Módulo 3

Gestión del rendimiento global Introducción, componentes clave de los sistemas de gestión del rendimiento factores

afectando la cultura de los PMS y los PMS, los PMS en seis economías líderes: China, India, Japón,
Corea del Sur, Reino Unido y Estados Unidos, PMS para expatriados. recompensas totales en un contexto internacional

Resumen: diferenciación entre PCN, TCN y HCN. Introducción: el estado actual de

complejidades de recompensas totales enfrentadas por los gerentes de IHR, recompensa total internacional
programas, enfoques para la repatriación de compensaciones internacionales, internacional
tendencias en la recompensa total global

Gestión del rendimiento global

La gestión del rendimiento global. El PM global es un elemento estratégico crítico de recursos humanos internacionales.
actividad de gestión de recursos que se refiere a una amplia gama de actividades en las que participan
las organizaciones para mejorar la efectividad organizacional La gestión del rendimiento ayuda a
Aumenta el compromiso y la productividad de los empleados. Los empleados comprometidos permanecen más tiempo, activamente

involucrarse en el lugar de trabajo y producir mejores resultados. Mejorando los niveles de

el compromiso de los empleados es clave para aumentar la productividad y maximizar el ROI

Gestión del Rendimiento - Introducción

La gestión del rendimiento incluye actividades para asegurar que se estén cumpliendo consistentemente los objetivos.
de manera efectiva y eficiente. La gestión del rendimiento puede centrarse en el rendimiento de
la organización, un departamento, procesos para construir un producto o servicio, empleados, etc.
La gestión del rendimiento se puede definir como el desarrollo de individuos con competencia.
y compromiso, trabajando hacia el logro de objetivos compartidos significativos dentro de
una organización que apoya y fomenta su logro.

Michael Armstrong ha definido la gestión del rendimiento como una estrategia y

enfoque integrado para proporcionar un éxito sostenido a las organizaciones mejorando el
el rendimiento de las personas que trabajan en ellos y desarrollando las capacidades de
equipos y colaboradores individuales.

La evaluación del rendimiento tiene una larga historia basada en juicios comparativos del valor humano.
En la primera parte del siglo XIX, por ejemplo, Robert Owen utilizó cubos de madera de colores,
colgado sobre los puestos de trabajo, para indicar el rendimiento de los empleados individuales en su nuevo
Las fábricas de algodón de Lanark en Escocia. Varios ratings de mérito estaban representados por diferentes colores.
cubos que fueron cambiados para indicar imp

mejoramiento o declive en el rendimiento de los empleados

Un sistema de gestión del rendimiento incluye las siguientes acciones:

1. Desarrollar descripciones de trabajo claras

2. Determinación de conjuntos de competencias y selección de personas a través de un proceso de selección apropiado

proceso

3. Negociar requisitos y estándares de rendimiento basados en logros, resultados,

y medidas

4. Proporcionar orientación, educación y capacitación efectivas

5. Brindar entrenamiento y retroalimentación continua

6. Realización de discusiones trimestrales sobre el desarrollo del rendimiento

7. Diseñar sistemas de gestión de compensaciones y reconocimiento efectivos que recompensen

personas por sus contribuciones significativas

8. Proporcionar oportunidades de promoción/desarrollo profesional para el personal.

Los principales objetivos del sistema de gestión del rendimiento se enumeran a continuación:

1. Enfatizar la planificación de carrera y las oportunidades de crecimiento futuro para los empleados;

2. Se asegura aumentar la eficiencia y productividad de los empleados;

3. Para fomentar la pertenencia, el espíritu de equipo y la dedicación entre los empleados con el trabajo.

4. Proporcionar retroalimentación sobre la planificación de recursos humanos y las potencialidades para implementar los hechos de la planificación;

5. Identificar sistemáticamente la necesidad y los requisitos de algunos aprendizajes y capacitaciones

aspectos;

6. Promover una mejor y alta cultura laboral en la organización.

7. Para centrarse más en el enfoque de sistemas para realizar evaluaciones en lugar de hacer cualquier
formalities;

8. Fomentar una relación positiva entre gerentes y empleados a través de una comunicación bidireccional.
proceso de comunicación

9. Apreciar, reconocer y recompensar a los empleados por el logro de

objetivos de rendimiento de manera más objetiva, transparente y justificada.
Componentes del Sistema de Gestión del Rendimiento

1. Planificación del rendimiento: La planificación del rendimiento es el primer componente crucial de cualquier
proceso de gestión del rendimiento que forma la base de las evaluaciones de rendimiento.
La planificación del rendimiento se realiza de manera conjunta por el evaluado y también por el revisor al principio.
de una sesión de rendimiento. Durante este período, los empleados deciden sobre los objetivos y el
áreas clave de rendimiento que se pueden llevar a cabo a lo largo de un año dentro del presupuesto de rendimiento.
que se finaliza después de un acuerdo mutuo entre el oficial de informes y el empleado.

2. Evaluación de desempeño y revisión: Las evaluaciones se realizan normalmente dos veces en

un año en una organización en forma de revisiones intermedias y revisiones anuales que se celebran en el
fin del año fiscal. En este proceso, el evaluado primero ofrece las calificaciones auto completadas en
el formulario de autoevaluación y también describe sus logros a lo largo de un período de tiempo en
términos cuantificables. Después de la autoevaluación, las calificaciones finales son proporcionadas por el evaluador para
the quantifiable and measurable achievements of the employee being appraised. The entire
el proceso de revisión busca una participación activa tanto del empleado como del evaluador para
analizando las causas de las lagunas en el desempeño y cómo se pueden superar. Esto ha
se ha discutido en la sección de retroalimentación del rendimiento.

3. Comentarios sobre el rendimiento seguidos de asesoramiento personal y rendimiento

La retroalimentación y el asesoramiento se les da mucha importancia en el desempeño.
proceso de gestión. Esta es la etapa en la que el empleado adquiere conciencia de la
evaluador sobre las áreas de mejora y también información sobre si el empleado es
contribuyendo a los niveles de rendimiento esperados o no. El empleado recibe un comentario abierto y un
very transparent feedback and along with this the training and development needs of the
el empleado también es identificado. El evaluador adopta todos los pasos posibles para garantizar que el
el empleado cumple con los resultados esperados para una organización a través de una gestión personal efectiva
asesoría y orientación, tutoría y representación del empleado en programas de formación
que desarrollan las competencias y mejoran la productividad general.

4. Recompensar el buen rendimiento: Este es un componente muy vital ya que determinará el

la motivación laboral de un empleado. Durante esta etapa, un empleado es reconocido públicamente por
un buen rendimiento y es recompensado. Esta etapa es muy sensible para un empleado ya que esto puede
tienen una influencia directa en la autoestima y la orientación hacia el logro. Cualquier contribución
el reconocimiento adecuado por parte de una organización ayuda a un empleado a sobrellevar los fracasos
exitosamente y satisface la necesidad de afecto.

[Link] Improvement Plans: In this stage, fresh set of goals are established for an
se proporciona un nuevo plazo para cumplir con esos objetivos. El empleado es
se comunicó claramente sobre las áreas en las que se espera que el empleado mejore y un
Se asigna un plazo estipulado dentro del cual el empleado debe mostrar esta mejora.
Este plan es desarrollado conjuntamente por el evaluado y el evaluador y es aprobado mutuamente.
6. Evaluación del Potencial: La evaluación del potencial forma la base para tanto la lateral como la vertical.
movimiento de empleados. Al implementar mapeo de competencias y varias evaluaciones
técnicas, se realiza una evaluación del potencial. La evaluación del potencial proporciona insumos cruciales para
planificación de sucesiones y rotación de puestos.

FACTORES QUE AFECTAN A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL RENDIMIENTO: Para un

para implementar un sistema de gestión del rendimiento, hay una serie de condiciones que
debe existir antes de su ejecución.

Estos factores incluyen:

1. Capacidad del gerente para movilizar la organización.

2. Comunicar de manera efectiva los roles, deberes y responsabilidades de todas estas personas
¿Quiénes son los participantes en el proceso de traer cambios?

● Transparencia y Simplicidad

Practicidad y Participación

● Igualdad y Objetividad

La mayoría de los gerentes saben que los fundamentos de una gestión del rendimiento eficaz deberían incluir
establecimiento de metas, entrenamiento, planificación del desarrollo y reconocimiento. Mientras que estos son los realmente

pilares de la gestión del rendimiento, también hay ciertos factores que pueden dictar su éxito.

Como líder de pensamiento en gestión del rendimiento, Josh Bersin de Deloitte Bersin Research
la empresa ha identificado los 10 principales factores en un proceso de gestión del rendimiento, que son
se detalla a continuación. Echa un vistazo a la lista para determinar si has obtenido los siguientes factores
correcto en su enfoque de gestión del rendimiento:

● Filosofía, propósito y cultura

● Identifica la filosofía y el propósito de tu empresa, y intégralos en tu corporativo

cultura.
Haz que el establecimiento de objetivos sea ágil, local y significativo

Asegúrate de que los objetivos estén alineados, sean claros y tengan un propósito específico que los empleados puedan

entender. Hacer que los gerentes colaboren con sus compañeros para ayudarles a establecer metas que apoyen
objetivos de la empresa a nivel individual.

● Utiliza registros en lugar de la revisión anual

Las evaluaciones anuales son anticuadas, ineficaces, que consumen mucho tiempo y son costosas. Utiliza chequeos semanales

en su lugar.
● Reducir (o eliminar) el impacto de las calificaciones
Si aún deseas utilizar una escala de calificación para evaluar el rendimiento, asegúrate de que estés teniendo
discusiones con los empleados sobre su desempeño regularmente (a través de chequeos). Considerar
eliminando las escalas numéricas para evaluar el rendimiento por completo.

● Entrenar y desarrollar a tus empleados

Los mejores gerentes son entrenadores que brindan amplios comentarios para ayudar a sus empleados a rendir al máximo.
el nivel más alto posible. También debes presentarles los recursos que necesitan para seguir
las oportunidades de desarrollo que buscan.

● Rediseñar los procesos de compensación

Not all companies link pay to goal achievement, but it is possible to do. Find out which
los procesos de compensación funcionarán mejor para motivar un alto rendimiento en su organización,
y haz los cambios necesarios.
● Reconocer las contribuciones de los empleados

Incluso los mejores artistas que sobresalen regularmente quieren ser reconocidos por sus esfuerzos. Alabanzas tanto
pequeñas logros y grandes victorias utilizando los métodos específicos de reconocimiento que cada uno
el individuo prefiere (por ejemplo, un correo electrónico privado frente a reconocer sus logros públicamente).

● Simplifica tus procesos

Eliminar redundancias asegurando que todos los objetivos y esfuerzos estén alineados y que todos sean
haciendo contribuciones únicas hacia el logro de los objetivos del equipo, departamento y empresa.

● Utiliza métricas para medir el éxito

Identifica las métricas de rendimiento que determinarán el éxito tanto en términos de objetivo
logro y rendimiento continuo. Asegúrese de que los empleados tengan un conocimiento exhaustivo
comprensión de cómo se medirá su rendimiento con antelación, mucho antes de
se llevan a cabo discusiones relacionadas con el rendimiento.

● Capacitar a los gerentes en estas prácticas

Entrenar a la gerencia para asegurar que están gestionando a sus equipos de acuerdo con la empresa.
estrategias de gestión del rendimiento. Estas tácticas de gestión del rendimiento son simples, pero
al incorporarlos en tu estrategia general, puedes guiar a tus equipos en la dirección correcta
dirección y aumentar el logro de metas en toda su organización.
Cultura de Gestión del Rendimiento

Cada organización tiene una cultura empresarial. No importa el tamaño del negocio, la industria o la ubicación,
cada negocio tiene una identidad que refleja los objetivos y expectativas de la organización.
Sin embargo, no todas las culturas empresariales son iguales ni reflejan lo que su alta dirección
cree que es su cultura.

En medio de la miríada de herramientas que las organizaciones tienen a su alcance, incluida la minería de datos,
compromiso en redes sociales, análisis instantáneos y vastas bases de datos, es la cultura de una empresa
eso a menudo marca la diferencia entre una organización altamente exitosa y una promedio
organización. La razón por la que una cultura de gestión del rendimiento es tan importante en medio de la
ventajas tecnológicas que tienen las organizaciones hoy en día es porque prioriza a las personas sobre
resultados.

Una cultura de gestión del rendimiento es el resultado directo de las estrategias implementadas por el
el liderazgo de la organización, sin embargo, sin la inspiración de los empleados, el liderazgo estratégico significa
nada. Por esta razón, construir una cultura de gestión del rendimiento depende de la
desarrollo del talento de los empleados y motivación de una organización a través de un objetivo compartido.

Los estudios han demostrado que los empleados que se sienten valorados dentro de su organización tienen más probabilidades de

para reportar una mejor salud física y mental, niveles más altos de compromiso, motivación y
satisfacción profesional. Incluso cuando las organizaciones expresan altas expectativas sobre su
empleados, si un empleado se siente valorado, es más probable que no solo cumpla con altos niveles
expectativas, pero también superarlas. Esta es la razón por la cual organizaciones como Google, Apple y
Facebook ha florecido como una organización que exige lo máximo de sus empleados, sin embargo
proporcionar una cultura creativa y colaborativa que estimule la innovación.

Muchos sistemas de gestión del rendimiento luchan por mantener el ritmo de la cultura de Google,
Apple y Facebook debido a un énfasis en las evaluaciones de desempeño sistemáticas
realizado durante momentos particulares a lo largo del año. Para implementar adecuadamente una cultura de
El rendimiento, debe llevarse a cabo una estrategia continua durante todo el año. Para implementar un rendimiento
management culture, organizations must:

● Motivar el Cambio – Evaluar la cultura actual de la organización y los obstáculos para

actuación cultural. Los líderes organizacionales deben ser coherentes al buscar actuar con claridad
la misión y la estrategia de marca de la organización. A menudo las organizaciones descubren que
las evaluaciones de empleados basadas en revisiones de rendimiento programadas regularmente no solo no
trabajar para motivar al personal, pero también crear tiempo perdido. Para motivar el cambio, los líderes deben hacer
sin percepciones anticuadas sobre la evaluación del talento de los empleados.

● Crear las bases - Introducir nuevos conceptos y expectativas tanto para los empleados como para
los gerentes. Se establece una cultura de gestión del rendimiento a través de la apertura, la honestidad y la claridad
comunicación. Al comunicar la visión general, los empleados no solo se sentirán incluidos
y valorados, pero también internalizar y asumir la responsabilidad de los objetivos de la organización.
● Comportamiento Sostenible – Proporcionar recursos para la motivación de los empleados que impulsen el individual
rendimiento y sostenibilidad. Los empleados deben recibir retroalimentación continua en ambos
expectativas y logros. Este feedback es crítico tanto para el empleado como para
gerente para comprometerse a compartir tanto resultados positivos como decepcionantes. A través de
el desarrollo de expectativas sostenibles, los gerentes pueden delegar más rápido y más
de manera eficiente a empleados que crecen con expectativas y objetivos organizacionales incrementados.
Los estudios muestran que las evaluaciones rutinarias del rendimiento de los empleados brindan a los empleados una constante

un flujo de información que estimula el crecimiento profesional y el rendimiento.

● Proporcionar Nuevos Recursos – Fomentar la motivación de los empleados a través de una evaluación de los recursos actuales

habilidades y proporcionar recursos para mejorar y adquirir nueva experiencia. Los empleados que crecen en
varias especialidades y habilidades son capaces de adaptarse más rápidamente a las demandas organizativas también
contribuir a soluciones más sabias y atractivas para los problemas de la industria.

Al construir una cultura de gestión del rendimiento, las organizaciones se adaptan mejor a los cambios.
tecnologías, crean entornos de creatividad y colaboración, así como desarrollar
resultados sostenibles. A medida que las tecnologías continúan cambiando y las organizaciones utilizan la vasta
los recursos para el avance de la industria, la constante del capital humano debe permanecer igual.

Crear una cultura de gestión del rendimiento impacta en una gran cantidad del éxito empresarial.
por eso es importante utilizar a las mejores personas para llevar a cabo el cambio organizacional. En
MK Recursos Estratégicos, analizando el talento de los empleados y entendiendo lo fundamental
Las necesidades organizativas nos permiten mejorar de manera fluida las estrategias existentes.

Los PMS en seis economías líderes CHINA

1. Confucio dice… No un Dios como tal, sino las filosofías y enseñanzas de

Confucio está tan arraigado en los valores y comportamientos chinos como cualquier religión. Orden.
Obediencia. Autodisciplina. Un respeto inequívoco por la jerarquía. Moralidad. Lealtad.
Compasión. Subversión de los deseos y necesidades individuales a los del grupo. En el
Las culturas individualistas occidentales están desafiando cada vez más el respeto por la jerarquía.
los valores occidentales valoran el mérito. Idolatra a los de alto rendimiento. Los valores chinos están cambiando con una nueva

generación de comunistas más liberalizados, pero el confucianismo de 2,500 años de antigüedad

los fundamentos siguen corriendo profundamente en sus venas. En la gestión del rendimiento esto
significa que los empleados esperan que sus líderes les digan qué hacer y a menudo cómo hacerlo
Pueden ser sospechosos o sentirse incómodos con la perspectiva de la autonomía.

2. La Doctrina del Medio Este subconjunto particular de los escritos de Confucio realmente puede
desafiar a los líderes occidentales. Esencialmente, la doctrina llama a la moderación en todas las cosas
al evitar extremos o destacar de alguna manera. Este valor de 'igualdad' es profundamente
arraigado en el comunismo - al eliminar los extremos de la pobreza excesiva o
riqueza, todos están en el terreno común. En el lugar de trabajo, esforzándose por
el alto rendimiento, especialmente a nivel individual, se considera una contravención de esto
doctrina. Además, el enfoque colectivista exige que las recompensas se compartan: un equipo
miembro que es reconocido por su alto rendimiento y elogiado o recompensado individualmente
podría ser considerado un traidor al grupo. En tales casos, los de alto rendimiento chinos
han sido excluidos por sus compañeros, o han abandonado intencionadamente su posterior
niveles de rendimiento para 'corregir este error.'

3. Mianzi (mantener la cara) Estás dirigiendo un equipo chino y acabas de observar un

acción o comportamiento de un individuo que crees que es altamente ineficaz y requiere
corrección inmediata. Reacción natural: proporcionar retroalimentación. Para. Antes de hacer eso,
recuerda la importancia de mantener la imagen ante los chinos. No importa cuán válido sea,
tan intencionado y constructivo como sea tu retroalimentación, puede producir un efecto totalmente diferente
a aquello que deseas. La retroalimentación negativa, particularmente dada a la vista o al oído de
otros, pueden tener un efecto totalmente desmoralizador y tu empleado chino ha perdido
Los expatriados exitosos en China señalan mucho más que su experiencia funcional
y incluso experiencia en liderazgo para explicar su éxito. Están en sintonía con el
inteligencia cultural necesaria para adaptar su pensamiento y enfoques en un extranjero
Importante, son aprendices continuos, de mente abierta, curiosos y pacientes.

INDIA

Si bien el cambio puede ser inevitable, es interesante reflexionar sobre cómo las organizaciones pueden
aprovechar estos cambios para abordar desafíos inmediatos y crear a largo plazo
sostenibilidad. Algunos aprendizajes clave que reveló el estudio son:

1. Importancia de la capacidad gerencial en impulsar un cambio en el enfoque: Para

las organizaciones que se beneficiarán de los cambios estructurales que están realizando, deben
asegurar que su enfoque de gestión del rendimiento esté en sintonía con su
capacidad y madurez gerencial. La mayoría de las organizaciones que se están disolviendo forzadamente
calificación, disminuyendo las valoraciones, decisiones y descentralizando la autoridad deben preguntar
ellos mismos si están habilitando simultáneamente a los gerentes para impulsar el rendimiento
procesar de manera efectiva. Esto significa evaluar la capacidad de su nivel gerencial,
evaluar su capacidad para demostrar madurez en el ejercicio del juicio y el establecimiento
un marco de gobernanza que puede controlar el posible uso indebido de este poder. India tiene
witnessed considerable job inflation in the last decade and this has resulted in the rise
de un grupo de gerentes jóvenes y entusiastas pero a menudo inexperimentados. Estos
los individuos tienen habilidades técnicas pero pueden no estar preparados para enfrentar aspectos más suaves
de la tarea de codificación difícil de calificaciones utilizando una combinación de expectativas de rol, negocio
metas y realidades del mercado. Aunque esto ha mejorado la transparencia del proceso y
la satisfacción de los empleados con el sistema, cómo impacta en la credibilidad del gerente es
aún por evaluar. El éxito de este modelo podría significar un cambio de paradigma para
gestión del rendimiento en el futuro.

2. Equilibrar el logro de los objetivos empresariales mientras se hace a los empleados un

equal stakeholder in the process:The primary focus of performance management in
La India sigue siendo la entrega de objetivos comerciales. El 93 por ciento de las organizaciones espera que su
PMS para impulsar los objetivos comerciales mientras menos del 10 por ciento considera el rendimiento
proceso para impulsar la creatividad o reconocer la contribución del equipo. Este es unidimensional
el enfoque de la gestión del rendimiento a menudo conduce a uno de los principales interesados,
el empleado, siendo pasado por alto. Ellos son el punto focal de todo el sistema y sin embargo
a menudo tienen poco que decir en los resultados generales del proceso. Cada vez se está
se apreció que un sistema que solo se enfoca en los resultados comerciales y actúa como un
el vehículo de distribución de recompensas termina desconectando a los empleados. ¿Qué empleados?
lo que buscan hoy es ser parte de una experiencia de actuación continua en lugar de
just a mechanistic annual exercise. Similarly, recent research in neuro-leadership
alude al hecho de que los sistemas de calificación que reducen el esfuerzo de un año de los empleados
reducir a un solo número o calificación a menudo puede deshumanizar y puede afectar negativamente
moral. Mientras todo esto ha llevado a las organizaciones a hacer de las agendas de desarrollo un elemento central para

el proceso de gestión del rendimiento, se debe tener cuidado de que el delicado equilibrio
entre las prerrogativas empresariales y los resultados de las personas no se ve comprometido.

3. Modelos innovadores de recompensa por rendimiento: Nuestra investigación indica que

los resultados de la evaluación del desempeño tienen una conexión más cercana con el corto plazo
decisiones como el pago de bonificaciones anuales en lugar de decisiones a largo plazo como la carrera
progresión e incentivos a largo plazo. Mientras que la incentivación monetaria del rendimiento
sigue siendo la norma, hay una creciente apreciación del impacto negativo de
vinculando fuertemente la gestión del rendimiento a las recompensas. Curiosamente, se percibe que
esta vinculación distorsiona la toma de decisiones sobre calificaciones (20 por ciento), socava la moral (8
por ciento) y crea problemas interpersonales dentro de los equipos (12 por ciento). Éxito de
nuevos modelos de gestión del rendimiento dependerán del establecimiento de más
modos innovadores de recompensar el rendimiento. Ha llegado el momento para que las organizaciones
evaluar seriamente si la recompensa financiera es de hecho el mejor recurso motivacional disponible
y si codificar de forma rígida los resultados de rendimiento con recompensas financieras permite
organizaciones para superar consistentemente las expectativas.

Definitivamente no hay un enfoque uniforme para gestionar el rendimiento y cada

El enfoque de la organización debe basarse en su contexto. Las organizaciones deben explorar el
objetivos que quieren alcanzar y evaluar la madurez gerencial, agenda del empleado,
Capacidad de recursos humanos y relevancia de la capacidad de las personas para tener éxito antes de invertir en cualquier cosa.

cambios en los sistemas actuales. Esta exploración, más que nada, decidirá el
facilidad, atractivo y éxito de cualquier nuevo sistema de gestión del rendimiento implementado.

JAPÓN

Este documento investiga los cambios en la evaluación del rendimiento en las empresas japonesas,
con un enfoque en el propósito de las evaluaciones. Comienza revisando de manera crítica las existentes
literatura sobre los propósitos de la evaluación del desempeño, y luego analiza datos secundarios
sobre los propósitos de la evaluación en las empresas japonesas, enfatizando que los propósitos de
la evaluación debe ser congruente con el estilo de gestión japonés. Luego revisa el
conceptos de gestión del rendimiento (PM) y muestra cómo PM ofrece un uso útil
marco para analizar la expansión del propósito de la evaluación en japonés
empresas

Finalmente, concluye que los propósitos de la evaluación en las empresas japonesas han
ampliado de manera que sea consistente con los cambios en la gestión al estilo japonés.
Iniciativas de reforma en la gestión del rendimiento en Corea del Sur introducidas por el coreano
gobierno en cuatro dimensiones gerenciales diferentes, incluyendo organizacional
management, human resource management, financial management, and evaluation
gestión. Discute la resistencia que enfrentan los valores tradicionales en el transcurso de
persiguiendo la reforma de la gestión del rendimiento así como varios desafíos para el éxito
implementation of the reforms. Performance improvement in the Korean government
se adopta en cuatro áreas diferentes: organización, recursos humanos, finanzas y
evaluación. El capítulo describe dos iniciativas que el gobierno ha introducido:
estructura basada en equipos y "agencificación." A finales de la década de 1990, el gobierno coreano
empezó a transformar las estructuras internas dentro del gobierno para lograr mejores
rendimiento en lugar de reducir costos. Controles burocráticos basados en reglas y
las regulaciones desalientan un mejor rendimiento. El gobierno coreano ha intentado no
no solo para diversificar el personal para obtener candidatos más talentosos, sino también para difundir el rendimiento-
pago relacionado así como un sistema de acuerdo de rendimiento.

EE. UU.

1. Performance: it refers to the actions taken by the state to help Government

Las agencias se gestionan mejor, como:
● La Ley de Modernización de la GPRA de 2010 que establece que las agencias deben desarrollar
planes estratégicos e informes anuales sobre su desempeño;
● Un énfasis en la transparencia y la apertura al crear el sitio web [Link], donde
se publica información relevante sobre los datos de gasto gubernamental, por ejemplo;
● Recolección de datos y procesos de toma de decisiones basados en datos relevantes.

2. Riesgo: reconocer y aceptar el riesgo como parte del proceso de desarrollo. Por
reconociendo los riesgos potenciales (naturales, económicos, ciberataques), Gobierno
Las agencias pueden crear presupuestos y planes de acción específicamente diseñados para gestionarlos.
y para reducir su impacto en el rendimiento y crecimiento en general. Tales acciones
convertir lentamente la evitación de riesgos en gestión de riesgos.

3. Innovación: los sistemas antiguos y obsoletos deben ser reemplazados. Al crear sistemas actualizados.
programas y utilizando tecnología moderna, las agencias gubernamentales pueden mejorar
su rendimiento. Además, al adoptar iniciativas innovadoras pueden evaluar mejor
performance, growth and gather valuable and relevant information. Creating a culture
basado en la innovación también es muy importante.

4. Eficiencia: Se espera que las agencias gubernamentales operen con un costo mínimo, por lo tanto
el presupuesto de rendimiento y las estrategias de ahorro de costos están gobernadas por esta tendencia. Por
creando una línea base de costos realista y aplicando estrategias de costos, agencias gubernamentales
puedo asegurar que la financiación está directamente vinculada a lograr resultados de alta prioridad.

5. Liderazgo: formar líderes eficientes se ha convertido en una prioridad. La planificación no es nada.

sin una persona que pueda ponerlo en marcha, coordinarlo, asegurándose de que cada paso esté
logrado y cada empleado hace lo que se supone que debe hacer. El rendimiento es
logrado a través de personal bien preparado, estrategias y un liderazgo sólido.

Reino Unido

1. Retroalimentación entre pares: Compensar los desafíos culturales hacia la autoevaluación Uno
de las últimas tendencias en la gestión del rendimiento es incorporar retroalimentación de más
que una fuente.

Al incorporar la retroalimentación de los compañeros, los empleadores no solo maximizan su fuente de

información respecto al desempeño del empleado, pero también abrir la puerta a desbloquear
talento oculto. Dada la singularidad cultural discutida anteriormente del Reino Unido, valiosa
las habilidades pueden permanecer en la oscuridad si los empleados no proporcionan información útil y honesta

evaluaciones con respecto a cómo fue trabajar con un colega en un proyecto determinado
o cómo contribuyeron a alcanzar un objetivo.

Si bien hay varias maneras de liderar e implementar este rendimiento basado en lo social
las mejores prácticas de gestión, todas sostienen la misma verdad: funciona. El trabajo remoto ha
disminuyó la cantidad de interacciones entre gerentes y empleados, y se basa únicamente en
la retroalimentación gerencial no es viable. La era digital ha aumentado la necesidad de
el trabajo en equipo, y los empleadores hoy en día se relacionan más a menudo con compañeros de trabajo que con superiores.

2. Un enfoque holístico de la gestión del rendimiento. Gestión del talento en compartimentos estancos.
los procesos limitan la agilidad. De hecho, pueden incluso afectar negativamente la experiencia del empleado,
convertir la retención de talento en un desafío mayor. El cambio actual en el rendimiento
los modelos de gestión requieren coordinación entre varios talentos en la gestión del talento
iniciativas, donde puedes obtener información valiosa de uno e implementarla en
otro.

Tomemos, por ejemplo, las dificultades de pérdida de talento que los empleadores del Reino Unido están enfrentando debido a

Brexit. Las organizaciones necesitan cubrir roles y responsabilidades abiertas que requieran
conjuntos de habilidades específicas. En un marco holístico, donde las iniciativas de gestión del talento son
conectados entre sí, los gerentes pueden encontrar, proponer y hacer seguimiento del desarrollo
planes durante una evaluación de desempeño, descubriendo intereses ocultos y desarrollando nuevos
habilidades. Este enfoque trabaja para mejorar la experiencia del empleado y
productividad, desbloqueando talento oculto y maximizando la efectividad de todos
iniciativas al encontrar relaciones relevantes entre sí.
Además, las iniciativas de gestión del talento unificadas ayudan a evitar confusiones o
desinformación con respecto a un elemento crucial en este creciente trabajo digital
entorno - datos, que juegan un papel importante al implementar un enfoque holístico.

The best way for organizations to leverage data is to activate all of their talent
iniciativas de gestión bajo la misma plataforma. De esta manera, se convierte en la piedra
eso mata dos pájaros. Por un lado, los profesionales de recursos humanos y los gerentes obtienen un mejor
perspectiva sobre la información que recopilan de los diferentes puntos de contacto de la
el viaje del empleado y puede implementarlo para aumentar la retención (uno de los más
objetivos actuales importantes). Por otro lado, maximizan la efectividad de su
los procesos de gestión del rendimiento no solo mejoran la productividad sino también por
capacitar a su fuerza laboral para desarrollarse profesionalmente dentro de la organización.

3. Gestión Continua del Rendimiento Una de las mejores prácticas más cruciales en
las iniciativas modernas de gestión del rendimiento están implementando revisiones continuas.
Una vez más, con la inevitable evolución de los objetivos trimestrales y anuales, anuales
las evaluaciones pierden terreno, impacto y efectividad. Al implementar retroalimentación continua,
los empleadores dan lugar a un cambio en la filosofía de evaluación de los empleados.

La gestión del rendimiento continuo no cambia lo básico de la evaluación del rendimiento.

Sin embargo, se producen pequeños ajustes cuando se realizan revisiones regulares. Los gerentes son
todavía a cargo de revisar los objetivos pasados mientras también se disminuye el riesgo de estos
volverse obsoleto al aplicar los cambios necesarios en forma de seguimientos. Esto
el enfoque amplía el alcance de una evaluación del desempeño de los empleados al implementar un
evaluación prospectiva.

Al adaptarse a un enfoque de gestión del rendimiento continuo, los gerentes mejoran

the awareness of the skill sets among their workforce. Through 1-on-1 talks, leaders
puede comprender mejor los deseos e intereses que tienen los empleados, revisar el pasado y el futuro
establecimiento de metas e implementar retroalimentación de manera más consistente, cumpliendo ambos

objetivos organizacionales y personales al mismo tiempo.