UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE ATLACOMULCO

Licenciatura en Administración y Gestión Empresarial

CASO PRÁCTICO:
Apex Manufacturing Company

Presentado por:
Luis Alberto Guzmán Guadarrama
Juan Daniel Antonio Martínez
Jocelyn Guadalupe Navarrete Serrano
Alberto Lujano Rubio
Alondra Sarahi Pérez Rosas

Profesora:
Lic. Daniela González Olmos

LAG: 901

Atlacomulco, México. junio 2025

ÍNDICE
III. RESUMEN EJECUTIVO..............................................................................................3
IV. ANTECEDENTES, MARCO CONCEPTUAL Y JUSTIFICACIÓN........................4
V. OBJETIVOS......................................................................................................................5
VI. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS..................................................................................6
VII. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN............................................................................7
VIII. ANÁLISIS.....................................................................................................................8
IX. DIAGNÓSTICO.............................................................................................................9
X. CRONOGRAMAS Y PLAZOS.....................................................................................11
XI. DIAGRAMAS DE TIEMPO........................................................................................12
XII. COSTOS Y FORMAS DE PAGO..............................................................................13
XIII. APÉNDICE Y ANEXOS............................................................................................14
III. RESUMEN EJECUTIVO

IV. ANTECEDENTES, MARCO CONCEPTUAL Y JUSTIFICACIÓN

Antecedentes
 Apex Manufacturing Company, una firma establecida en Cambridge,
Massachusetts, ha enfrentado desafíos significativos tras una reciente reestructuración de su
alta dirección. Esta reorganización, aunque diseñada para optimizar la eficiencia operativa,
ha generado tensiones palpables entre los líderes ejecutivos. Los conflictos interpersonales,
la comunicación fragmentada y la falta de consenso en la toma de decisiones han creado un
clima de desconfianza que amenaza la cohesión del equipo y, por ende, la capacidad de la
empresa para ejecutar su estrategia corporativa.

Marco Conceptual

El diagnóstico se fundamenta en los conceptos de comunicación organizacional,

gestión de conflictos y cultura organizacional. Se reconoce que la efectividad de la alta
dirección depende de la claridad en la comunicación, la existencia de canales formales e
informales para el intercambio de información, y la capacidad del equipo para resolver
diferencias de manera constructiva. El proceso consultivo se basa en la facilitación, la
observación activa y la retroalimentación estructurada, buscando fortalecer la cultura
organizacional y la autoconciencia colectiva.

Para comprender y abordar estos desafíos, es esencial considerar tres pilares teóricos:

1. Comunicación organizacional: La fluidez en el intercambio de información, tanto

vertical como horizontal, es fundamental para la coordinación efectiva. En este
caso, la falta de canales claros ha llevado a malentendidos y duplicación de
esfuerzos.
2. Gestión de conflictos: Los desacuerdos, cuando no se manejan adecuadamente,
pueden escalar y afectar la moral y la productividad. Aquí, las diferencias en estilos
de liderazgo y prioridades han exacerbado las tensiones.
3. Cultura organizacional: Los valores compartidos y las normas no escritas influyen
en cómo los equipos colaboran. La reestructuración ha alterado dinámicas
establecidas, dejando un vacío que debe llenarse con prácticas intencionales de
colaboración.

Justificación
 A raíz de la reestructuración de su estructura ejecutiva, Apex Manufacturing ha
experimentado problemas de funcionamiento entre sus líderes. Los conflictos
interpersonales, la mala comunicación y la ausencia de consenso están interfiriendo en la
capacidad estratégica de la organización, la consultoría busca facilitar un espacio seguro
para diagnosticar y resolver estas disfunciones.

V. OBJETIVOS
Objetivo General:
Mejorar la comunicación y coordinación en la alta dirección de Apex Manufacturing
Company tras su reestructuración.

Objetivos Específicos:
 Mejorar la comunicación y coordinación entre los miembros de la alta
dirección.

 Identificar y abordar conflictos interpersonales que afectan la toma de

decisiones.

 Establecer mecanismos efectivos de retroalimentación y resolución de

problemas.

 Fomentar una cultura organizacional que apoye el crecimiento y la

adaptación al cambio.

VI. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS

El procedimiento de intervención se llevará a cabo a partir de un modelo
participativo, destinado a involucrar tanto a los miembros del Comité Directivo como al
consultor en el análisis de problemas y en la búsqueda conjunta de soluciones. La
metodología se fundamentará en un enfoque vivencial, que permitirá reflexionar, aprender
y aplicar nuevos comportamientos en un contexto seguro y constructivo.

Las principales metodologías y técnicas utilizadas serán:

 Diagnóstico inicial: A partir de entrevistas individuales, se recopilará
información relevante para entender las percepciones, experiencias y dinámicas
presentes en el Comité Directivo. Esto permitirá tener conocimiento tanto de los
problemas como de las fortalezas del equipo.
 Observaciones: La asistencia del consultor a varias de las reuniones del
Comité permitirá tener una perspectiva más cercana de las interacciones, el estilo de
liderazgo, los espacios de toma de decisiones y el manejo de los conflictos.
 Talleres: A partir de dinámicas grupales, ejercicios y discusiones facilitadas,
se trabajará en el fortalecimiento de habilidades de resolución de conflictos, toma de
decisiones, liderazgo participativo y construcción de grupos más eficientes.
 Retroalimentaciones: Durante todo el proceso, el consultor proporcionará
reportes, comentarios y recomendaciones, tanto grupales como individuales, que guíen
el aprendizaje organizacional, el seguimiento de los acuerdos y el fortalecimiento de
nuevos espacios de colaboración.

VII. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN

Durante la fase de diagnóstico, se identificaron algunos patrones que estaban afectando el
trabajo en equipo. Por ejemplo, las reuniones a menudo se interrumpían, los roles de
liderazgo no estaban muy claros y no había formas específicas para resolver desacuerdos.
Observamos que algunos de los miembros clave participaban poco y que muchas decisiones
se tomaban de manera unilateral. Las entrevistas revelaron también una sensación general
de desconfianza y opiniones negativas sobre la nueva estructura de la organización.
Todo esto está dificultando que el equipo directivo trabaje de manera más unido. Sin
embargo, con talleres y retroalimentaciones, ya empezamos a sentar las bases para el
cambio. Es importante seguir trabajando en ello para mantener las mejoras y que se
consoliden en el tiempo.
Análisis situacional
El análisis situacional permitió identificar el contexto interno y externo que influye en el
desempeño de la organización. Para ello, se utilizó la herramienta FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), lo cual facilitó una evaluación estratégica y
estructurada.
Este análisis reveló tanto los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa
(fortalezas), como las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de objetivos.
Asimismo, se identificaron oportunidades del entorno que pueden aprovecharse y amenazas
externas que representan riesgos si no se gestionan adecuadamente.
Análisis causal
Una vez identificada la situación general, se procedió a investigar las causas raíz de los
problemas detectados, evitando enfocarse únicamente en los síntomas. Este análisis causal
se desarrolló;
Hoja de registro: Utilizada para documentar errores.
Histograma: Empleado para visualizar gráficamente la distribución de eventos repetitivos
y facilitar su interpretación.
Diagrama de Pareto: Permitió jerarquizar los principales problemas según su impacto,
aplicando el principio del 80/20 (el 80% de los efectos provienen del 20% de las causas).
Diagrama de causa-efecto (Ishikawa): Facilitó la identificación de las causas raíz,
clasificándolas en categorías como métodos, personal, maquinaria, materiales y entorno.
Gracias a este enfoque, fue posible establecer con claridad las verdaderas razones detrás de
las fallas organizacionales, así como identificar las áreas que requieren atención prioritaria.

Aplicación de técnicas para la solución de problemas

 Durante la etapa de generación de propuestas, se aplicaron técnicas de pensamiento
creativo para fomentar soluciones innovadoras y viables.
Entre las herramientas utilizadas se encuentran:
 Lluvia de ideas
 Listas de verificación
 Entrevistas semi-estructuradas para entender percepciones y problemas personales.
 Observación en el lugar para analizar dinámicas de grupo y liderazgo.
 Talleres y/o capacitaciones de desarrollo organizacional centrados en habilidades
como escuchar activamente, dar retroalimentación y gestionar emociones.
 Informes constantes y recomendaciones estratégicas para mantener el seguimiento

Estas técnicas permitieron al equipo consultor y al personal participante idear soluciones

diversas, evaluarlas y seleccionar aquellas que ofrecieran un mayor impacto con menor
esfuerzo o recursos.

VIII. ANÁLISIS
El Comité Directivo de Apex Manufacturing Company está pasando por una crisis
organizacional causada, en gran parte, por la falta de claridad en los roles de sus
integrantes, una comunicación deficiente y problemas para resolver los conflictos que se
presentan, esto ha provocado que los miembros trabajen de manera aislada, sin una visión
común de los objetivos ni una estrategia clara para enfrentar los retos. Como consecuencia,
se ha visto afectado el funcionamiento general de la empresa y el ambiente de trabajo se ha
deteriorado y si no se atiende esta situación, es probable que surjan más problemas, lo cual
podría afectar los resultados financieros y hacer que se pierda la confianza en el liderazgo
de la organización, también se ha detectado que no existen espacios formales donde el
Comité pueda analizar los problemas en conjunto, dar seguimiento a los acuerdos o
aprender de sus errores y esto impide que el equipo mejore, se corrijan fallas y se eviten
conflictos en el futuro. Otro punto importante es que no hay suficiente retroalimentación
entre los integrantes del Comité, y cuando la hay, no siempre es constructiva. Además,
algunos miembros muestran poco compromiso, lo que hace que el grupo reaccione tarde a
los problemas en lugar de anticiparse y prevenirlos. El Comité Directivo está enfrentando
una crisis tanto en su forma de relacionarse como en la manera en que organiza y gestiona
su trabajo, esto limita seriamente su capacidad para tomar buenas decisiones y actuar de
manera efectiva. Por eso, es urgente llevar a cabo una intervención organizacional que
ayude a mejorar el liderazgo, fortalecer el compromiso de los miembros, generar espacios
de diálogo y colaboración, y fomentar una cultura de trabajo más unida. Con estas mejoras,
el Comité podrá funcionar mejor como equipo y guiar a Apex Manufacturing Company
hacia un futuro más estable y exitoso.

IX. DIAGNÓSTICO
Actualmente, el Comité Directivo de Apex Manufacturing Company se encuentra en
una profunda crisis organizacional que afecta de manera significativa tanto el clima laboral
como la eficiencia en el cumplimiento de sus funciones, esta situación ha surgido como
consecuencia del proceso de reestructuración interna al que ha sido sometida la empresa, el
cual no fue acompañado de una estrategia adecuada de gestión del cambio. Entre los
principales desafíos que enfrenta el Comité destacan los siguientes:

● Problemas en las relaciones interpersonales: Se han generado tensiones y

conflictos entre los miembros del Comité, dificultando la colaboración, debilitando
la confianza mutua y provocando un ambiente laboral tenso y poco propicio para el
trabajo en equipo.
● Falta de una estructura clara para la toma de decisiones: Actualmente no
existe un modelo definido ni procedimientos estandarizados que guíen la toma de
decisiones colectivas y esto ha dado lugar a decisiones aisladas, duplicidad de
esfuerzos y, en algunos casos, a la paralización de procesos estratégicos
importantes.
● Poca claridad en las responsabilidades de cada puesto: Los miembros del
Comité presentan confusión respecto a las funciones específicas que deben
desempeñar. Esta falta de claridad genera desorganización, baja productividad y
conflictos por la asignación de tareas.
● Necesidad de implementar nuevos mecanismos de resolución de
conflictos: Los conflictos que surgen dentro del Comité no están siendo abordados
de manera oportuna ni mediante procesos estructurados. La ausencia de
herramientas y espacios adecuados para el diálogo constructivo ha intensificado los
malentendidos y ha erosionado la cohesión del equipo.
● Retroalimentación limitada y poco constructiva: La evaluación del
desempeño se percibe como escasa y en algunos casos inexistentes. No hay un
sistema formal que permita identificar áreas de mejora, reforzar logros o promover
el aprendizaje colectivo, lo cual limita el desarrollo profesional de los integrantes y
perpetúa comportamientos ineficaces.

Como consecuencia de estos factores, el Comité Directivo muestra una dinámica

grupal poco funcional, carente de liderazgo, coordinación efectiva y compromiso
organizacional. Su capacidad para adaptarse a las demandas del entorno, implementar
estrategias de mejora continua y responder de forma eficiente a los retos actuales está
seriamente comprometida. Esta situación no solo compromete la eficacia operativa del
Comité, sino que representa un riesgo para el desempeño global de la empresa y por ello, se
vuelve urgente una intervención organizacional orientada al fortalecimiento de las
relaciones laborales, el rediseño estructural y el desarrollo de una cultura de colaboración,
liderazgo y mejora continua.

X. CRONOGRAMAS Y PLAZOS
El cronograma de actividades propuesto se estructuró con base en la planificación de la
intervención planteada en el diagnóstico, tomando en cuenta la duración estimada de cada
tarea, los recursos necesarios y la secuencia lógica de implementación para alcanzar los
objetivos propuestos. La temporalidad se distribuye en un periodo de 6 semanas,
considerando que la intervención es parte de un proyecto académico de consultoría con
duración limitada.
Las actividades están organizadas en torno a tres grandes ejes: personal, equipo y método,
permitiendo así un abordaje integral de la situación actual de la empresa Apex
Manufacturing Company.
Fase 1: Organización del recurso humano (personal)
Durante esta etapa se llevan a cabo actividades iniciales centradas en el diagnóstico del
capital humano y su reestructuración:
 Asignación y evaluación de personal existente (Semana 1)
 Capacitación general y técnica (Semanas 2 a 3)
 Redistribución del personal por funciones (Semana 3)
 Detección de necesidades de capacitación específicas (Semana 3)
 Elaboración del programa de capacitación (Semana 4)
 Ejecución del programa de formación (Semanas 5 a 6)

Fase 2: Organización y optimización de recursos materiales (equipo)

Este eje contempla las acciones necesarias para mejorar el uso, mantenimiento y
distribución del equipo físico en la empresa:
 Evaluación del estado del equipo (Semana 1)
 Elaboración de inventario detallado (Semana 2)
 Redistribución del equipo según necesidades detectadas (Semana 3)
 Mantenimiento preventivo (Semana 4)
 Instalación de red de apoyo o conexión logística (Semana 5)
 Seguimiento operativo del nuevo ordenamiento (Semana 6)
Fase 3: Reestructuración de procesos y métodos de trabajo
En este eje se definen y aplican los lineamientos para el cambio estructural en los procesos
internos:
 Definición de políticas organizacionales actualizadas (Semana 1)
 Diseño de procedimientos operativos eficientes (Semanas 2 a 3)
 Implementación de procesos piloto (Semana 4)
 Evaluación y ajuste de resultados obtenidos (Semana 5)
 Monitoreo final y recomendaciones (Semana 6)

El desarrollo de este cronograma permitirá a la empresa avanzar progresivamente hacia la

mejora de su desempeño interno, optimizando tanto el recurso humano como el técnico, y
estableciendo bases sólidas para la mejora continua. Además, cada fase estará sujeta a
seguimiento y evaluación con base en indicadores de eficacia, eficiencia y calidad
previamente definidos.

XI. DIAGRAMAS DE TIEMPO

 SEMANAS
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8
Reunión inicial con el
Comité Directivo para
definir objetivos y
acuerdos
Diseño detallado del plan
de intervención.
Entrevistas individuales
con los miembros del
Comité.
Observación directa de
sesiones del Comité.
Sistematización de datos
obtenidos y elaboración de
hallazgos
Presentación de resultados
al Comité.
Taller 1: Comunicación
efectiva y liderazgo
participativo.
Taller 2: Resolución de
conflictos y toma de
decisiones.
Taller 3: Trabajo en equipo
y cultura organizacional.
Reuniones de
retroalimentación grupal e
individual.
Elaboración de acuerdos
de mejora y compromisos.
Evaluación de resultados y
cierre del proceso de
consultoría.
XII. COSTOS Y FORMAS DE PAGO
De acuerdo con lo estipulado en el contrato de consultoría suscrito entre Apex
Manufacturing Company y el consultor, el monto total del proyecto asciende a:

 Total: $17,000 (El presupuesto está sujeto a ajustes si el alcance del

proyecto se modifica de mutuo)
 Este monto incluye:

Concepto Costo estimado

Honorarios del consultor (8 semanas) $16,000
Materiales y recursos de talleres $1,000
Total General $17,000

CALENDARIO DE PAGOS:

Condición Porcentaje Monto

A la firma del contrato. 30% $5,100

Tras entrega del informe 40% $6,800

preliminar, con satisfacción
del cliente.

Tras entrega del informe 30% $5,100

final, con satisfacción del
cliente.

Total 100% $17,000

NOTA: El contrastante se compromete a realizar cada pago dentro de un plazo máximo de

15 días hábiles a partir de la entrega y aceptación de la factura correspondiente.
XIII. APÉNDICE Y ANEXOS