TAREA 3:
CONFLICTOS –COMUNICACIÓN
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Curso:
HABILIDADES GERENCIALES - (327294)
Profesor:
JUAN FRANCISCO NAVARRO CORNEJO
Alumnos:
IVAN BRECHT AROSI ORELLANA 100%
ALLISON BRISA CHAVARRY LOPEZ 100%
MARIZOL COLONIO ROQUE 100%
MIRKO BRAN EUFRACIO VALENTIN 100%
BILL BRYAN MINAYA PANTOJA 100%
LUIS CARLOS OTOYA SARCA 100%
LUIS ANGEL QUINCHO ALDANA 100%
LIMA - PERU
2025
NAVARRO CORNEJO, JUAN FRANCISCO NAVARRO CORNEJO, JUAN FRANCISCO
NAVARRO CORNEJO, JUAN FRANCISCO
CONFLICTOS –COMUNICACIÓN - INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. Cada integrante del grupo debe presentar (redactar) una historia real laboral
donde aparezcan alguno de los siguientes escenarios:
1. Descontrol emocional / conflictos
2. Mala actitud, maltrato
3. Comunicaciones agresivas o pasivas (no se dice lo que se piensa)
4. Prejuicios, distorsiones cognitivas etc
5. Etc
CADA narración debe considerar
¿Qué sucedió? El hecho
¿Por qué sucedió? Las razones detrás del hecho
¿Qué sucede en el sistema? Las razones detrás de las razones
¿Qué consecuencia hubo?
¿Se pudo evitar el problema? ¿Cómo?
Aprendizajes
2. El grupo debe escoger la mejor historia.
Deben representarla actuando: ¿Qué pasó? (es decir grabar un video)
Deben representar lo que “debió haber pasado”. Es decir, la forma
adecuada de llevar el problema
Y se cierra con una reflexión sobre cómo usar las herramientas del curso
para evitar la aparición del problema (protagonista, excelencia
profesional, emociones, modelo mental, integridad, conflictos, escucha
activa)
El video debe durar máximo 7 min.
Escribir un resumen de lo que aparece en el video y se presenta en un
Word.
3. Deben subir el video a YouTube
4. Cada integrante hace una reflexión personal sobre lo aprendido +
aprendizajes de la lectura adjunta y se compromete a realizar tres cambios
específicos: dos en su vida profesional y 1 en su vida personal.
1. REDACCIÓN DE LAS HISTORIAS LABORALES DE LOS
INTEGRANTES
Historia laboral de Luis Otoya
Narrativa: “El correo que incendió la mañana”
El equipo de TI llevaba una semana intensa preparando entregables críticos.
Esa mañana, Bill Bryan revisó el avance del desarrollo y notó que un
requerimiento estaba incompleto. Venía acumulando cansancio y frustración,
así que reaccionó impulsivamente: sin verificar la información ni validar con el
equipo, redactó un correo en tono agresivo dirigido a Luis C.
Incluso escribió frases en mayúsculas y copió a Iván y Mirko, quienes eran
parte del liderazgo operativo.
Cuando Luis C. leyó el mensaje, se sintió injustamente señalado. Él dependía
de la información funcional que debía entregar Marizol, quien aún estaba
esperando confirmaciones externas. Sin embargo, molesto por el ataque
público, respondió de manera igual de tensa. El intercambio escaló
rápidamente.
Allison, que estaba en copia, intentó mediar, enviando un mensaje privado a
ambos para calmarlos, mientras Luis A. revisaba el flujo y notaba que el
verdadero retraso venía de un área externa con la que aún no se habían
alineado plazos.
Minutos después, Iván intervino formalmente para pedir una reunión de
emergencia. En ella, cada uno explicó su versión:
Bill Bryan admitió que escribió desde la frustración.
Luis C. reconoció que respondió molesto.
Marizol aclaró que estaba esperando la validación del área externa.
Mirko señaló que el equipo no tenía un protocolo de comunicación claro.
El ambiente se tensó durante la mañana, pero al conversar lograron aclarar las
responsabilidades y reorganizar las tareas.
Días después, todos coincidieron en que el conflicto pudo evitarse con
comunicación más empática, validación previa de los hechos y una reunión
rápida en lugar de correos impulsivos.
Historia laboral de Bill Minaya
Descoordinación y comunicación pasiva en proyecto minero.
En noviembre de 2024, fui asignado a una misión clave en la mina San Rafael,
ubicada en Puno. Mi objetivo era permanecer allí durante siete días para
apoyar al equipo de Control de Proyectos, ayudarles a organizar sus procesos
y fortalecer los lazos con el cliente minero. Tras un largo viaje, llegué el viernes
por la noche y me preparé para subir a la mina al día siguiente, sábado. Sin
embargo, al llegar a la garita de ingreso, el personal de seguridad me informó
que no podía ingresar: mi acreditación no estaba en regla, pues el equipo de
Lima no había procesado correctamente mis documentos. Para solucionar el
problema, debía esperar al menos tres días, ya que el área de acreditaciones
en Lima solo trabajaba de lunes a viernes. Sin otra opción, debí regresar al
hotel y esperar.
La raíz del problema se encontraba en la falta de comunicación y validación
previa. El equipo de acreditaciones en Lima asumió que el trámite era habitual
y no verificó con suficiente anticipación que todo estuviera en orden antes de
mi viaje. Nadie del equipo me informó sobre posibles inconvenientes ni me
alertó sobre el estado de mis documentos. Esta actitud pasiva en la
comunicación y la excesiva centralización del proceso generaron el incidente.
Además, la empresa no contaba con protocolos ni personal de guardia para
resolver emergencias fuera del horario laboral, lo que agravó la situación.
Las consecuencias no tardaron en manifestarse. Perdí tres días sin poder
cumplir mi trabajo ni interactuar con el equipo local o el cliente, lo que generó
malestar y preocupación en ambas partes. La imagen profesional del equipo se
vio afectada, pues el cliente esperaba resultados inmediatos y la visita ya venía
anunciada desde hacía semanas. Personalmente, experimenté frustración y
desmotivación al sentir que la empresa no me respalda ante imprevistos y que
mi tiempo y esfuerzo no eran valorados. Finalmente, los objetivos del viaje se
retrasaron y la planificación general del proyecto se vio comprometida.
Este problema era completamente evitable. Un simple checklist de verificación
de documentos y una confirmación formal antes del viaje habrían detectado la
falta de acreditación. La comunicación proactiva, informando sobre el estado de
los trámites y los posibles riesgos, habría permitido anticipar y gestionar el
inconveniente antes del desplazamiento. Además, con procesos
descentralizados y protocolos de emergencia, el acceso podría haberse
resuelto rápidamente, incluso durante el fin de semana.
La experiencia dejó aprendizajes claros: la anticipación y la comunicación
efectiva son esenciales en operaciones críticas, especialmente en entornos con
alta burocracia. Los procesos deben revisarse y confirmarse antes de
movilizaciones importantes para evitar pérdidas de tiempo, recursos y
reputación. Las organizaciones deben habilitar protocolos de contingencia y
descentralizar procesos clave para responder ante imprevistos, promoviendo
una cultura de responsabilidad, colaboración y proactividad entre todas las
áreas involucradas.
Historia laboral de Mirko Eufracio
Descontrol Emocional y Manejo de Conflictos en el Área de Crédito
Bancario
Fue en una mañana muy pesada. Tres clientes estaban reclamando casi al
mismo tiempo por temas distintos: uno porque no le llegó el préstamo que
solicitó a tiempo, otro porque su tarjeta estaba bloqueada y el tercero porque
no entendía por qué le habían cobrado un seguro que no había pedido.
Yo estaba atendiendo uno tras otro, intentando mantener el tono amable, pero
por dentro ya sentía una mezcla rara de presión en el pecho, frustración y
cansancio mental que me empezaba a nublar la cabeza como cuando no paras
ni un minuto.
En medio de eso, un compañero —el típico soberbio— lanzó un comentario en
voz alta: “¡Mirko, apúrate pues! Estás atrasando la cola.”
Lo dijo en el peor momento posible.
Sentí el golpe directo al ego. Esa frase me subió la temperatura al instante. Por
un segundo estuve a punto de responderle de frente, con la voz temblando de
rabia. Pero sabía que, si abría la boca en ese momento, podía salir algo que
luego lamentara.
Y justo ahí comenzó el conflicto interno que más me cuesta manejar:
la lucha entre reaccionar impulsivamente o controlar el impulso para no escalar
el problema.
Respiré rápido, casi por reflejo, pero igual sentía que perdía el control. Uno de
los clientes me miró con cara de “¿todo bien?”. Eso me hizo dar cuenta de que
estaba por cruzar una línea.
Entonces pedí un minuto. Me dirigí hacia mi supervisor y le dije, sin sonar
derrotado, pero sí firme: “Necesito un breve break. Vuelvo en dos minutos.”
El supervisor me entendió —ya había visto la escena— y me dejó salir.
Fui al baño, me mojé la cara, respiré profundo y me dije a mí mismo:
“No voy a dejar que otro altere mi ritmo ni mis emociones.”
Volví más centrado.
Al regresar, el compañero seguía con su actitud, pero esta vez no cedí al
impulso. Le dije calmado, sin levantar la voz: “Si necesitas algo, dímelo
directamente cuando termine con el cliente. No me presiones delante de ellos.
Nos afecta a todos.”
Se quedó callado. Por primera vez, pareció darse cuenta de que su comentario
había sobrepasado.
Por la tarde, mi supervisor me llamó para reconocer la madurez con la que
había manejado la tensión, incluso habiendo estado a punto de perder el
control. Me dijo algo que me marcó: “No es malo sentir frustración. Lo
importante es qué haces con ella.”
Y desde ese día, entendí que mi mayor desafío no era vender más préstamos
ni tarjetas. Era aprender a manejar mis emociones para que mi trabajo y mi
reputación no dependan del estado de ánimo de alguien más que no sea yo.
Historia laboral de Iván Brecht Arosi
Gestión de Crisis y Descontrol Emocional ante el Incumplimiento de un
Proveedor en un Proyecto de Producción de Derivados Lácteos
¿Qué sucedió? el hecho
Durante la ejecución del Proyecto Productivo de Mejora de Producción de
Derivados Lácteos, el equipo técnico realizó el requerimiento para la
fabricación de diversos bienes en acero inoxidable: tinas queseras, liras
queseras, manjareras, mesas y accesorios un promedio de 30 días de plazo
para la fabricación de los bienes, todo bajo normas sanitarias y
especificaciones técnicas precisas. El Área de abastecimiento de la institución
Pública procesó el requerimiento, generó la orden de compra, estableció un
cronograma de entrega y notificó al proveedor de manera formal.
Cuando llegó la fecha de entrega prevista en el requerimiento, el proveedor no
presentó ninguno de los bienes que se requirió adquirir para dicho proyecto.
El responsable del proyecto intentó contactarlo durante varios días mediante
llamadas y mensajes, pero el proveedor no contestaba. Después de insistir,
finalmente logró comunicarse y el proveedor le dijo que “estaba terminando los
equipos” y que entregaría todo en una semana.
Pasó esa semana y nuevamente no entregó nada. Esta vez, el proveedor dejó
de contestar llamadas, mensajes y correos. El responsable del proyecto,
preocupado porque varias actividades del proyecto dependían de esos
equipos, decidió acudir personalmente al taller del proveedor.
Al llegar, conversó directamente con él. El proveedor justificó el retraso
indicando que “hubo problemas con los materiales” y volvió a comprometerse a
entregar todo en un nuevo plazo de varios días.
Sin embargo, al cumplirse esta segunda fecha, el proveedor nuevamente no
entregó nada y volvió a desaparecer. El responsable del proyecto, ya fastidiado
por la falta de seriedad, informó al supervisor del proyecto. El supervisor
decidió intervenir y acudió también al local del proveedor para hablar
personalmente. Nuevamente el proveedor prometió cumplir “en pocos días”,
pero no mostró avances ni evidencia del trabajo.
Llegada la tercera fecha pactada, otra vez no hubo entrega. El responsable del
proyecto, preocupado por el impacto en el cronograma y molesto por la falta de
respeto del proveedor, acudió al Área de Abastecimiento de la entidad pública
para exponer la situación. En Abastecimiento también mostraron incomodidad
porque el proveedor ya estaba incurriendo en penalidades según la Ley de
Contrataciones.
El área de Abastecimiento logró comunicarse con el proveedor por teléfono y le
solicitó que justificara el retraso. Ante la presión, el proveedor respondió con
una actitud molesta, indicando que “los bienes ya estaban por salir” y que
entregaría por partes según iba terminando, algo que no estaba permitido en el
contrato. Esta respuesta generó mayor tensión entre Abastecimiento y el área
del Proyecto, porque entregar por partes retrasaría aún más las capacitaciones
y actividades planificadas con beneficiarios.
Finalmente, Abastecimiento comunicó oficialmente que evaluaría anular la
orden de compra, iniciar un proceso sancionador y aplicar penalidades por
incumplimiento. Esto generó malestar en todas las áreas involucradas:
El proyecto sentía que se afectaba su cronograma.
El área de Abastecimiento estaba presionada por el procedimiento
sancionador.
El proveedor se mostró incómodo y empezó a responder con tono agresivo.
Todo esto provocó un ambiente de tensión, reclamos, frustración y desgaste
emocional entre las áreas y con el proveedor.
¿Por qué sucedió? las razones detrás del hecho
El incumplimiento del proveedor se debió a varios factores:
Falta de planificación y capacidad operativa del proveedor para cumplir con
el volumen y las especificaciones.
Problemas internos de producción, como falta de materiales o retrasos en
fabricación.
Evasión y mala actitud ante la presión, mostrando resistencia a la
comunicación formal.
Ausencia de un control intermedio de avances, lo que permitió que el
retraso creciera sin alertas tempranas.
Compromisos poco realistas del proveedor, prometiendo fechas sin
sustento técnico.
¿Qué sucede en el sistema? las razones detrás de las razones
Aquí se analizan los problemas estructurales que permitieron que el hecho
ocurriera:
El proceso de contratación se basó sólo en precio, sin evaluar
suficientemente la capacidad real del proveedor.
Falta de seguimiento sistemático entre áreas (Proyecto y Abastecimiento),
por lo que la alerta del retraso llegó tardíamente.
Dependencia excesiva de un solo proveedor para bienes críticos.
Comunicación fragmentada entre las áreas: cada una actuaba por
separado hasta que el problema se volvió crítico.
Ausencia de un mecanismo de verificación de avances previo a la fecha
final de entrega (visitas, reportes, evidencias).
Debilidad en la supervisión de cumplimiento contractual, lo que permitió
que el proveedor incumpliera sin sanciones inmediatas.
¿Qué consecuencias hubo?
Consecuencias para el proyecto
Retraso en el cronograma técnico.
Afectación directa a las actividades con beneficiarios (capacitaciones,
instalación de equipos, pruebas de funcionamiento).
Riesgo de incumplimiento de metas y productos del proyecto.
Consecuencias internas
Tensión emocional entre el responsable del proyecto y el área de
Abastecimiento.
Conflictos de comunicación y reproches entre áreas.
Carga administrativa adicional por procesos sancionadores y trámites de
anulación.
Consecuencias externas
Malestar del proveedor, quien comenzó a responder de forma agresiva.
Posible daño a la relación comercial y necesidad de buscar un nuevo
proveedor.
Aplicación de penalidades y posible inhabilitación futura del proveedor.
¿Se pudo evitar el problema? ¿Cómo?
Sí, el problema era totalmente prevenible si se tomaban algunas medidas:
Antes de la contratación
Verificar la capacidad técnica real del proveedor (taller, maquinaria,
personal, experiencia).
Solicitar evidencias de trabajos previos o prototipos.
No adjudicar únicamente por precio, sino por solidez técnica.
Durante la ejecución
Programar controles intermedios de avance cada semana.
Solicitar evidencia fotográfica o presencial de producción.
Involucrar al área de Abastecimiento desde la primera alerta de retraso.
Mantener un registro formal de todas las comunicaciones.
Gestión emocional y comunicacional
Evitar confrontaciones directas y manejar conversaciones con enfoque
institucional.
Aplicar las penalidades desde el primer incumplimiento para corregir a
tiempo.
Aprendizaje:
La prevención es más efectiva que la corrección: un buen control previo y
durante la ejecución evita retrasos y conflictos.
La comunicación entre áreas debe ser constante y transparente,
especialmente en procesos críticos.
Los proveedores deben ser evaluados más allá del precio, considerando
su solvencia operativa y cumplimiento histórico.
Los conflictos emocionales surgen cuando no existen protocolos de
seguimiento, generando frustración y tensiones innecesarias.
La formalidad protege a las instituciones: registrar todo, aplicar sanciones
y documentar cada incumplimiento es clave.
El liderazgo se demuestra en la gestión de crisis, tomando decisiones
oportunas sin dejar que el conflicto escale.
Historia laboral de Marizol Colonio
Caso de Estrés Laboral, Descontrol Emocional y Manejo Inadecuado del
Conflicto en el Área de Recaudación de un hospital.
¿Qué sucedió? – El hecho
En el área de recaudación de un hospital, los cajeros trabajan bajo constante
presión de los pacientes y familiares, quienes reclamaban por la demora,
exigían rapidez y, en algunos casos, responden con mal humor.
En un turno con alta carga de atención, una cajera recibió dos billetes de S/100
falsos sin darse cuenta por el ritmo acelerado del trabajo. Al cierre de caja, el
jefe detectó el faltante y le indicó que debía reponer el monto.
La cajera, cansada y frustrada, le respondió que fuera más comprensivo, que
las condiciones de trabajo eran muy estresantes y que no tenía cómo cubrir
ese dinero.
¿Por qué sucedió? – Las razones detrás del hecho
Sobrecarga y presión externa: había demasiada afluencia de pacientes, lo que
hacía que la atención fuera apresurada y propensa a errores.
Estrés acumulado: los cajeros estaban agotados emocionalmente por el trato
hostil y reclamaciones constantes.
Protocolos insuficientes: no había tiempo para verificar los billetes con
tranquilidad ni se contaba con herramientas adecuadas (detectores
automáticos, cámaras, doble revisión).
Respuesta rígida del jefe: el jefe actuó desde una postura normativa, sin
considerar el contexto emocional ni las condiciones laborales.
¿Qué sucede en el sistema? – Las razones detrás de las razones
Aquí aparecen factores más profundos:
Cultura de “trabajar bajo presión es normal”: se asumía que el estrés del área
era parte del trabajo y no se abordaba.
Falta de apoyo emocional y baja empatía del liderazgo: no existía un canal para
expresar preocupaciones sin miedo a represalias.
Desgaste del personal no atendido: el equipo venía arrastrando cansancio,
pero no había rotación, pausas activas ni soporte.
Distorsiones cognitivas en ambas partes:
El jefe: “Si no repone, está siendo irresponsable” (pensamiento rígido, sin
considerar el contexto).
La cajera: “Él no entiende nada y no le importa el estrés que vivimos” (sobre
generalización).
Falta de capacitación en manejo de usuarios difíciles: los cajeros lidiaban con
clientes agresivos sin herramientas ni contención.
¿Qué consecuencias hubo?
La cajera se sintió injustamente tratada, frustrada y con miedo a perder el
trabajo.
El equipo completo se desmotivó al saber que cualquier error podría terminar
siendo descontado.
El clima laboral se volvió tenso y circuló la idea de que “el jefe no apoya”.
La productividad y la calidad de atención disminuyeron porque todos estaban
más nerviosos.
Aumentó la rotación: dos cajeros empezaron a buscar otro trabajo por temor a
situaciones similares.
¿Se pudo evitar el problema? ¿Cómo?
Sí, completamente. Algunas acciones preventivas:
Implementar detectores automáticos de billetes, para no depender solo de la
revisión manual.
Establecer un protocolo claro para casos de billetes falsos, considerando que el
riesgo aumenta en escenarios de alta presión.
Reforzar pausas activas y rotación de módulos para reducir la fatiga emocional.
Capacitar al personal en técnicas de manejo de usuarios difíciles y control
emocional.
El jefe debió abordar el tema en privado, desde la empatía, no desde la
imposición.
Crear un ambiente donde los cajeros puedan expresar sus preocupaciones sin
temor.
Aprendizajes
La presión constante deteriora la atención y aumenta los errores; sin gestión
emocional, el riesgo se multiplica.
Un liderazgo rígido genera más conflicto que solución.
Las normas deben aplicarse considerando el contexto real del trabajo.
La comunicación asertiva evita que un error operativo se convierta en un
conflicto emocional.
Los sistemas deben proteger al trabajador, no cargarlo con los problemas
estructurales.
La empatía, el respeto y la seguridad emocional deben ser parte de cualquier
área de atención al público.
Historia laboral de Luis Quincho
Caso de Estrés Laboral, Descontrol Emocional y Fallas de Comunicación
entre Áreas Técnicas en el Desarrollo de un Nuevo Producto
Hace un tiempo me asignaron el diseño de una nueva prensa papa de acero
inoxidable que la empresa quería incorporar a su línea de utensilios. El
proyecto incluía el modelado 3D, los planos para corte y embutido, y la
definición de la matriz necesaria para producir las dos partes principales: el
cuerpo de la prensa y la placa perforada.
El producto parecía sencillo, pero tenía varias exigencias técnicas: resistencia
al uso, correcta alineación al presionar, curvaturas precisas para evitar
deformaciones y una placa perforada con un patrón específico para asegurar
un prensado uniforme. Yo preparé el diseño inicial y envié los planos a
matricería para que empezaran con las pruebas.
El conflicto surgió cuando el encargado de la sección metalmecánica revisó los
planos y me llamó con un tono bastante tenso. Su primera reacción fue decir
que “el diseño estaba mal planteado”, que “así la matriz iba a fallar” y que
“siempre enviábamos cosas incompletas desde diseño”. No hubo una
explicación técnica al inicio, solo una descarga emocional producto del estrés
acumulado por varios proyectos que tenían retrasos.
Esa reacción me generó frustración inmediata. En ese momento pensé que
estaba cuestionando mi profesionalismo. Sin embargo, detrás del enojo de él
había una causa estructural: la comunicación entre áreas no estaba alineada.
Ingeniería había cambiado un detalle de la curvatura interna para facilitar el
flujo del acero en embutido, pero ese cambio nunca llegó formalmente a mi
área. Cuando la matricería vio el diseño sin ese ajuste, interpretó que yo había
omitido un detalle esencial.
La situación escaló porque ambos estábamos trabajando contra el tiempo. El
área comercial necesitaba un prototipo para validar con un cliente; matricería
estaba saturada con otros moldes; diseño tenía varios productos en cola. Todo
el sistema estaba generando presión, y esa presión se transformó en una
comunicación agresiva.
Después de la reacción inicial, nos sentamos a revisar el plano y detectamos el
origen del error: un cambio técnico no comunicado y una suposición por parte
de ellos sobre cómo “debía venir” el diseño. Lo que parecía un desacuerdo
personal era, en realidad, consecuencia de una cadena de fallas del sistema.
Por la tensión del momento, el conflicto generó retrasos: el prototipo se demoró
varios días, algunas piezas tuvieron que volver a cortarse y el cronograma de la
feria quedó comprimido. Aunque al final logramos entregar la prensapapa
funcional, quedó claro que el desgaste emocional fue mayor de lo necesario.
Esa experiencia me dejó varios aprendizajes importantes. Comprendí que,
incluso cuando el trabajo técnico es correcto, la manera en que nos
comunicamos puede potenciar o empeorar cualquier situación. También vi que
muchos conflictos no nacen del diseño en sí, sino de procesos poco claros,
información incompleta y prejuicios entre áreas, como la idea equivocada de
que “diseño no entiende la producción” o “matricería siempre complica las
cosas”.
Si hubiera existido una reunión técnica previa, o si el cambio de ingeniería
hubiera sido comunicado de forma formal y clara, todo el conflicto se habría
evitado. A partir de ese proyecto empecé a documentar con más detalle los
supuestos técnicos, pedir confirmaciones previas y enfatizar la importancia de
los cambios de última hora.
Esta situación, aunque incómoda, reforzó mi capacidad para manejar la
presión, mejorar mi forma de comunicarme, y entender que detrás de cualquier
reacción fuerte en el trabajo casi siempre hay un sistema lleno de tensiones
que también necesita ajustarse.
Historia laboral de Brisa Chávarri
Caso de Estrés Laboral y Falta de Liderazgo ante una Emergencia
Operativa durante la Ausencia del Jefe
Durante el periodo en que mi jefe salió de vacaciones, tanto mi compañero
como yo teníamos apenas un mes trabajando en la empresa como
practicantes. Nuestro equipo no contaba con asistentes, por lo que su ausencia
generó un desorden total en la operatividad diaria. En ese contexto, recibimos
un caso urgente relacionado con una grúa ubicada en la región de Áncash, la
cual no había sido utilizada por aproximadamente un año.
Justo cuando mi jefe inició su viaje, los coordinadores decidieron activar el
proceso para adquirir y poner en funcionamiento dicha grúa. Esto generó una
carga laboral inesperada y muy compleja, ya que el vehículo presentaba
múltiples problemas: estaba en mal estado, las llantas estaban desgastadas,
no contaba con conductor asignado y no existía una forma inmediata de
trasladarlo a un taller.
Intentamos comunicarnos con nuestro jefe para que nos orientara, pues nunca
habíamos sido capacitados para manejar ese tipo de casos. Sin embargo, al
estar de vacaciones, respondía solo ocasionalmente y sin brindar indicaciones
claras. Esto generó una semana de alta presión, estrés y ansiedad al no saber
cómo proceder técnicamente.
Finalmente, mi compañero quien tenía más familiaridad con el rubro vehicular
logró gestionar proveedores, encontrar un taller adecuado y conseguir un
conductor temporal. A pesar de que se resolvió, quedó claro que la situación se
complicó debido a una mala planificación y a la falta de capacitación previa de
parte de nuestro jefe.
2. El grupo debe escoger la mejor historia (resumen)
El equipo llevaba una semana intensa, llena de entregables y plazos ajustados.
Todos estaban cansados, pero la presión seguía aumentando. Ese lunes por la
mañana, una emoción mal gestionada desencadenó un conflicto que pudo
evitarse.
Bill Bryan había trabajado hasta tarde la noche anterior y, al iniciar su día,
revisó un documento que esperaba tener completo. Al notar que faltaban datos,
se frustró. Sin detenerse a verificar la información ni consultar, redactó un
mensaje directo y cargado, sin filtro. Ese mensaje desencadenó una reacción
en cadena entre los miembros del equipo, especialmente en Mirko, quien
también respondió desde la emoción. Mientras tanto, Angel y Allison
observaron el intercambio y notaron que el conflicto no tenía su origen real en
un error, sino en la forma en que se estaban comunicando. La situación mostró
cómo una emoción mal gestionada puede transformar un contra tiempo simple
en un conflicto innecesario.
Esta experiencia me hizo dar cuenta de lo rápido que un mensaje escrito desde
la frustración puede generar un problema que se pudo evitar. Entendí que
antes de culpar o señalar a alguien, siempre es mejor revisar bien la
información y preguntarle directamente a la persona involucrada.
También aprendí que cuando uno está molesto no es buena idea responder
correos, porque eso solo aumenta la tensión. Ahora sé que una conversación
breve o una aclaración rápida evita muchos malentendidos.
Sobre todo, este caso me recordó la importancia de tener empatía, mantener la
calma y comunicar con respeto, incluso cuando hay presión. A veces no es el
trabajo lo difícil, sino cómo manejamos nuestras emociones.
1. La asertividad me ayuda a decir lo que siento sin problemas. Aprendí que
puedo hablar claro y respetuoso para evitar peleas y llevarme mejor con los
demás.
2. Ser asertivo es un punto medio. Entendí que no debo ni gritar (agresivo) ni
quedarme callado (pasivo). Lo mejor es hablar con calma y decir lo que pienso.
3. Tengo derecho a da negativas y a pedir lo que necesito. Aprendí que puedo
poner límites, pedir ayuda y expresar mis emociones sin sentirme mal.
1. Me comprometo a expresar mis ideas y preocupaciones con honestidad y sin
miedo. Voy a permitirme hablar con más seguridad, sin quedarme callada por
temor a incomodar. Quiero comunicar lo que pienso con claridad y respeto,
diciendo las cosas a tiempo para evitar malentendidos y cuidando también mi
propia voz.
2. Me comprometo a decir “no” cuando realmente no puedo asumir más. Por
qué aceptar todo por evitar conflictos solo me agota. Desde ahora, voy a poner
límites sanos, a negociar mis tiempos y a decir “no” cuando sea necesario,
siempre de forma respetuosa, pero firme. Es parte de cuidarme y de trabajar de
manera más equilibrada.