OKR) aplicado a equipos de procesos. Conociendo
los marcos de medición de la Madurez de Procesos
Organizacionales.
Temas a Tratar
1. Introducción
2. Modelos para Gestión Basada en Indicadores
3. Formulación de Indicadores
4. Control y seguimiento de Indicadores
5. Medición de Madurez de Procesos
INTRODUCCIÓN
¿Generación de Valor Organizacional?
Fuente:
Diccionario de la
Lengua Española
A los Accionistas/Promotores A los Clientes
A los Colaboradores A la Comunidad/Sociedad
A los Proveedores y Tercerizados
Una Organización
con fines de
lucro, priorizará
a los
A los Accionistas Accionistas
Una Organización
sin fines de
Lucro, priorizará
a la Comunidad
/ Sociedad A la Comunidad/Sociedad
Basado en un criterio
Holístico, no individualista
Para Generar Valor
Organizacional
Sostenible en el Tiempo
Simplicidad al modelar organizaciones
Aplica a diferentes niveles de abstracción: una
organización, una unidad de negocio, un proceso,
una línea de productos, un producto.
Cómo Qué Quién
Procesos Productos
Clientes
Organización Servicios
¿Posición distintiva con ventaja
competitiva?
Posición
Estratégica:
Combinación de
Qué, Quién y
Cómo
Elegir la
combinación que
maximice nuestra
Ventaja
Competitiva
¿Qué es Estrategia?
ESTRATEGIA= Patrón de comportamiento distintivo de la
organización en relación a cómo es percibida en el sector donde
actúa (Accionistas, Clientes, Colaboradores, Comunidad/Sociedad,
Competidores, Proveedores, Complementadores, etc.).
El Plan Estratégico
describe la
Estrategia. Por ello
para fines
prácticos:
Estrategia = Plan
Estratégico.
Para organizaciones sin fines de lucro, “distintivo” se refiere a la comparación de
como fue dirigida por administraciones anteriores, u otras entidades similares, aún
cuando no compitan.
"Los analfabetos del siglo XXI no
serán aquellos que no sepan leer
y escribir, sino aquellos que no
sepan aprender, desaprender y
reaprender.“ - Alvin Toffler
“La gente piensa que
enfocarse significa
decir sí a aquello en lo
que te enfocas, pero no
es así. Significa decir
no a otras cientos de
ideas buenas que hay.”
- Steve Jobs
Enunciados de Intención: Útil Concepto
Genérico
Intención = Sentido = Propósito = Finalidad
Enunciado de Intención = Frase que expresa un propósito.
P.e. “Mejorar el clima laboral”.
Base para definir “criterios éxito” respecto al desempeño
individual, grupal o corporativo; tanto a nivel Estratégico
como a nivel Operacional.
MODELOS PARA GESTIÓN BASADA EN
INDICADORES
Modelo de Rummler y Braché
Mejora del Rendimiento
[Link]
Modelo de Tres Capas de Rummler y
Braché
1. Nivel Unidad 2. Nivel Procesos 3. Nivel Puesto
Los Procesos deben Indicadores de
asignarse a una Unidad Desempeño Unidad
“dueña” de dicho Proceso. Dueños
Resultados
Sub Unidad A Sub Unidad B Sub Unidad C Finales
Valor
Económico,
Proceso 1 o Valor
Social)
Indicadores de
Competitividad (ICs)
Proceso 2
Clientes
Productos
/ Servicios
Proceso 3
Valor para el
Cliente
Indicadores Clave
Indicadores de Desem- 19
de Procesos (KPIs)
peño de Puesto (IDP´s)
Modelo de Gestión
Estratégica Balanced
Scorecard (BSC)
¿Qué es el BSC?
Rpta. Dos herramientas de Gestión en una
1) Un Lenguaje para 2) Un Mecanismo para Control de
Modelamiento y comunicación de avance / contenido de la
la Estrategia Estrategia
Perspectivas Básicas y Secuencia de
Influencia
(nombres didácticos)
Personas Interna Clientes Resultados
Inductores Efectos
Las mejorar en Personas, determinan mejoras en Interna.
Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes.
Las mejor posición ante los Clientes se refleja en los Resultados finales
Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.
En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas:
Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades
= Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!)
Interna = Procesos Internos = Procesos
Clientes = Mercado
Resultados = Finanzas (u nombres asociados a la Misión de entidades sin fines de lucro)
Mapa Estratégico Marco
(Objetivos Balanceados)
Fuente; Adaptación de M+S
Valor sostenible para los Accionistas de Kaplan & Norton (2008)
(o Grupos de Interés)
Perspectiva
Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos
Mejorar Mejorar la Mejorar la Establacer
Estructura de utilización de contribución del nuevas fuentes
Costos Activos Cliente de Ingresos
Propuesta de Valor para el Cliente
Perspectiva Disponi- Funciona-
Precio Calidad Selección Servicio Asociación Marca
Cliente bilidad lidad
Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen
Procesos de Gestión de Procesos de Gestión de Procesos de Procesos Regulatorios y
las Operaciones los Clientes Innovación Sociales
Perspectiva
Interna Producen y Mejoran el valor para Crean nuevos Mejoran la comunidad
suministran los el cliente productos / servicios y el ambiente
productos / servicios
Creando Creando
Alineamiento Portafolio
Alistamiento
Familias de Puestos Agenda de Cambio
Estratégicos Estratégico de TI Organizacional
Capital Capital de Capital
Perspectiva Humano + Información + Organizativo
Aprendizaje • Habilidades • Sistemas • Cultura • Equipos de
• Entrenamiento • Bases de Datos • Liderazgo Trabajo
• Conocimiento • Redes Alineados 23
Componentes Esenciales de un Plan
Estratégico con BSC
Apoyan Miden
Objetivos
Iniciativas Indicadores
Modelo SERVQUAL
para medir la
Satisfacción del
Cliente
Expectativa Vs. Percepción
Expectativa Percepción
Predicciones hechas por
los consumidores sobre En función de la
lo que ocurrirá durante la prestación del servicio
transacción inminente
Modelo General SERVQUAL
(5 Dimensiones, 22 Preguntas)
Marco Metodológico
OKRs
Objectives and Key
Results
OKRs = Objectives and Key Results
= Objetivos y Resultados Clave
Objetivos Resultados Clave
• Expresan intencionalidad • Expresan avances
• ¿Qué queremos lograr? • ¿Cómo saber que se logró?
• No incluyen metas • Equivalen a metas:
Numéricas Entregables
Tres componentes clave de todo plan
Metas numéricas Ejemplo: Ahorro por
eficiencias no
presupuestadas = S/.
Valor esperado 500M;
al 31/12/2019
de un Indicador
Miden Indicadores
en una fecha determinada
Apoyan
Objetivos
Metas entregables Ejemplo: Plan de sucesión
aprobado - Etapa 1: Primera
línea;
Producto esperado
al 30/06/2019
de una Iniciativa
Iniciativas
FORMULACIÓN DE INDICADORES
Indicadores e Intencionalidad
Indicador = Variable cuyos valores están
alineados (correlacionados) con el grado de
cumplimiento de cierta Intención /
Necesidad.
Ejemplos:
◦ Intención: Penetrar en el mercado mexicano.
Indicador: Participación de mercado (% = 5.8; 7.3;…).
◦ Intención: Bajar de peso.
Indicador: Talla de pantalón (N = 36; 34;…).
El Diseño de Indicadores es un Problema de
Definición de Intenciones o Necesidades.
Si un indicador no puede asociarse a una
Intención relevante, debe ser descontinuado
El Indicador (Variable) expresa “Estados”, en función del tiempo o de otras dimensiones
Indicadores Perfectamente Alineados
(Sinónimos, Equivalente)
100%
Indicador Intención
Ejemplo: 100%
Tiempo de Reducir tiempo de
emisión de “X” emisión de “X”
Ejemplo: 100%
Morosidad Reducir la
morosidad
Cuando el nombre de un Indicador esta incluido en el enunciado de la Intención ambos tendrán el alineamiento
máximo (100%). Eventualmente uno podrá reemplazar al otro.
Alineamiento y Viabilidad
Los dos criterios para definir Indicadores
Alineamiento = En relación a cierta
intención, se refiere al grado de correlación
o vinculación con dicha Intención.
Un indicador alineado con una intención,
presentará sus valores más altos o más
bajos, cuando la intención presente su mejor
o peor cumplimiento (según corresponda).
El Alineamiento máximo (100%) lo tiene el
Indicador que equivale a un “sinónimo” del
Enunciado de Intención.
Alineamiento y Viabilidad
Los dos criterios para definir Indicadores
Viabilidad = Grado de factibilidad o de la
capacidad para obtener valores confiables del
Indicador (data) de manera periódica.
Debe recolectarse mediciones precisas al
menor costo posible usando los sistemas o
procedimientos vigentes.
La Viabilidad máxima la tienen los Indicadores
que ya se vienen usando en la organización.
◦ Ejemplo:
Indicador: “Facturación por empleado”.
Indicador: “Utilidad después de impuestos”.
Matriz de Alineamiento Vs. Viabilidad
El Alineamiento es el criterio
más importante pues estar
asociado con la definición
misma de Indicador
Si el mejor Indicador no tiene un
Alineamiento de 100%
(“sinónimo de la Intención o
Necesidad), Se pueden elegir
dos o más indicadores para
disponer de mayor
entendimiento de la situación.
Semáforos: Reducen aún más la complejidad -
menos estados posibles
P.e. Indicador 1 =
Tres formas de definir los
% atraso promedio en proyectos límites:
1. Usando data histórica; para
cuando se dispone de ésta
Parámetros del Semáforo (simple): información en la
organización.
Límite mínimo para 2. Usando información del
señalar éxito (E) = 5% mercado, estándares,
benchmark; para cuando en
Límite máximo para la organización no se
señalar peligro (P) = 20% dispone ésta información.
3. Usando la intuición o juicio
de experto; para cuando no
se dispone de información
Valores Reales: en la organización, ni hay
Mes 1 = 27% = estándares, ni benchmark,
cuando se quiere medir algo
Mes 2 = 16% = que nunca antes se ha
medido.
Mes 3 = 0% =
Ficha de Indicador
Creciente
Ficha de Indicador
Decreciente
Tablero de Gestión
Norma UNE 66175
Indicadores Simples
(Video)
Click de Axe
[Link]
CONTROL Y SEGUIMIENTO DE
INDICADORES
Reporte de Gestión
Ciclo de Control Mensual
Realizar Comité de Gestión Estratégica
Realizar Comité de Gestión Estratégica
Ciclo de Vida de Indicadores y Cuadros de
Mando (UNE 66175)
Marco Conceptual del Diseño de
Indicadores (UNE 66175)
Cadencias Anidadas
Las mejores implementaciones de indicadores asumen que diferentes
metas tienen diferentes ritmos, las metas operativas tienden a cambiar
más rápido que las metas estratégicas. Entonces se requiere separar metas
estrategia y operacionales al adoptar un patrón cíclico (Cadencias
anidadas).
Cadencias Anidadas
Se entiende que metas diferentes tienen ciclos
diferentes:
1. Una cadencia estratégica anual para definir
los objetivos estratégicos de la organización
para el siguiente año (objetivos anuales).
Estos objetivos no son fijos pero sirven como
base para objetivos trimestrales y deben ser
discutidos frecuentemente.
2. Una cadencia operacional trimestral donde
los indicadores de gestiones intermedias y
equipos operativos trimestrales son
preparados, siempre siguiendo las guías de
los indicadores estratégicos anuales. Estos
indicadores son definidos al inicio del
trimestre y finalizados terminando el
trimestre.
Cadencias Anidadas de OKRs
3. Una tasa operativa semanal para monitorear
indicadores operativos. Esta cadencia es el
corazón del sistema de OKRs, en estas
reuniones el progreso de los OKRs es
monitoreado. Si el progreso no es adecuado,
un plan de acción debe ser definido.
Una buena recomendación es no crear nuevos
OKRs durante el periodo de seguimiento, de lo
contrario pueden haber OKRs cuyas metas ya no
son relevantes. En este caso puedes cerrarlos
OKRs prematuramente.
Organizaciones que Aprenden
(Video)
[Link]
MEDICIÓN DE LA MADUREZ DE
PROCESOS
CMMI: Capability Maturity Model
Integration
BPMM: Business Process Maturity Model
Modelo de Deloitte
Criterios de Prioridad para la Mejora de
Procesos
Proceso con Proceso más
Proceso con
mayor brecha alineado a la
menor nivel
en sus estrategia
de Madurez
Indicadores organizacional
Conclusiones
La esencia de la formulación de indicadores está en
definir con claridad la Intención/necesidad de lo que
se quiere lograr.
La calidad de un indicador está dado por su
alineamiento con la intención así como con la
viabilidad del indicador.
Los indicadores se terminan de formular mediante
fichas de indicador, con todos los atributos que
faciliten su control periódico.
Conclusiones
Los indicadores deben ser controlados
periódicamente, para los indicadores estratégicos
éste control debe ser mensual.
Es conveniente tener un procedimiento claro y
simple para el control de indicadores.
Es conveniente que el diseño de indicadores esté
basado en algún modelo existente y probado,
facilitará la formulación del mismo para la gestión.