Teoría (y práctica)

de las organizaciones
Teoría (y práctica)
de las organizaciones

Luis Antonio Traba

cátedra
Consejo Asesor Teoría –y práctica– de las organizaciones
Colección Cátedra / Luis Antonio Traba – 1a ed – Santa Fe :
Alicia Camilloni Ediciones UNL, 2024.
Miguel Irigoyen Libro digital, PDF/A – (Cátedra)
Bárbara Mántaras
Isabel Molinas Archivo Digital: descarga y online
Héctor Odetti ISBN 978–987–749–474–7
Andrea Pacífico
Ivana Tosti 1. Organizaciones. 2. Sistemas de Gestión.
3. Universidades Públicas. I. Título.
Dirección editorial CDD 658.1
Ivana Tosti
———————————————————
Coordinación editorial
María Alejandra Sedrán © Luis Antonio Traba, 2024.
Coordinación comercial
José Díaz

Corrección
Laura Prati
Diagramación interior y tapa
Verónica Rainaudo

© Ediciones UNL, 2024.

—
Sugerencias y comentarios
editorial@[Link]
[Link]/editorial
Índice

introducción / 9

1. La organización / 11
El modelo conceptual / 11
El espacio organizacional / 21
Las modalidades de trabajo / 23
La división del trabajo / 29
La matriz institucional / 34
El Puesto de Trabajo / 46
Trabajo en equipo / 47

2. La evolución de las organizaciones / 51

Escuelas de la administración / 52
La evolución de las organizaciones en el siglo XX / 58
Organizaciones como máquinas / 59
Organizaciones como organismo / 61
Organizaciones como cerebro / 64
Conclusiones / 66
Tendencias actuales / 70

3. El modelo de la gestión de la calidad / 75

El concepto de calidad / 75
Las bases del modelo / 77
Las organizaciones y la calidad / 82
Modelos para la gestión de la calidad / 86
Pautas generales para su implementación / 92
Herramientas para la gestión de la calidad / 93

4. Análisis y desarrollo de las organizaciones / 97

El desarrollo institucional / 97
Presentaciones metodológicas: el DOS y el SADCI / 100
Una propuesta adaptada para el DI / 110

Epílogo / 113

Referencias bibliográficas / 114

Sobre el autor / 117

 Introducción

La presente publicación tiene como objetivo principal compilar el Estado

del Arte en materia de Teoría de las organizaciones y presentar algunas
herramientas de gestión, preseleccionadas por el autor, con el fin de que
este material sea utilizado por los alumnos de grado y posgrado de la uni-
versidad en general, como base de estudio de asignaturas que demanden
estos contenidos y, luego, como graduados, para consulta en su desempeño
profesional. Más allá de tomar temas de los programas de materias relacio-
nadas con la disciplina de la Administración, se presenta bibliografía amplia-
toria en algunos puntos y, sobre todo, se plantea claramente la filosofía
administrativa que podría inspirar a quienes están a cargo de la gestión de
las organizaciones en los aspectos de desarrollo y crecimiento.
Este trabajo fue escrito con el propósito de acercar al lector una compi-
lación lo más completa posible de una gran cantidad de material al que
debería recurrir para estudiar esta disciplina, puesto que, en caso de que
solo tenga referencias de temas, autores y escuelas en general, hacerlo sería
una meta casi imposible para estudiantes de carreras donde este no es un
tema troncal. Además, este libro aspira a que, dada la amplitud de disciplinas
relacionadas con el management, como el marketing y la informática, se
pueda acceder en forma sencilla y clara a lo que se considera más importante
en términos tanto conceptuales como de su utilidad para resolver distintas
situaciones en una organización. Obviamente, esto se hace asumiendo una
posición en más de una ocasión por una escuela o la otra, o eligiendo una
herramienta determinada, pero siempre con el ánimo de centrar el interés
en los temas más relevantes a partir del juicio de pertinencia del autor, desde
su óptica docente en especial, pero también fundado en su experiencia
profesional en las organizaciones reales en las que se aplicarían los concep-
tos y medidas aquí vertidos.
Los destinatarios de la publicación son en forma directa los alumnos de
las Ingenierías de la Facultad de Ingeniería y Ciencias Hídricas (FICH) de la
UNL, aunque, como se dijo antes, puede ser útil también para los que cursen
otras carreras de grado de la Facultad y de la UNL en general, donde deban
recurrir a la Teoría de las organizaciones como base o complemento del
contenido primordial. Asimismo, será apropiada como referencia para

9
alumnos de distintas de especializaciones, maestrías y otros posgrados, ya
que los temas tratados son comunes a la generalidad de las problemáticas
donde la gestión está en el centro de la escena.
De la misma forma, se entiende que será muy provechoso para todo aquel
miembro de nuestra comunidad académica y de la estructura de gestión de
la universidad interesado en encontrar algunas herramientas que den solu-
ción a esas problemáticas de su trabajo diario.
Por último, si bien posee un par de capítulos de carácter eminentemente
teórico, que son los primeros, la base práctica de sus otros contenidos le da
un perfil metodológico que resulta atractivo para profesionales que se
encuentren con problemáticas relacionadas con el funcionamiento de las
organizaciones y necesiten una guía en esa empresa.
Es aspiración de este autor que su lectura integral sea realmente útil y no
solo aporte al lector teoría y práctica, sino que también le transmita esa
irrefrenable pasión que nos guía a muchos en este métier: hacer las cosas
bien desde el principio.

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 1 La organización

La definición de organización es muy difundida y posible de elaborar en

forma sencilla y precisa, por lo que aquí cumpliremos con la condición de
establecer claramente nuestro objeto de estudio. Una organización es, bási-
camente, un grupo de personas que desarrollan actividades a las que asignan
recursos para logro de objetivos comunes. Es, por lo tanto, un sistema social,
pero también es un sistema de producción, cuyo fin es satisfacer demandas,
para lo cual debe obtener productos, sean estos bienes o servicios.
En el desarrollo de sus actividades surge un concepto que adquiere dos
sentidos: la administración. Esta puede referirse a una actividad, que defi-
nimos como la asignación de recursos a ciertas acciones para el cumpli-
miento de los objetivos en las organizaciones, lo que implica diseñar, plani-
ficar y controlar la ejecución del trabajo necesario para ello, y también a una
disciplina de estudio en la que, precisamente, su objeto son las organiza-
ciones y ha desarrollado un bagaje de herramientas y categorías para estu-
diarlas, predecirlas y mejorarlas.
Ahora, igualmente se utiliza el término gestión como sinónimo de admi-
nistración, pero, a juicio de este autor, no lo es. El proceso de gestión es el
conjunto de decisiones, acciones y transacciones que se llevan a cabo en la
organización para alcanzar los objetivos propuestos y que se concretan en
resultados. Ergo, la gestión incluye a la administración y le suma la toma de
decisiones, fundamentalmente a nivel de planificación y estrategia. Una
forma práctica de describirlo es que gestión es «hacer que las cosas pasen».
Para entender este objeto de estudio complejo, variado, multifacético, pro-
ponemos a continuación una forma de verlo y analizarlo. La idea es que sirva
para estandarizar su análisis y llegar a conclusiones desde un enfoque común.

El modelo conceptual

El funcionamiento de las organizaciones en general, organismos públicos,

empresas pequeñas, medianas, grandes, de producción o de servicios, al ser
observado desde el sentido común y la experiencia de sus integrantes, puede

11
inducir a conclusiones distorsionadas al no contar con parámetros objetivos
para eso. Es común pensar que estos son temas sencillos de ver y resolver,
pero, lejos de ello, puesto que involucran la conducta de las personas, es
necesario recurrir a un marco de análisis que contemple una serie de reglas
para su estudio comparativo con uno mismo y con el resto.
Más adelante en este libro veremos una historia sobre el modo en que
este asunto fue tratado y resuelto a lo largo del tiempo, pero resulta impres-
cindible primero ver un modelo que represente este fenómeno para, luego,
ver cómo cambió desde la conformación de la primera organización a la
actualidad.
La utilidad principal de esta propuesta es que, al ser las organizaciones
el ámbito donde ejerzan la profesión para la que se están formando los
alumnos de todos los niveles, es fundamental que tengan conocimiento de
la forma en que su accionar influye en los resultados. Asimismo, es absoluta­
mente necesario que todos los integrantes, desde los directivos hasta los
operarios, entiendan cabalmente el modelo de división del trabajo en el cual
desarrollan sus actividades, y se considera que este material servirá para ello.
Con este fin, vamos a abordar el «Modelo conceptual» (Oslak–Hinze, 1979),
que presenta analíticamente las principales dimensiones y variables que
intervienen en la estructuración y funcionamiento de las instituciones. Este
es un desarrollo producido al respecto y que, si bien tiene su tiempo de
formulación y se preparó para instituciones estatales, resulta sencillo para
el entendimiento de los no especialistas sobre cuáles son los componentes
centrales de cualquier organización, cómo se identifican y cómo inciden en
su productividad.
En principio, al describir este modelo, hay que resaltar que, al margen de
sus estructuras formales, caracterizamos al aparato institucional como un
sistema de producción. En por esto que tiene como finalidad satisfacer deter-
minados valores, objetivos, expectativas y demandas sociales donde, en el
caso de empresas privadas, a la finalidad hay que asociarla principalmente
al factor económico o el fin de lucro, pero sin dejar de ver su impacto social
y ambiental.
En función de un determinado marco legal, la administración/gestión
emplea recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, y los com-
bina de manera diversa para elaborar una variedad de productos o resultados
expresados inicialmente en forma de bienes o servicios que guardan relación
con los fines y metas fijados.
Aquí conviene hacer una diferencia entre estos términos: mientras admi-
nistración es considerada aquella acción donde se asignan recursos a ciertas
actividades para el logro de determinados fines, a partir de una decisión

12
tomada, la gestión involucra precisamente esa instancia de definición de las
políticas de la organización a nivel tanto táctico como estratégico. Un dicho
popular, como ya se comentó, señala que la gestión es «hacer que las cosas
pasen», lo que implica tomar decisiones en ciertos contextos para viabilizar
el accionar de la organización y que los resultados aparezcan.
Ahora, la naturaleza de ese contexto, las modalidades de estructuración
de los recursos empleados, y el volumen y calidad de los mismos, se mani-
festarán en ciertos patrones de comportamiento que, a su vez, afectarán la
magnitud e índole de los MODELO
productos obtenidos.
CONCEPTUAL

DEMANDAS, NECESIDADES, DESEMPEÑO

PROBLEMAS PRODUCTIVIDAD
NORMAS

APOYOS, RESTRICCIONES BIENES O SERVICIOS

RECURSOS:
Humanos, Dinerarios,
Tecnológicos, de
Infraestructura, etc.

ESTRUCTURA COMPORTAMIENTOS

REALIMENTACIÓN

Figura 1. Modelo conceptual.

En esta resumida conceptualización quedan identificados los elementos

básicos del modelo que se pueden observar gráficamente en la Figura 1 y
que seguidamente se describirán. Ahora, es necesario destacar que la mirada
que debe ser común a todo este análisis es aquella que emerge del objetivo
de este trabajo: que el lector cuente con elementos teórico–prácticos para
aportar en el mejor desempeño de la organización en la que está inserto.
Desde un punto de vista crítico, hay que señalar respecto de este modelo
que, a partir de las dimensiones que utiliza, a los efectos didácticos es muy
útil por su simplicidad. En tanto, para la realización de un trabajo profesio-
nal, esas dimensiones se pueden desplegar en varias y agregar otras como,
por ejemplo, los aspectos funcionales, que son centrales en el desarrollo
de las organizaciones sobre la base de su enfoque en los procesos. Estas
dimensiones, redefinidas o descompuestas y otras adicionales, como la de
la información/conocimiento, tan importante hoy día, están consideradas y

13
desarrolladas en el capítulo final del Diagnóstico Organizacional Sistémico
y del Sistema de Análisis y Desarrollo Organizacional, que son las propues-
tas de metodologías para utilizar en el propio terreno de acción de las
organizaciones.
El modelo en sí se presenta del lado de los inputs, presupone que la fisono-
mía de las organizaciones y sus niveles de desempeño se hallan íntimamente
vinculados a las características del contexto social, económico y político de
su actividad, lo que define a su vez demandas, necesidades o problemas a
satisfacer en un marco tanto de apoyos como de restricciones.
Ahora, estos inputs, si bien comparten esa característica para con la orga-
nización, no son sinónimos. Por demandas se entienden ciertos requerimien-
tos explícitos o potenciales expresados por la población objeto/objetivo de
la organización. Las necesidades se presentan como implícitas condiciones
que denotan déficits observables o de la población objeto/objetivo de la
organización. Y los problemas se pueden ver como diferencias a identificar,
quizás más técnicamente, entre un estado deseado futuro y el estado actual,
evidenciados o puestos en visibilidad de esa manera en la población objeto/
objetivo de la organización.
Por el lado de los apoyos y las restricciones, se trata de los factores exter-
nos, contextuales o institucionales, no controlables, que condicionan el input
que recibe la organización, el que puede llegar a influir también en su pro-
ducción y, por lo tanto, en su desempeño.
La importancia de determinar claramente este insumo central para la
organización es que define qué espera su «cliente», «usuario», «beneficia-
rio», y por eso es un estándar de comparación con los resultados y marca
los niveles de efectividad alcanzados.
En el caso de las instituciones estatales, es interesante observar cómo el
contexto define ciertas variables que afectan la productividad burocrática.
El origen, expansión, diferenciación y especialización de las instituciones
estatales reflejan intentos de resolución de la creciente cantidad de cues-
tiones que va planteando el contradictorio desarrollo de una sociedad que,
paralelamente, se vuelve más compleja. A lo largo de este proceso, la toma de
posición del Estado frente a esas cuestiones socialmente relevantes tiende
a expresarse en el aspecto institucional en sucesivas cristalizaciones buro-
cráticas. Pero las recurrentes adiciones o segmentaciones que conllevan una
creciente complejidad institucional van produciendo una dispersión inmane-
jable. Libradas a su propia dinámica, las instituciones estatales orientan su
actividad de acuerdo con estrechos criterios sectoriales o funcionales, donde
a menudo pierden de vista intereses y valores sociales más trascendentes.
De aquí la necesidad de integración, expresada en intentos deliberados por

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conciliar objetivos, coordinar esfuerzos y, sobre todo, por preservar el sen-
tido de dirección de la actividad desarrollada por un conjunto institucional
tan heterogéneo.
De lo recién manifestado se desprende que el aparato estatal no es resul-
tado de un proceso racional de diferenciación estructural y especialización
funcional, ni puede ajustarse en su desarrollo a un diseño perfectamente
planificado y coherente. Su formación generalmente describe, más bien, una
trayectoria errática, sinuosa y contradictoria en la que se advierten sedimen-
tos de diferentes estrategias y programas de acción política. Los esfuerzos
por materializar los proyectos, iniciativas y prioridades de los regímenes que
se alternan en el control del Estado tienden a manifestarse, al interior de su
aparato, en múltiples formas organizativas y variadas modalidades de fun-
cionamiento cuya naturaleza es en buena medida producto de las alterna-
tivas de los conflictos sociales dirimidos en esta arena.
Se podrían enumerar algunas variables que sin duda deben tenerse en
cuenta para comprender de qué manera nuestra unidad de análisis se vincula
con su contexto social:
• La naturaleza del régimen político.
• El grado de desarrollo de la economía, mercado, etcétera.
• Las condiciones sociales prevalecientes.
• El peso de las tradiciones y la cultura.
• La fuerza de las organizaciones corporativas.

Esta información se refiere, concretamente, a la agenda de cuestiones y a la

naturaleza de la estructura social vigentes en la coyuntura histórica analizada.
En el caso de las empresas, hay que agregar que el contexto se asocia tra-
dicionalmente con el mercado como regulador de oferta y demanda, pero que
en la actualidad esto es mucho más complejo, ya que entran en consideración
ambiente y responsabilidad social como elementos a tener en consideración.
Aquí la adaptación al contexto implica la posibilidad de adecuar procesos
y estructuras a los cambios, cuestión que ya se mencionó al describir la
evolución de las organizaciones, puesto que fue el motivo principal para los
cambios que se dieron. Se usa el término flexibilidad precisamente con rela-
ción a la capacidad de hacer estos cambios con el menor costo posible en
todo sentido.
Ahora, no todo es insumo para la producción en el contexto, también se
debe considerar el impacto de la organización en el medio y cómo afecta a
la sociedad y al ambiente. La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) es
uno de los conceptos que hace alusión a la relación de la organización con
el cuerpo social que la contiene, que le suministra mano de obra, recursos

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de distinto tipo, servicios, etc., y que, a su vez, es cuerpo receptor de acciones
solidarias desde un enfoque del compromiso social.
La otra noción que toma más vigencia cada día es el de la sostenibilidad
de la actividad productiva en términos de lo planteado por las Naciones
Unidas en la denominada Agenda 2030. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible
(ODS) representan un desafío para las organizaciones, especialmente para
las empresas que no pueden descuidar una de las tres dimensiones en las
que se reconoce este carácter de sostenible, ambientalmente neutra, social-
mente aceptable y económicamente viable. No consumir hoy los recursos
que necesitarán las generaciones futuras para su desarrollo es el desafío, y
para superarlo no se deben poner los resultados en un nivel de sobre exi-
gencia, por sobre la razonabilidad en el éxito de cada proyecto, de cada
actividad humana organizada.
Del otro lado, a la salida, podemos plantear el concepto de desempeño o
productividad de la organización como output del modelo, el que se consti-
tuye en la variable crítica, que se compara con la demanda para establecer su
rendimiento real y a la cual están referidas las complejas interacciones entre
las demás variables analíticas. Como expresamos, más allá de lo abstracto,
resulta muy aplicable esta noción para el caso de las empresas privadas,
con esto de la incorporación de dimensiones como la RSE o los análisis de
sostenibilidad de su gestión. Ahora, para el caso de la Administración Pública,
resulta mucho más difícil ponerse de acuerdo en los estándares aplicables y
definir claramente en muchas ocasiones la productividad del Estado.
Buscando una definición, por productividad y/o desempeño podemos
establecer que es la capacidad demostrada por su aparato institucional para
responder a las demandas que legitiman su existencia y definen sus cometi-
dos mediante el mejor uso eficiente de los recursos puestos a su disposición.
Esta definición utiliza un término que describe conceptualmente el accio-
nar de la organización, pero muchas veces se malinterpreta y es conveniente
aquí salvar confusiones posibles. Para esto recurriremos a las siguientes
definiciones:
1. Eficacia: es la capacidad de respuesta a demandas en términos abso-
lutos, o sea, el logro mismo de los fines que justifican la existencia
misma de las organizaciones,
2. Eficiencia, en tanto, es el empleo de la menor cantidad de insumos
por unidad de producto en ese camino, o también el logro de la mayor
cantidad de producción a un determinado nivel de insumos. En el
caso de que el objetivo pueda ser alcanzado en un porcentaje y esto
siga siendo visto como positivo, o en el que haya algunos indicadores
cualitativos, podemos introducir el concepto de efectividad, que mide

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 porcentajes de logro y/o compara situaciones en tiempo y espacio al
evaluar este aspecto de una organización.

En definitiva, estos conceptos aluden a aquello que es la esencia misma de

la actividad de las organizaciones: el grado en que atiende satisfactoria-
mente aquellas necesidades para las que produce bienes o presta servicios,
lo que hoy se conoce como su Misión. Ahora, los términos «desempeño»
o «productividad» pueden no transmitir cabalmente esta idea, por lo que
de modo creciente la acepción inglesa delivery, deficientemente traducible
por «entrega», está siendo empleada para hacer referencia al concepto que
venimos analizando.
Debemos agregar que esta definición plantea arduos problemas opera-
cionales, en particular en cuanto a qué y cómo medir cuando se pretende
evaluar la productividad de una organización cuando se trata de un producto
abstracto y heterogéneo. Y aun cuando en algunos casos su cuantificación
fuera posible, se debería recurrir al concepto de efectividad y plantearse el
uso de métodos cuali–cuantitativos, sobre todo ante la necesidad de evaluar
calidad y/o eficacia relativa de los productos, o la de vincularlos con marco
normativo generalmente ambiguo. De igual forma, la evaluación del desem-
peño puede ser muy diferente según se apliquen criterios «burocrático–nor-
mativos» o «profesionales–clientelísticos» (Mayntz, 1979), es decir, conforme
se tenga en vista el cumplimiento ritual de las normas que gobiernan la con-
ducta de los funcionarios o se contemplen las necesidades de los usuarios.
Hacia adentro el modelo describe la organización en cuatro dimensiones,
la primera sería la de las normas, que fija los criterios de acción y proporciona
los instrumentos legítimos para asegurar que las actividades respondan a
dichos criterios. O sea que es la que establece el deber ser y que no hay que
confundir con cuerpos legales registrados en leyes, decretos y resoluciones.

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 En el marco normativo, podemos distinguir tres dimensiones:
1. Una es la que permite definir objetivos, establecer prioridades, fijar
metas de acción y transmitir este conjunto de normas a todo sistema
administrativo y/o productivo, de modo que sirva como marco de
referencia permanente en la gestión de las unidades que la componen,
mientras que las otras dos dimensiones poseen un carácter más
instrumental.
2. Una segunda refiere a la planificación, en función de ello a las políticas
de asignación de recursos y, finalmente, a los métodos y procedimien-
tos de gestión.
3. La tercera es la de sanciones, es decir, el conjunto de normas que
establece el ámbito de aplicación de la autoridad. Las sanciones
constituyen estímulos que procuran el cumplimiento de directivas.
En tal carácter, representan el instrumento de que se vale la autori-
dad para asegurar el desarrollo de actividades orientadas a objetivos
predeterminados.

Seguidamente, en otra dimensión, está el hecho de que la productividad se

verá condicionada por la relativa complejidad y adecuación de las estructuras
de gestión. Para definir qué es una estructura orgánico–funcional de una
organización, podemos adoptar la expresión de que se trata de «la expresión
formal de la división del trabajo» que se da para lograr su misión. Esto implica
contar como elementos constitutivos con un organigrama como versión
gráfica de jerarquías y funciones, con un manual de misiones y funciones,
donde se establecen responsabilidades jerárquicas y operacionales y con
una planta de personal que cuantifique el personal asignado a cada área o
sector.
Tres características parecen definir a esta dimensión:
1. El nivel de diferenciación, o sea, el grado de desagregación de la
estructura jerárquica en términos de áreas de decisión relativamente
autónomas.
2. El grado de especificidad funcional, es decir, la especialización reque-
rida en el desarrollo de las actividades y el esquema de división del
trabajo (o estructura de gestión) resultante.
3. El grado de interdependencia, esto es, la medida en que la eficacia
de las actividades de una unidad cualquiera se halla subordinada o
depende del desempeño de otras unidades.

Es difícil establecer una estructura tipo para una organización determinada,

o en forma genérica para una «clase» de ellas, pero sí se pueden plantear

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algunas pautas de formulación. Cabe decir que cuando uno está formalizando
una estructura está estableciendo dos cosas: quién hace qué y quién es
responsable de cada cosa, lo que justifica su existencia y puesta en común,
porque si no estas cuestiones quedan diluidas y el trabajo no se hace, o
nadie se hace responsable de ello.
En función de esto, es necesario un estudio de cada caso y seguir ciertos
criterios para su formulación:
1. Tomar como centro los procesos, es decir, la cadena de tareas insumo–
producto, estableciendo los sustantivos al cliente y los de apoyo.
2. Minimizar los niveles jerárquicos, o sea, reducir las jefaturas a las
estrictamente necesarias en función del volumen de trabajo.
3. Minimizar las áreas bajo una misma supervisión; más de tres áreas
distintas no se pueden supervisar en forma óptima.
4. No sectorizar el nivel operativo dentro de un área, por más que se
planteen tareas diferentes bajo esa supervisión, ya que se puede
pensar en trabajadores polifuncionales.
5. Motivar permanentemente el trabajo interáreas, planteando el trabajo
por proyectos e integrando equipos de trabajo con gente de toda la
organización.

En los siguientes puntos de trabajará más esto, pero aquí hay que decir que
cuanto mayor la diferenciación, especialización e interdependencia, mayor
será la complejidad e incertidumbre de la gestión administrativa y, en con-
secuencia, también mayor la necesidad de establecer adecuados mecanismos
de articulación e integración. Así, un fluido sistema de comunicación e infor-
mación tiende a reducir el aislamiento y permite el seguimiento, control y
evaluación del desempeño. Estos mecanismos agilizan el proceso decisorio
y facilitan la coordinación de actividades. A su vez, la coordinación se halla
condicionada por la eficacia relativa de la estructura de autoridad, que regula
el ejercicio legítimo del poder dentro de la organización, clarifica la jerarquía
de roles y distribuye los medios de control y ejecución de las decisiones
propias de cada rol. Todas estas variables, correspondientes al nivel estruc-
tural, mantienen, como puede apreciarse, complejas relaciones de determi-
nación recíproca respecto de normas y recursos, y afectan asimismo los
niveles de productividad administrativa. Lo dicho, si se observan las dife-
rencias que por lo general tienen las organizaciones privadas, es aplicable
a estas. Más aún en la actualidad, cuando aspectos tales como el de la
participación a través del involucramiento de los distintos actores de una
empresa en todos sus niveles recobra fuerza en las nuevas tendencias de la
administración empresarial.

19
 Seguidamente, corresponde hacer referencia a la dimensión humana de
la organización, que este modelo denomina el «comportamiento», última
dimensión significativa para el análisis del mismo. En principio, debemos
decir que la conducta de los individuos no es totalmente imprevisible, sino
que se puede inducir considerando los elementos que la generan. Por un
lado, hay que decir que se halla altamente influida por sus atributos perso-
nales: sexo, edad, instrucción, etc., por sus objetivos individuales y por su
grado de compatibilidad o conflicto con los objetivos institucionales. Pero,
por el otro, la determinan los recursos materiales a su disposición, el carácter
de las normas que se le aplican y el tipo de demandas externas a las que
debe responder. Asimismo, las posibilidades de interacción y la naturaleza
de la relación que establecen con sus pares, superiores y subordinados, así
como los procedimientos de evaluación y control que deben observar son
factores concluyentes en ello.
El punto es que, siguiendo con la línea argumental «eficientista», la acti-
vidad de los seres humanos, manifestada en ciertos comportamientos, es la
que determina el nivel y calidad de los productos resultantes de su acción
organizada. Por lo tanto, la efectividad de la actividad dependerá, en un
sentido inmediato, de la conducta de los individuos, la que solo exterioriza
el complejo de variables normativas y estructurales que estimulan ciertas
percepciones, generan actitudes y determinan orientaciones diferenciadas
hacia la acción.
En síntesis, las variables que integran esta dimensión analítica son:
1. El grado de identificación o motivación evidenciado en el desempeño.
2. El nivel de conflicto existente en las relaciones, la presencia de
liderazgos.
3. Los niveles de moralidad y responsabilidad en el desempeño, etcétera.

Dada la dificultad de «medirlas», es posible elegir algunos problemas que

traducen comportamientos modales y que sean directamente vinculados
con dicha productividad. Entre ellos, la dedicación a la función, el ausentismo,
los conflictos gremiales y la corrupción administrativa.
Finalmente, es preciso considerar los recursos utilizados por la organiza-
ción para la consecución de sus fines y a la cual, como se dijo antes, hay que
verla como un sistema de producción, tomando especialmente en cuenta
las tendencias que se advierten en la particular combinación de sus recursos,
conocida como función de producción, dado que diferentes bienes y/o ser-
vicios a generar requieren proporciones y calidades diversas de los mismos.
En términos presupuestarios, esto significa que la posibilidad de lograr deter-
minados niveles de productividad dependerá, en parte, de una adecuada

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asignación de personal, bienes materiales, tecnologías y servicios, conforme
a los fines previstos.
Este planteo, básicamente se concreta al evaluar los recursos en función
de los objetivos establecidos considerando lo siguiente:
• De que índole son sus diversos componentes.
• Su volumen y capacidad.
• Su pertinencia y adaptabilidad.
• Sus posibilidades de articulación.

El espacio organizacional

En tanto sistema social, las organizaciones definen un espacio donde se

desarrollan sus actividades y donde, por lo tanto, se insertan las personas.
Ese ámbito es que se denomina espacio organizacional, y es donde las per-
sonas se «convierten» en recursos humanos, básicamente porque pueden
ser evaluadas con los mismos criterios que se describieron en el punto
anterior: cantidad, capacidad, ubicación, pertinencia, adscripción a los obje-
tivos de la empresa, etc. Ahora, en su carácter de personas y de sus capaci-
dades intrínsecas, necesidades y potencialidades que hacen que desde
ciertas escuelas se las califique como el «capital humano», son el recurso
más importante de la organización.
Desde un punto de vista analítico, en línea con lo visto en el punto sobre
comportamiento del modelo conceptual, se puede afirmar que en ese «lugar»
la conducta de unos puede ser predominantemente determinada por las
decisiones de otros. Es decir que el desempeño de las personas en el trabajo
está condicionado por el accionar de sus superiores, colegas y subordinados,
aunque no de la misma manera, ya que es esencial en las relaciones jerárqui-
cas, pero no lo es tanto en las relaciones horizontales.
En este sentido, para su mejor entendimiento, definimos los siguientes
niveles de análisis:
• Intersubjetivo: relaciones entre las personas.
• Intersubjetivo–organizacional: relaciones entre las personas mediatizadas
por organizaciones.
• Organizacional: relaciones entre organizaciones y personas.

Como se dijo, cuando una persona entra a un espacio organizacional y se

inserta en un puesto de trabajo se convierte en recurso humano, pero es
posible pensar que solo una parte de ella lo hace y que el resto, lo que sigue

21
siendo persona, debe poner energía al trabajo en esos puestos y que ello
surge de la satisfacción de sus necesidades, tema que veremos en los capí-
tulos a continuación. Ellos son la localización física de la persona en la
organización e hilvanados a partir de los procesos, generan sus resultados
o productos.
Entonces, podemos establecer que la evaluación de los recursos humanos
se hace a partir del tiempo destinado al ejercicio de las capacidades que se
requieren de las personas para su desempeño en el puesto de trabajo con-
forme a la elaboración de los resultados organizacionales. Esto implica que
la medida de horas/hombre (persona/mujer) y su calificación son la mejor
forma de cuantificar las capacidades institucionales en esta dimensión.
En función de lo anterior pueden señalarse cinco aspectos:
1. La identidad principal que asumen las personas es la de recurso
humano.
2. Los lugares que los recursos humanos ocupan en la estructura de la
organización son puestos de trabajo que, esencialmente, pueden pre-
existir y sobrevivir a los recursos humanos que circunstancialmente
los ocupen.
3. Los puestos de trabajo son específicos, determinados, e internamente
legitimados por su relación directa o indirecta con el resultado orga-
nizacional que contribuyen a generar a través de los procesos.
4. Las relaciones entre los puestos están también establecidas por la
articulación requerida para el logro de los resultados, lo que deter-
mina su estructura orgánico–funcional.
5. Las interacciones entre las personas están, consecuentemente, tri-
plemente mediatizadas por: a) su identidad de recurso humano, b) el
puesto de trabajo que, como recurso humano ocupe en la organiza-
ción, y c) las relaciones que existan entre los puestos.

En el marco de su desempeño en la organización, existen distintos tipos de

actividades que deben desarrollar los recursos humanos según su rol en los
procesos y su posición en la estructura:
• Planificar: se refiere a la necesidad de evaluar y seleccionar las opciones
de acción y definir posibilidades de asignación de recursos para llevarlas
a cabo.
• Controlar: implica, como contrapartida a lo anterior, la necesidad de obte-
ner información sobre cómo se hacen las cosas, qué consecuencias pro-
ducen y, a veces, qué relación tiene todo ello con lo planificado.
• Dirigir: toma en cuenta la necesidad de manejar las articulaciones e inter-
acciones entre los diferentes puestos y entre los recursos humanos: dar

22
 órdenes, mantener el funcionamiento de la cadena de articulación y garan-
tizar que «las cosas se hagan a través de otros».
• Ejecutar: se refiere a la necesidad de actuar sobre los recursos materiales
por parte del recurso humano que ocupa cada puesto de trabajo y producir
una determinada transformación en el insumo que recibe para ello. Incluye
desde las tareas que implican manipular y transformar materiales o infor-
mación en resultados concretos hasta las acciones que consisten en el
ejercicio directo de la habilidad del actor: intervención del cirujano, ense-
ñanzas del docente, etcétera.

Las tres primeras se dice que están orientadas al poder mientras que la
restante está orientada a la ejecución, como su denominación lo indica. La
diferencia básica es que las actividades determinadas por el poder conllevan
una responsabilidad sobre las consecuencias de su ejercicio, mientras que
las otras solo responden por su propia acción. Es decir que el jefe es jefe
porque se hace responsable de las decisiones que toma además de sus
acciones, mientras que el operario solo responde por su trabajo concreto.
Luego retomaremos este tema al ver la estructura y sus formatos porque
fundamentalmente determina los modelos básicos.

Las modalidades de trabajo

Las denominadas modalidades de trabajo son, en esencia, la clasificación

de la manera en que se estructuran las relaciones entre los recursos orga-
nizacionales y se asignan al logro de los objetivos. Pueden identificarse
dos tipos básicos: la orientada a la tarea y la orientada a los objetivos,
que podríamos señalar como «puras»; y otras dos que son versiones de la
segunda pero que cuentan con cierta identidad como para destacarlas, las
que se describen a continuación.

Operativa

Es la organización del trabajo basada en la asignación de recursos al man-

tenimiento de una determinada capacidad instalada de producción de resul-
tados sistemáticos y rutinarios. Por un lado, la estructura organizativa se
arma con división en áreas de responsabilidad a las que se les asignan
presupuestos específicos para su operación. Por el otro, el establecimiento

23
de las responsabilidades a los diversos puestos de trabajo puede hacerse
mediante asignaciones de tareas y es donde los puestos similares pueden
agruparse en categorías tales como cargos, como, por ejemplo, «secretaria»,
«tornero», «jefe de contabilidad», «inspector de control de calidad», etcétera.
La modalidad de trabajo operativa es la más adecuada cuando se requiere
que la producción de resultados sea más o menos constante y regular, por
lo que predomina en las partes de las organizaciones que cumplen las fun-
ciones de apoyo, administrativo–contables, recursos humanos, servicios,
etc. Pero básicamente es la adoptada en las organizaciones en las que los
«productos externos» se realizan con esta modalidad porque tienen que
responder a una demanda que exige un volumen determinado en un período
concreto. Se puede observar ejemplos claros en las distintas plantas indus-
triales, o en la generación de energía eléctrica y también en servicios como
el telefónico o de agua y saneamiento, donde las tareas repetitivas en cada
puesto del proceso generan esa producción requerida.

Por proyectos

Esta es la organización del trabajo basada en la asignación de los recursos

a resultados específicos, acotados en el tiempo, y en el espacio, podemos
agregar. En la modalidad de trabajo «por proyecto», la identificación de los
recursos necesarios se hace en función de las actividades que rindan o se
estimen necesarias realizar para el logro de los resultados esperados.
A diferencia de la modalidad operativa, por lo común no pueden iden-
tificarse puestos y cargos en el modelo organizativo sino roles, los cuales
pueden ser relativamente constantes, y la «asignación de actividades»,
que son específicas y variables. Son ejemplos de roles los de «gerente de
proyecto», «coordinador de subproyecto», «experto en...», «analista de...»,
etc., y la asignación de actividades se hace siempre a partir de «responsables
de...» con su identificación correspondiente.
Las relaciones de trabajo en organizaciones, o en las partes de estas
que funcionen con esta modalidad, tienden a no ser jerárquicas en el sen-
tido en que lo son en las estructuras verticales, sino de tipo «matricial»,
como se verá después. Los responsables de actividades pueden depender,
para actividades diferentes, de más de un coordinador al mismo tiempo
y desempeñar más de un rol a la vez. Por ejemplo, un coordinador de un
subproyecto determinado puede ser al mismo tiempo responsable de una
actividad en otro subproyecto, desempeñando de este modo dos funciones o
roles y, simultáneamente, al estar inserto en la estructura, desarrollar tareas

24
operativas habituales. También es frecuente que una persona de nivel de
responsabilidad mayor dentro del proyecto dependa en muchos momentos
de otra que tiene uno menor. Por ejemplo, el gerente de un proyecto puede
ser responsable de una actividad específica en un subproyecto cuyo coor-
dinador depende a su vez de él. Aquí, y a tales efectos, pasa a depender de
su «subordinado» sin dejar por ello de ser su «jefe» dentro del proyecto.
Las organizaciones que trabajan con esta modalidad pueden ser relativa-
mente autónomas y autosuficientes, como los proyectos que se desarrollan
de manera total con un presupuesto propio y no dependen de servicios,
apoyo o recursos externos. Asimismo, pueden formar parte de una organi-
zación que trabaja con la modalidad operativa, como es el caso de las áreas
de proyecto en la Administración Pública o en las mismas empresas indus-
triales. Cuando se da esta circunstancia suelen aparecer requisitos de arti-
culación que quizás sean complejos, toda vez que los proyectos tienen su
propio y variable ritmo de necesidades, generalmente distinto de la capaci-
dad instalada de respuesta de las organizaciones que trabajan según la
modalidad operativa. Por ejemplo, si un proyecto que se lleva a cabo dentro
de una empresa y en una determinada etapa tiene necesidades de disponi-
bilidad de uso intenso de recursos de computación, lo que puede alterar la
tarea rutinaria del centro de cómputos.
Es frecuente que las organizaciones tengan áreas identificables que operan
normalmente con esta modalidad de trabajo «por proyectos». Son ejemplos
las áreas de desarrollo de sistemas, las de organización y métodos, las de
desarrollo de productos, las llamadas de «investigación y desarrollo» y, en
general, las que realizan los llamados «productos organizacionales».
Existen también organizaciones que generan sus «productores externos»
conforme a la modalidad de trabajo por «proyectos». Como ejemplos tene-
mos a los astilleros y a las empresas constructoras, donde cada barco u obra
es un proyecto puntual. En ciertas industrias, como la petrolera, la per-
foración de nuevos pozos se maneja como proyecto, sin perjuicio de que se
realice constante y sistemáticamente.

Por programas

Una primera variante del trabajo por proyectos es la organización basada

en la asignación de recursos a resultados específicos y determinados, pero
no necesariamente acotados en el tiempo, sino que pueden mantenerse o
incrementarse mientras persista la necesidad que les dio lugar.

25
 Un programa, en este sentido, es como un proyecto cuya organización, en
lugar de «desarmarse» cuando logra su objetivo, permanece funcionando y
repite el logro de sus resultados en tanto sea necesario. Ahora, si bien de
alguna manera se parece a la modalidad operativa, la asignación de recursos
no se hace en función del mantenimiento de una cierta capacidad de pro-
ducción y no debe generar «capacidad instalada», como en aquella, sino
que debe hacerse en la medida en que la secuencia de resultados a producir
lo requiera y, cuando no, se debería comenzar a desarmar equipos y cerrar
oficinas, como cuando se cierra un proyecto.
Hay muchas organizaciones en las que la modalidad de trabajo por pro-
grama se emplea permanentemente para cumplir con algunos de sus objeti-
vos más importantes. Así, tenemos a una organización prestadora de servicios
de salud que puede mantener funcionando con la «modalidad operativa»
un conjunto de hospitales, los que a estos efectos serían áreas permanentes
de la organización, y, paralelamente, gestionar un programa de prevención
de determinadas enfermedades, el cual tenga algunos recursos propios y
utilice también parte de los hospitales del sistema.
También es común que organizaciones que trabajan principalmente con la
modalidad operativa realicen parte de sus actividades según la modalidad de
trabajo por programa para lograr de mejor manera algunos de sus «productos
internos». Por ejemplo, una organización de tipo industrial puede ejecutar
el mantenimiento cotidiano de sus equipos de acuerdo con la modalidad de
trabajo operativo, a cargo de las diferentes unidades de organización, por
medio de una gerencia especializada en esta función y, simultáneamente,
administrar un programa de mantenimiento preventivo que incluya recursos,
normas y procedimientos, prioridades, etc., propios de dicho programa, sin
perjuicio del uso parcial de recursos de las distintas unidades de la empresa
afectada por el mismo.
La modalidad de trabajo por programa necesita especiales herramientas
gerenciales y de asignación de recursos, tales como presupuestos por pro-
grama, diferenciación entre la asignación de recursos propios del programa e
imputación de recursos de otras áreas u organizaciones, entre las principales.
Una característica esencial de la modalidad de trabajo por programa es
su posibilidad de logro de resultados mediante la articulación de actividades
de áreas diferentes de una o más organizaciones.

26
Microplanificada

Esta es la otra forma de los proyectos en la cual la organización del trabajo

está basada en la asignación de recursos a un conjunto de actividades defi-
nidas, según criterios técnicos, como necesarias para el logro de resultados.
Ahora, a diferencia de los programas y los proyectos descritos, el objetivo
excluyente para la asignación de recursos no es el logro de resultados espe-
cíficos ni, como en la operativa, el mantenimiento de una determinada capa-
cidad de producción, sino que se trata específicamente del posibilitar la
realización de ciertas y determinadas actividades, aun sin garantía de que
producirán los resultados deseados. Algunos ejemplos pueden aclarar este
punto.
Uno de ellos es la investigación básica desarrollada, por caso, en las uni-
versidades o institutos científicos. Dadas sus características, no pueden esta-
blecerse a priori los resultados, sino solo las prioridades de estos y, por lo
tanto, la asignación de recursos no puede hacerse como si se tratara de
un contrato a pagar si se logran ciertos resultados, sino como un contrato
a pagar si se desarrollan las actividades necesarias, y con la metodología
adecuada, independientemente de que se obtengan los resultados o no, o
de que se logren otros diferentes de los originalmente deseados.
Además del caso típico de la investigación antes mencionado, existen
muchas otras áreas de trabajo que actúan según la modalidad microplani-
ficada. Una muy común es la prestación de atención médica, en la que no
pueden garantizarse los resultados, sino que solo se aplicará el tratamiento
técnicamente adecuado. Igualmente, muchas tareas de mantenimiento indus-
trial donde se da el mismo caso, como en la prospección y exploración de
hidrocarburos, donde no puede garantizarse que se hallará petróleo o gas,
sino que solo se realizará la tarea con los recursos y el método adecuados
según el estado del conocimiento en la materia.
La modalidad de trabajo microplanificada exige, por consiguiente, una
cuota de libertad comparativamente mayor en su organización y desarrollo
que las otras tres. Ello para que pueda ser objeto de controles y aprobaciones
previas o posteriores a la asignación de recursos.
Desde el punto de vista de la organización del trabajo, tiende a estructu-
rarse, como señalamos, de manera semejante a los proyectos. En especial,
cuando se ven involucradas cantidades considerables de recursos humanos,
es frecuente identificar roles de dirección y coordinación, responsables de
actividades, etcétera.
Dado que, por sus características, en esta modalidad de trabajo es poco
probable prever con detalle las actividades a realizar, las cuales suelen

27
depender, en gran parte, de lo que se vaya encontrando a medida que se
efectúan, se requiere disponer de una constante capacidad de replanificación
y reprogramación en el corto plazo, denominándose precisamente por esta
razón «microplanificada», en tanto opuesta a lo «macroplanificado». Sin
embargo, lo más frecuente es que en esta modalidad predominen grupos
pequeños y aun asignaciones individuales.
También es común que áreas de actividad que se previó desarrollar con
la modalidad operativa o por programa, debido a la falta de definición de
los objetivos y especificación de los resultados, es decir, a un déficit de
planificación, terminen operándose injustificadamente con la modalidad
microplanificada. Estos casos son comunes en las administraciones públicas
cuando los recursos se asignan de forma rutinaria y burocrática año tras
año, sin objetivos explícitos ni demandas externas concretas que favorecer.
En resumen:
a. En la modalidad de trabajo operativa, los recursos se asignan al man-
tenimiento de una capacidad determinada de respuesta en el logro
de resultados.
b. En la modalidad por proyecto, los recursos se asignan al logro de
resultados concretos y puntuales acotados en el tiempo.
c. En la modalidad por programa, los recursos se asignan a resultados
concretos pero mantenidos en el tiempo, y ello implica la articulación
de recursos organizacionales que operan según otras modalidades.
d. En la modalidad microplanificada, los recursos se asignan a la reali-
zación de actividades basadas en una metodología adecuada para el
logro de ciertos resultados, considerando la posibilidad que los mis-
mos serán los correctos basados en el cumplimiento estricto de sus
pautas.

En una organización determinada pueden coexisitir varias modalidades de

trabajo y, por lo tanto, son factibles diferentes modos de vinculación entre
ellas.
En primer lugar, en cuanto a la relación entre la modalidad operativa y la
por programa, hay que señalar que, como se dijo, una de las características
distintivas de esta segunda es que es una de las formas de articulación entre
áreas diferentes de una o más organizaciones. Es norma que las áreas de
producción que actúen con la modalidad operativa se inserten en estructuras
de tipo vertical y que los programas pueden actuar en forma transversal, u
horizontal, a la misma. Los programas se articulan con unidades tales como
gerencias o departamentos, donde se produce así una asignación de recursos
propios a dichas unidades y una imputación de parte de los recursos de las
mismas al programa.

28
 De modo similar, la relación entre la modalidad operativa y por proyecto
articula lo vertical de la primera con lo horizontal de la segunda. Es así que
los proyectos pueden realizarse dentro de organizaciones que accionan con
la modalidad operativa, donde actúan y se articulan con ellas de igual forma
que los programas.
Se da también el caso de que los proyectos cuenten con recursos propios
para todas sus actividades y de que no formen parte de ninguna organización
determinada. En este tipo de proyectos independientes, estos actúan en sí
mismos como organizaciones, aunque transitorias.
La otra relación frecuente es que una parte de una organización, o even-
tualmente toda ella, se halle en lo que se conoce como «fase de proyecto».
Un ejemplo sencillo es la creación de una nueva unidad productiva en la que
durante la fase de proyecto se construyen las instalaciones, se definen los
procedimientos, se establece la estructura organizativa, entre otras activi-
dades. Toda esta etapa es manejada como un proyecto cuyo resultado es la
planta funcionando; mientras que, una vez terminada, comienza a producir
los resultados para los que fue creada, y esto lo hace con la modalidad
operativa.
En síntesis, una de las etapas del proceso en cuanto a identificar el o los
modelos organizativos más adecuados para una institución concreta consiste
en establecer la combinación más eficiente de modalidades de trabajo para
las diferentes funciones que se desarrollan, o deben hacerlo, en la misma.
Finalmente, respecto de la relación entre las modalidades similares, por
programa y las por proyecto y microplanificada, se debe destacar que los
proyectos y las actividades microplanificadas pueden formar parte de los
programas y, por lo común, esta es una de las maneras en que frecuente-
mente se usan los recursos propios de los programas.
En cambio, las actividades realizadas con la modalidad microplanificada
no pueden formar parte de proyectos precisamente por estar estos definidos
a partir de resultados deseados, identificados, y aquellas se caracterizan por
lo contrario.

La división del trabajo

La obtención de resultados concretos en cada organización tiene que ver,

más allá de las características propias de sus distintas realidades, con la
forma de división del trabajo necesaria para ello. De distinta índole serán
esos resultados según sean sus fines, pero todas necesitan obtener un pro-
ducto, ya que eso es indispensable para justificar su existencia.

29
 La problemática sería entonces cómo distribuir las tareas requeridas para
su realización, cómo asignar las responsabilidades entre los integrantes de
la organización para garantizar que ello se cumpla, por un lado, y, por el otro,
cómo desarrollar cada tarea conforme a su naturaleza y a la mejor asignación
de los recursos de la organización.
Conviene recordar que una organización es aquel conjunto de personas
que se reúnen con un fin común, al cual le asignan una cierta cantidad de
recursos que quedan comprometidos en esa empresa.
Alcanzar sus metas, entonces, implica llevar adelante un determinado
trabajo, el que siendo más o menos complejo se concreta a través de la
realización de tareas secuenciales o consecutivas. Estas tareas, o formas de
trabajo más simples, agregadas de acuerdo con un orden que sigue una
lógica productiva, logran en definitiva transformar el estímulo o demanda
que generó esto en una respuesta que la satisfizo. Lo que se acaba de definir
es lo que se puede denominar el «proceso productivo de la organización».
Esto significa que, de un proceso, o suma de tareas, se obtiene la trans-
formación que convierte una demanda, necesidad insatisfecha o problema
en un resultado, el que implica la satisfacción de la demanda o de esa
necesidad, o simplemente la resolución del problema. Básicamente todas
las organizaciones del mundo hacen esto, bien o mal, producen bienes o
prestan servicios, son públicas o privadas, tienen o no fines de lucro, pero
a esto se remite toda la problemática que se trata de dilucidar.
Esto implica, por una parte, como se señaló, definir «quién hace qué», es
decir, dividir el trabajo. A partir de cómo se implementa el proceso de trans-
formación implícito, se deben asignar las distintas tareas necesarias para
llevarlo a cabo.
Otras cuestiones son «cómo se hace» ese trabajo, mediante qué técnicas,
con qué tecnología, dónde y cuándo, las que suponen problemáticas en
particular que veremos en el siguiente punto.
Para presentar en forma sencilla la cuestión de la división del trabajo cabe
distinguir dos formas básicas:
La división del trabajo por funciones, esto es, por especialidad disciplinaria,
donde se produce la transformación que genera un bien, o se presta un
determinado servicio, a partir del cumplimiento de etapas o fragmentos de
las tareas en las distintas áreas de la organización que tienen el conocimiento
limitado a lo que es su responsabilidad. Aquí la persona es básicamente
monofuncional, se especializa en una tarea concreta o en parte de ella y la
lleva adelante en forma sistemática, repetitiva.
La organización por procesos, en tanto, es aquella donde se toma a los
mismos como eje de la asignación de tareas y responsabilidades. Se entiende
que un proceso, de acuerdo con lo visto aquí, genera una transformación

30
de ciertos insumos en un producto o respuesta. Esto, al organizar el trabajo
a un nivel elemental, por ejemplo, en un sector dado, implica que una per-
sona toma una cuestión desde su inicio y la resuelve en todas sus etapas de
transformación. En el caso de hacerse el trabajo más complejo, se considera
la división en etapas o tareas sucesivas del proceso macro asignándosele a
determinadas áreas cada una de ellas. De esta forma, un sector se convierte
en «cliente» del que lo antecede y en «proveedor» del que lo sucede. Este
criterio se basa fundamentalmente en el trabajo en equipo y la persona
tiende a la polifuncionalidad, es decir que es capaz de desarrollar una serie
de tareas por sí misma o en colaboración con el equipo, completando el pro-
ceso de transformación en su totalidad o en el fragmento que le corresponde.
Estos modelos no son necesariamente excluyentes entre sí ya que se
pueden combinar, sobre todo cuando el tamaño y complejidad de la orga-
nización así lo requiera. Así, es factible dividir el trabajo a nivel macro por
funciones y dentro de cada área así establecida se implementa el enfoque
en los procesos.
Para realizar una presentación tan analítica como simple de visualizar de
esta problemática, tomaremos a continuación tres dimensiones en las que
se puede desmenuzar una entidad: la organización, los procesos y el puesto
de trabajo. Esta opción obedece a que, por un lado, la metodología que se
aprecia en la bibliografía especializada debe hacer referencia a alguno de
ellos con relación a cuál es su objeto de aplicación. Pero, por el otro, son
tres dimensiones en las que se puede trabajar específicamente para con-
ocer y mejorar el desempeño de la organización, produciendo así un mayor
impacto con cualquier acción en este sentido que las considere para su
implementación.

La Organización

Esta dimensión es la que está representada por la estructura descrita en

el modelo conceptual y resulta conveniente reiterar algunas nociones. La
división formal del trabajo es la que define quién hace cada tarea y quién es
el responsable de que ello ocurra, lo que está representado en el Organigrama
y detallado en el Manual de Misiones y Funciones, pero el punto aquí es que
esto se puede hacer de distintas maneras. Como se vio, es factible tener en
cuenta las funciones o los procesos, pero también que es una cuestión de
un poder que es ejercido y de acciones que deben llevarse a cabo.
Ahora, resulta evidente que, si el poder y la acción están distribuidos
en forma desigual entre los puestos de trabajo, la articulación entre ellos

31
tenderá a ser una relación jerárquica y, por lo tanto, asimétrica, lo que implica
que en algunos lugares del espacio organizacional se deberá actuar sin
acceso a la información ni decisión sobre ella. En otras palabras, si algunos
planifican, dirigen y controlan, y otros ejecutan, la relación entre ambos será,
obviamente, subordinada a las decisiones tomadas.
Por el contrario, una articulación no jerárquica, o relación horizontal, emer-
gerá de una asignación más o menos equitativa de tareas correspondientes
a los diferentes tipos funcionales entre los personajes de la obra: el argu-
mento debe prever que, más allá de la división técnica de las tareas, todos
deben participar en la planificación, control, dirección y ejecución y, además,
de modo más o menos equivalente.
Un modelo de articulación horizontal posee las siguientes características
organizacionales:
• Base en la paridad con respecto al poder, transparencia en la información
y la toma de decisiones compartida.
• Evaluación conjunta en las acciones a realizar y de la correspondiente
asignación de los recursos.
• Equitativa distribución de la ejecución.
• Mayor energía para la toma de decisiones en función de la participación
en el proceso.

Si este modelo fuera una imagen, podríamos decir que es un grupo de pares
donde el conjunto decide sobre la tarea de cada uno. Por lo tanto, la energía
requerida para planificar, controlar y decidir colectivamente debe dejar saldo
suficiente para garantizar la producción y, si es dominante en la organización,
es viable hasta un cierto número de integrantes en la misma.
De este modelo horizontal se encuentran muy frecuentemente casos pro-
ductivos, eficientes y creativos, usuarios a veces de tecnologías de manejo
de la propia dinámica grupal, con baja nitidez en cuanto a las fronteras entre
personas, recursos humanos y puestos de trabajo. Asimismo, es vulnerable
en cuanto al conflicto interpersonal y parece tener su ley de hierro: más allá
de cierto número de integrantes, la administración de la información y el
poder, es decir, la decisión, consumen más energías de lo aceptable.
Como ejemplos podemos mencionar pequeñas empresas o cooperativas
constituidas y operadas por partes, equipos de proyecto con pocos inte-
grantes, pequeñas comunidades agrícolas que cuentan con mecanismos
colegiados de decisión. Ahora, es necesario resaltar que es posible hallar este
modelo en ciertas partes de organizaciones más grandes: a nivel operativo
en grupos de trabajo, en unidades de proyecto, etc., donde predominan las
relaciones jerárquicas en el resto de la estructura.

32
 Un organigrama tipo de este modelo sería el que se muestra en la Figura 2:

Figura 2. Modelo horizontal.

Precisamente, un modelo de articulación jerárquico se puede ver básica-

mente en las grandes organizaciones, incluido el Estado, por supuesto, tanto
como en las empresas que superan ciertas dimensiones. Estas responden a
las siguientes características:
• Asimetría en la distribución del poder, condensación de la información, la
autoridad y la decisión, por lo que tienden a concentrarse en manos de
pocos puestos de trabajo.
• Delegación de decisiones en fragmentos cada vez más pequeños a canti-
dades cada vez mayores de puestos dependientes o subordinados.
• Evaluación en puestos especializados y asignación de la ejecución, lo que
fragmenta la estructura y tiene consecuencias en la organización del
trabajo.
• La energía necesaria para la decisión se independiza del tamaño de la
organización.

Entre los ejemplos más comunes se encuentran las empresas medianas y

grandes, aunque también en las más pequeñas, dependiendo de su rubro y
origen. Obviamente, es dominante en la burocracia pública, pero puede verse
asimismo en clubes, iglesias, corporaciones y organizaciones militares.
Un organigrama de este modelo es el que se representa en la Figura 3:

33
 Figura 3. Modelo vertical.

Para cerrar este punto, es necesario reiterar lo que se dijo sobre que los
dos modelos se pueden encontrar en una misma organización, puesto que
en algunos sectores la relación puede ser jerárquica, quizás de la mitad del
organigrama para arriba, por cuestiones de competencias funcionales y res-
ponsabilidad sobre las decisiones. Mientras que en ciertas unidades de
organización de la misma estructura y/o en niveles operativos donde pre-
dominan los grupos que desarrollan tareas en conjunto, equipos, puede
pensarse en generar una relación horizontal.
A continuación, se verá una combinación intencional de estos dos modelos
a partir de la ejecución simultánea de dos modalidades de trabajo, la Matriz
Institucional.

La matriz institucional

En este punto del análisis, entendemos que sería incompleto el panorama

de opciones teóricas si no se presentara el modelo de la Matriz Institucional,
dado su importante aporte a la efectividad en el logro de los objetivos de las
organizaciones. El mismo plantea una opción para morigerar debilidades y
potenciar fortalezas, en términos del modelo de articulación, del criterio de
división del trabajo y de las mejores opciones para la asignación de recursos,
considerando los distintos tipos de modalidades de trabajo coexistentes en
la organización.

34
 La idea original de la Matriz Institucional proviene de la tecnología de
Proyectos de Inversión, y se trata de una concepción acerca de organizar el
trabajo por proyectos y, si bien es de larga data en el medio, ha sido retomada
y actualizada a partir de su utilidad, dando origen a la organización matricial.
Esta propuesta se basa en «combinar los patrones funcionales y los de un
proyecto o productos en la misma estructura organizacional». Plantea definir
un líder de proyecto, que pertenezca o no a la organización, y seleccionar
de la línea a los restantes miembros del equipo necesarios para su enrique-
cimiento e idónea implementación, con un criterio multidisciplinario. Los
mismos compartirían las responsabilidades y se distribuirían sus funciones
en el proyecto, desarrollando también las habituales, o no. Una vez finalizada
la tarea, continuarían en su lugar de trabajo, como hasta el momento de ser
asignado al proyecto.
Esta forma de organización del trabajo supera, para empezar, la forma
operativa, mecanicista, rígida y compartimentalizada y le da mayor viabilidad
a la administración por proyectos que, pura, es inviable prácticamente, ya
que exige demasiado al personal y no optimiza recursos entre actividades
rutinarias y excepcionales. Una forma gráfica de esta idea se puede ver en
la Figura 4.

Figura 4. Matriz Institucional/

organización matricial.

35
 En cuanto a las desventajas o problemas que puede presentar este planteo
de organización matricial, se pueden mencionar las siguientes:
• Conflictos entre gerentes de proyectos con gerentes de línea.
• Conflicto y ambigüedad de papeleo estresantes entre el personal.
• Desequilibrio de poder de la estructura de línea al equipo del proyecto.
• Ante los conflictos los gerentes de proyecto, posibles procedimientos
burocratizantes.
• Requerimiento de tiempo y esfuerzo para las múltiples reuniones, a lo cual
el personal no está acostumbrado en una organización burocrática.

Ahora bien, ante estas problemáticas, si se identifican concretamente, es

factible tomar medidas para salvarlas, como definir los objetivos del proyecto
y diferenciarlos de la misión o función rutinaria del personal. Asimismo, es
importante clarificar los roles, sobre todo si el gerente de proyecto es externo,
equilibrando poder y recursos.
Una herramienta que puede ser utilizada en este sentido es la Matriz
Institucional Múltiple, la que se materializa en una tabla donde se detallan
las actividades del proyecto y quién es el responsable de su planificación
(P), de su coordinación (C), de su ejecución (E) y supervisión (S), y qué apoyo
demanda de la infraestructura de la organización (A), como se puede ver a
continuación:

Tabla 1. Matriz Institucional Múltiple.

instituciones estructura del proyecto organización

Actividades Coord. Grupos

Gerencia Área 1 Área 2 Área 3 Área 4
del Proyecto de Grupos de trabajo

Tarea 1 C S P, E A, E

Tarea 2 C P, S E A A A

Tarea 3 C S P, E A A

Por otro lado, es importante asegurar que los roles se asignen sobre la
base de las competencias y la información con que cuenta cada miembro
más que del rango en la estructura. Se debe recompensar adecuadamente el
esfuerzo adicional de los miembros del proyecto y es positivo trasladar los

36
desarrollos logrados a la organización toda, para que esta se enriquezca con
la implementación del proyecto desde el punto de vista institucional, gene-
rando capacidad instalada en forma indirecta. Vale la pena señalar aquí que
una buena estrategia de cambio es montar reformas institucionales sobre
la gestión de grandes proyectos que comprometen a todos y que despiertan
expectativas que hacen superar miedos y actitudes conservadoras.
Además, es relevante destacar que estas cuestiones pueden ser garan-
tizadas con un buen líder de proyecto, como se verá en el siguiente apartado,
que conduzca motivando a los miembros del equipo, aglutine los esfuerzos
optimizándolos y, fundamentalmente, no choque con la «línea», ya sea por
pertenecer a ella, lo que es una posibilidad cierta, o por tener el manejo
adecuado de ser externo a su estructura.

Los Procesos

En las organizaciones, es una problemática recurrente ver insatisfacciones

provocadas por no cumplir con las expectativas, propias o ajenas, en los
productos que se le demandan o se esperan de ella, tanto por parte del
ciudadano o cliente final, como de otra dependencia o sector constituido
como cliente interno de aquella.
Esa insatisfacción tiene su razón no solo en las características o especifi-
caciones no cumplidas por parte del producto entregado, sino hacia el inte-
rior de la organización por los tiempos insumidos, los recursos requeridos,
las pérdidas sufridas y otros costos de la «no calidad».
Este déficit con frecuencia responde a que la serie de tareas encadenadas
que deberían resultar en el cumplimiento de esa demanda posee deficiencias
de procedimiento, de recursos, o simplemente de incompetencia, lo que
tiene también un fuerte potencial de mejora. Esto es, ciertos pasos en la
tarea realizada no son los más eficientes, ya que demandan más recursos de
los necesarios, tiempo, costos, personal y/o su producto es insatisfactorio.
Es importante señalar que esta dimensión es destacada partiendo de un
determinado enfoque organizacional, ya que, de no dejar clara esta cuestión,
quizás lleve a errores de entendimiento y/o de implementación. Este planteo
parte de una visión horizontal de la organización, es decir que se deben
superar las barreras formales interáreas que priorizan los flujos verticales o
jerárquicos y poner el énfasis en el proceso y no en la formalidad funcional.
Implica igualmente situar a la organización con una definida orientación al
cliente, aun en los puestos de trabajo internos, e instalar el concepto de
cliente y proveedor en todas las fases.

37
 Para adentrarse en el proceso, es necesario vincular a quien está reali-
zando una tarea con quien le proveyó el insumo o producto intermedio, su
proveedor interno, y con quien le sigue en la secuencia, que va a recibir
producto y analizar su propio valor agregado en el puesto de trabajo.
Sería un error trabajar en los procesos en forma efectiva en una organi-
zación de perfil tradicional, sin prever las restricciones que impone ese
modelo. Básicamente, la funcionalidad fija, la especialización del puesto y
la vigencia de una autoridad jerárquica son, según la mayoría de los estudios,
las causantes principales de la fragmentación de los procesos de producción
en general y de los administrativos con mayor razón.
Dada la habitualidad con la que se utiliza la palabra proceso, así como la
diversidad de ocasiones en la que está presente, conviene definirlo y acordar
conceptualmente al respecto. Podemos tomar como definición más abarca-
tiva la que dice que un proceso es una serie interrelacionada de tareas que,
a partir de un estímulo, se desarrollan secuencialmente para convertir ciertos
y determinados insumos en un producto específico.
Desglosemos esa definición:
• Un proceso no arranca con la llegada de los insumos, que además pueden
ser requeridos en cualquier paso del mismo, sino que es desde del estímulo
que se inicia, generalmente con una orden específica, por lo que lo lla-
maríamos la tarea cero.
• Por insumos hacemos referencia tanto a la materia prima necesaria para
generar el producto desde cero a partir de una determinada transfor-
mación, como a los productos intermedios, o sea, productos terminados
que se insertan en el producto final y que provienen de otro proceso o
directamente de otra organización.
• Una tarea es la operación que se torna indivisible sin dejarla inconclusa
y, por lo tanto, la mínima expresión en la división del trabajo.
• Cuando se habla de serie de tareas se infiere que son varias y que están
encadenadas en una secuencia que, si no se completa, el producto no está
terminado. Si hay tareas que se desarrollan paralelas, por más que aporten
al mismo producto en alguna instancia del proceso, deben incluirse en
otro análisis y trabajarse aparte.
• Esto también nos dice que un proceso puede dividirse en partes, o tener
varios componentes, denominados subprocesos, que pueden ser paralelos
o realizarse en otra parte, o ser una etapa caracterizada del proceso gene-
ral, es decir que son de ejecución simultánea y/o con productos interme-
dios bien definidos.

38
Con el mismo sentido de poner en claro expresiones y definiciones, hay que
diferenciar términos que se pueden usar como sinónimos y no lo son. La
homogeneización del vocabulario utilizado para la identificación de cada
una de las formas de trabajo con las que estamos tratando es una cuestión
central el trabajo diario de las organizaciones. De nuevo, tanto en la biblio-
grafía como en las distintas disciplinas o especialidades, como en la práctica
habitual, se utilizan diferentes palabras para designar cada una de ellas o
la misma para designar cosas disímiles.
Tomando opción por una definición, se plantea entonces que tenemos,
como dijimos antes, a los procesos como una secuencia ordenada de tareas,
que se inicia a partir de un estímulo y que tiene como resultado un producto
o servicio demandado por quien emite aquel o por un tercero respecto del
cual se actúa de oficio.
Mientras tanto, los procedimientos estandarizan las tareas a partir de
pautas conductuales ordenadas y específicas respecto de pasos sucesivos
o condiciones que se deben cumplir para llevar a cabo alguna de las tareas
en particular de un determinado proceso que demanden una fuerte estan-
darización por su complejidad o nivel de criticidad.
Un término similar es el de protocolo, cuya diferencia con el anterior es
que se trata de la aplicación de un conjunto de conocimientos científicos,
devenidos en reglas, a ciertas contingencias o problemas. Es decir que mate-
rializan en el procedimiento más adecuado a la situación de referencia con-
forme a lo establecido por las normas vigentes en cada especialidad o dis-
ciplina reconocida por las autoridades científicas pertinentes.
Por último, cuando es necesaria la operación de equipos y/o maquinarias
en un eslabón de la cadena de proceso, mencionado habitualmente en el
procedimiento que detalla una tarea, se redactan las instrucciones, donde
se establecen pautas para su utilización correcta y eficiente en el marco del
proceso involucrado.
El carácter práctico de esta dimensión obliga a entrar más en lo metodo-
lógico, lo cual no es el objetivo central de este trabajo. Para ello, es preciso
considerar el camino que se debe realizar y donde se irían viendo los efectos
beneficios de enfocarse en los procesos. A saber:
1. Preparación
Como en todas las acciones que implican cambios en la organización, la
condición más importante al comenzar es contar con la decisión política
de implementar las transformaciones que allí se decidan. Esto es, con la
voluntad de la máxima autoridad que involucra el trabajo a realizar, quien
deberá respaldar al equipo, aportar los recursos y dictar las nuevas normas
que implementen los cambios propuestos. Quizás ayude para lograrlo un

39
 completo análisis de viabilidad del proyecto y de su impacto en la organi-
zación, a los efectos de minimizar la incertidumbre en la toma de decisión.
De ese trabajo de análisis y discusión debe surgir la definición de obje-
tivos, tanto en cuanto a los niveles de mejora esperados como del alcance
que se quiere imprimir al trabajo, es decir, hasta dónde se «mete el cuchi-
llo». Así como en la formulación del plan de trabajo no deben pasarse por
alto las actividades que «prepararán» el terreno donde se pretende tra-
bajar. Es importante realizar una buena difusión de los objetivos perse-
guidos, resaltando los beneficios para la organización y para quienes la
integran, generando actividades de concientización, explicando metodo-
logías y procedimientos, todo lo que reducirá los niveles de incertidumbre
y de resistencia al cambio.
Otra cuestión central en los niveles de efectividad de este tipo de
acciones son los cuidados en el armado de equipos de trabajo, entre los
cuales se cuentan los siguientes:
• Contar con una conducción o coordinación de cada equipo a conformar,
lo más democrática y objetiva posible.
Incorporar las distintas áreas o sectores por los que «transita» cada
proceso a optimizar, así como aquellos sectores que tienen alguna inci-
dencia en el producto final, ya sea específicamente productiva o también
administrativa o logística.
• Procurar la presencia de todas las especialidades técnicas necesarias
para comprender y juzgar la utilidad de cada parte o tarea del mismo.
• Considerar la probabilidad de que se den distintos tipos de equipos
de acuerdo con el nivel jerárquico de sus integrantes. En organizaciones
de cierta envergadura puede darse la necesidad de armar equipos de
trabajo desde el máximo nivel de conducción hasta el más bajo nivel
operativo, donde la diferencia substancial será el nivel de análisis del
proceso que se haga y la clase de decisiones de cambio que se tomen
en función de ello,
• Ante la presencia de asesores o especialistas contratados, tener en
cuenta que pueden formarse equipos mixtos entre propios y «extraños»,
aportando una visión externa y objetiva al trabajo.
2. Identificación y selección
De modo de entrar en el análisis propiamente dicho, en principio, es nece-
sario identificar y listar los procesos de la organización, los macroprocesos,
sobre la base de los productos de la organización, los mismos procesos,
o subprocesos, que generan productos intermedios o finales, y/o los micro-
procesos o tareas que componen cada uno de ellos.

40
 Luego de generar ese listado, se puede hacer la distinción o clasificación
del nivel del proceso, su característica disciplinaria y/o el sector donde se
desarrolla o aquel con el que se lo referencia principalmente. Así, podemos
encontrar procesos de dirección o de operación o de soporte, sustantivos
o de apoyo, etcétera.
Ahora, ante una cierta cantidad de procesos identificados y a analizar,
es conveniente priorizar su tratamiento considerando determinadas varia-
bles que indiquen por cuál empezar. Para realizar esta selección se pueden
tener en cuenta su criticidad o amenaza a la organización, la insatisfacción
generada en el cliente, su participación en el volumen de producción y/o
del presupuesto, o, a los efectos de generar un rápido y efectivo impacto,
tener en cuenta la factibilidad de producir ese cambio, entre otros.
Para esta tarea, es necesario considerar herramientas, como los métodos
de evaluación cuali–cuantitativa y como la Matriz de Decisión, los que
resultan muy útiles en la medida en que sean aplicados por un equipo
competente y con una composición integral en cuanto a la problemática
abarcada en la discusión.
3. Relevamiento
Este paso tiene como fundamento básico que no se puede mejorar lo que
no se conoce y lo que no se mide, por lo es imprescindible un relevamiento
exhaustivo y preciso. Para ello se requiere describir narrativamente el
proceso con el mayor nivel de detalle posible, paso por paso, usando, por
ejemplo, una planilla que consigne el nombre de la tarea, dónde se hace,
quién la hace, quién es responsable de ello, qué información demanda y
cuál produce, como datos que reflejen la actualidad del proceso. Pero
también se puede agregar una columna para detallar oportunidades de
mejora que plantee el informante o detecte el analista; allí se encuentra
uno de los principales resultados que emergen de ese trabajo, relevante
por la cantidad e impacto de los cambios que pueden surgir de allí.
En esa tarea se deben identificar las áreas intervinientes y clasificar
las tareas con ese criterio, estableciendo claramente los límites del pro-
ceso. Esto es importante ya que es la base para definir subprocesos y los
consecuentes productos intermedios. Asimismo, hay que reunir la doc-
umentación pertinente a cada paso, tanto la necesaria de referencia o
consulta para realizar las distintas tareas como los formularios utilizados
y la interacción con la tecnología de la información.
Como se decía al principio, para mejorar algo, en particular una tarea que
genera, o no, cierto valor agregado, es necesario medir variables significa-
tivas del proceso. Esto significa conocer cantidad de trámites efectuados,
tiempos asociados a cada tarea, material utilizado, personal involucrado,
entre otras cuestiones.

41
 Un punto importante es que con toda esta información se debe graficar
el proceso en función de la claridad que aporta al análisis. La pauta prin-
cipal en esta tarea son emplear una simbología común para todo el trabajo
en una herramienta que permita visualizar gráficamente las áreas por
donde «transita» el proceso. Es decir, que permita identificar las «fron-
teras» donde trabajar cuestiones como, por ejemplo, reiteraciones de
pasos, relaciones cliente–proveedor internas.
Un nivel de análisis más profundo que la representación gráfica, y por
lo tanto más complejo, pero más rico en producción de información, es
la construcción del «modelo del proceso». Esta metodología consiste en
identificar las variables principales que comprendan los flujos materiales
e inmateriales, determinar algoritmos lógicos matemáticos que los repre-
senten y poder alinear entradas y salidas con la realidad. Por lo tanto, debe
mostrar cada paso, cada tarea o actividad, indicando tiempos y recursos
necesarios, la operación llevada a cabo, ya sea transformación, decisión,
control, etc., así como el resultado u ouput de ese estadio del proceso. La
mayor o menor correlación entre los resultados del modelo del proceso y
los obtenidos en la realidad se conoce como nivel de ajuste del modelo.
En tanto, construir un modelo lógico/matemático no es cosa sencilla y
en muchos casos no se justifica, por lo que existen distintos softwares,
tanto de representación gráfica como de modelación, para ello. El uso de
los modelos como herramientas para estudiar el comportamiento de un
proceso se conoce como «simulación», la que se constituye en una poder-
osa metodología de investigación.
Entonces, se puede decir que las actividades o pasos o subprocesos
estarán vinculados en función del flujo de materiales, documentación y/o
información correspondiente, por lo que es conveniente recalcar la pauta
funcional de indicar y/o agrupar las actividades por departamento como
base para definir sus límites.
4. Análisis de la capacidad
Una vez construido el diagrama del proceso, o un modelo de este, que es
más completo, por cierto, se está en condiciones de analizar la capacidad
del mismo. Es decir, determinar el rendimiento del proceso en cada paso,
en lo fundamental en términos de los déficits que presenta en cada tarea
o conjunto de ellas en función de ciertos estándares, criterios de opti-
mización y, consecuentemente, identificar las oportunidades de mejora
potenciales.
Mediante algunas herramientas, como la de los 5 Ceros, o la filosofía de
las 5 S, que pueden consultarse en particular, y de otras más, es factible
formular una guía de pautas de análisis al respecto, que acompañamos a

42
 continuación, agrupándolas en cuanto a qué elemento del proceso es
objeto de análisis. A saber:
a. Valorar el diagrama de flujo, estableciendo intervenciones recurrentes
o inútiles, movimientos excesivos, e identificando los controles y su
pertinencia
b. Valuar cada tarea de cada paso, respecto de la generación de valor
agregado, estableciendo indicadores como la tasa de producción, los
desperdicios generados, los reprocesos necesarios, la documentación
utilizada, los stocks generados, los tiempos muertos o de set up, y glo-
balmente analizar la eficiencia de la misma teniendo en cuenta la esti-
mación de los recursos involucrados (excesos o defectos).
c. Valuar el producto en términos de tres conceptos básicos: la satisfac-
ción del cliente, interno o externo, su participación en el mercado o su
nivel de satisfacción de la demanda, y la congruencia teleológica, o sea,
con los fines de la organización.

Un objetivo de estas tareas de análisis es establecer la medida —o las

medidas— de rendimiento del proceso. Para esto es necesario determinar
la variable —o las variables o indicadores— cuya variación cuantitativa
refleja una variación cualitativa, esto es, mejora o deterioro del proceso.
A partir de allí se deberán definir acciones al respecto, como determinar
estándares, examinar valores actuales tanto en niveles medios como des-
viaciones y determinar problemas de rendimiento ex post.
Para ello se debe recurrir a ciertos métodos, como la medición de ren-
dimientos y análisis del tiempo de ciclo, el seguimiento de indicadores,
como en los sistemas de calidad, el análisis de variabilidad del proceso,
entre los principales.
5. Mejora/rediseño
Como paradigma de la optimización de procesos, cabe decir que todo ese
trabajo busca hacerlo mejor, en términos de calidad del producto, más
barato, en cuanto a los recursos involucrados y más rápido, buscando una
más pronta respuesta a cada demanda. Es decir que luego de identificar
las oportunidades de mejora la idea es actuar con ciertos criterios que
produzcan el cambio que resulte en la mejora en sí.
Para ello es apropiado implementar las siguientes líneas de acción con
relación a:
• Eliminar sobreproducción y/o sobrealmacenamiento, tiempos de
espera, tiempos muertos y de seteo, transporte, movimientos y pasos
inútiles o redundantes, documentación sobreabundante, defectos y fallas
que motiven rehacer el trabajo, duplicación de tareas, reformateado o

43
 transferencia de la información, inspección y vigilancia abundantes,
conciliaciones innecesarias, costos de la no calidad.
• Simplificar formularios, procedimientos, comunicación, tecnología,
flujos, procesos/tareas, áreas problema.
Integrar puestos, equipos, clientes, proveedores.
• Automatizar/informatizar lo sucio, difícil o peligroso, aburrido, la cap-
tura y transferencia de datos, el análisis de datos, los formularios y
controles.

Una vez tomadas las decisiones correctivas de rediseño que emerjan de

aplicar estas pautas, se debe llevar a cabo una serie de pasos destinados
a la concreción de los cambios. Estos se pueden agrupar en tres líneas de
trabajo consecuentes: establecer el nuevo flujo, definir y asignar los roles
emergentes de las responsabilidades y realizar una precautoria planifi-
cación del cambio.
En cuanto al nuevo flujo del proceso, se debe graficar la nueva configu-
ración, pero, de contar con un modelo, es conveniente realizar los cambios
pertinentes en el mismo en su configuración actual, con igual nivel de
detalle, como una experiencia piloto. Posteriormente, sería menester pro-
bar el esquema piloto así obtenido en diversas condiciones y hacer ajustes
de ser necesario.
Luego de establecer la nueva secuencia de tareas, así como la nueva
forma de hacer algunas que ya antes se hacían, es preciso establecer los
respectivos roles y responsabilidades que se deben asignar a cada persona
interviniente directa e indirectamente. Asimismo, es necesaria una espe-
cífica asignación de tareas, los estándares para las mismas, y documentar
todo, adaptando la normativa requerida para formalizar los cambios.
Las medidas que surgen de los pasos anteriores inducen a algunas trans-
formaciones que es imperioso pensar bien y a planificar el proceso de
cambio a fin de minimizar los impactos negativos implícitos. Por ello es
conveniente analizar la factibilidad de implementación, diseñar un proceso
de difusión y concientización que facilite el cambio, que afiance la parti-
cipación en los equipos de rediseño, y pensar en una estrategia de capa-
citación y/o de entrenamiento en función de los nuevos roles a asumir por
cada uno en la organización.
6. Implementación
Para la puesta en marcha del nuevo proceso hay que dar el último paso
como el primero: realizar una presentación a la Dirección que trate de
colmar las expectativas que fueron puestas en la decisión que inició este
trabajo. Lo ideal es que esté enfocada en dos aspectos substanciales,

44
 uno es el impacto del rediseño del proceso en términos de mejora en la
performance del mismo, de manera de incrementar el compromiso de la
máxima autoridad y asegurar los recursos necesarios para la implemen-
tación. El otro es la descripción del nuevo cuadro de roles o responsabi-
lidades emergente, de tal manera que se pongan al tanto de los cambios
en ese sentido.
Una vez aprobado por la Dirección el nuevo esquema, se debe producir la
oficialización del mismo, lo que parece una formalidad, pero seguro puede
evitar malos entendidos y evita suspicacias, por ejemplo, respecto de que
se produzcan cambios traumáticos o reestructuraciones tipo downzising.
Para esto, tiene que estar acompañado de una adecuada difusión interna
a través de todos los medios posibles existentes, y si no se deben crear.
Transparentes o pizarrones, reuniones informativas, boletines, si se justi-
fica, son herramientas que colaboran en ese sentido; y debe considerarse
también la visión externa de clientes y proveedores involucrados, así como
los posibles efectos en la sociedad y el ambiente.
7. Mejora continua
Un error habitual que se comete es pensar que el emprendimiento de
optimizar los procesos de una organización es una tarea excepcional y
eventual. La motivación de un proceso como este puede originarse en los
déficits observados, pero una vez que sean salvados aparecerán nuevos
cambios en el contexto, nuevos productos, nuevos clientes, que nos exi-
girán revisar permanentemente cómo hacemos las cosas.
La evolución de esos cambios, los efectos en el producto final, y los
ajustes a realizar para ello, son razones que aconsejan el monitoreo de
los procesos rediseñados. Repitiendo la consigna de que no se puede
mejorar lo que no se puede medir, se deben implementar tareas precisa-
mente de medición de cada variable significativa y la alimentación de un
sistema de información que procese los datos y los ponga a disposición
del usuario.
Pero la cuestión central de ese seguimiento es generar indicadores útiles
para el análisis de la capacidad del proceso en forma permanente, para
tomar decisiones y para prever desviaciones. Esta actividad efectuada en
forma continua, periódica, detectará tempranamente las necesidades de
realizar ajustes, en el mejor de los casos, o, en un extremo, motivará un
estudio completo como el que aquí se describe: rediseño completo del
proceso.

45
El Puesto de Trabajo

En línea con el análisis que venimos haciendo, un puesto de trabajo podría

definirse como la célula base de la organización, donde se aplican en concreto
los recursos para desarrollar las tareas que materializan el proceso de pro-
ducción y todas sus actividades complementarias o de apoyo.
A pesar de su importancia implícita, no siempre su análisis y desarrollo
tienen el lugar correspondiente en los planes de mejora, razón adicional
para este esquema que proponemos para plantear el tema. Para empezar a
caracterizar esta dimensión podemos indicar cómo se define y se le da un
perfil a cada uno de ellos.
Su ubicación en la estructura define la jerarquía y sus misiones y funciones,
es decir, su rol en la división del trabajo. Simultáneamente, su participación
en el proceso de producción lo ubica en un punto de la secuencia y establece
su tipo y cuantía de valor agregado al mismo.
Todo ello dentro del esquema normativo de la organización, ya sea el for-
mal u orgánico, las normas de calidad, y de higiene y seguridad aplicables.
Ahora, para llevar a cabo correctamente su propia misión, debe contar con
ciertas competencias, y esto no siempre está bien definido. Es decir, se
requiere establecer qué conocimientos y experiencia debe tener, como títu-
los, grado profesional, etc., qué debe saber hacer en la práctica, habilidades
manuales, manejo de herramientas y equipos, etc., y cómo debe ser su
manejo de las relaciones interpersonales, de manera que le permita el tra-
bajo en equipo, una buena actitud hacia los jefes y compañeros y subordi-
nados, relaciones públicas con el cliente y la comunidad, etcétera.
Este perfil debería ser el centro del desarrollo del personal, en términos
de cómo cubrir la brecha, de existir, entre las características de la persona
y las demandas del puesto. De aquí emergen los planes de capacitación,
entrenamiento, la gestión del conocimiento, la selección de ingreso y ascenso,
y, en general, todo lo que haga a una política óptima de gestión del capital
humano de la organización.
Desde el punto de vista funcional, el puesto de trabajo puede caracteri-
zarse en dos tipos: monofuncional o polifuncional, esto es, que realiza una
tarea que demanda competencias muy específicas en términos disciplinares
o que plantea llevar a cabo más de una y que ello requiere un dominio más
amplio de técnicas y habilidades.
Estas tareas, en el mejor de los casos, no tienen una forma intuitiva de
realizarse de acuerdo con la persona que ocupe ese puesto circunstancial-
mente, pero sí que tiene haber un deber ser que sería importante se encuen-
tre por escrito y formalizado en algún tipo de norma, como ISO, el procedi-
miento de la tarea tal como lo definimos en el punto anterior.

46
Trabajo en equipo

Un tema/concepto/herramienta/metodología omnipresente en materia de

la gestión moderna, planteada desde un enfoque integral de los problemas
y que está de alguna manera siempre en todas las dimensiones analizadas,
es el de trabajo en equipo. Es una extensión del puesto de trabajo, es nece-
sario en los planteos que se vienen haciendo en las dimensiones de la
organización y del proceso, por lo que termina siendo, a juicio de este autor,
una práctica imprescindible si se pretenden ciertos niveles de suceso en el
trabajo y en todos los órdenes de la vida también. La complejidad de la
realidad y de los problemas a enfrentar requiere de capacidades imposibles
de encontrar en una persona y/o que sean tratadas en una disciplina
solamente.
Hay muchas definiciones y pautas para su mejor implementación, por lo
que, como venimos haciendo, analizaremos la más completa y práctica de
llevar a cabo. Y lo primero a aclarar es que aquí consideramos iguales dos
conceptos que en ocasiones se diferencian: equipo de trabajo y trabajo en
equipo, si bien uno habla de una parte de la organización y el otro de una
forma de desarrollar el trabajo, ambos no existen el uno sin el otro.
En el desarrollo de las distintas tareas en una organización, las personas
se agrupan de manera formal, inducida por la estructura, o de manera infor-
mal, por amistad o mera relación social. Pero la cuestión central es que un
grupo no es un equipo, ya que las personas al juntarse para determinado
objetivo emprenden un proyecto o actividad con una expectativa básica-
mente incierta, por lo que resulta interesante convertir esa incertidumbre
en una cierta probabilidad de éxito.
Cabe consignar que este tema también está presente cuando esos gru-
pos/equipos son interinstitucionales, es decir, cuando la forma de tra-
bajo matricial, por ejemplo, se aplica a un problema multidimensional y
multijurisdiccional.
De eso se trata el equipo, es una forma de hacer las cosas que hace que
un grupo de personas, a partir de algunas prácticas, cuente con las mejores
probabilidades de éxito dadas las circunstancias y los recursos que dispone.
Las pautas metodológicas indican una serie de etapas o fases a cumplir. La
primera es construir una base sólida que se transforme en la plataforma de
partida de un trabajo en equipo exitoso. Su importancia está relacionada con
la implementación efectiva de estrategias, desde la creación de un entorno
donde los miembros del equipo se comunican abiertamente, confían unos
en otros y trabajan en colaboración para lograr objetivos compartidos. Hay
que recordar que construir una base sólida requiere tiempo y esfuerzo, pero

47
la inversión dará sus frutos en forma de una mejor dinámica del equipo, una
mayor productividad y, en última instancia, un mayor éxito para su equipo.
La base se construye estableciendo metas claras, una comunicación efec-
tiva, en un ambiente de confianza y respeto en lo emocional, pero también
tiene que ver con cuestiones funcionales, como armar un equipo con una
diversidad equilibrada, definir funciones y responsabilidades explícitas y
difundidas, así como contar con una forma normalizada de resolver los con-
flictos que inevitablemente van a surgir.
Otra dimensión es el establecimiento de una comunicación efectiva, la que
sería como la columna vertebral sustentada en equipo de trabajo exitoso.
Escuchar activamente, transmitir mensajes claros y concisos, comprender
las formas no verbales, promover la comunicación y las interacciones abiertas
y respetuosas, hace que los equipos puedan superar desafíos, fomentar la
confianza y alcanzar sus objetivos. Los principios y las estrategias mencio-
nados proporcionan un marco adecuado para que los miembros del equipo
desarrollen sus habilidades comunicativas y contribuyan a un equipo cohe-
sionado y de alto rendimiento.
La otra dimensión de este tema tiene que ver con la resolución colaborativa
de problemas, que se logra mediante la incorporación de un conjunto de
habilidades esenciales, como la escucha activa, la mentalidad abierta y la
toma de decisiones participativa, de manera que los equipos puedan apro-
vechar sus diversos talentos y perspectivas para identificar soluciones inno-
vadoras. En términos de acción, es factible aplicar estrategias como la lluvia
de ideas, la resolución de conflictos y el desing thinking, los que mejoran
aún más el proceso de resolución de problemas. A partir de equipar con este
bagaje a sus equipos, ellos estarán bien preparados para contribuir signifi-
cativamente a encontrar la mejor solución posible de un problema en forma
colaborativa dentro de cualquier configuración de equipo y de ambiente
donde se desarrolle.
Hay muchas herramientas para desarrollar equipos y técnicas de trabajo
a las que se puede recurrir para que funcionen correctamente, pero es más
importante aquí dejar unas ideas fuerza para que esto ocurra. Estas se refieren
a que el trabajo en equipo es un modo, no una moda, a que los equipos no
son máquinas, ya que el resultado correcto necesita de motivación para ser
logrado, que se hace haciendo, que es un proceso de aprendizaje, y que, más
allá de que todo empieza por uno mismo, requiere para su desarrollo integral
del compromiso de la Dirección. En definitiva, concentrarse en la gente hace
que uno se concentre en los resultados y así en la calidad del equipo.
En tanto, en este punto es preciso responder a la pregunta: ¿los equipos
necesitan un líder? Sí y no, depende del tipo y del contexto. Ahora, si es

48
conveniente que el equipo lo tenga, o simplemente hay uno predeterminado,
hay que tener la persona correcta en esa función o dar a la que asuma ese
rol las herramientas necesarias para que lo haga bien. Más allá de que un
cargo lo defina el líder, debe ser líder y no solo jefe, debe desarrollar el
equipo y a sus miembros, generar motivación y confianza en cada uno,
emprendiendo a partir de los objetivos colectivos y no de los propios. Y si
el líder es el que el equipo elija, mejor todavía, pero no debe olvidar estos
preceptos.

49
 2 La evolución
de las organizaciones

A continuación, una vez descrito el objeto de estudio, presentaremos una

síntesis de las principales corrientes del pensamiento administrativo desde
lo que se puede considerar como sus inicios, a fines del siglo XIX. Esta es
una selección estrictamente a discreción del autor, básicamente porque en
función del número, la diversidad de fines y los desiguales niveles de desa-
rrollo de las organizaciones, tanto públicas como privadas, no se puede
señalar un paradigma vigente, en términos popperianos, ni una teoría domi-
nante más allá de una cierta evolución global aplicable a todos los casos.
Es decir que la evolución del pensamiento, presentado aquí agrupado en
escuelas, cuya definición y período de vigencia también son variables en la
bibliografía especializada, plantea los conceptos básicos de la administración
en cada época, y allí se señala un cambio que no es necesariamente aceptado
por todos en términos de convertirse en un paradigma y tampoco se ve
reflejado en la mutación de las organizaciones hacia los nuevos modelos, ya
sea por motivos conservadores o porque se pueden dar formas mixtas de
organización interna.
De hecho, es una realidad comprobable que una estadística de las formas
de organización del trabajo predominantes marcaría al modelo burocrático
como el de mayor frecuencia de aparición, lo que implica la vigencia en cierto
modo de preceptos que tienen casi dos siglos de su formulación. Es por esto
que en la presentación de cada escuela se mencionan los planteos meto-
dológicos que aún se utilizan.
Por supuesto que esto se trata de cómo estudiar las organizaciones para
gestionarlas de manera de obtener de ellas el mejor desempeño y, más allá
de que todas responden a uno u otro de los distintos modelos que veremos,
se pueden representar mediante aquellos creados específicamente para
estudiarlas, como el modelo conceptual que vimos en el primer capítulo de
este trabajo.

51
 Para realizar esta tarea se presentará primero una revisión de autores y
escuelas principales, para luego desarrollar un modelo de análisis de esa
evolución basado en las Metáforas de Morgan (1990).

Escuelas de la administración

Escuela de la administración científica. Autores principales: Frederick Taylor,

Henry Gantt, Henry Fayol, y Frank Gilbreth. Área de actuación: industrial.
Período: 1880–1925.

Teorías y técnicas
Ideas y trabajos
Limitaciones que perduran en la actual
más significativos
ciencia de la administración

Introdujo la administración Sus autores fueron Técnicas de racionalización

científica en lugar de la formalistas y autoritarios. y eficiencia.
administración de iniciativa. No tuvieron en cuenta al Técnicas de estudio de
Racionalizaron y sistematiza- hombre en toda su tiempos y movimientos.
ron los procesos industriales. dimensión. Técnicas de lay–out y de
Estudiaron e implantaron En especial, ignoraron las transportes internos.
sistemas de incentivos. variables de la conducta Técnica de eficiencia fabril
Desarrollaron la planificación y los factores de la en general.
de las tareas estableciendo motivación, suponiendo Teoría de la programación
normas y métodos de erróneamente y control de la producción.
operación para ellas. que era solamente de tipo Teoría de la supervisión
Cronometraron los tiempos económico. funcional.
de proceso, eliminan Fueron empiristas,
transportes y movimientos trabajaron solamente en el
inútiles. campo formar y en el área
industrial.

52
Escuela de la administración industrial y general. Autor principal: Henry Fayol.
Área de actuación: administrativa y de dirección general.
Período: 1880–1925.

Ideas y trabajos más Limitaciones Teorías y técnicas que

significativos perduran en la actual
ciencia de la administración
Conceptualizó el contenido de Fue formalista y autoritario. Su concepción administra-
la administración: prever, Su teoría de la autoridad de tiva, su división de la
organizar, dirigir, coordinar y derecho divino fue el sostén de organización en áreas y su
controlar. su modelo que, en consecuen- modelo de manual de
Definió seis áreas básicas de cia, no se ajusta a la realidad. funciones y profesiograma se
operaciones. No tuvo en cuenta a las utilizan, pero adecuados e
Enunció los principios de la variables de la conducta. integrados a las modernas
administración. Sus principios resultan teorías y técnicas de la
Formuló un modelo primario ambiguos y contradictorios. administración. Algunos de
de organigrama y profesio- Su concepción de las comunica- los principios también son
grama. Desarrolló un modelo ciones y de la estructura está utilizables, aunque no como
de manual de procedimientos. viciada por sus ideas tales, sino como guía o
formalistas. complemento de ciertas
técnicas administrativas.

Escuela de las relaciones humanas. Autores principales: Elton Mayo, Fritz

Roethlisberger y Mary Parker Follet. Área de actuación: industrial y, en menor
medida, el área de administración. Período: 1925–1935.

Ideas y trabajos más Limitaciones Teorías y técnicas que

significativos perduran en la actual
ciencia de la administración
Incursionaron por primera vez en Fueron solamente informalistas. Sus experiencias sirvieron
el campo comportamental al que Actuaron divorciados para que se profundizara el
denominaron informal. del contexto y de los modelos estudio de los grupos, del
Investigaron la importancia de las formales. líder, de la participación y del
variables participación y estruc- Sus trabajos fueron superficia- conflicto.
tura grupal. Detectaron a los les y quedaron más que nada Fueron, en consecuencia, los
grupos, estudiando sus normas, en el plano de la recolección de precursores de las modernas
su estructura, sus líderes y la experiencias. teorías sociológicas de
naturaleza de los conflictos que Supusieron ingenuamente que aplicación al área de las
se producían. el conflicto que ellos detectaron organizaciones.
Detectaron que el foco de aten- se resolvía con un trato cordial
ción en los estudios de eficiencia y afectuoso.
no era el individuo sino el grupo.
Destruyeron a la teoría clásica de
la motivación económica por no
considerar a los factores de la
conducta.

53
Escuela neoclásica. Autores principales: Luther Gulickk, Lyndall Urwick,
William Newman, Harold Koontz, Cyril O’Donnel. Área de la actuación: admi-
nistrativa–industrial. Período: 1925–1945.

Ideas y trabajos más Limitaciones Teorías y técnicas que

significativos perduran en la actual
ciencia de la administración
Renovaron y adaptaron las Fueron formalistas y en Su concepción administra-
ideas clásicas. consecuencia no reconocieron tiva y sus técnicas de
Desarrollaron los principios a las variables de conducta. estructura y de control se
de la administración sobre Sus modelos de estructura utilizan en la actualidad,
los cuales soportaron su fueron estáticos y mecanicistas pero adecuadas y modifica-
concepción administrativa. lo que los convierte en das a la realidad de
Desarrollaron técnicas de obsoletos e inaplicables. las organizaciones. Algunos
estructura, un ejemplo de las Sus principios, al igual que los de sus principios se utilizan
mismas se tiene en el ACME. del precursor (Fayol), son como guías o complementos
ambiguos y contradictorios. de ciertas técnicas
administrativas.

Escuela de sociología industrial. Autores: principales: Kurt Lewin, Lester Coch,

John French, Alex Bavelas, Ronald Lippit y Ralph White. Área de la actuación:
administrativa–industrial. Período: 1935–1950.

Ideas y trabajos más Limitaciones Teorías y técnicas que

significativos perduran en la actual
ciencia de la administración
Continuaron las investigacio- Fueron solamente informalis- Sus experiencias y teorías
nes que comenzó Elton Mayo tas. Por su divorcio de los permitieron que se avanzara
llevando las mismas a un modelos formales trabajaron en la búsqueda de la
grado mayor de profundidad más en la sociología que comprensión del comporta-
y rigor científico. en la administración. miento dentro de la
Desarrollaron teorías sobre la Supusieron que el conflicto organización.
participación, la estructura era evitable. Sus teorías sobre la
grupal, el liderazgo y el participación, la estructura
conflicto. grupal y el liderazgo se
aplican en la actualidad con
ligeras modificaciones.

54
Escuela de la psicología, psicología industrial. Autores principales: Floyd
Allport, L. Postran, Douglas McGregor, Chris Argyris, Abraham Zaleznick, Rensis
Likert, Frederick Herzberg y Abraham Maslow. Área de actuación: industrial
y administrativa. Período: 1935–1960.

Ideas y trabajos más Limitaciones Teorías y técnicas que

significativos perduran en la actual
ciencia de la administración
Desarrollo y análisis del Lamentablemente no se ha Teoría Gestáltica de
concepto de percepción. logrado una verdadera y real Percepción. Teoría new look
Profundización de los integración de todos sus de Percepción. Teorías sobre
estudios sobre la motivación desarrollos y aportes la motivación.
como factor de conducta. a la ciencia de la administra- Teorías sobre el intercambio
Análisis del concepto de ción. Ése es el desafío y el y la instrumentalidad.
aprendizaje y su vinculación camino que se debe intentar Teorías sobre el aprendizaje.
con percepción y motivación. recorrer en los próximos años. Teoría sobre la personali-
Desarrollo del concepto de dad. Teoría X y teoría Y.
personalidad como unidad Teoría sobre el análisis
de percepción, motivación y transaccional.
aprendizaje.

Escuela de administración de personal y relaciones industriales. Autores

principales: Dale Yoder, Richard Mayer, William H. Knowles. Área de la actua-
ción: administración de personal. Período: 1939–1960.

Ideas y trabajos más Limitaciones Teorías y técnicas que

significativos perduran en la actual
ciencia de la administración
Trataron de aplicar las ideas y Fueron una corriente mixta, Algunos de sus manuales de
los descubrimientos de la en parte autoritarios y administración de personal
Escuela de Relaciones formalistas y en parte se siguen aplicando como
Humanas. humanistas e informalistas. técnicas dentro de dicha
Desarrollaron manuales de No alcanzaron trascendencia a área pero integrados al
personal y programas de nivel teórico. entorno total de la ciencia
relaciones humanas. de la administración.
Intentaron paliar los
conflictos con afecto y
cordialidad de manera de
poder continuar con la
aplicación de las técnicas.

55
Escuela estructuralista, burocrática. Autores principales: Max Weber, Robert
Merton, Pilliph Selznick y Alvin Gouldner. Área de la actuación: administrativa
e industrial. Período: 1910–1950.

Ideas y trabajos más Limitaciones Teorías y técnicas que

significativos perduran en la actual
ciencia de la administración

En su conjunto elaboraron Lamentablemente no se ha Teoría Gestáltica de

el primer intento de modelo logrado una verdadera y real Percepción. Teoría new look
integral de la administración, integración de todos sus de Percepción. Teorías sobre
es decir, formal (Weber) e desarrollos y aportes la motivación.
informal (Merton). a la ciencia de la administra- Teorías sobre el intercambio
Weber aportó un modelo de ción. Ese es el desafío y el y la instrumentalidad.
control social muy completo camino que se debe intentar Teorías sobre el aprendizaje.
apoyado en su concepción recorrer en los próximos años. Teoría sobre la personali-
de la autoridad legal. dad. Teoría X y teoría Y.
Merton le adicionó un Teoría sobre el análisis
análisis de la conducta transaccional.
basado en las funciones
latentes y manifiestas.

Escuela de la Teoría de la Organización. Autores principales: Herbert Simon,

James March, Harold Guetzkow, Chester Barnard y Richard Cyert. Área de
actuación: administrativa y de dirección general. Período: 1940–1960.

Ideas y trabajos más Limitaciones Teorías y técnicas que

significativos perduran en la actual
ciencia de la administración

Desarrollaron una crítica Sus teorías están excesiva- Teoría sobre los objetivos
demoledora de los principios. mente influidas por la de la organización.
Reestructuraron la concep- corriente sociológica Teoría de la decisión.
ción de la autoridad de las conductista. Teoría de la autoridad
comunicaciones y de la Sus teorías del equilibrio y la influencia.
estructura. y del balance de contribucio- Teoría de la racionalidad
Desarrollaron la teoría nes y compensaciones no son y la eficiencia.
de las decisiones. Elaboraron aptas para la realidad de las Teoría del conflicto.
técnicas de análisis y organizaciones. Metodológica
conducción de conflictos. y semánticamente, sus teorías
Desarrollaron la teoría son perfectibles.
de los objetivos.

56
Escuela de la Teoría de los Sistemas. Autores principales: Walter Buckley,
Richard Johnson, Fremon Kast, James Rosenweig, Richard Hall, Howard Timms.
Área de actuación: administración y dirección general. Período: 1950–1975.

Ideas y trabajos más Limitaciones Teorías y técnicas que

significativos perduran en la actual
ciencia de la administración

Desarrollaron modelos Todas las teorías y modelos se Sus modelos analógico,

metodológicos tales como hallan en la etapa de prueba del rango y procesal.
el analógico, el de rango y experimentación. Su desarrollo semántico.
y el procesal adaptativo. Existen ciertos excesos en la Su concepción de interrela-
Desarrollaron un esfuerzo aplicación indiscriminada de ción de conjuntos de
semántico con el propósito la técnica de los sistemas que funcionalidad y
de dotar a todas las ciencias en nada favorecen al nivel modularidad.
de un lenguaje común que metodológico de la
permita la universalización administración.
del método científico.

Más cerca en el tiempo, las escuelas se convierten más en líneas o modas

que en paradigmas organizacionales, como se dijo aquí. Aun así, a los efectos
de dar un marco más completo, citaremos brevemente algunas de ellas:

• Teoría del Aprendizaje Organizativo (década de 1990): Chris Argyris y Donald

Schön. Exploraron la importancia del aprendizaje individual y organizativo
para la adaptabilidad y la mejora continua.
• Teoría de Recursos y Capacidades (década de 1990): Jay Barney y Birger
Wernerfelt. Se centraron en los recursos internos de una organización
como fuente de ventaja competitiva sostenible.
• Teoría de Redes (década de 1990): Ronald Burt y Mark Granovetter.
Analizaron las relaciones interorganizacionales y la importancia de las
redes en el éxito organizativo.
• Teoría del Caos y la Complejidad (finales del siglo XX): Ralph Stacey y otros.
Propusieron que las organizaciones son sistemas complejos que operan
en entornos turbulentos y no lineales.
• Teoría de la Sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa (siglo XXI):
Michael Porter y Mark Kramer. Introdujeron el concepto de «valor compar-
tido», que aboga por la integración de objetivos sociales y económicos.
• Teoría de la Innovación Abierta (siglo XXI): Henry Chesbrough. Destacó
la importancia de buscar y aprovechar conocimiento externo para la
innovación.

57
La evolución de las organizaciones en el siglo XX

Ahora, en procura de mantener las aspiraciones didácticas de este material,

trataremos de plantear una forma sencilla y didáctica, pero rigurosa y abar-
cativa conceptualmente, los modelos que marcan la evolución de las orga-
nizaciones en la práctica.
Considerando la variabilidad de escuelas y pensamientos, Woods (1992)
hace un planteo donde utiliza las metáforas de Morgan (1985) y las aplica a
la industria automotriz como estudio de caso para graficar los cambios pro-
ducidos principalmente en el siglo XX.
Si empezáramos desde el principio, la historia de la humanidad nos dice
que en sus orígenes la economía era de subsistencia, o sea que las fami-
lias producían básicamente para sobrevivir. Luego, cuando las necesidades
cambiaron y había producción sobrante empezó la era del trueque y, más
adelante, se fueron generando los mercados como forma de provisión de
bienes. En ese momento comenzó la división del trabajo como tal, puesto
que se necesitaban varias tareas para producir un bien y cada una deman-
daba una expertiz puntual y diferente de las otras. También comenzó la
diferencia entre el operario, entonces generalmente esclavo, y la conducción
o supervisión por parte de los dueños y capataces de cada emprendimiento.
Entrada la Edad Media surgieron las denominadas corporaciones de oficio,
donde desde una profesión particular armaban talleres para producir bienes
a través de la transformación de cierta materia prima y venderlos luego en
los mercados de la época. Allí se observaban distintos niveles de expertiz
que determinaban las jerarquías en la organización del trabajo, aunque en
esos talleres la división del trabajo, por tratarse de una disciplina dominante,
no era muy clara.
El proceso continuó con la incorporación de las personas dueñas de bienes
y dinero que dieron nacimiento a lo que se conoce como la era del capital-
ismo industrial. Aparecieron incipientes fábricas con la incorporación de
maquinaria, establecimientos manufactureros que fueron reemplazando el
trabajo independiente de los artesanos. Surgió una división del trabajo más
técnica y se clarificó el rol del operario como eslabón más bajo de la cadena
de mando.
Todo esto cambió con la llegada de la máquina a vapor en el siglo XVIII y, a
partir de entonces, Woods (1997) estableció tres modelos de división del trabajo
que han ido dándose de acuerdo con la evolución de la humanidad y que no
han ido reemplazando uno a otro, sino que conviven hasta la actualidad. La
máquina, el organismo y el cerebro se mantienen en distintas organizaciones
y hasta en una misma que responde por áreas a uno o más de ellos.

58
Organizaciones como máquinas

En el siglo XVIII, los cambios en el mercado generados por fenómenos como

el crecimiento poblacional de Europa, la urbanización de la sociedad y/o el
paso del humanismo al racionalismo, produjeron fuertes demandas al sector
productivo en términos de volúmenes de producción. Los establecimientos
fabriles que recién citábamos, con base en el trabajo manufacturero arte-
sanal, no daban abasto para satisfacer tal nivel de exigencia de productos.
Este contexto dio el marco para que la Revolución Industrial se convirtiera
en uno de los procesos históricos más trascendentales de la historia de la
humanidad. Este proceso, visto de nuestra perspectiva, tuvo un fundamento
organizacional: la mecanización del trabajo. La introducción de la máquina
a vapor en las empresas, que proveía la energía demandada por la produc-
ción en masa, ocasionó que estas se vieran enfrentadas tanto a un desafío
de magnitud, puesto que las organizaciones pasaron de decenas a cientos
de integrantes, como de complejidad, a partir de las múltiples tareas y dis-
ciplinas que surgieron, y fueron más que considerables para producir efi-
cientemente en esos niveles que demandaron cambios radicales en su orga-
nización del trabajo.
El trabajo artesanal, improvisado, si se quiere, prevalente hasta ese
momento, como se dijo, no era suficiente para llevar la producción a esos
volúmenes, por lo que se introdujeron pautas de organización estrictas, como
los horarios rígidos y las rutinas de trabajo predefinidas, lo que a su vez
indujo tareas idénticas y repetitivas en forma permanente. Esto se daba
luego de que el trabajo fuera planificado por los directivos de la empresa,
lo que al mismo tiempo debía ser controlado con la supervisión directa como
método que presentaba mayor eficacia en esa época.
Este modelo tenía antecedentes en Max Weber y sus formas burocráticas
de administración, donde ya se planteaba una división rígida de tareas,
controlada por la supervisión jerárquica y regulada por reglamentos detal-
lados. Es decir, una mecanización de «oficina» que, salvando las diferencias
de instrumentos, expediente versus torno, por ejemplo, corresponde a las
mismas pautas de organización.
Seguidamente, desarrollaremos este modelo ejemplificando con los con-
ceptos sostenidos por los principales autores representativos de esta
corriente denominada, a los efectos de este trabajo, el «paradigma taylo-
rista–fordista». Si bien este tema ya fue presentado en el apartado anterior,
a partir de aquí se desarrollarán los principales aspectos necesarios para
describir mejor sus características principales.

59
 En primer lugar, la Teoría Clásica de la Administración (Fayol, Money,
Urwick) plantea que los éxitos de las organizaciones se basan en un fuerte
gerenciamiento cuya herramienta principal es la planificación de la produc-
ción, llevada a la práctica mediante la organización, conducción, coordinación
y control de las tareas. Este enfoque tiene como principios fundamentales
lo ya mencionado acerca de una estricta y detallada división del trabajo, la
definición clara de responsabilidades y una fuerte disciplina y autoridad.
Algo se dijo ya sobre que este modelo perdura en la actualidad solo con
la introducción de conceptos modernos, como la flexibilización del principio
de centralización, tan importante en ese esquema de control, y el reconoci-
miento del lado humano de la producción, pero siempre basado en sistemas
racionales que deben operar de la forma más eficiente posible.
Por su lado, el Gerenciamiento Científico plantea que la solución a todos
los problemas está en la separación entre trabajo mental y físico; unos pien-
san otros hacen. Este eslogan es llevado a la práctica por medio de pautas
conocidas como la fragmentación de las tareas, y se sustentó en la aparición
de una nueva fuerza de trabajo en busca de un aumento muy grande de la
productividad que, por supuesto, logró. Es más, fue una de las claves del
éxito durante mucho tiempo, dos siglos por lo menos, de la expansión indus-
trial americana.
En definitiva, este modelo plantea organizar y administrar a las organiza-
ciones como máquinas a través de pautar todo el trabajo en forma racional,
clara y eficiente, detallar cada una de las tareas y, desde ya, controlar, con-
trolar, controlar...
Su aplicación eficaz respondió también a que existían condiciones ambien-
tales estables y a que los productos contaron con pocas variaciones en el
tiempo, así como con la previsibilidad del factor humano de esa época. Su
extrema rigidez no hubiera soportado otras condiciones.
Ahora bien, la implementación de todos estos preceptos no es inocua para
la organización y sus integrantes, y entre sus principales consecuencias pode-
mos citar:
• Pérdida de habilidades genéricas manuales.
• Ausentismo.
• Apatía, pasividad, pérdida de una visión crítica.
• Inhibición del autocontrol, ajuste de personas a métodos.
• Bajo grado de compromiso. Racionalidad individual.

Es decir que reducir al ser humano a una pieza dentro de una maquinaria
fue eficiente en términos de producción en una época donde lo anterior
podía verse con la anarquía laboral, pero conllevó efectos indirectos que de

60
hecho fueron tomados por las nuevas corrientes del pensamiento para basar
en ellos su evolución.
Una innovación a este modelo es introducida por Henry Ford a fines siglo
XIX en su fábrica de automóviles con el fin de llevar a cabo la producción en
masa: la línea de montaje. Esta forma organizativa terminaba de conformar el
modelo mecanicista al disponer alineadas, una tras otra, todas las estaciones
del armado de un producto desde su base inicial hasta su acabado final.
Esto implicaba que las organizaciones descentralizadas debían mutar hacia
una centralización y autoabastecimiento total, donde el intercambio de par-
tes alimentara esa línea de producción. Para ello, no era tan importante
contar con mano de obra altamente calificada en función de la simplicidad
del montaje, donde la manufactura continua aumentó los niveles de efecti-
vidad hasta límites tales que resolvió cualquier problema de bajo volumen
de producción y donde altos costos unitarios de la producción manual se
redujeron drásticamente. Todo ello sustentado en ubicar cada máquina en
una tarea en una secuencia lógica que indicaba cada caso y a cada trabajador
en un área determinada.
Estos lineamientos se sustentaban también en el descrito marco de ver-
ticalización de la autoridad y de la conducción, de profusas tareas de veri-
ficación y control, las que, vale la pena señalar, juntamente con la planifica-
ción, dieron origen a la Ingeniería Industrial como disciplina.
En definitiva, con este cambio se termina de sepultar la producción manual
y Ford pasa a ser la mayor industria automotriz del mundo.
Más adelante, a mediados del siglo XX, a los efectos de salvar a General
Motors de la quiebra, Alfred Sloan la divisionaliza, es decir, separa la línea de
producción y su abastecimiento en distintas empresas. Asimismo, introduce
las finanzas y el marketing como elementos indisolubles de la fabricación.
Mientras tanto, Europa repite este molde en todas las organizaciones.

Organizaciones como organismo

La siguiente fase en la evolución en el desarrollo de las organizaciones fue,

esencialmente, «el descubrimiento de las necesidades organizacionales y
de los imperativos del medio ambiente». Es decir que las empresas u orga-
nismos debían empezar a mirarse a sí mismos y a ver hacia el entorno como
dos elementos distintivos de la máquina que «funciona» con partes inter-
cambiables/desechables y a su vez aislada del medio.

61
 Una dimensión central en ello es empezar a ver al empleado como persona.
Esto es, alguien que cuenta con necesidades complejas, tanto técnicas como
humanas. Ya sea de crecimiento, fisiológicas, sociales o psicológicas, deben
ser identificadas y satisfechas para su desarrollo e integración. Esta debe
ser una función enriquecedora para el individuo y la organización, en tanto
puede fomentar la creatividad e innovación en busca de un adecuado per-
formance. Se comienzan a reconocer en el empleado facetas como la auto-
nomía y el autocontrol, a ver la posibilidad de fomentar su compromiso con
la empresa a partir del reconocimiento de su valía en la misma.
En particular, la Teoría de los Sistemas ve a las organizaciones como una
serie de partes interrelacionadas que en conjunto obtienen una salida o
producto y que deben poner énfasis en la influencia que tienen en ella el
ambiente, competidores, sindicatos, clientes, gobierno, comunidad, etc. Esto
implica que, al constituirse como un sistema abierto, debe mantener una
relación apropiada con el mismo y a su vez comprenderse como interrela-
ción de subsistemas y garantizar su supervivencia. Para ello, en función de
garantizar su supervivencia, tiene que establecer congruencias entre los
diferentes sistemas y subsistemas en un proceso continuo de identificación
y corrección de disfunciones.
Por su parte, la Teoría de la Contingencia (Burns y Stalker) aporta un plan-
teo respecto de que se deben identificar los factores de éxito para esa super-
vivencia en un ambiente dinámico y la adecuación práctica de las caracte-
rísticas organizacionales. En este sentido, para aprovechar las oportunidades
que se presentan y vencer los desafíos implícitos, se debe considerar:
• Que el ambiente determina de alguna manera las características de las
organizaciones.
• Que la tecnología induce la forma de la estructura de las mismas.
• Que se necesitan organizaciones diferentes para mercados diferentes.

Como crítica, se puede señalar que separa el ambiente de la organización,

subestima al primero y sobreestima el poder de flexibilidad del segundo.
El concepto de «ecología poblacional» también presenta al ambiente como
factor crítico en la definición de cuáles organizaciones tienen éxito y cuáles
fallan. Se da un ciclo de variación – selección – retención – modificación de
las mismas donde se da la supervivencia. Esto completa lo anterior, pero
sigue separando la organización del ambiente.
La ecología organizacional, mientras tanto, plantea una evolución conti-
nua, la cocreación, la supervivencia de la adecuación, una dicotomía entre
colaboración y competición, el establecimiento de valores comunes, prever

62
una solución participada que permita comprender la relación entre la orga-
nización y el medio.
En general, podemos decir que enfoca la supervivencia como objetivo
central, pero valora más la innovación y busca una armonía entre las distintas
dimensiones organizacionales, como estrategia, estructura, tecnología, y
también en cuanto a las dimensiones humanas.
El caso paradigmático de este nuevo modelo de organización es el de la
marca japonesa Toyota, que impone el ascenso de la producción flexible. La
historia muestra que ese país se encontraba con serios problemas en pleno
período de recuperación luego de la Segunda Guerra Mundial. Un mercado
interno pequeño que exigía una gama muy grande de tipo de productos, su
fuerza de trabajo que no se adaptaría al concepto taylorista, y el hecho de
que la compra de tecnología en el exterior era imposible y de que la posibi-
lidad de exportación era remota, determinaron la búsqueda de nuevos mode-
los de producción. Vale la pena señalar que este no fue un esfuerzo privado,
sino que se convirtió en una política de Estado durante décadas.
Como en otras ocasiones en la historia, tomó ideas que otros desechaban.
Acogió a Juran y a Demming, que habían sido negados en sus propias tierras,
y desarrolló aún más sus planteos hacia la calidad total; no había pausas,
ya que era una cuestión de supervivencia y el contexto era realmente ame-
nazante para su economía y para su pueblo.
Desde un punto de vista práctico, con base en el modelo del Total Quality
Management que se presentó antes, podemos decir que se impusieron medi-
das tales como innovaciones técnicas para reducir el tiempo de modo de
alternar los equipamientos de montaje, por lo que modificar productos se
hizo más rápido y más fácil. Se privilegió a los operarios al cuidar que estu-
vieran bien entrenados y motivados. En función de su cultura, se planteó el
empleo vitalicio y se comenzó a dar participación en las ganancias.
Desde el punto de vista de la organización del trabajo, se implementó la
formación de grupos con responsabilidad sobre una serie de tareas y los
encuentros entre grupos para discutir mejoras en el proceso de producción,
conocidos como «círculos de calidad». La participación comenzó también a
darse en la toma de decisiones, y así, por ejemplo, cualquier operario podía
parar la línea de producción si tenía una razón suficiente.
En términos comparativos, mientras Ford y General Motors contrataban
varios provectos al menor precio, Toyota, con una visión paciente y largo-
placista, hacía acuerdos, precisamente, a largo plazo. Ford trataba la com-
plejidad técnica dividiéndola en especialidades, mientras que Toyota con-
formaba grupos integrados de operarios e ingenieros.

63
 Estas medidas tuvieron como consecuencias directas la capitalización
inmediata de las necesidades del mercado consumidor y una fuerte adapta-
ción a los cambios tecnológicos, así como la posibilidad de dar una mayor
oferta de modelos que superaban la media del ciclo de vida. Se obtuvo la
mayor productividad vista hasta el momento con calidad y mayor velocidad
de respuesta. En definitiva, se desarrolló la empresa automotriz más eficiente
concebida hasta hoy.

Organizaciones como cerebro

Hasta el momento, pudimos ver el modelo mecanicista como un conjunto

de partes ligadas por una red de conducción y control, y el modelo organicista
cuya base es la integración al ambiente, una estructura matricial, la flexibi-
lidad en la organización y la motivación de los recursos humanos.
En este nuevo modelo, la organización se convierte en un sistema de pro-
cesamiento de la información, implementado a través de la informatización
y la cibernética. Pero lo más importante es la aplicación de este concepto:
el aprendizaje.
El cerebro humano se puede distinguir como el único organismo vivo que
es capaz de aprender, es decir, tomar la experiencia y los datos de la realidad
para convertirlos en conocimiento aplicable. Esto debe hacerlo la organi-
zación mediante cuatro principios desarrollados a partir del concepto de
«aprendizaje» y «aprendizaje del aprendizaje»:
• La capacidad de sentir o monitorear el ambiente.
• El establecimiento de una relación de las informaciones obtenidas con las
normas predefinidas en la organización del trabajo.
• La detección de variaciones o desfases en ese sentido.
• El inicio de las correcciones pertinentes.

Se trata de lograr un sistema holográfico, esto es, una organización donde

en cada elemento del mismo se vean el todo y la parte a la vez. Siguiendo
la comparación, debería estar sustentado como el cerebro en la neurona,
que es especialista y generalista simultáneamente, que también son inde-
pendientes y sustituibles entre sí donde la conectividad sea aún mayor que
la necesaria.
Los cuatro principios a adoptar para un diseño organizacional holográfico
serían los siguientes:
• Hacer el todo en cada parte.

64
• Crear conectividad y redundancia.
• Crear simultáneamente especialización y generalización.
• Crear capacidad de autorregulación.

Esto implica también impulsar posturas abiertas para evitar las rígidas,
descentralizar la forma de decisión para dar autonomía a grupos o depar-
tamentos de funciones extra cada parte operativa y reducir al mínimo nece-
sario las especificaciones y procedimientos. En síntesis, generar el aprendi-
zaje del aprendizaje para que un exceso de flexibilidad no lleve al caos.
La organización holográfica puede parecer un sueño, pero resulta cada
vez más necesaria cuando estas, las empresas, operan en un ambiente alta-
mente competitivo y donde la innovación es un factor clave. El desafío de
diseñar sistemas que tengan capacidad de innovar es el desafío de diseñar
sistemas capaces de auto organización. El ejemplo aquí es la empresa sueca
Volvo, en el camino de la flexibilidad creativa, desarrolló un modelo que fue
evolucionando en tres plantas instaladas en distintas épocas. Los ejemplos
de esta organización son Kalmar, puesta en funcionamiento en el ’74,
Torslanda en el ’80, y la más nueva, Uddevalla, del ’89, la que es considerada
una de las organizaciones más modernas de la actualidad, paradigma del
modelo cerebro.
La base organizacional se constituye alrededor de la retroalimentación
cíclica de la flexibilidad funcional en la división del trabajo, el alto grado de
automatización e informatización de los procesos y la diversificación de la
producción con altos niveles de calidad.
Para lograr esto se combinan requisitos y demandas del mercado con los
aspectos tecnológicos en un dinámico proceso de transformación de la orga-
nización del trabajo, como también se propende a la democratización en la
toma de decisiones y, en otro orden de cosas, a la internacionalización de
la producción.
Ahora bien, cada fábrica es concebida y construida en consideración de
la presencia humana, donde se percibe un bajo nivel de ruido, la ergonomía
como concepto básico de diseño y, aunque usted no lo crea, aire respirable
sin incurrir en peligros a la salud.
Otros datos anecdóticos que podemos señalar son, por ejemplo, que los
operarios, más que armadores de partes son considerados constructores de
vehículos, para lo que reciben cuatro meses de entrenamiento y tres períodos
más de perfeccionamiento. Otro dato interesante que marca igualmente la
ergonomía de la planta es que el 45 % del personal es mujer, y se destaca el
énfasis puesto en el lugar de trabajo.

65
 Las secciones de 80 a 100 operarios se dividen en grupos de ocho a diez
alrededor de las oficinas de montaje. El almacén está totalmente centralizado
en la gestión, informatizado y automatizado en la distribución.
Como síntesis, se puede plantear que se combinó producción manual con
automatización y se logró flexibilidad tanto en el producto como en el pro-
ceso, que se produjo la reprofesionalización de los operarios para atender
demanda variada, competitiva y de calidad, y se combinó equilibradamente
alta tecnología con diseño sociotécnico.

Conclusión

A manera de conclusión, podemos repasar algunos conceptos vertidos contra

la línea evolutiva marcada por el fordismo, el toyotismo y el volvismo.
En primer lugar, cabe analizar cómo plantea cada uno la división del
trabajo:

la división del trabaJo

FUNCIONES PROCESOS

MÁQUINA ORGANISMO / CEREBRO

• Estructura vertical • Estructura horizontal
• Aislamiento interno y externo • Organización por procesos
• Cultura conservadora • Orientación al «cliente»
• Responsabilidades diluidas • Trabajo en equipos

Figura 5. Criterios de división

del trabajo

66
Luego, podemos hacer ese análisis a través de un cuadro comparativo basado
en las variables del Modelo conceptual y otro donde se asocian las distintas
dimensiones del espacio organizacional, a saber:

Tabla 2. Relación entre las variables del Modelo conceptual y los Modelos de evolución
de las organizaciones

modelo conceptual y evolución de las organizaciones

demanda estructura normas comportamiento producción conteXto

máQuina No se tiene Mecánico/

Vertical Rígidas Estandarizada No existe
(ford) en cuenta Alienante

organismo Cliente/ Sitémico/

Horizontal Flexibles Diferenciada Mercado
(toyota) reacción Interactivo

cerebro Cliente/ Flexibles/ Holográfico/ Diferenciada/ Aprendizaje

Matricial
(volvo) proyección Renovables Proactivo Segmentada /Predicción

Tabla 3. Relación entre el espacio organizacional y los Modelos de evolución

de las organizaciones.

el espacio organizacional y la evolución de las organizaciones

proyectos/ puesto trabaJo

operativa procesos informatización
programas de trabaJo en eQuipo

máQuina
Dominante No existe Fragmentados Monofuncional No existe Sectorizada
(ford)

organismo
Básica Frecuente Encadenados Polifuncional Frecuente Generalizada
(toyota)

cerebro
Mínima Habitual Integrados Interactivo Habitual Integral
(volvo)

67
Asimismo, es necesario recordar el carácter no paradigmático de esta evo-
lución, es decir que un modelo no reemplaza al otro en la configuración
imperante en las organizaciones. Al hacer un relevamiento con fines clasifi-
catorios, podemos ver que coexisten y que, aún más, una distribución esta-
dística de las ocurrencias de cada uno nos daría seguramente una prevalencia
mayoritaria de la máquina, con la aparición de cada vez más organismos y
algunas honrosas excepciones de cerebros.
En tanto, hacia el futuro hay algunos planteos, como el de Peter Drucker
en su trabajo Vida de la nueva organización. Allí consigna la organización
del mañana como una orquesta sinfónica, donde prima la alta especial-
ización individual con coordinación y sincronismo. Basaría su trabajo en
estructuras simples, con menor número de niveles jerárquicos, gran escala
de la informática, alta flexibilidad y una nueva organización del trabajo. Es
decir, repite desde su posición de «gurú» muchas de las pautas ya vistas en
la última fase de la evolución organizacional.
Una vuelta de tuerca a 100 años de la «máquina», a 60 años del «orga-
nismo» y a 30 años del «cerebro», es la que plantea el mismo Wood (1992),
cuando ve a la organización, más que como a cualquier orquesta, como una
banda de jazz. Esta trataría de reproducir en la división del trabajo una forma
musical muy característica, definida por la utilización de escalas africanas
con armonías europeas, por la pequeña o casi nula importancia del maestro
sustituido por la primacía del sentido común, por el tamaño pequeño, por
la producción de una mística marcada por la existencia de modelos pero con
enorme espacio de improvisación individual y colectiva, por la valorización
de los músicos y, en especial, por el placer de la ejecución.
En el mismo nivel de variabilidad de miradas y posiciones, Cortagena y
Freijedo nos proponen la siguiente síntesis, a la que le agregamos algunas
actualizaciones de fines del siglo XX y lo que va del XXI:

68
 escuelas tradicionales 1900–1970

Clásicas
Administración científica Sociología Industrial
Relaciones Humanas (1935–1950)
(1900–1925)
(1925–1935) Psicología Industrial
Administración Industrial
(1900–1925) (1935–1950)

Escuela Neoclásica Estructuralista o Burocrática Teoría de los Sistemas

(1925–1945) (1910–1950) (1950–1970)

Teoría del comportamiento Neoclásica

(1940–1960) (1960–1980)

Figura 6. Escuelas tradicionales

1900–1970

Ahora, una recopilación de los autores más reconocidos de los mencionados

en cada escuela puede ser útil también al momento de buscar referencias
en los principales temas, por lo que a continuación presentamos un listado
y clasificación propia según la evolución de las organizaciones que se des-
cribió en el punto anterior:

organicistas
mecanicistas disruptivistas
sistémicos

Max Weber Elton Mayo Peter Drucker

Douglas Chester
Frederick Taylor
Mcgregor Barnard

Abraham
Henry Fayol Maslow Tom Peters

Federik Robert H.
Henry Ford Hedzberg Wateran

W. Edwards
Michael Porter
Deming

Joseph M.
Juran

Figura 7. Autores agrupados según

las Metáforas de Morgan

69
Tendencias actuales

Más allá de lo expuesto en los puntos precedentes, cabe decir, sin temor a
equivocarse demasiado, que la evolución de la teoría de las organizaciones
en los finales del siglo XX y lo que va del XXI no ha variado significativamente
en términos de plantear nuevos conceptos que generen nuevos paradigmas.
Lo que sí ha sucedido es que disciplinas involucradas en forma periférica en
la gestión se han constituido en los campos donde el conocimiento se ha
desarrollado y han aparecido nuevos planteos en cada campo.
Alrededor del management, un término anglosajón que ha trascendido
como otros las fronteras de los países que le dieron origen, surgieron el
marketing, la gestión del capital humano y la inteligencia emocional en la
empresa, el planeamiento estratégico y el management estratégico, por citar
algunos de los más conocidos. Estos ejes son los que se han constituido
como agentes de cambio y desarrollo de las organizaciones conjuntamente
con el otro protagonista de la época: la tecnología.
Tanto es así, que un movimiento importante es la generación de escuelas
de gestión de proyectos basadas en el desarrollo e implementación de
grandes sistemas de información en empresas, como ser lo que emerge
del Proyect Management Institute (PMI), o la Metodología Agile, la Gestión
del Cambio o, por otro lado, lo que plantea The Open Group Architecture
Framework (TOGAF) respecto de la Arquitectura Organizacional, más aplicado
a las organizaciones en sí, pero sin perder perfil alrededor de la tecnología
de la información.
En el siglo XXI, el management ha experimentado diversas transforma-
ciones puntuales impulsadas principalmente por cambios en la tecnología,
aplicada tanto para la gestión como para la producción, así como porque
generan a su vez cambios en la cultura organizacional y el empleo en esta
época.
En cuanto a la organización del trabajo en sí, ha tenido un impacto signi-
ficativo en diversas formas, y aquí se presentan algunos de los aspectos más
destacados:
• Automatización de tareas: la tecnología ha permitido generalizar la auto-
matización de tareas peligrosas, rutinarias y repetitivas, liberando a la
gran mayoría de los empleados de esas actividades tediosas. Esto ha lle-
vado a una mayor eficiencia operativa y ha posibilitado a las organizacio-
nes centrar sus recursos en tareas más estratégicas.

70
• Digitalización de procesos: esto significa que la información se maneja de
manera electrónica y fluye de más rápida y eficientemente. La digitalización
facilita la colaboración remota y la toma de decisiones basada en datos.

• Teletrabajo y flexibilidad laboral: la tecnología ha posibilitado que los

empleados realicen sus tareas desde ubicaciones remotas. Se ha fomen-
tado la flexibilidad laboral, lo que puede mejorar el equilibrio entre el
trabajo y la vida personal.

• Colaboración en tiempo real: las herramientas de colaboración en línea,

como plataformas de mensajería instantánea y videoconferencia, han
mejorado la comunicación y la colaboración entre equipos dispersos
geográficamente. Así como los proyectos pueden ser gestionados de forma
más efectiva gracias a la coordinación en tiempo real.

• Nuevos modelos de negocio: la tecnología también ha habilitado la creación

de nuevos modelos de negocio, como la economía colaborativa y los ser-
vicios basados en plataformas. Esto ha dado lugar a la aparición de indus-
trias completamente nuevas y ha transformado el modo en que se ofrecen
productos y servicios.

• Análisis de datos y toma de decisiones: las nuevas herramientas de análisis

de datos proporcionan información valiosa para la toma de decisiones.
Los sistemas de inteligencia empresarial (BI) y análisis predictivo permiten
a las organizaciones anticipar tendencias y adaptarse más rápidamente a
los cambios en el mercado.

• Formación y desarrollo continuo: todos estos cambios han revolucionado

la formación y el desarrollo profesional demandando una permanente
actualización de conocimientos e incorporación de nuevos, pero permi-
tiendo a su vez la educación en línea y el acceso a recursos de aprendizaje
en cualquier momento y lugar. Así es que las organizaciones pueden imple-
mentar de manera más viable programas de formación más personalizados
y adaptativos.

• Seguridad de la información y privacidad: toda esta interacción también

ha traído consigo desafíos relacionados con la seguridad de la información
y la privacidad. Las organizaciones deben implementar medidas sólidas
para proteger datos sensibles y garantizar la confidencialidad de la
información.

71
• Desafíos de salud mental: Aunque el teletrabajo ofrece flexibilidad, también
ha surgido la preocupación por el agotamiento laboral y la desconexión
constante debido al uso excesivo de tecnología. Las organizaciones deben
abordar estos desafíos y promover un entorno laboral saludable.

En resumen, la tecnología ha transformado la organización del trabajo de

múltiples formas, creando oportunidades para la eficiencia y la innovación,
pero igualmente planteando desafíos vinculados la gestión del cambio y la
adopción de nuevos modos de trabajo. La capacidad de adaptarse a estas
transformaciones es esencial para el éxito en la era digital.
Algunos aspectos clave de esta transformación incluyen una nueva cultura
organizacional, la que a su vez genera cambios en el empleo. Algunos de
ellos son:

Tabla 4. Cultura organizacional y cambios en el empleo

cultura organizacional cambios en elempleo

del siglo XXi

Cultura organizacional: se valora una cultura empresarial que fomente la innovación,

la colaboración y el aprendizaje continuo, así como la diversidad e inclusión son
consideradas no solo como cuestiones éticas, sino también como impulsores del
rendimiento. De la misma manera, esa cultura se basa en darle al trabajador una
adecuada experiencia en su ámbito laboral en todas sus dimensiones y ello contribuye
de gran forma.

Liderazgo transformacional: los líderes se centran en inspirar, motivar y desarrollar a

sus equipos, donde la adaptabilidad y la habilidad para gestionar el cambio son
fundamentales.

Gestión del cambio: la capacidad de liderar y gestionar el cambio de manera efectiva

es fundamental, ya que la agilidad organizativa es esencial para adaptarse a entornos
empresariales dinámicos como los que impone una globalización generalizada en
cuanto a actividades y territorios en el planeta.

Enfoque en la sostenibilidad: Las empresas buscan prácticas sostenibles y socialmente

responsables, por lo que la responsabilidad corporativa y la ética son cuestiones
centrales de la gestión moderna.

72
cultura organizacional cambios en el empleo
del siglo XXi

Transformación digital: La automatización de tareas rutinarias ha llevado

La digitalización ha impactado a la transformación de muchos sectores, afectando
todos los aspectos del negocio, tanto a empleos de baja como de alta cualificación.
desde la gestión de datos hasta La necesidad de habilidades digitales ha aumen-
la toma de decisiones, así como tado, ya que las empresas buscan empleados
la inteligencia artificial y el capaces de trabajar con tecnologías emergentes.
análisis de esos datos juegan Existe una creciente demanda de profesionales
un papel crucial en estos en ciberseguridad.
tiempos. La Inteligencia Artificial (IA) se utiliza para realizar
tareas rutinarias, pero también está creando
nuevas oportunidades de empleo en campos como
la programación y la ética de IA, por lo que se
espera que transforme la naturaleza de algunos
empleos, pero también cree nuevos roles
especializados.

Trabajo remoto y flexibilidad: La demanda de habilidades digitales, como

La pandemia ha acelerado la programación, análisis de datos, inteligencia
adopción del trabajo remoto, artificial y ciberseguridad, ha crecido
lo que ha llevado a una mayor considerablemente.
flexibilidad en la forma en que Las habilidades blandas, como la resolución
se gestionan los equipos y por de problemas, la creatividad y la adaptabilidad,
ende se enfatiza la confianza son cada vez más valoradas.
y la entrega de resultados sobre Aprendizaje continuo y desarrollo profesional:
la presencia física en la oficina. la velocidad de cambio tecnológico ha destacado
la importancia del aprendizaje continuo y el
desarrollo profesional.
Los empleados deben mantenerse actualizados
con las últimas tendencias y tecnologías para ser
competitivos en el mercado laboral.
La digitalización ha facilitado el trabajo remoto,
permitiendo a los empleados realizar sus tareas
desde cualquier lugar con acceso a Internet.
Las empresas han adoptado modelos de trabajo
híbridos que combinan el trabajo presencial
y remoto.

Colaboración y redes sociales: A partir de la economía gig y el trabajo freelance,

Se fomenta la colaboración las plataformas digitales han facilitado la conexión
interna y externa a través de entre empleadores y trabajadores independientes.
plataformas digitales y redes Muchos profesionales optan por trabajos freelance,
sociales empresariales, ya que aprovechando la flexibilidad que ofrecen estas
la comunicación transparente oportunidades.
y abierta es fundamental.

Continúa en pág. sgte.

73
Metodologías ágiles y design
thinking: las metodologías ágiles
y el pensamiento de diseño se
aplican en la resolución de
problemas y el desarrollo de
productos y servicios, ya que la
flexibilidad y la capacidad de
respuesta son esenciales para
adaptarse rápidamente a los
cambios del mercado.

Gestión del talento y desarrollo El impacto en la educación ha sido que las institu-
continuo: la retención del talento ciones educativas han tenido que adaptarse para
es un desafío y por ello se proporcionar programas que enseñen habilidades
aprecian estrategias de desarro- relevantes para la era digital. La educación en línea
llo profesional y personal, donde y la formación digital se han vuelto más populares.
la formación continua y el Es así que la era digital presenta desafíos, como la
aprendizaje son esenciales para brecha digital y la posible pérdida de empleos
mantenerse al día en un entorno tradicionales. Al mismo tiempo, ofrece oportunida-
empresarial cambiante. des para la creación de empleo en nuevas industrias
y la innovación en modelos de negocio.

En definitiva, la gestión en el siglo XXI demanda mayor adaptabilidad y

transforma la naturaleza del empleo, crea nuevas oportunidades, pero tam-
bién plantea desafíos. La adaptabilidad, entonces, y la adquisición de habi-
lidades digitales son esenciales para prosperar en este entorno laboral
cambiante.

74
 3 El modelo de la gestión
de la calidad

Vistos todos los modelos presentados y considerando el carácter de aplicable

que se quiere dar a este trabajo, elegimos para ver más en profundidad el
que emerge del TQM (Total Quality Management), ya que nos parece el más
abarcativo y completo y que, si se aplica estrictamente, garantiza resultados
con una muy alta probabilidad.
Conocido como gestión de la calidad en nuestro idioma, entendemos que
ese término, destacando el artículo «la», hace referencia a un estado de
cosas más que a la condición de un producto. Es decir que, siguiendo la
definición que dimos antes, hacer el TQM es hacer que la calidad suceda; y
no es una gestión de calidad, ya que eso hace referencia a un buen gerente
y a los resultados de su trabajo.
Para ello, en primer lugar, trataremos de definir un concepto tan particular
como la «calidad», para luego plantear las bases del modelo, su relación
con las organizaciones, algunos modelos definidos sobre la base de estos
preceptos, y algunas pautas para su implementación práctica.

El concepto de calidad

Con el fin de poner conceptos en común, lo primero que se debe señalar es

que cuando hablamos de calidad es necesario tener presente que se trata
de un concepto abstracto que cualquier individuo puede definir según tan
diversos factores personales como su pasado, su educación, su nivel social,
su expectativa o necesidad, entre otros. De la misma manera, podemos decir
que es un concepto de tan amplia aplicación como definición, en la medida
en que cualquier organización lo puede utilizar según sean sus intereses.
Por ejemplo, la industria, que puede emplearlo en proyecto o producción,
el comercio o los servicios o los sistemas de gestión públicos y privados.
A la hora de recurrir a las siempre esperadas definiciones, es factible que
se presenten las siguientes:
a) Grado de adecuación de las características de un producto o servicio
a las necesidades y deseos del consumidor (Juran, J. M.).

75
 b) Totalidad de las características de una entidad que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas
(Norma ISO 8402).
c) Cumplimiento de los requisitos o especificaciones de un cliente o
usuario (Ernst & Young, ICG).
d) Modelo de gestión basado en la motivación y la formación del perso-
nal, el que mediante la aplicación de ciertos métodos y técnicas logra
una mejora continua de la calidad de los procesos de la empresa.
e) Conjunto de las características de un producto o servicio relacionado
con su aptitud para satisfacer las exigencias del cliente/usuario
(Feigenbaum, A.).
f) Pérdida que un producto le causa a la sociedad, después de su des-
pacho, distinta a cualquier otra pérdida causada por sus funciones
intrínsecas (Taguchi, G.).

Releyendo estas líneas, cabe concluir que una definición abarcadora univer-
salmente aceptada y que refleja el protagonismo del usuario indica que la
calidad de un objeto de análisis, cualquiera sea, no es otra cosa que la
respuesta al uso que se le dé al mismo.
Más allá de que se concuerde con esta definición en términos globales, es
claro que la calidad no es una condición monolítica, sino que esa respuesta
al uso posee distintas características o dimensiones sobre las que se la
puede juzgar.
En ese sentido, podemos decir que los productos, materiales y/o procesos
que son utilizados para alcanzar esa performance demandada por el usuario
tienen diversos atributos o propiedades que se pueden examinar:
• Materiales: dureza, variabilidad, textura.
• Tecnológicos: confiabilidad, reparabilidad, informatización,
automatización.
• Administrativos: agilidad, pertinencia, efectividad.
• Contractuales: cumplimiento en tiempo y forma.
• Socioculturales: lujo, belleza, comodidad.
• Temporales: vida útil, desgaste.
• Éticos/actitudinales: expectativas, atención, seguridad, cortesía, honesti-
dad, asistencia posventa.

Mientras tanto, el uso común de la palabra calidad se acerca más a lo que

podemos definir como calidad de grado, es decir, la cuantía con que un
determinado producto satisface ciertas necesidades del cliente/usuario. Aquí,
las prestaciones de un auto deportivo seguramente se acercarán más a las

76
demandas de una persona acaudalada y gustosa de este tipo de vehículos
que las que les pueda ofrecer un sedán.
Pero si nos centramos en la relación que cada cliente/usuario tiene con
su proveedor, donde aquel especifica sus necesidades y este trata de cum-
plirlas, en cualquier nivel económico, la calidad de conformidad con esas
especificaciones es la que se debe alcanzar.
Por lo tanto, la calidad debe ser siempre entendida como la factibilidad
de que un producto alcance los niveles de prestaciones para los que fue
diseñado y que esto satisfaga al cliente/usuario, por lo que no debe ser
confundida con variedad, costo, exclusividad, modelo o tipo de ese mismo
producto. En esta descripción debemos destacar el papel de las expectativas
del cliente/usuario, muy importante en los servicios, ya este factor subjetivo
define su satisfacción muchas veces independientemente del nivel de pres-
tación de los mismos. Una persona puede ser muy bien atendida en un
consultorio, pero su conformidad seguramente la determinará la relación
entre el apuro que tenía al llegar y el tiempo que demoró en ser atendida.
Asimismo, este factor puede variar dependiendo del contexto y de la condi-
ción socioeconómica y cultural de quien demanda estas prestaciones.

Las bases del modelo

Para definir las bases conceptuales del modelo recurrimos a las que Fea
(1993) utiliza para estructurarlo agrupadas alrededor de dos ejes: la primacía
del factor humano y la visión global del proceso, los que, a su vez, se pueden
desagregar en distintas dimensiones.
El primero concepto que marca la primacía del factor humano sería la
satisfacción del cliente/usuario, considerando que la organización existe en
tanto y en cuanto haya alguien dispuesto a consumir sus productos o servi-
cios. El mercado son ellos, en definitiva, por eso la gestión debe enfocarse
a satisfacerlo una vez que el estudio de aquel haya definido la orientación
general de la producción. De la misma manera, como personas, los clientes/
usuarios tienen hábitos y costumbres que se deben manejar porque condi-
cionan su elección y, por lo tanto, conocer los elementos que condicionan
positivamente esa elección. Por ende, las condiciones de conformidad las
establece el cliente/usuario en términos de la definición «respuesta al uso»,
en concordancia entre las especificaciones y las prestaciones, su idoneidad
absoluta, su duración conforme a las características del producto, el respeto

77
por las normas, especialmente las de seguridad; esas son las principales
dimensiones que establecen si se cubren o no las expectativas del cliente.
En este sentido, también se inscribe el concepto de «cliente interno»,
mencionado en apartado de Procesos, el que describe la condición que tiene
aquel que se encuentra en el siguiente puesto de la línea de producción. Es
decir que, en el marco de un proceso productivo, un puesto de trabajo es
proveedor del que le sigue y es cliente del anterior, lo que implica cumplir
con todas las condiciones antedichas, y en pos de las necesidades de cada
«cliente» se ajustará cada tarea hasta lo óptimo en función de satisfacerlo.
El siguiente precepto es establecer que los recursos humanos son prioridad
absoluta en ese contexto organizacional. Esto supone identificar en el hom-
bre la noción de organización y que los resultados dependen de los cono-
cimientos, capacidad y creatividad en todos los niveles de la estructura, en
el marco de un crecimiento continuo mediante la formación.
Dos elementos básicos influyen en esta performance esperada: por un
lado, los factores propios de la motivación humana que hacen que la persona
se mueva y, por otro, la adecuación de cada miembro de la organización al
puesto de trabajo que ocupa en el marco de la planificación estratégica de
la misma.
Más allá de los planteos de este modelo, es claro que el hombre actúa y
trabaja fundamentalmente por razones económicas; sin embargo, los factores
motivadores se centran más en su autoestima y su autorrealización. Esto
refiere a que las condiciones básicas laborales deben estar presentes, con
salario adecuado y requisitos mínimos de seguridad laboral, por ejemplo,
pero su participación en los éxitos de la organización hará que cada persona
persiga su superación individual y la mejora de su aporte a ese logro en
forma permanente.
Asimismo, cada puesto de trabajo tiene un perfil concreto en términos de
las competencias necesarias para su eficaz desempeño. Esto conlleva cumplir
con ciertos saberes previos, como un título profesional, y también debe
contar con algunas habilidades prácticas, como saber operar un equipo dado
y esgrimir actitudes propias a su función y al trabajo con los demás miembros
de la organización, disposición para la atención al público y al trabajo en
equipo sería el caso.
Pero esto debe estar contextuado en una estrategia global de la organi-
zación, que determina fuertemente la política de recursos humanos, de modo
de condicionar todos y cada uno de los perfiles necesarios para llevarla a
cabo en cada rincón de la misma.
Tanto en los casos más comunes, donde no se cuenta con el personal
necesario por déficit del mercado laboral local, o donde la organización se

78
encuentra en un proceso de cambio a partir de determinadas decisiones
estratégicas, se impone una política de formación, esto es, de concien-
tización, capacitación y entrenamiento, que cierre esa brecha.
Un programa de formación adecuado se centraría en las competencias de
las personas y otorgaría a cada persona las herramientas actitudinales y
aptitudinales necesarias para enfrentar los desafíos que le exige su puesto
en el marco del cumplimiento de las metas globales de la organización. Esto
se logra con la preparación de la persona no en un saber específico sola-
mente, sino para enfrentar y resolver los problemas que ese escenario le
presenta. Esto implica no solo que sepa desarrollar idóneamente su tarea,
sino que también sepa trabajar en equipo, que se motive su creatividad, que
se acreciente su compromiso con cada meta establecida.
Hoy en día se habla del capital humano como el activo principal de cual-
quier organización, y esto hace que todo gasto en formación emergente de
la aplicación de los conceptos que recién vimos no sea más que la mejor de
las inversiones. Inversión que cada organización pretende usufructuar a largo
plazo, condición que cambia las relaciones laborales de patrón–empleado
a la de socios en un mismo emprendimiento donde cada uno cumple su rol,
el estadio simbiótico ideal para la organización ideal.
Otra dimensión se desarrolla alrededor de cómo se garantiza la satisfac-
ción del cliente/usuario, que es básicamente evolutiva, donde la respuesta
es la mejora continua. Esto supone la adecuación permanente de los pro-
cesos que obliga no solo a una revisión periódica de cada una de las tareas
y diseños, sino que demanda creatividad e innovación como una costumbre
y no como una eventualidad.
Para la implantación de esta mecánica de trabajo, se impone como práctica
la que inducen los círculos de calidad. Estos consisten en grupos de personas
involucradas en un mismo proceso o asunto que pueden aportar a la reso-
lución de un problema o a la mejora de un proceso. Resulta importante tanto
la conformación de estos grupos, de manera de involucrar todos los actores
operativos y jerárquicos vinculados a la temática, como las técnicas de aná-
lisis y toma de decisiones utilizadas al interior de aquellos. El control esta-
dístico de la calidad, que se ha implementado a través de lo que se conoce
como los siete instrumentos y la tecnología de trabajo en equipo, son herra-
mientas que luego presentaremos más acabadamente.
La presentación ante la conducción es el final de la tarea, cuando se hace
necesario el uso de materiales gráficos y audiovisuales para, mediante una
eficaz comunicación, convencer a las máximas autoridades de las ventajas
de la solución propuesta.

79
 Este proceso continuo de adecuación de las prestaciones, tanto a nivel
incremental como radical, conlleva una serie de beneficios. En primer lugar,
genera una mayor rentabilidad de las inversiones, al mantener elevada la efi-
ciencia del sistema, además de inducir el retraso de las inversiones radicales
y producir que cuando estas deban realizarse, el contexto de la empresa se
encuentre más cercano, logrando mayor eficacia de las mismas en menor
tiempo. Asimismo, genera una cierta capacidad estructural para gestionar
sin conflictos en un equilibrio dinámico, utilizando el propio potencial de la
mejor manera posible y en forma permanente. Por último, incrementa con-
stantemente los conocimientos del capital humano, consolidando y poten-
ciando a la vez la mejora de los procesos.
La visión global del proceso se refiere al planteo de que la calidad se
fabrica, no se controla, es decir que, al enfocarse en el proceso, hace que el
producto sea un resultado consecuente. Supera el conocido control de cali-
dad ya que lo considera una mera observación de un resultado, que muchas
veces es necesaria, pero que, como hecho consumado, no evita todos los
males que se advierten y pueden corregirse en al análisis de cada tarea del
mismo. Esto se vio en el nivel de los Procesos, en el segundo capítulo de
este trabajo.
Para ello es preciso, en principio, asumir a la calidad como eje del sistema,
esto es, que debe constituirse en un concepto transversal hasta convertirse
en la esencia misma de la organización. Además de una característica técnica
del producto, debe ser una característica del proceso productivo y de la
gestión e ir más allá del contexto organizacional, hasta su papel social y su
imagen en los distintos contextos.
Asimismo, hay que considerar el enfoque en los procesos descrito antes
en la organización tipo respectiva.
Ahora bien, más allá de la redundancia, debe destacarse como una parte
esencial aquí y precisar dos conceptos diferentes. Uno es el control esta-
dístico de procesos, en el que se basa la filosofía conocida como Control
Estadístico de la Calidad (SQC), una de las primeras olas de esta escuela que
se constituye como antecedente directo del ya mencionado varias veces TQM.
La idea aquí es mantener dentro de un rango estadísticamente controlado
la performance de la línea de producción en sus distintas instancias. La otra
línea es la gestión por procesos, ya tratada aquí también, que tiende a ser un
modelo más global donde priman la interfuncionalidad, las comunicaciones
horizontales, el trabajo en equipo, la ampliación de las competencias, entre
las características principales.
Es de destacar la línea conceptual, igualmente enfocada en los procesos,
destinada a la identificación y resolución de problemas mediante la toma

80
de decisiones en equipo. El principio básico es la aplicación de lo que se
conoce como la Rueda de Deming o ciclo PDCA. Esta consiste en un ciclo con-
tinuo de acciones encadenadas que comienza con la planificación (plan), la
investigación de las causas y efectos y la definición de acciones, luego sigue
con la implementación de las mismas (do): ejecución, adiestramiento, expli-
cación, que posteriormente chequea los resultados (chek) y que finalmente
estandariza las acciones de mejora con la corrección de los defectos (act).
Mientras tanto, la gestión de la rutina diaria es un instrumento que aplica
de forma sucesiva la orientación al proceso, al cliente/usuario, al control de
ese proceso y a la mejora. En esencia, consiste en la aplicación de este ciclo
en todos y cada uno de los procesos de la empresa en forma permanente.
Esto implica el seguimiento de distintos pasos en cada etapa. Así, en la fase
de planificación se debe identificar la actividad o proceso prioritario (1), sus
finalidades (2), los clientes y sus necesidades (3), los indicadores de la calidad
(4) los objetivos o límites de control, (4) y definir el sistema de control (5).
Luego actuar sobre ese sistema de control (6); en el do, verificar los resul-
tados (7); en el check, actuar las correcciones (9) y estandarizar de estar todo
en orden (10) en el act, para luego seguir el ciclo con otros problemas.
Otras herramientas, como los diagramas de flujo, son muy útiles en una
línea muy importante de trabajo, como es la optimización de procesos. Estos
exponen gráficamente los vericuetos por donde se mueve el trabajo, tanto
en lo espacial como en lo procedimental, lo cual, siguiendo ciertas reglas y
criterios, puede ser examinado por un analista para su mejora y desarrollo.
Este transcurso de la adecuación de las prestaciones a las demandas en
la búsqueda de mejoras continuas en forma incremental y a través de eventos
radicales conlleva algunos beneficios:
a) Mayor rentabilidad de las inversiones al mantener elevada la eficiencia
del sistema, retrasar las inversiones radicales y, cuando esta se deba
realizar, el contexto de la empresa se encuentra más cercano y se
logra mayor eficacia de la misma en menor tiempo.
b) Genera una cierta capacidad estructural para gestionar sin conflictos
en un equilibrio dinámico, utilizando el propio potencial de la mejor
manera posible y en forma persistente.
c) Incrementa de modo constante los conocimientos del capital humano,
consolidando y potenciando a la vez la mejora de los procesos.

La siguiente magnitud componente de esta parte es la eliminación de los

despilfarros, puesta de relieve aquí con entidad propia más allá de ser una
consecuencia de la revisión permanente de los procesos. Esto es así por la
importancia que tiene «cualquier recurso o energía empleado en el proceso

81
de gestión que no genera valor agregado», sobre todo aquellos emergentes
de situaciones evitables. Estas situaciones se pueden observar en casos de
sobreproducción, tiempos de espera, transporte, fallas en el ciclo de transfor-
mación, defectos, reprocesos, almacenamiento, entre las principales causales.
Aquí vale la pena destacar la regla emergente del concepto de «produc-
tividad total», conocida como de los 5 ceros: cero defectos, cero stocks, cero
setup, cero paradas y cero papel. Si bien esto se puede ver como imposible
en la práctica, es la meta/estándar a lograr a la que debe ser sometida cada
tarea de la organización, cada faceta de ella que incurra en algún factor de
los mencionados que esté motivando el «despilfarro» de recursos que no
generan valor agregado. Se puede recurrir en estas situaciones a herramien-
tas como las Kanban, consistentes en fichas para la programación, el control
y la regulación de la producción, o su versión hacia el exterior, que es el
concepto de Just in Time.
Finalmente, en este punto debemos mencionar quizás el factor primi-
genio de cualquier proceso de cambio, la dimensión de la decisión política
que establece que la revolución empieza desde arriba. Esto implica el con-
vencimiento absoluto de la dirección y formula, por lo tanto, una política clara
y precisa respecto de la calidad a partir de un compromiso irreversible, lo
cual debe ser transmitido desde la máxima conducción hacia abajo pasando
por las líneas intermedias y llegando hasta los empleados de más bajo rango.

Las organizaciones y la calidad

El desempeño global de las organizaciones depende, más allá de sus inte-

grantes propiamente dichos, de varias partes interesadas y, por lo tanto,
debemos aceptar que el objetivo de toda organización es satisfacer a todas
ellas en forma balanceada. Esto quiere decir que toda persona o grupo que
tenga interés en el desempeño o en el éxito de la misma debe ver colmadas
sus expectativas en términos de lo que obtiene o recibe de ella.
En este sentido, podemos identificar cuatro «sistemas» relacionados: sus
clientes o usuarios, sus propietarios, las autoridades y la comunidad, sus
empleados y sus contratistas. Unos esperan productos acordes a sus exigen-
cias, mientras otros esperan rentabilidad, todo esto logrado sin cualquier
afectación del entorno y con adecuadas condiciones de producción.
Ello supone que cada perspectiva debe ser atendida por un sistema en
particular, por lo que los más comunes, como el Sistema Financiero–Contable
y el de Higiene y Seguridad Laboral, no son suficientes para el cumplimiento

82
de todas las pautas hasta aquí vertidas. A ellos se les deben sumar los de
Gestión de la Calidad y los de Gestión Ambiental, en tanto que serán los
primeros el objeto de nuestro desarrollo principal en adelante.
La aplicación de la filosofía de la calidad en una organización de gestión
tradicional impacta fuertemente en todas sus dimensiones ya que produce/
demanda una serie de condiciones para su aplicación y para su perdurabi-
lidad en el tiempo, a saber:

Tabla 5. Análisis comparativo entre modelos de gestión

Con gestión tradicional Con gestión de la calidad

Define la calidad a su modo El cliente define la calidad.

El último es el cliente. El primero es el cliente.
Mantiene el statu quo. Se enfoca en la mejora diaria. Paciente,
Impaciente, cortoplacista. largoplacista.
Orientada a los resultados. Orientada al proceso.
La calidad se controla. La calidad se fabrica.
Capacita a directivos. Capacita a todos.
Los gerentes resuelven problemas. Todos resuelven problemas.
Los jefes son responsables Todos son responsables por la calidad.
por la calidad. Reduce costos al mejorar procesos. Mejora
Reduce costos administrativamente. continua.
Promueve mejoras coyunturales. Contrata por calidad.
Contrata por precio.

El alineamiento de una organización en uno u otro modelo hace que se den

ciertas consecuencias en función del cumplimiento de unos u otros precep-
tos. Específicamente, en cuanto al enfoque en los procesos y la prioridad
sobre el cliente/usuario, se advierten en que sin calidad se puede esperar
un alto nivel de desperdicios, trabajo extra innecesario, productos defectuo-
sos que acceden al mercado, con pérdida de la buena reputación de la
empresa y de clientes. Mientras que con calidad se pueden esperar mayores
beneficios al eliminar defectos y desperdicios, mayor competitividad al
enfocarse en el cliente/usuario y el fortalecimiento de la marca que garantiza
negocios continuos.
Es un estándar universalmente aceptado en la teoría de la calidad que un
cliente insatisfecho transmite su preocupación a por lo menos 9 personas,
considerando que el 13 % de ellos lo hace a 20 o más potenciales clientes.
Estos diferentes enfoques permiten establecer los dos modelos de orga-
nización ya mencionados y que se ven reflejados en la tabla, uno basado en
el control de calidad y el otro en la gestión de la calidad.

83
 La primera filosofía se sustenta en el criterio de «pasa/no pasa», enfocada
en establecer las condiciones del producto al final de la línea. El control de
la producción se fundamenta en un análisis estadístico de la ocurrencia de
errores que ponga fuera de especificación el producto, generando una inves-
tigación interna solo cuando esos parámetros se salen de los estándares
establecidos para mantener cierto nivel de calidad.
Esto, por un lado, implica incurrir en costos adicionales para garantizar
un nivel mínimo en este sentido, y por el otro, induce la idea que solamente
con mayor producción se pueden obtener mayores beneficios.
Aunque lo último sea estrictamente cierto, se pueden mejorar los benefi-
cios también con una mejor gestión de los recursos. En eso se enfoca el otro
modelo, en que a partir de hacer mejor cada tarea de cada etapa del proceso
productivo es factible mejorar los resultados económicos sin aumentar los
volúmenes de producción.
La calidad no se controla, se fabrica. Esta es la máxima que guía este
enfoque, la calidad se logra en el proceso, ya que elaborar mal es más costoso
que producir bien.
La diferencia que estamos tratando de establecer se puede ver cuando se
analizan las tasas de defectos emergentes en cada modalidad de trabajo,
comparadas con los costos de producción, en el Gráfico 1:

Gráfico 1. Análisis comparativo

de modelos

84
 Como se observa, en el primer caso es necesario aumentar los costos para
reducir el nivel de defectos, mientras que, en el segundo modelo, al trabajar
sobre los procesos, ambas dimensiones decaen simultáneamente.
Esto sucede porque la mejora continua genera la mejora de los procesos
y esta elimina los que se conocen como costos de la no calidad, es decir,
erogaciones que no se agregan al calor del producto, sino que se inscriben
en las pérdidas que este produce interna o externamente.
A saber:
a) Costos directos:
• controlables: de prevención y de evaluación, administración;
• resultantes: errores internos y externos, reprocesos, de stocks.
b) Costos indirectos:
• insatisfacción y pérdida de reputación, baja de ventas;
• costos en los que incurre el cliente.

Ello supone que existen factores operacionales defectuosos que, al ser con-
siderados, inciden en la eliminación de mayores erogaciones económicas
para generar el mismo resultado final.
Asimismo, se deben considerar aquellos gastos en los que se incurre en
el proceso de eliminación de estos déficits, esto es, los costos propios del
proceso de implementación de la calidad y de sus medidas emergentes, los
que pueden ser definidos como costos de prevención y costos de evaluación.
a) Costos de prevención:
• capacitación, planificación, auditorías de procesos, evaluación de
proveedores, etcétera.
b) Costos de evaluación:
• inspección y ensayos, auditorías de productos, calibración y man-
tenimiento, etcétera.

Es una obviedad, pero debemos destacar la necesidad de que la organización

tenga una precisa valuación de ambos, tanto a los efectos de medir el resul-
tado económico de su sistema de calidad como de mantener un balance
entre ambos más allá de los números positivos que se obtengan.
El trabajo en esta dimensión implica e induce a la vez a medir los proble-
mas de la calidad en el lenguaje del dinero, identificar oportunidades para
reducir costos de producción, potenciar los proyectos de mejora y disminuir
los niveles de insatisfacción del cliente/usuario.

85
Modelos para la gestión de la calidad

Si pensamos en la implantación integral de los conceptos aquí vertidos, en

una organización es preciso destacar primero que los niveles de desarrollo
que puede alcanzar un sistema de gestión de la calidad son diversos. Desde
la inexistencia de una política al respecto hasta la calidad total hay una gran
escala de perfeccionamiento, a saber:
1. Sin sistema de calidad.
2. Inspección del 100 % de los productos para la verificación de las
especificaciones.
3. Inspección por muestreo, por ejemplo, a partir de las Military
Standards.
4. Control de calidad, a partir de un control estadístico de los procesos.
5. Aseguramiento de la calidad, de acuerdo con las Normas ISO
9001/9002.
6. Calidad Total o TQM, como lo plantean la Norma ISO 9004 y los modelos
de los Premios Deming, Malcom Baldrige o el Nacional a la Calidad.

Como podemos ver, aquí se hace referencia a partir de ciertos niveles a

modelos generados desde instituciones que promueven la filosofía de la
calidad, de las que existe un gran número, pero solo algunas han desarrollado
y promovido de distintas maneras su aplicación mediante una política
específica.
Veremos algunos de esos casos en función de que presentan varios mode-
los, más o menos integrales, para su implantación en las organizaciones de
todos los tipos.
Ahora, antes de presentar estos modelos, resulta importante comentar
dos conceptos centrales en esta línea teórica que, de la misma manera que
al principio tratábamos el concepto de calidad, es prioritario destacar y
precisar en esta parte: la Misión y la Visión de una organización.
Toda organización tiene un fin que busca cristalizar a través de sus pro-
cesos, aquello que le da sentido a su existencia, eso es su Misión. Es lo que
sabe hacer, para lo que se fundó, el rol que le asigna el sistema en el que
está inserta. Conocerla permite alinear los procesos, así como trabajar en
ellos alinea los recursos y esfuerzos de la organización.
Y en un contexto cambiante es fundamental reconocer que, como cuerpo
vivo, una organización evoluciona, así como que, al ser una expresión del
ser humano, tiene aspiraciones que sus propios integrantes le imprimen. La
conjunción de esa evolución natural o inducida con sus deseos y anhelos
es la Visión, es decir, cómo se «ve» a sí misma en un determinado lapso. Es

86
un objetivo estratégico, una condición definida cuali–cuantitativamente por
la que, al igual que al definir claramente la Misión, se aúnan energías en lo
operativo al saber dónde se va establecer el camino para llegar al objetivo.
Estos mismos elementos que se usaron para tratar de explicar ambos
conceptos dan las razones que justifican por qué tomar ambas definiciones
por parte de una organización es condición requerida para la implementación
de cualquier modelo para la gestión de la calidad.
Una corriente emergente del continente europeo en los ’80 fue la del
aseguramiento de la calidad, donde surge la ISO —Organización Internacional
de Estandarización, por sus siglas en inglés— como parte de una acción para
mejorar la competitividad de las empresas y hacer frente al Japón y a Estados
Unidos. El mecanismo es que las organizaciones que lo deseen puedan ase-
gurar la calidad de sus productos a clientes no directos o lejanos a partir de
ser certificadas por representantes que ISO posee en cada país, los cuales
aseguran la implantación del sistema de gestión de la calidad y, por lo tanto,
la calidad del producto. Así, además de las ventajas internas de la imple-
mentación, que mejora la rentabilidad, se abren vías de comercialización
antes cerradas por la distancia, lo que mejora la facturación.
Este modelo se funda en explicitar la organización, las responsabilidades,
los procesos, los procedimientos y los recursos necesarios la implementación
de la gestión de la calidad, sobre la base de los objetivos de la organización,
en función de su producción e influido por sus propias prácticas. Es decir
que no plantea cómo producir, solamente exige que se ponga por escrito y
que sea conocido por todos cómo se garantiza que se produce con calidad,
asegurando con un grado razonable de confianza a terceros, como se planteó
antes, el cumplimiento con los requisitos.
Para ello, ISO emite normas que se deben aplicar para desarrollar el
modelo de acuerdo con la organización, con su sistema productivo y con la
voluntad de la misma respecto de cuánto y cómo profundizar el proceso
hacia la calidad.
La implementación de este modelo demanda el cumplimiento de los
siguientes ejes principales para los procesos de la organización:
1. Sistema de gestión de la calidad, establecido a través del detalle de
las previsiones y medidas adoptadas por parte la organización para
su implementación.
2. Compromiso de la dirección, donde la misma proporcione evidencia
sobre su compromiso en este sentido en términos del enfoque en el
cliente, en la definición de una política al respecto, su planificación,
las responsabilidades, su comunicación y la forma de revisión.

87
 3. Gestión de los recursos, determinando y proporcionando lo necesario
para implementar y mantener el sistema, así como aumentar la satis-
facción del cliente/usuario.
4. Realización del producto, planificando y desarrollando los procesos
necesarios para ello, lo que debe ser coherente con los requisitos
tanto del cliente/usuario como de los otros procesos.
5. Medición, análisis y mejora, a fin de demostrar la conformidad del
producto, del sistema de gestión, y mejorar continuamente su eficacia.

Este sistema se asegura mediante la ejecución de auditorías de calidad,

internas y externas, las que revisan su implementación identificando las no
conformidades, es decir incongruencias entre el Manual de Calidad y lo
observado por el auditor. Esta actividad, desarrollada en forma constructiva,
no policial, mantiene vigente al sistema en términos de actualidad y perti-
nencia, y debe coordinarse con las oportunidades de mejora encontradas
en el proceso de ejecución del ciclo plan–do–check–act (PDCA).
Cabe consignar también en este modelo un factor más para el asegura-
miento de la calidad de los procesos, como es el concepto de responsabilidad
civil del producto. Esto se trata del compromiso legal que asume la organi-
zación por los daños que aquel pudiera ocasionar, su embalaje, sus conte-
nedores y servicios asociados. La teoría que ha ganado sustento es que
cualquiera que ingrese al mercado un bien o servicio que sea peligroso para
el que tome contacto con el mismo sea responsable ante la sociedad toda.
No hace falta convenio alguno en este tema, es suficiente emplear los pre-
ceptos circundantes al concepto de negligencia para aplicar este principio.
Concatenados a esta línea de trabajo, se inscriben los Sistemas de Gestión
Ambiental, pautados en la familia de Normas ISO 14000, los que constituyen
un paralelo al modelo recién descrito y cuyo objetivo es, mediante la misma
filosofía centrada en los procesos, asegurar la inocuidad de las actividades
de la organización hacia el medio ambiente. Esto implica garantizar la calidad
ambiental de cada tarea del proceso productivo, así como de sus almace-
namientos, desechos y efluentes, coadyuvando a la mejora de la rentabilidad
y reduciendo costos de reparación de impactos y mejora de los procesos.
Como se destacó antes, otros de los sistemas necesarios en la gestión de
una organización es el de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional, donde
se hace hincapié, por una parte, en el desarrollo de actividades y políticas
de prevención que hacen a la salud del trabajador en su puesto, y por la
otra, en la generación de las condiciones ambientales que reduzcan los
riesgos en función de la especificidad del proceso productivo en cada caso.
Organismos como el Bureau Véritas Argentina (BVQI), Det Norske Veritas

88
(DNV) o el Instituto Racionalizador Argenitno de Materiales (IRAM), emiten
normas al respecto y certifican su cumplimiento, así como la aplicación de
otros sistemas, como plantea la Norma OHSAS 18001, como estándar para
implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo total-
mente compatible con las series ISO.
En este mismo sentido, donde la calidad se basa en la emisión y difusión
de normas sobre el deber ser de los procesos y procedimientos, se inscriben
programas gubernamentales que buscan promover esta forma que la orga-
nización debe llevar adelante para asegurar la calidad de su producción. Tal
es el caso del Programa Nacional de Garantía de Calidad en la Atención
Médica (PNGCAM), el que se desarrolla en cuatro componentes:
• Calidad en la estructura de los servicios de salud: el primer componente
está relacionado con los aspectos de habilitación y categorización de los
establecimientos de salud. En el mismo se confeccionan las normas de
organización y funcionamiento de los servicios que integran un estable-
cimiento a través de comisiones de trabajo ad–hoc integradas por entida-
des académicas, gremiales, financiadores y prestadores de servicios.

• Calidad en recursos humanos: hace referencia al ejercicio profesional de

todos los integrantes del equipo de salud, en el cual se incluyen la espe-
cialización, matriculación, certificación y recertificación profesional, con
participación de todas las entidades vinculadas a este proceso.

• Calidad en los procesos y gestión de los servicios de salud: el tercer com-

ponente se vincula con la elaboración de guías y protocolos clínicos, así
como de procedimientos en la gestión de los servicios de salud.

• Evaluación y control de la calidad: aquí corresponde referirse a la imple-

mentación de indicadores y estándares de la estructura, proceso y resultados
en los servicios de salud y la compatibilización de las distintas modalidades
de evaluación externa de la calidad y la gestión interna de calidad.

Más allá de que el Programa no lo establezca explícitamente, es altamente

recomendable definir un Plan de Acción para su desarrollo en una organi-
zación. Una estrategia de implementación que intenta ser ordenada y escla-
recedora hacia sus mismos integrantes debe tomar como base el esquema
propuesto por Donadebian, que ha sido de reconocida efectividad:

ESTRUCTURA PROCESOS RESULTADOS

89
Esto implica que las áreas definidas por la estructura servirán como referencia
para la identificación, relevamiento y documentación de los procesos del
hospital sobre los que luego se deberán determinar los resultados esperados
de los mismos. El trabajo entonces irá recorriendo las áreas orgánico–fun-
cionales con esa secuencia de tareas hasta agotar los procesos del hospital.
Como vimos antes, el relevamiento de los procesos determinará la formu-
lación de los procedimientos según los cuales se deben desarrollar las dis-
tintas tareas, los que a su vez en los casos que se estime necesario harán
referencia a un protocolo médico o a ciertas instrucciones, obrantes ambos
como anexos a los respectivos documentos de aquellos.
Esta tarea tendrá una serie de emergentes indirectos alrededor de ciertos
y determinados déficit que existen en cuanto a desarrollar cada proceso
adecuadamente. Así surgirán necesidades en términos de capacitación, adap-
tación de la infraestructura y/ o equipamiento, readecuación del personal
asignado, gestión de la información, entre los principales. Estos déficits se
irán buscando satisfacer a partir de estrategias de desarrollo específicas en
cada línea de trabajo demandada.
Otra corriente destacable es la generada por los gobiernos u ONG que han
instaurado premios para aquellas organizaciones que hayan implantado
un modelo digno de ser destacado. Tal es el caso del Premio Nacional a la
Calidad que otorga la Presidencia de la Nación, con sus versiones para el
sector público y el privado, que constituye un modelo de lo más amplio e
integrador, ya que considera todos los aspectos donde se gestiona la calidad.
Para su obtención se debe cumplir con los siguientes criterios:
a) Liderazgo: este criterio examina la participación directa del equipo de
Dirección hacia la gestión de calidad de la organización. La participa-
ción directa involucra el desarrollo de acciones sustentables en el
tiempo, independientemente de los cambios que puedan producirse
en la conducción. Las acciones deben demostrar, además, el compro-
miso con la visión, misión, valores y prácticas de calidad.
b) Enfoque en el cliente: analiza los esfuerzos de la organización para
satisfacer o superar las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y potenciales. Examina la efectividad de los sistemas que la
organización tiene para detectar en forma integral y proactiva las
expectativas de los clientes/usuarios.
c) Desarrollo del personal: coteja cómo la organización desarrolla, esti-
mula y optimiza el potencial del personal en relación con los objetivos
de calidad de la institución. A estos efectos se analiza de qué modo
participa y se involucra el personal en el proceso de mejora de la cali-
dad como: en las cadenas clientes–proveedor interno, en la generación

90
 del clima de trabajo, en la participación en la toma de decisiones, en
la promoción de la creatividad y la colaboración activa en la mejora
de la organización, de sus procesos y de sus productos y/o servicios.
d) Información y análisis: estudia los sistemas de información que el
organismo utiliza para facilitar la «toma de decisiones», con énfasis
en su utilidad, su eficacia y eficiencia. Se evalúa si los datos de los
sistemas de información son adecuados para este propósito y el tipo
de información de comparación o referencia (benchmar– king) que el
organismo emplea como medio para mejorar su gestión.
e) Planificación: examina el proceso de planificación de la organización
y cómo se relacionan armónicamente los objetivos estratégicos, ope-
rativos, financieros y de calidad, así como las metas a corto y largo
plazo.
f) Aseguramiento y mejora de la calidad: considera los procesos utiliza-
dos por la organización para asegurar la calidad de sus productos y/o
servicios y los de sus proveedores, y también la metodología empleada
para evaluar la efectividad y mejora continua de dichos procesos.
g) Impacto en el entorno físico social: evalúa el compromiso de la orga-
nización y examina en qué medida extiende su esfuerzo de calidad
a su entorno físico, social y económico a través de: la conducta ética
que pone de manifiesto con sus acciones, la difusión y promoción
de la cultura de calidad en la comunidad, la preservación del medio
ambiente y la conservación de los recursos, el cuidado de la seguridad
y salud ocupacional de sus empleados.
h) Resultado de la gestión de calidad: contempla el sistema utilizado
para evaluar las tendencias y medir los resultados obtenidos en la
gestión de calidad, seguridad, productividad y los aspectos econó-
micos y financieros relacionados con los procesos, productos y ser-
vicios. Analiza en qué medida los resultados son consecuencia de
la aplicación de los criterios anteriores. Evalúa de qué manera los
indicadores cuantitativos y cualitativos reflejan las necesidades y
expectativas de los clientes y de la sociedad, así como los objetivos
de la institución. Estudia los resultados concretos de los indicadores
y las tendencias y su comparación con los obtenidos por otras orga-
nizaciones semejantes.

91
Pautas generales para su implementación

No menos importante que el modelo en sí es la acción posterior, es decir,

llevar el plan de acción previsto en las numerosas y pertinentes «recetas»
que existen o que cada línea recomienda a lo que se puede especificar como
una estrategia de implementación adecuada al caso específico de que se
trate. En este aspecto, aquí podemos recomendar un par de premisas que,
de acuerdo con nuestra experiencia, no se deben dejar de cumplir.
La primera cuestión a atender es el cumplimiento de uno de los ejes del
modelo que mencionamos antes, el que afirma que la revolución empieza
desde arriba. Esto significa que la decisión política del máximo nivel de la
organización es una condición necesaria, sine qua non, para el inicio de cual-
quier proceso de cambio. Más drástico se vuelve este precepto cuando más
radical es el cambio propuesto, ya que demandará mayor respaldo hacia las
personas comprometidas en el mismo y mayores recursos para su concreción.
Seguidamente, no se debe soslayar un proceso concienzudo de discusión
y concientización con todos los actores involucrados. La principal resistencia
al cambio parte del desconocimiento, por lo que imprescindible además una
estrategia comunicacional permanente que involucre a todos, tanto de los
objetivos y alcances del proceso como de los avances y retrocesos.
La otra cuestión, concatenada con la que recién describimos, es la parti-
cipación amplia e irrestricta en las tareas de implementación para que nadie
se apropie de algo que no ayudó a construir. Esto debe comenzar por la
constitución de un grupo de trabajo, conocido como el grupo promotor, el
cual debe convertirse en el ámbito de discusión y consenso tanto sobre el
rumbo de las acciones de la implementación como de incentivación y visado
final de las acciones generadas por el mismo. Luego, en la tarea de análisis
y revisión de cada proceso, de cada puesto de trabajo, de cada componente
de cada modelo, deben participar todos los involucrados directa e indirec-
tamente, independientemente de su pertenencia organizacional, nivel jerár-
quico, formación y especialidad. Todas las perspectivas son útiles y todos
tenemos algo para aportar.
Debemos destacar entonces que, en función de lo señalado, las etapas de
cualquier proceso de cambio cobran viabilidad cuando están dadas estas
condiciones, mientras que, si no se respetan, la resistencia siempre presente
y siempre esperable, no tendrá un frente sobre el que pueda ser combatida
y prevalecerá aun por sobre la racionalidad del desarrollo, por más fuerte
que esta sea.
En tanto, a la espera de que estén dadas las condiciones referidas, para
seguir una estrategia de implementación que sea ordenada y esclarecedora

92
hacia sus mismos integrantes, se puede diseñar un plan de intervención que
tome como base el esquema propuesto por Donadebian, presentado más
arriba, el que ha sido de reconocida efectividad en el ámbito de la más
compleja organización existente: el hospital.
Finalmente, conviene destacar que esta tarea tendrá una serie de emer-
gentes indirectos alrededor de ciertos déficits que existen en la actualidad
en cuanto a desarrollar cada proceso adecuadamente. Así, surgirán necesi-
dades en términos de capacitación, adaptación de la infraestructura y/o
equipamiento, readecuación del personal asignado, gestión de la informa-
ción, entre los principales. Se buscará satisfacer estos déficits a partir de
estrategias de desarrollo específicas en cada línea de trabajo, por lo que
esta tarea puede ser tomada como un proceso de fortalecimiento institu-
cional. De hecho, cumple sobradamente con la definición y los alcances que
cualquiera de los organismos o instituciones internacionales que se ocupan
de promover y financiar proyectos de desarrollo a diversa escala ha fijado
al respecto.

Herramientas para la gestión de la calidad

Se señaló en varias ocasiones que para que funcione el sistema deben fun-
cionar los círculos de calidad, o aquellos grupos de trabajo que «hagan las
veces de», pero también hay que decir que para que estos funcionen deben
seguir ciertas pautas y contar con determinadas herramientas que optimicen
su trabajo. Reuniones improductivas de largas horas, con discusiones incon-
ducentes, sin información pertinente o analizando montañas de ella desor-
ganizada, son la alternativa esperada.
Ahora, en la búsqueda generada por esa necesidad se puede recurrir a un
numeroso cuerpo de técnicas y/o metodologías, pero lo primero que se debe
hacer es determinar para qué se necesita y en qué ámbito se va a utilizar.
Tanto para el trabajo en equipo en pos de la identificación y resolución de
problemas que hagan a la mejora continua, como para la alimentación de
la información en forma sistematizada, como para la concreción en la tarea
diaria de los preceptos vistos hasta aquí, existen herramientas expresadas en
técnicas y/o procedimientos, los que a través de su aplicación materializan
la filosofía de la calidad. Exhibamos algunos de ellos rápidamente.
En primer lugar, tenemos la línea de trabajo alrededor del control esta-
dístico de la calidad, que es la más antigua y que se ha constituido como

93
fundamental en la planificación y el monitoreo de la producción. Este control
se ha implementado a través de lo que se conoce como los siete instrumentos:
a) La hoja de recolección de datos, un instrumento existente pero que
debe ser rediseñado a los fines de mejorar el imprescindible registro
de la información de los procesos.
b) El histograma o gráfico de barras, como forma práctica y visualmente
óptima de representación de la información.
c) El Diagrama causa–efecto de Ishikawa, que tiene por objetivo describir
la concatenación en los distintos niveles en un síntoma visualizado y
sus posibles orígenes.
d) El análisis por estratificación, donde se busca identificar las fuentes
de las variaciones de los datos mediante la clasificación de factores
a partir de examinar las diferencias de los valores medios y la varia-
ción de las clases.
e) El diagrama de correlación, que es una técnica estadística muy común
que se utiliza para estudiar las relaciones entre dos variables, bási-
camente si es directamente proporcional o inversa o no existe ninguna
relación. Aquí sirve para indagar la relación entre características de
un producto o la relación causa–efecto.
f ) El Diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfico de barras donde se
ordenan decrecientemente las medidas de las causas sobre los defec-
tos, evidenciando las más importantes sobre las secundarias. Permite
ver los problemas prioritarios basándose en que la mayor parte de la
resolución de un problema está en la atención a un pequeño número
de causas.
g) La carta de control, que es un gráfico que muestra la tendencia de la
evolución de un proceso y si se mantiene dentro de un rango prees-
tablecido. Este rango responde a un estudio estadístico de la variación
del proceso y, por lo tanto, si se registra un valor que salga de ese
rango estaría mostrando una alteración en el proceso que puede evi-
denciar un problema si se convierte en tendencia.

Aquí debemos destacar la línea de trabajo enfocada en los procesos que

vimos antes como una de las dimensiones centrales de la organización y
cuya base conceptual/metodológica está orientada a la identificación y
resolución de problemas mediante la toma de decisiones en equipo.
El principio básico es la aplicación de lo que se conoce como la Rueda
de Deming o ciclo PDCA, y consiste, como se dijo, en un ciclo continuo de
acciones encadenadas que comienzan con la planificación (plan), inves-
tigación de las causas y efectos y definición de las acciones, sigue con la

94
implementación de las mismas (do), ejecución, adiestramiento, explicación,
que luego chequea los resultados (chek) y que finalmente estandariza las
acciones de mejora corrigiendo los defectos (act).
Mientras tanto, la gestión de la rutina diaria es un instrumento metodo-
lógico que aplica sucesivamente este ciclo compuesto por fases de orienta-
ción al proceso, al cliente, al control de ese proceso y a la mejora. Consiste
en la aplicación de este ciclo en todos y cada uno de los procesos de la
empresa en forma permanente.
Ello implica el seguimiento de distintos pasos en cada etapa. En la fase
de planificación se debe identificar la actividad o proceso prioritario (1), sus
finalidades (2), los clientes y sus necesidades (3), los indicadores de la calidad
(4) los objetivos o límites de control (4), y definir el sistema de control (5).
Luego, en el do se debe actuar sobre ese sistema de control (6), en el check
verificar los resultados (7), para finalmente en el act hay que actuar sobre
las correcciones (9) y, de estar todo en orden, estandarizar (10), para luego
seguir el ciclo con otros problemas.
Para implementar estos preceptos, la organización debe contar efectiva-
mente con círculos de calidad en operación, lo cual supone que estos equi-
pos, como dijimos antes, en lo posible multidisciplinarios, multijerárquicos
e interáreas, pasen cronológicamente a través de las etapas descritas y en
ese proceso utilicen técnicas para generar ideas, identificar causas y efectos,
priorizar ambos, tomar decisiones consensuadas y finalmente presentarlas
a quienes definen las políticas.
Como vimos en el punto específico del Capítulo I, tanto en esta instancia
como en todas las actividades diarias, la tecnología de trabajo en equipo es
central, ya que no es espontáneo organizar explícitamente un grupo que
comparta objetivos, valores, reglas y que obtenga logros mediante activida-
des independientes.
Las siguientes son técnicas básicas utilizadas en este proceso:
• Tormenta de ideas, cuyo objetivo es fomentar la creatividad a partir del
aporte libre de los miembros del grupo.
• Selección de problemas, donde se clasifican y jerarquizan los problemas
de acuerdo con la importancia que le dé cada miembro.
• El Diagrama causa–efecto de Ishikawa que ya mencionamos.
• El Diagrama de Pareto también descrito.
• El uso de Gráficas e Histogramas también ya citados.
• La presentación ante la Conducción, es el final de la tarea cuando se hace
necesario el uso de materiales gráficos y audiovisuales para que mediante
una eficaz comunicación convencer a las máximas autoridades de las ven-
tajas de la solución propuesta.

95
Otras herramientas, como los diagramas de flujo, son muy útiles en una línea
muy importante de trabajo como es la optimización de procesos. Estos
exponen gráficamente los vericuetos por donde se mueve el trabajo, tanto
en lo espacial como en lo procedimental, lo que, siguiendo ciertas reglas y
aplicando determinados criterios, puede ser examinado por un analista para
su mejora y desarrollo.

96
 4 Análisis y desarrollo
de las organizaciones

El desarrollo institucional

Alain Tobelem, especialista del Banco Mundial, ha definido al Desarrollo

Institucional (DI) como el proceso donde se incrementa la capacidad insti-
tucional de una organización en el acto de ejecutar un proyecto. Ese cambio
generado por un fin más relacionado con su Misión sustantiva, en general
demanda una mejor performance en una materia que ya es de su incumbencia
o, directamente, generar capacidad instalada en sí misma para empeñarse
en un ámbito que hasta el momento le era desconocido.
Esta cuestión es inmediatamente relacionada con la «estrategia» de la
organización, lo que no es equivocado totalmente. Una planificación a
mediano o largo plazo de las acciones a desarrollar, como de la forma de
realizarlas, debe considerar tanto el producto de la misma como a sus clien-
tes y las demandas del contexto. Esto implica incurrir en campos descono-
cidos hasta el momento y/o necesariamente hacer mejor las cosas.
Lo que se debe tener en cuenta es que no solo «el gran plan» es motivo
o inductor del desarrollo organizacional, sino que también metas más aco-
tadas que originan acciones más particularizadas pueden ser un caso de ese
fenómeno que aquí se quiere destacar.
Es así que un proyecto largamente ansiado y, por lo tanto, motivador en
sí mismo, puede ser la ocasión para que esto suceda. Este tendrá objetivos
respecto de los cuales, para que sean alcanzados, será menester desarrollar
algunas tareas en un cierto nivel de efectividad. Esas tareas generan ciertos
requerimientos de recursos que, de no existir, deberán cubrirse y la satis-
facción de ese déficit, ya sea de recursos humanos o dinerarios, funcional o
de infraestructura, es en sí misma el aumento de la capacidad institucional
que se mencionó más arriba.
Como se planteó al principio de este trabajo, se busca aportar a que esto
suceda en el ámbito disciplinar de la materia organizacional y la traducción
de todo ello como beneficio concreto para una organización, más allá de su
escala, entendemos que se hace siguiendo las pautas que aquí se proponen.
En esto se debe tener presente la definición que se dio antes, sobre que
se busca hacer gestión y no solamente administrar recursos, puesto que el

97
objetivo es establecer una forma racional y sistemática para la toma de
decisiones y no la mera aplicación de normas establecidas.
Para ello, entonces, se debe definir un modelo de gestión a partir de su
Misión, es decir su esencia, que cubra las funciones a cubrir para ello y que
todo ello se defina en la estructura óptima que divida el trabajo generado
en consecuencia. De la misma manera, se debe considerar cómo generar una
cultura para que exista un determinado nivel de motivación y diagnosticar
adecuadamente el contexto. Por supuesto, para todo esto es recomendable
tener en cuenta los modelos presentados anteriormente y las implicancias
de la preponderancia de cada uno de ellos.
Poniéndolo en forma práctica, en una situación normal, es prioritario esta‑
blecer una mejor división del trabajo en busca de mejores desempeños.
Resultados insatisfactorios, superposición de esfuerzos, vacíos funcionales,
recursos insuficientes, por escasez o dilapidación, son motivaciones para
este esfuerzo de análisis y rediseño.
Ese trabajo consiste en contestar ciertas preguntas y plantear formas de
alcanzar los objetivos sobre la base de las respuestas obtenidas, y para ello
conviene, con el riesgo de ser reiterativo, seguir las pautas que se vienen
planteando en torno a definir en forma precisa la Misión y la Visión.
A modo de grandes etapas necesarias para llevar adelante este trabajo,
podemos enumerar el siguiente derrotero como el más deseable:
1. Como primera medida, supone establecer la Misión, el sentido de
existencia de la organización y, en función de ello, determinar las
tareas o actividades principales que la concretan y formular las estruc‑
turas como resultado de la consideración de los procesos. Si bien en
ciertos casos esto es un proceso que lleva un cierto tiempo, quizás
debe definirse una misión en forma inicial e ir ajustando el enfoque
hasta que se formule de modo definitivo. Pero lo importante es que
siempre se debe tener una congruencia entre las acciones y los fines
en forma permanente, por más que ello esté sujeto a cambios o revi‑
siones en el futuro.
2. Lo siguiente es definir la Visión, a partir de delinear una imagen de
cómo se ve la propia organización en un futuro a mediano o largo
plazo en cuanto al cumplimiento de sus aspiraciones personales e
institucionales. Esta imagen, como vimos, debe definirse tanto res‑
pecto del desarrollo de sus actividades en su ámbito de acción como
en lo atinente a definir el modelo de gestión que puede llevarlo ade‑
lante. En lo que hace al contexto en el que inserta la organización,
sea una Empresa, Estado u ONG, es conveniente pensar en cómo se
pretende accionar sobre él y de esa manera tener una imagen objetiva
a la cual dirigir los esfuerzos. Esto solo es posible de lograr con un

98
 instrumento que se llama Organización Socialmente Necesaria (OSN),
esto es, aquella que reúne las condiciones para desarrollar un per-
formance acorde con sus objetivos y en función de maximizar los
recursos de los que dispone.
3. Para generar ese salto cualitativo en principio, es necesario a con-
tinuación hacer un diagnóstico preciso del estado de la organización,
lo que significa determinar el estado actual de las dimensiones que
se vienen mencionado desde el principio en este trabajo, así como
las implicancias organizaciones de ese nivel de desempeño. En la
bibliografía especializada se analiza detalladamente en el perfil de
sus recursos humanos, las tecnologías de gestión, blandas y duras, el
marco formal adecuado, la estructura funcional que implemente los
procesos, etc., es decir se tiene que ver lo que hay y establecer qué
está bien y qué mal en función del deber ser, es decir, la OSN.
4. Ello permitirá determinar el déficit institucional al realizar un análisis
comparativo entre el diagnóstico, imagen de la realidad actual y la
Visión, como imagen del futuro deseado. Esto es importante ya que
cada dimensión de la OSN debe reunir ciertas condiciones para alcan-
zar la Visión, pero en cada organización la realidad puede no concor-
dar con ese perfil necesario y eso genera una brecha que se denomina
«déficit institucional».
5. Finalmente, es necesario formular una estrategia de desarrollo insti-
tucional que materialice esos cambios necesarios, a partir de delinear
las acciones que tiendan a cubrir los déficits detectados en el marco
del análisis para la ejecución del proyecto. La estrategia se constituirá
en actividades previas o quizás paralelas a las del proyecto, destinadas
a facilitar su éxito alcanzando los perfiles necesarios en cada dimensión.
Si bien esto implica pensar en inversiones en capacitación, infraestruc-
tura, equipamiento y otras cosas, es factible encontrar vías alternativas
a partir de maximizar la creatividad, promover una red interinstitucional,
utilizar los medios de comunicación modernos, etcétera.

Los conceptos organizacionales en los que se enmarca este planeo son los
que se presentaron antes, lo nuevo aquí es precisamente la estrategia de
acción pautada y ordenada, que utiliza cada uno de ellos en los momentos
precisos.
Lo concreto es que es de probada efectividad el cambio como adaptación
a nuevas realidades. No es posible pretender responder a nuevos problemas
con la misma herramienta, se necesita adaptarla permanentemente y para
ello contar con una determinada cultura. Las crisis socioeconómica, ambien-
tal, social, generan mayores demandas y son de una diversidad inusitada,

99
ergo el contexto es cada vez más complejo, por lo cual es imprescindible
contar con herramientas institucionales que generen una cierta capacidad
de dar respuestas a ello y no morir en el intento.

Presentaciones metodológicas: el dos y el sadci

En función de que se señalan dentro del planteo metodológico recién visto,

puede ser útil presentar sintéticamente dos ofertas metodológicas de gran
sencillez y probada efectividad en ese sentido.

Diagnóstico Organizacional Sistémico (dos)

En las organizaciones en general, más allá de una conciencia de un déficit

institucional, existe una cierta certeza o percepción de que no se logran los
niveles adecuados de inmediatez y ejecutividad en las actividades que desa-
rrollan para el cumplimiento de sus fines y que no se alcanzan los estándares
necesarios para el óptimo funcionamiento de sus estructuras.
Racionalizada a través de una discusión, esta problemática se puede enca-
minar cualitativamente a través de analizar cuáles son algunas de las cau-
sales del mal funcionamiento de una organización o de, por lo menos, la no
optimización en la utilización de sus recursos.
Esto es, fundamentalmente, lo que induce a los niveles de conducción de
esa organización a estudiar cuáles son los motivos de esas disfunciones y,
una vez detectados, producir los ajustes o cambios necesarios para implantar
un diseño de organización que sea verdaderamente una herramienta para
el cumplimiento de sus fines. Ahora, para su propio DI hacen falta datos
concretos, específicos de cada déficit o exceso en su funcionamiento, pero
para que sea coherente con todos los planteos hechos hasta aquí, es nece-
sario que se plantee este estudio a partir de un enfoque integral e integrado
de sus partes.
Se trata, entonces, de realizar un DOS.
Esta herramienta, tal como se presenta aquí, surge como una síntesis de
las pautas vistas en el área del conocimiento que aporta la Administración,
de forma más amplia y en el Management como disciplinas concurrentes. Es
así que se plantea realizar un estudio tal de una organización que determine
su estado de situación en un momento dado de su historia, básicamente a
fin de discernir las causales que impiden optimizar la utilización de sus
recursos y producir la performance más eficiente posible.

100
 El estudio que plantea el DOS busca causas, señala fortalezas y debilidades,
indica orden o conflicto, éxitos o fracasos de una gestión y, fundamental-
mente, sienta bases concretas desde las que se podrán formular los objetivos
de DI que marcan el camino de la superación de una organización en el
cumplimiento de sus fines.
Para dar un marco conceptual a esta oferta metodológica, se adopta el
enfoque aportado por la Teoría de los Sistemas, ya que se entiende que es
muy útil a los efectos de facilitar el análisis de una organización como un
conjunto integrado de elementos, con relaciones funcionales y estructurales
entre ellos, así como para poder efectuar divisiones internas de distintos
grados y/o niveles, diferenciar distintos subsistemas y definir un límite en
el que se encuentran esos elementos, marcando la separación de lo interno
con el contexto pero no el desconocimiento de este último.
Respecto de la citada definición de los subsistemas en particular, es nece-
sario destacar que estos se pueden plantear en distintas dimensiones o con
diversos criterios de análisis. El que aquí se adopta se toma desde la división
del trabajo en la organización desde el punto de vista formal, es decir en
marco de una Estructura en la que se ven departamentos o divisiones, dis-
tintos sectores funcionales que en conjunto generan el producto que lo
define. Esta es una cuestión importante al momento de formulación del plan
de trabajo, ya que ayuda a la programación de las tareas, pero atenta contra
el enfoque sistémico al momento de producir el diagnóstico.
La visión sistémica esencial es la que considera los distintos elementos
componentes de un sistema social, como son las organizaciones, que va más
allá de lo formal y que define los subsistemas por las características esen-
ciales de dichos elementos, así como su forma de influencia y determinación
sobre la acción de la organización. Otro elemento es que, en el mismo sentido
se darán las soluciones, es decir que cada subsistema demanda soluciones
a su medida, pero con la visión integral de la organización
Con este criterio, una definición de los subsistemas puede ser la siguiente:
• Teleológico: considera los objetivos de la organización, su proceso de
definición, su comunicación y aceptación, así como su cumplimiento y
adaptación.

• Jurídico: estudia la naturaleza y el marco jurídico de la organización, su

capacidad de contraer obligaciones y los procedimientos jurídicos al efecto.

• Económico–financiero: analiza sus aspectos presupuestarios, su autonomía

financiera, su capacidad y nivel de endeudamiento, sus niveles de inversión
reales, el objeto y destino del gasto.

101
• Organizacional: toma como objeto de estudio las estructuras formales y
reales, la distribución de funciones, la comunicación intrainstitucional y
el sistema de toma de decisiones.

• Funcional: examina los métodos de organización del trabajo, las destrezas

del personal en los procedimientos, la determinación o no de costos de
operación.
• Control: analiza los sistemas de control de gestión, su actualidad y perti-
nencia, el órgano de aplicación, la eficacia y eficiencia del mismo.

• Social y personal: estudia el aprovechamiento de los recursos humanos,

el desarrollo de sus habilidades, la integración y el trabajo en equipos, los
grados de capacitación y las actividades al respecto.

• Físico–tecnológico: determina el espacio físico utilizado, los ámbitos de

trabajo, la infraestructura en general, los servicios internos, las tecnologías
de gestión, las tecnologías y equipos de operación, los niveles de infor-
matización de sus procesos internos.

• Contexto: establece la relación existente con el mercado y con los produc-

tores, la normativa y las políticas públicas restrictivas o propiciadoras, los
gremios y otras asociaciones intermedias relacionadas, los compromisos
y convenios asumidos con anterioridad.

Esta definición de los subsistemas componentes de una organización es útil

en la consecución de que el objetivo del trabajo en la medida se pueda
adaptar a cada uno de los casos en los que se aplique. Esto significa que los
subsistemas pueden ser estos u otros, la cantidad señalada en la descripción
puede ser adecuada o se pueden fundir o subsumir aquellos que no sean
trascendentes para el objetivo del trabajo de diagnóstico.
Precisamente, este último aspecto es el que fija el alcance de la búsqueda
y la profundidad del análisis y, en definitiva, establece la dimensión global
del trabajo que busca aportar información para la toma de decisiones.
En cuanto al Plan de Trabajo, o sea las tareas que se deben llevar adelante
secuencialmente para realizar un diagnóstico, tiene la misma facilidad de
adaptación de los subsistemas definidos, esto es, que se puede cumplir todas
las etapas que seguidamente se detallarán u obviar algunas de ser necesario
o conveniente.

102
 Un plan completo, para un estudio profundo, involucraría las siguientes
etapas:
a) Conformación del equipo de trabajo: considerando si conviene una
integración interna, externa o mixta a la organización. Aquí deberíamos
tener en cuenta lo señalado en la conformación de los equipos de
trabajo en general y en particular en el marco de una organización.
b) Formulación de la consigna: tratando de definir el alcance del trabajo,
ya que este puede abarcar desde un área o subsistema en particular
hasta toda la organización.
c) Exploración de los sistemas de la organización: un relevamiento pre-
liminar es siempre recomendado como una forma de «meterse» en
la cultura organizacional imperante y realizar una primera recopilación
de material y de indicios de pertinencia de otro.
d) Relevamiento de la información: el mecanismo de reunir material de
cada subsistema tendría diversas herramientas, como por ejemplo
señalamos las más significativas:
• Teleológico: encuestas ad–hoc y entrevistas.
• Jurídico: normativa base de la organización, legislación aplicable.
• Económico–financiero: presupuesto, autonomía financiera, nivel de
endeudamiento, niveles de inversión reales.
• Organizacional: estructuras formales y reales, manual de misiones
y funciones.
• Funcional: manuales de organización, métodos de organización del
trabajo, destrezas del personal, costos de operación determinados.
Relevamientos de procesos.
• Control: sistemas de control de gestión a nivel estratégico, táctico
y operativo.
• Social y personal: plantas de personal, perfiles de puesto, progra-
mas de capacitación.
• Físico–tecnológico: relevamiento de espacio físico utilizado, la
infraestructura en general, las tecnologías y equipos de operación, los
niveles de informatización, inventarios.
• Información: considera las distintas tecnologías utilizadas tanto
en la gestión como en la operación y en los procesos de informatización
de ambos. Así como la identificación, captura, procesamiento y uso de la
información disponible y necesaria para la toma de decisiones.

103
Contexto: relación existente con el entorno social–económico–ambiental,
normativa y políticas públicas de apoyo y restrictivas, compromisos y con-
venios asumidos.
e) Prediagnóstico: a modo de exposición y chequeo del rumbo del tra-
bajo, se pueden analizar las primeras conclusiones y así verificar su
pertinencia en cuanto a la consigna y su alcance.
f ) Evaluación crítica: como análisis profundo de cada elemento relevante
de la organización indagando sobre:
• Teleológico: ¿qué amplitud tienen las políticas de la conducción?
¿Coincide el producto individual con las expectativas de la organización?
¿Son aceptadas las metas señaladas?
• Jurídico: ¿el marco jurídico de la organización es completo y per-
tinente con respecto a sus objetivos? ¿La organización tiene un órgano
jurídico? ¿Están definidas las atribuciones del órgano jurídico con el sufi-
ciente peso relativo? ¿Cuál es su promedio de resolución de expedientes?
• Económico–financiero: ¿cuál es el nivel de ejecución del presu-
puesto vs. la reconducción a otros años? ¿Cuál es el nivel de autonomía
financiera? ¿Cuáles son las fuentes alternativas de recursos financieros?
¿Qué niveles de inversión reales tiene? ¿Son suficientes para garantizar la
amortización de instalaciones y equipos? ¿Cuál es el gasto en personal con
relación al total? ¿Tiene gastos de funcionamiento adecuados o excesivos?
¿Presupuestan por programas?
• Organizacional: ¿existe una estructura básica de la organización?
¿Cuál es el grado de vigencia del organigrama respecto de su norma apro-
batoria? ¿Están asumidos los roles importantes de la estructura? ¿Se ocupa
alguien de la resolución de conflictos?
¿Dónde están ubicadas las fuentes de información clave de la organiza-
ción? ¿Cuál es el nivel y en qué direcciones se establece la comunicación?
• Funcional: ¿existe una base común de conocimientos sobre el
funcionamiento global? ¿Se cumplen los plazos o los estándares esta-
blecidos? ¿Están inventariados los procesos y procedimientos? ¿Cuál es
la prestación/producto principal de la organización? ¿Cuál es el grado
de centralización de los procedimientos? ¿Cuál es el horario de trabajo
en las distintas partes de la organización? ¿Están definidas claramente
las responsabilidades y roles sobre cada paso de los procedimientos?
¿Existen propuestas para reducir costos de la no calidad en función de la
ejecutividad en los procedimientos? ¿Sabe el personal a quién informar y
de quién solicitar ayuda, quién es su proveedor y cliente internos? ¿Trabaja
por proyectos en la organización?
• Control: ¿es un control de legalidad, de pertinencia o de objetivos?
¿Resulta clara para todos la presencia del organismo de control interno?

104
 ¿Cuáles son los promedios de detección de irregularidades? ¿El sistema
de control de gestión alcanza a toda la organización?
• Social y personal: ¿existen conflictos entre los funcionarios y el
personal de línea? ¿El personal tiene una carrera administrativa dentro
de la organización? ¿Se reconocen habilidades y destrezas previamente
adquiridas? ¿Cómo afecta a los individuos el nivel de automatización del
soporte técnico? ¿Son los plazos un valor arraigado en las tareas del per-
sonal? ¿Cuál es el grado de calificación del nivel gerencial de línea? ¿Cuál
es el nivel de capacitación específica del personal? ¿Cuál es el índice de
ausentismo del último período? ¿Quién conduce verdaderamente a la orga-
nización? ¿Cuál es el grado de estancamiento interna de la organización?
• Físico–tecnológico: ¿el espacio físico es adecuado o alienante? ¿La
infraestructura en general sustenta las actividades o es insuficiente? ¿Las
tecnologías y equipos de operación favorecen o restringen los niveles de
ejecutividad del personal? ¿Los niveles de informatización de los procesos
de la organización son suficientes?
¿Existen inventarios actualizados?
• Información: ¿qué tecnologías son utilizadas en la gestión? ¿Y en
la operación y en los procesos? ¿Cuál es el nivel de informatización? ¿Está
claro el proceso de identificación, captura, procesamiento y uso de la
información? ¿Se usa para la toma de decisiones?
• Contexto: ¿cuál es el valor de mercado de la organización? ¿Existe
información comparada con otras organizaciones? ¿Cuál es el grado de
adaptación de la organización a los condicionamientos de la política
global? ¿Qué tipo de relación mantienen con los beneficiarios del proyecto?
¿Cuál es su relación con el ambiente? ¿Está preparada la organización para
hacer frente al cambio climático?
g) Informe final: sería el que refleja las conclusiones a partir de los emer-
gentes principales del diagnóstico y realiza recomendaciones de ser
pertinentes a la demanda.

Para finalizar con esta rápida descripción del diagnóstico organizacional, es

conveniente destacar dos o tres cuestiones importantes a los efectos de
valorar su utilidad.
En primer lugar, se debe recordar la versátil definición de los subsistemas,
o sea, su adaptación al objeto y a los objetivos del trabajo, como también
se puede adaptar el plan de trabajo y la evaluación crítica.
En segundo lugar, no debe perderse la perspectiva sistémica que encuadra
el enfoque propuesto, tanto en el trabajo de relevamiento, como a la hora
de la evaluación crítica en especial.

105
 Finalmente, es importante resaltar que el analista se va a mover en un
cuerpo extraño, la organización objeto, que por lo tanto generará resistencias,
sobre todo si no se puede conformar un equipo mixto como se planteó en
la Etapa Nº 1 del trabajo.
Por ello, para garantizar un buen producto y no inducir un impacto negativo
en la organización que quizás repercuta en una pérdida de la Capacidad
institucional (CI), se debe tratar de seguir una serie de principios durante el
desarrollo de las tareas propias del diagnóstico. En ese sentido es conve-
niente respetar la demanda, mantener el ideal de servicio, la neutralidad y
la objetividad, tanto como garantizar la confiabilidad y el derecho al secreto,
demostrando buena fe a lo largo del trabajo. Un conjunto de buenas prácticas
que respetan estos lineamientos son mantener un juego limpio con los recur-
sos intelectuales, abrir la participación a todos, pero no involucrarse dema-
siado tanto como no mostrar flancos débiles, ya que hay que dar sus tiempos
al trabajo y ello puede generar circunstancias que predispongan situaciones
no deseadas.

Sistema de Análisis y Desarrollo de la Capacidad Institucional (sadci)

Como se adelantó, el SADCI es una herramienta que, básicamente, pauta

la generación de información necesaria para establecer el nivel de desar-
rollo institucional de una organización y, a partir de ello, contar con un
acercamiento a cuál es/será la performance de la misma en el marco de
un Proyecto determinado, así como cuáles son sus déficits respecto del
óptimo esperado y cuál es la mejor estrategia para subsanarlos. Recordemos
aquí que la implementación de un proyecto en una organización era una
buena «excusa» para producir cambios que en otro contexto podrían gen-
erar resistencia por miedo y/o desconocimiento y que esa ocasión se verían
justificados.
Para llevar a cabo esta tarea, este sistema define un proceso propio de su
desarrollo metodológico, en el que se busca determinar sucesivamente los
objetivos perseguidos, los roles de cada actor involucrado, los déficits para
cumplir con las actividades o tareas y las soluciones para salvar el diferencial
de CI existente, en definitiva, lo que es necesario salvar para el mejor des-
empeño de la organización.
Es importante utilizar en este trabajo toda la capacidad para «enfocar»
los objetivos de desarrollo, asociados al proyecto y en función de ello los
restantes elementos. Así, se puede asegurar que, de seguir las conclusiones
de las distintas instancias, como las tablas resultantes en la aplicación del
sistema, se puede obtener un alto porcentaje de éxito en la implementación

106
del proyecto. Pero, a los efectos de esta publicación hay que señalar que
también este sistema es generador de la CI desde su proceso de imple-
mentación, cuestión que Tobelem resalta en sus principios.
A fin de ser entendido cabalmente y utilizado en forma eficaz, el analista
debe contemplar los siguientes principios:
1. Relevancia del análisis: esto significa que en función de la decisión
política tomada por la conducción de la organización; si no hay que
hacer nada más de lo que se hace o en mejor forma, la CI es por defi-
nición suficiente para desarrollar el proyecto.
2. Universo responsable de su viabilidad: aquí se busca definir quién
debe realizar el esfuerzo y es en el que recaen las responsabilidades
del éxito del proyecto en el logro de sus objetivos.
3. Claridad del propósito del desarrollo: pretende determinar explícita
y claramente todos los objetivos definidos para el DI.
4. Dimensionamiento y ajuste de los objetivos de desarrollo: implica que
se pueden adaptar en función de la posibilidad o no de alcanzarlos
al analizar las propias capacidades y déficit.
5. Volatilidad de la CI: este principio plantea que, considerando el
esfuerzo necesario para desarrollarla, es mucho más factible que se
pierda ante la inacción o la reacción.
6. Asimilación simultánea de la CI: como se señaló en el proceso mismo
de aplicación del SADCI, la capacidad se va desarrollando por el solo
hecho de determinar los déficits que se poseen.
7. El elemento cultural condicionante del DI: son primordialmente los
prejuicios mismos de la cultura interna de la organización, y esto no
debe afectar su aplicación si se quieren obtener resultados confiables.

Como muchas otras metodologías de desarrollo y mejoramiento de la per-

formance de una organización, este sistema depende fundamentalmente de
la decisión de la conducción política de la misma para tener éxito en su
implementación, sin esta condición los logros esperados son altamente
inciertos. En el mismo sentido, la capacidad del analista debe dirigirse esen-
cialmente a aunar los esfuerzos internos en pos del objetivo explícito por el
SADCI, además de su trabajo específico de aplicación técnica.
Metodológicamente, el sistema consiste en relevar información documen-
tal original, secundaria o primaria generada ad hoc y mediante entrevistas
personales con los informantes clave de la organización. Todas las fuentes
pueden ser paralelas y/o simultáneas, esto es, quienes se desempeñan en
los roles críticos de la estructura funcional pueden suministrar la misma o
indicar su localización y soporte, lo que emerge de la guía de las tablas
provistas por el manual, al ir llevando adelante los pasos indicados.

107
A continuación, se describirán brevemente las etapas previstas:
a) Fijación de los objetivos de desarrollo: los objetivos deben ser defini-
dos en torno a lo que se quiere hacer que no se hace y/o lo que se
quiere hacer mejor de la performance actual. Aquí el sistema tiene
una cierta inconsistencia, ya que plantea que los verbos en infinitivo
pertenecen a procesos y plantea definirlos como se conocen las metas,
concretamente, y cuantificándolos, mientras que habitualmente ellos
son típicos partícipes de las frases que describen los objetivos.
b) Planteo de actividades y establecimiento de recursos disponibles: esta
es una tarea donde se debe definir las acciones, recursos y respon-
sables a fin de lograr los objetivos de DI, sintetizando al final en un
cronograma todos estos elementos.
c) Definición de las tareas a desarrollar: se pone particular énfasis en
desagregar las actividades en tareas con el objetivo de que se conoz-
can específica y detalladamente las responsabilidades en forma par-
ticular e individualizada.
d) Formulación del Mapa de Relaciones Interinstitucionales (MRI): las
instrucciones se dirigen en esta etapa a definir una forma gráfica que
exprese las relaciones entre el organismo analizado y su entorno, y
es muy interesante ya que expone visualmente el cuadro de situación
de la organización con relación a su contexto, la que precisamente es
ubicada en el centro del cuadro por las pautas prefijadas a fin de
establecer la influencia del mismo en su DI.
e) Identificación de los Déficits de Capacidad Institucional (DCI) desde el
punto de vista de las reglas de juego: determinar los déficits de la CI,
lo cual significa establecer las restricciones en cada una de las acti-
vidades y tareas de DI que tiene la organización previstas para alcanzar
los objetivos establecidos, cuantificándolo como su grado de impo-
sibilidad o «gravedad» del déficit. En esta etapa, específicamente en
cuanto a las restricciones normativas que establece el marco jurídico
que la rige, así como su forma de gobierno y otras reglamentaciones
que pautan su accionar.
f) Identificación de los DCI desde el punto de vista de las relaciones
interinstitucionales: esto es, establecer los DCI en cuanto a las res-
tricciones e influencias del contexto que surgen de las entrevistas y
del análisis del MRI.
g) Identificación de los DCI desde el punto de vista de la organización
interna: aquí se deben enfocar las cuestiones organizacionales que
plantea el estado de desarrollo de estructura orgánica, su funciona-
miento, financiación, etc. Quizás este sea un punto de importantes

108
 dimensiones respecto de la cuestión institucional que aquí es resu-
mido en un solo punto.
h) Identificación de los DCI desde el punto de vista de la política de per-
sonal: los DCI en cuanto a la política de administración de los recursos
humanos, su asignación funcional y control o supervisión en el trabajo.
i) Identificación de los DCI desde el punto de vista de las habilidades
individuales: Esto es, específicamente, determinar las restricciones
que se establecen a partir de las deficiencias de capacitación del
personal en función de lo que se espera del mismo en las tareas
asignadas.
j) Consolidación de los DCI no relacionados con habilidades individuales:
para evitar repeticiones y/o superposiciones, así como esclarecer en
forma sintética la información para la toma de decisiones, los DCI
deben resumirse o consolidarse en una tabla específica. En el mismo
sentido, se plantea obtener el promedio de los índices gravedad de
los mismos como parámetro de análisis posterior.
k) Consolidación de los DCI relacionados con habilidades individuales:
en el Manual consultado, no está explícito por qué se diferencia este
tipo de déficit del resto, pero es dable entender que un buen plan
de capacitación lo subsana adecuadamente, mientras que los otros
ameritan una serie de medidas de desarrollo más complejas. Aquí,
antes de la estrategia del paso siguiente, además del promedio de
gravedad, el sistema propone dos índices a los efectos de tener una
medida de los déficits en general o, en otras palabras, de la posibilidad
o no de llevar adelante las actividades previstas. Uno es el Índice de
Conductividad Institucional (ICI), que refleja el contexto y su relación
con la institución analizada sobre la base de los déficits en las reglas
del juego que tienen que ver con esto. El otro sintetiza todos los
demás déficits y da una idea global de la factibilidad institucional del
proyecto que motivó el desarrollo.
l) Formulación de una estrategia de DI: una vez consolidados adecua-
damente los déficits, se debe discutir con la dirección política, y con
el resto de los informantes de ser posible, a fin de establecer tres
puntos importantes: cuáles son los déficit urgentes e insoslayables,
cuáles es preferible dejar su tratamiento para otro momento por algún
motivo coyuntural y cuáles se abordarán como parte subsidiaria de
las acciones de desarrollo específicamente. Esto marcará las pautas
globales que deberán seguir las actividades y tareas en el marco de la
estrategia de DI, porque, aunque el Manual de aplicación suministrado
por el Banco Mundial restrinja estas definiciones a la negociación del

109
 financiamiento, como es obvio, en cualquier otro caso este enfoque
estratégico es válido, porque básicamente se ajusta a la realidad de
cualquier institución con deficiencias manifiestas y con expectativas
de desarrollo.

Como se ve, el análisis producido es exhaustivo y, sobre la base de la guía

que aportan las tablas mencionadas, ordenado, de manera de cumplir con
los principios que rigen el SADCI. El producto final, entonces, es información
sistematizada que guía al decisor en su función, establece pautas claras en
cuanto a responsabilidades, metas y roles, marca las restricciones para
asumirlas y, fundamentalmente, refleja el estado o nivel de la performance
potencial de la institución, la CI.
Esto de seguir el consejo del Manual, de aplicar este sistema periódica-
mente, garantiza una necesaria visión de la conducción para determinar
objetivos posibles y alcanzarlos en forma eficiente en el marco de un proceso
de desarrollo de cualquier institución.

Una propuesta adaptada para el di

Los métodos recién descritos tienen un planteo ideal que muchas veces no
es aplicable en estos tiempos, por ello plantearemos a continuación una
adaptación de ambas metodologías combinadas para diseñar e implementar
una estrategia de desarrollo.
1. Formular claramente la Misión y la Visión, si no se sabe a dónde se
va, cualquier decisión es correcta y también incorrecta.
2. Hacer un diagnóstico preciso, superar suposiciones a partir de lograr
certezas sobre nosotros mismos. Metodológicamente, se propones divi-
dir los subsistemas en tres grupos, los básicos, que son el sustento del
resto; los centrales, que son la columna vertebral, y los complementa-
rios, que dan información sobre el apoyo de lo sustantivo. A saber:
• Básicos: teleológica – organizacional.
• Centrales: funcional/procesos – información – proyectos/
estrategias.
• Complementarios: social/personal – físico – jurídico –
económico/financiero – contexto.
3. Determinar el déficit institucional a partir de completar una tabla
como la siguiente:

110
Tabla 6. Identificación de los DCI como diferencia entre el EA y el ED

Subsistema Estado Actual Estado Deseado Déficit Institucional

(Ea –Diagnóstico) (Ed–Necesario Para (Como Diferencia Entre
Ejecutar El Proyecto) El Ea Y Ed)

Organizacional Sin estructura orgánica. Estructura orgánica División del trabajo

acorde formalizada. informal, difusa.

Procesos Tiempos muertos total: Tiempos muertos Tiempos muertos

2 h. esperado: 0,5 h. excesivos en los
procesos.

Información No se miden las Medir todas las No se cuenta con

variables: X1, X2 y X3 variables métodos y sistemas de
significativas. captura, procesamiento
y disposición de todas
las variables.

Proyectos Los proyectos no están Identificar y combinar No existe un listado de

identificados como las modalidades de los proyectos operati-
tales. trabajo. vos y en carpeta. Se
mezclan las modalida-
des de trabajo.

En esta instancia es importante mantener un enfoque en términos de pro-

blema y no de solución; como dijo Einstein, «la gran parte de resolver un
problema está en formular bien la pregunta», o sea, preguntarnos cómo
estamos y a qué aspiramos, qué tenemos y qué necesitamos, después vere-
mos cómo lograrlo.

111
 4. Formular una estrategia de desarrollo institucional a través de delinear
las acciones que tiendan al cubrimiento de esos déficits en el marco
de la ejecución del proyecto, para lo que se debe a contar con la
siguiente información:

Tabla 6. Estrategia de desarrollo, DCI y recursos

Dimensión Déficit Institucional Acción De Desarrollo Recursos necesarios

(Como Diferencia Entre (Actividad Que Tiende
El Ea Y Ed) A Satisfacer Ese Déficit)

Organizacional División del trabajo Formular y difundir la Analista

informal, difusa. estructura. organizacional.

Procesos Tiempos muertos Analizar las propuestas Analista de procesos.

excesivos en los de mejora en los Reformas necesarias
procesos. procesos relacionadas en procedimientos,
con esto e materiales, infraes-
implementarlas. tructura y
equipamiento.

Información No se cuenta con Desarrollar e implemen- Analista organizacio-

métodos y sistemas de tar métodos y sistemas nal y de sistemas.
captura, procesamiento de captura, procesa- Tecnología de la
y disposición de todas miento y disposición de información.
las variables. todas las variables.

Proyectos No existe un listado de Listar los proyectos con Analista organizacio-

los proyectos operati- acciones, tiempos y nal y de proyectos.
vos y en carpeta. Se recursos.
mezclan las modalida- Formular la Matriz
des de trabajo. Institucional.

112
 Epílogo

Al largo de los capítulos presentamos distintas teorías sobre cómo es una

organización y de qué modo funciona, metodologías que nos dicen cómo
analizarlas y gestionarlas, planteos de principios sobre cómo conducirse
para hacer este trabajo de una manera correcta ética y técnicamente.
Y para finalizar este trabajo, es interesante dejar dos pensamientos que
lo atraviesan de principio a fin y que pueden ser un bonus a todos los aportes
que tratamos de hacer.
El primero es resaltar que en la gran mayoría de las pautas emergentes
se vislumbra una suerte de humanismo, en términos de consideración de
las personas a partir de la valorización de sus necesidades y aspiraciones,
de sus contribuciones al conjunto. Y es relevante aclarar que esto no deviene
de una mirada altruista, más allá de que de hecho es atractivo, sino que
tiene su justificación en la eficiencia, en la productividad que se logra al
aplicar todos esos preceptos.
El segundo es que un lector actualizado y perspicaz puede pensar que son
planteos demasiado viejos y sencillos para ser tenidos en cuenta, lo que
sería un error de juicio, a nuestro entender. Las teorías fundacionales tienen
100 años y 50 los aportes sustantivos más nuevos; después de ello, no se
inventó nada que sume en realidad. Muchas escuelas, muchas modas, muchas
recetas, todo sobre tecnología, pero la base conceptual es la misma y es tan
sencilla como se muestra. El punto es aplicarla correctamente, con bases
conceptuales sólidas, no pensar que la tecnología cambia nada más que las
mismas operaciones donde interviene y, como dijimos recién, tener claro
que el cambio real es en las personas, desde la cumbre estratégica hasta el
último operario de línea.
Y, como se dice en mis pagos, amigos: ¡que les aproveche!

113
Referencias bibliográficas

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 Sobre el autor

Luis Antonio trAbA. Ingeniero en Recursos Hídricos, por la Facultad de Inge-

niería y Ciencias Hídricas, de la Universidad Nacional del Litoral, como
profesión de origen. Ha orientado su posgrado hacia la gestión: cursó
una Especialización en Gestión de la Calidad, en la Facultad de Ingeniería
Química, de la UNL, y alcanzó luego el grado de Magíster en Gestión Pública.
Finalmente, obtuvo el grado de Doctor en Gestión Ambiental, con especiali-
dad en Gestión Integrada y Uso Sostenible de los Recursos Naturales en la
Universidad de La Coruña, España.
Administrador Provincial en el Gobierno de la Provincia de Santa Fe, donde
cumple funciones en las distintas jurisdicciones y entes descentralizados,
y donde ha formulado e implementado Proyectos de Desarrollo Institucional
en las distintas estructuras del Estado.
Profesor de Gestión de Empresas y de Tecnologías de la Administración
Pública (FICH y FHUC, UNL). Docente de las Maestrías de Gestión Integrada
de los Recursos, Gestión Sostenible del Agua y de Gestión Ambiental como
responsable del módulo «Gobernanza del Agua: teoría y práctica de la
GIRH» del ciclo de formación profesional de la misma unidad académica.
Director del Observatorio de Servicios Sanitarios de la UNL, instituto que
se enfoca en la gestión de los servicios de agua y cloacas en la región.
En varias de estas temáticas ha publicado material, apuntes de cátedra
y bibliografía de consulta, ha presentado trabajos en jornadas científicas y
disciplinares, fundamentalmente en la temática de tecnologías de gestión,
análisis y aplicación de modelos organizacionales, así como la translación
de estas temáticas al desarrollo local y a la gestión integrada de los recur-
sos naturales.
Socio Gerente de SINERGIA Ingeniería Organizacional, desde donde ha
realizado asesoramiento a distintas instituciones, como consultor en
evaluación económica y ambiental de proyectos de inversión financia-
dos por entidades multilaterales (BID, BIRF, CAF). Asimismo, ha trabajado
con empresas, instituciones intermedias y ONGs en Green Management,
Desarrollo Institucional y Optimización de Procesos y con Gobiernos Locales
en Desarrollo Institucional, Gestión Ambiental de Proyectos y Planificación/
Gestión Regional, MicroRegional y de Áreas Metropolitanas.

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