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COMPAÑÍA MINERA PODEROSA S. A.

POSTULACIÓN
AL PREMIO NACIONAL
A LA CALIDAD 2023

CATEGORÍA:
PRODUCCIÓN

03 de abril de 2023

2
 TABLA DE CONTENIDOS

Contenido

Información general de la organización

Organigrama

Términos de aceptación

Perfil organizacional

Glosario de términos y abreviaciones

Respuestas a los criterios y subcriterios

Criterio 1: Liderazgo

Criterio 2: Estrategia

Criterio 3: Clientes

Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

Criterio 5: Personal

Criterio 6: Operaciones

Criterio 7: Resultados

Anexos

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 INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

a) Información de la organización:
Razón Social : COMPAÑÍA MINERA PODEROSA S. A. (Poderosa)
Dirección : AV. LA FLORESTA N°497 INT. 501 URB. CHACARILLA DEL ESTANTE,
SAN BORJA – LIMA
Teléfono : 01-6172727
Fax : 01-6172727 anexo 3490
RUC : 20137025354
E-mail : wdiazm@[Link] / wchuco@[Link]
Página Web. : [Link]

b) Categoría a la que postula

Producción – Empresas grandes

c) Tamaño de la organización:
Distribución de la Organización

N° de DISTRIBUCIÓN
CATEGORIA
Personas
Administración Producción Total

Funcionarios 26 0.3% 0.2% 0.6%

Profesionales 507 3.7% 7% 10.8%

Empleados 481 3% 7.4% 10.2%

Obreros 3685 23.% 55.1% 78.4%

Total de
4 699 30.3% 69.7% 100.0%
Personal

Tabla N° 1

d) Aspectos importantes de la organización:

1. Compañía Minera Poderosa S. A. produce oro refinado al 99.99 % y plata al 99 %.

2. La producción está destinada al mercado internacional. Actualmente tenemos como cliente

a la refinería de oro Asahi de Canadá y Argor Heraeus Latam Chileno Suiza.

e) Unidades de Negocio (Subunidades)

• Unidad de Producción Santa María.

• Unidad de Producción Marañón.

4
f) Representante titular de la organización y alternos:

• Ing. Marcelo Santillana Salas msantillana@[Link]

• Ing. Walter Diaz Meyzan wdiazm@[Link]
• Ing. Wilfredo Chuco Valenzuela wchuco@[Link]

g) Miembros de la Alta Dirección:

NOMBRES CARGO DNI

Eva Arias Vargas Presidente del Directorio 09164528

Marcelo Santillana Salas Gerente General 08728649

Fausto Cueva Castillo Gerente de Geología y Exploraciones 19420172

Daniel Torres Espinoza Gerente de Operaciones 08385747

José Elejalde Noya Gerente de Finanzas 07868129

Gerente del Sistema Integrado de
Walter Diaz Meyzan 07272770
Gestión y Responsabilidad Social
Tabla N° 2

h) Firma:

Ing. Rusell Marcelo Santillana Salas

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Información Reservada para el CDI:

¤ Lista de competidores:

• MINERA YANACOCHA S. R. L.
• MINERA BOROO MISQUICHILCA
• CONSORCIO MINERO HORIZONTE S. A.
• LA ARENA S. A.
• COMPAÑÍA DE MINAS BUENAVENTURA S. A. A.
• MINERA AURIFERA RETAMAS S. A.
• GOLD FIELDS LA CIMA S. A.
• COMPAÑIA MINERA COIMOLACHE S. A.
• ARUNTANI S. A. C.
• MINERA LA ZANJA S.R.L.
• COMPAÑIA MINERA ANTAPACCAY S. A.

¤ Relación de principales clientes

• Asahi Refining (Canadá). Es refinería, pero también le podemos vender oro, por lo cual,
entra en la categoría de proveedor y cliente.
• Argor Heraus (Chile - Suiza).

¤ Relación de principales proveedores de Insumos, materiales y equipos

No. PROVEEDOR RUBRO

1 CORPORACION PRIMAX S. A. Combustible, lubricantes y GLP.

2 FAMESA EXPLOSIVOS S. A. C. Explosivos y accesorios.

3 QUIMTIA S. A. Cianuro de sodio.

Soluciones energéticas
4 NOVUM SOLAR S. A. C fotovoltaicas.

DISTRIBUIDORA NORTE PACASMAYO

5 SRL Cemento gris.

6 PRODIMIN S. A. C. Materiales de sostenimiento.

7 PRODUCTOS FORJADOS S. A. C Carros mineros.

CASTEM EIRL (CAPACITACION Y

8 SERVICIO TECNICO MINERO) Resina y cartucho de cemento.

EMPRESA SIDERURGICA DEL PERU S.

9 A. A. Bolas de acero.

10 GLOBALPLAST S. A. C, Tubería polietileno.

11 INDECO S. A. Cables eléctricos.

12 UNION DE CONCRETERAS S. A. Durmientes de concreto.

Repuestos y accesorios para

13 SANDVIK DEL PERÚ S. A. maquinarias.
CONTRATA DE TRANSPORTES
14 RAPESA S. A. C, Madera.

INDUSTRIA DE FORTIFICACION
15 MINERA S. A. C. Cimbras de acero.

6
 No. PROVEEDOR RUBRO

16 REMOVEX S. A. C. Mangas de ventilación

COMERCIAL INDUSTRIAL DELTA S.

17 [Link] Geotextiles.

18 EPIROC PERU SOCIEDAD ANONIMA. Materiales de sostenimiento.

Tabla N° 3

¤ Relación de principales proveedores de servicio (Contratas mineras y conexas)

- SERVICIOS BULLMINING S. A. C.
- MAROSE CONTRATISTAS GENERALES S. A. C.
- MVM DRILLING S. A. C.
- MINERA TAURO S. A. C.
- NEW HORUS SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
- CORIMAYO SERVICIOS MINEROS S. A. C.
- EXPLORACIONES MINERAS EA & T S. A. C.
- PROTECCION VIP SEGURIDAD Y VIGILANCIA S. A. C.
- HASP SERVICE S. R. L.
- CATERING MAGPE S. A. C,
- EMPRESA DE TRANSPORTE Y SERVICIOS EL HORIZONTE S. A. C.
- EMPRESA DE TRANSPORTES FABIAN E. I. R. L.
- GRUPO ROSARIO LAYZA S. A. C.
- LC & N COR S. A. C.
- MINERIA MAQUINARIA EQUIPOS TECNOLOGIA Y CONSTRUCCION S. R. L
- MEDICSALUD SAC SERVICIOS OCUPACIONALES
- SERVICIOS CAJAAL S. A. C.
- EMPRESA CONTRATISTA MINERA 5A & C S. A. C
- EXPLORACION Y EXPLOTACIÓN VILLANUEVA S. A. C.
- EMPRESA MINERA JAMLEO S. A.C
- SYR INGENIERIA TOTAL SAC
- SERMETAL S. A.C
- MULTISERVICIOS INNOVACION Y TECNOLOGIA INTERNACIONAL S. A.C
- SERVICIOS DE TRANSPORTES MINA S. A. C.
- AZL INGENIERIA & GESTION S. A. C.
- EJMAC E.I.R.L
- TELADA & HUAMAN MINING SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
- L.H.D. S. A.
- SERVICIOS MINEROS TENA S. A. C.
- HUAYNA S. A. C.
- CONTRATA SOLDAN E. I. R. L.

7
 - SERVICIOS METAL MECANICOS PERUANOS S. A.
- TRANSPORTES GOLDMAN S. A. C.
- COLD MIN S. A. C.
- SOMOS LIMPIEZA [Link]. LTDA.
- CORPORACION CHINO MIKE E. I. R. L.
- CONTRATA MARIA DEL MONTE CARMELO S. A. C.
- REMICSA DRILLING S. A.
- J & S CONTRATISTAS GENERALES [Link].
- TRANSPORTES FLOR DE HIGO S. A. C.

¤ Nombre de la empresa que efectúa la auditoría financiera en su organización

KPMG con su representada CAIPO ASOCIADOS SOCIEDAD CIVIL DE RESPONSABILIDAD

LIMITADA RUC: 20393024039

Organigrama

Junta General de Accionistas

Organigrama 2023
01/01/2023

Directorio

Comité Ejecutivo

Eva Arias
Presidente del Directorio con
funciones ejecutivas

Marcelo Santillana
Gerente General

Diego Sologuren Julio Accinelli

Helena Zuazo
Coordinador Ejecutivo de Jefe Coordinador de Proyectos
Jefa Legal Institucional
Desarrollo Estratégico Lima, Relaveras y Desmonteras

Luis Cárdenas
Beeler Callupe Mariano Pacheco
Jefe Permisos
Jefe de Proyectos Públicos Jefe Propiedades Mineras
Ambientales y Seguridad

Fausto Cueva José Elejalde

Walter Diaz M. Daniel Torres
Gerente de Geología y Gerente Administración,
Gerente SIG Gerente de Operaciones
Exploraciones Finanzas y Comercialización

Jimena Sologuren Carlos Ore Miguel Calcine José Estela

Anibal La Puente
Sub Gerente Responsabilidad Superintendente Geología UP Superintendente de Unidad Superintendente Proyectos
Sub Gerente Logística y Costos
Social & Comunicaciones Santa María de Producción - SM Energéticos

Wilfredo Chuco Juan Leureyro Victor Flores

Dennis Marcos Luis Zamora
Superintendente Calidad, Superintendente Geología UP Superintendente de Unidad
Superintendente de Acopio Sub Gerente RRHH
Innovación y Gestión Social Marañon de Producción - MÑ

Agustín Mauricio Carlos Medrano Mario Echeverria Arturo Cervantes

York Dueñas
Superintendente Seguridad y Superintendente Superintendente Energía y Superintendente de Seguridad
Sub Gerente TI
Salud en el Trabajo Exploraciones Mantenimiento Patrimonial

Yvonne Lomparte
Máximo Simón Luz Mateu
Superintendente de Gestión
Superintendente Planta Jefe Laboratorio Químico
Ambiental

Anthony Ortega
Superintendente Planeamiento
e Ingeniería y Proyectos

Figura N°1

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 TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año
2023 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo,
aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.

Declaramos que es cierta la información y los datos proporcionados en los Informes de Postulación
o de Autoevaluación.

Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organización
fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que
los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.

Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las
Bases.

Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la

forma establecida por las Bases.

Ing. Rusell Marcelo Santillana Salas

REPRESENTANTE LEGAL

9
 P. PERFIL ORGANIZACIONAL

P.1 DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL

a. Ambiente organizacional

(1) Oferta de Productos

El principal producto es una barra doré (contenido de oro y plata). Toda la operación se centra en la
exploración, explotación y procesamiento de minerales con contenido de oro para lo cual toda la
cadena de valor está relacionada al éxito de los procesos extractivos al más bajo costo. El proceso
de Poderosa termina con la fundición de una barra doré, el cual es comercializado en Canadá o
Suiza, para su refinación final, según el cliente,

(2) Misión, Visión y Valores

• Visión: Ser la empresa en la que te sientas orgulloso de trabajar

• Misión: Transformar responsablemente nuestra riqueza mineral en oportunidades de
desarrollo.
• Valores:
o Seguridad
o Responsabilidad
o Respeto
o Productividad
o Aprendo y Enseño
o Integridad.

• Nuestras competencias esenciales son:

o Cultura COLPA (5S)
o Recuperación de oro filoneano
o Líderes en mejora continua – Poderosa

(3) Perfil del personal

El crecimiento organizacional trae la necesidad de mejorar dos frentes: crecimiento numérico y

especialización.

• En cuanto al crecimiento numérico, responde a la cobertura de las necesidades operativas

y conexas del negocio. En los últimos años se ha incrementado el personal de operaciones
de Mina y de Planta, así como de las áreas de soporte que facilitan las condiciones
laborales, tales como son Servicios Generales, Gestión Ambiental, Seguridad Patrimonial,
entre otras. Así mismo, el incremento en los programas de Trainee significa una nueva
oportunidad de generar y desarrollar talento en Poderosa. Se adjunta el flujograma del
dimensionamiento del personal en Poderosa (Anexo N° 6 – Flujograma de dimensiones
de personal).
• A nivel de especialización, hay un incremento en las capacitaciones, cursos de
especialización y demás adiestramientos relacionados con mejorar la capacidades técnicas
y funcionales del personal. Poderosa ha aumentado de manera creciente su inversión en
maestrías, diplomados y cursos de especialización para su personal en los últimos años.
• Todo el personal de Poderosa y contratas tiene requisitos médicos que cumplir de acuerdo
con los anexos 16 y 16 A; que se encuentra en el D.S. 024-2016-EM y su modificación D.S.
023-2017-EM

(4) Capital

• Plantas de tratamiento de minerales (2 plantas que suma 1800 TMD).

• Relaveras y desmonteras.
• Minas subterráneas.

10
 • Equipo minero convencional (locomotoras, ventiladores, winches y cable carril)
• Equipo minero trackles (scoop y dumper)

(5) Entorno regulatorio

Las regulaciones clave para las operaciones de Poderosa son:

• Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional en Minería. D.S. 024-2016-EM y su

modificación D.S. 023-2017-EM.
• Reglamento de Protección y Gestión Ambiental para las Actividades de Explotación,
Beneficio, Labor General, Transporte y Almacenamiento Minero. D.S. 040-2014-EM.

b. Relaciones organizacionales

(1) Estructura organizacional

La estructura d organizacional es regida por un liderazgo democrático de esquema matricial. Los

líderes de cada proceso y de cada área son responsables de las mismas, cuentan con líderes en
desarrollo que dan todo el soporte en sus actividades, y tienen la oportunidad de crecer según su
desempeño.

La comunicación es bilateral y horizontal, pues los canales comunicativos son abiertos y entre todas
las direcciones, sin discriminación de posición en la empresa.

(2) Clientes y partes interesadas

Somos productores de oro, por lo cual nuestro mercado tiene como destino final de nuestro producto
en la joyería, la tecnología, acumulación de reservas de oro y refugio financiero de inversionistas.

A continuación, se muestra el ciclo del oro:

Ciclo del oro

Figura P.1-1

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 Partes interesadas claves

PARTES RELACIÓN CON

MODO DE PRICIPALES
INTERESADAS DEFINICIÓN COMPROMISO LOS OBJETIVOS
COMUNICACIÓN EXPECTATIVAS
ESTRATÉGICOS

Generar Resultados
Son los Junta anual de
ACCIONISTAS: creciente valor económicos y Estrategia 4
poseedores del accionistas,
- Mayoritarios económico para desarrollo Estrategia 5
patrimonio de la Página web,
- Minoritarios todos los sostenible de la Estrategia 6
empresa. Reporte anual.
accionistas. empresa.
Mejorar en la
Son los que
COLABORADO Respetar a las calidad de vida
llevan a cabo las Intranet, Batolito,
RES: personas y su dentro de la
operaciones del correos,
desarrollo empresa.
día a día desde periódicos, redes Estrategia 1
- Obreros. profesional. Condiciones
la gestión sociales, murales Estrategia 8
- Profesionales. Brindar un laborales y un
estratégica y reuniones.
- Empleados. ambiente de clima
hasta la parte
- Funcionarios. trabajo seguro. organizacional
operativa.
agradable.
Son las Asegurar una
PROVEEDORE Pagos a tiempo.
compañías u comunicación Correos,
S: Posibilidades de
organizaciones fluida para reuniones
crecimiento y Estrategia 9
que ofrecen un garantizar los programadas,
- Nacionales desarrollo
producto o compromisos visitas y teléfono.
- Extranjeros constante.
servicio. pactados.
Son aquellas Reuniones
localidades y periódicas,
COMUNIDAD: Desarrollo y
autoridades Acompañar para estudio de
bienestar de la
relacionadas que ellos sean percepciones,
Área de comunidad y su Estrategia 7
directa o gestores de su Batolito
influencia población. Mejora Estrategia 10
indirectamente propio comunitario y
directa e de sus vías de
con las desarrollo. programa radial
indirecta. comunicación
operaciones de Todos por Pataz y
la empresa. redes sociales.
Conjunto de
Generamos A través de los Desarrollar
organizaciones
valor económico conductos nuestras
nacionales,
y desarrollo para establecidos en actividades
relacionadas Estrategia 2
ESTADO el país a través las normas que respetando las
directa o Estrategia 7
del pago de regulan nuestras normas sobre
indirectamente
impuestos y actividades medio ambiente y
con nuestra
tributos. económicas. sociedad.
actividad.
Son aquellas
Apoyarlos en el Proceso de
organizaciones Correos
desarrollo de liquidación
formales que electrónicos,
MINEROS labores seguras transparente y a Estrategia 2
extraen y reuniones
ARTESANALES y tiempo, Estrategia 5
entregan el periódicas, visitas
ambientalmente posibilidad de
mineral a técnicas, teléfono.
amigables. crecimiento.
Poderosa.
Son aquellos
que compran
Producir oro en Correos Un producto que
nuestro
la forma más electrónicos. cumpla con las
producto final. Estrategia 3
CLIENTES eficiente, eficaz Encuesta especificaciones
No hay Estrategia 5
y flexible. semestral y requeridas por el
clasificación ni
teléfono. cliente.
categorías de
clientes.
Tabla P.1-1

12
(3) Proveedores y socios colaboradores

Los proveedores, socios y colaboradores clave son:

Socios estratégicos

Figura P.1-2

Los contratistas mineros: En Poderosa trabajan 181 empresas contratistas mineras, conexas.
MYPES y PYMES que ayudan a sostener el nivel de producción de la Mina. De los cuales 18
contratas mineras están relacionadas directamente con la exploración, desarrollo y explotación de
los recursos minerales de donde sale la producción de oro.

Su rol es de proporcionar servicios de laboreo y explotación minera, donde su productividad se

relaciona directamente con la excelencia operativa de la compañía ya que gran parte del proceso
es realizado por las empresas contratistas mineras y supervisado y direccionado por la compañía.

De igual forma, su desempeño en aportar e implementar innovaciones, es con la ejecución de los

planteamientos realizados por la compañía, ya que el éxito de cualquier innovación se da en
conjunto con la planificación y la ejecución de la idea de innovación

Los requerimientos CLAVE, de red de suministro, son los insumos y materiales que están
relacionados directamente a la cadena de valor de la compañía, como son los explosivos, aceros
de perforación, materiales de sostenimiento, combustible e insumos para la planta concentradora.

13
 Procedencia de proveedores exterior – nacional

Figura P.1-3

P.2 SITUACIÓN ORGANIZACIONAL

a. Ambiente Competitivo

(1) Posición Competitiva

En la actualidad la compañía ocupa el primer lugar en producción de Oro. Por segundo año
consecutivo a nivel nacional y su crecimiento es entre 5% a 10% anual de la producción y las ventas
incrementadas en volumen y precio del mercado internacional del oro. Asimismo, nuestra utilidad
está en función al estricto control de nuestros costos.

La minería tiene la particularidad de no tener competidores ya que la producción de metales tiene

una gran demanda en el mercado nacional como internacional, y en particular la producción de oro
no existe la competencia entre compañías que se dedican a esta operación, la competencia está en
la reputación de la empresa y en la interna en reducir los costos de producción para ser más
competitivos, a los niveles más bajos, para lograrlo innova en los diferentes procesos para llegar a
la excelencia operativa.

(2) Cambios en la Competitividad

Los cambios clave, son la mejora en la reducción de los costos de producción y ello se logra con el
control de los procesos de la cadena de valor es ahí donde interviene la innovación en mejorar la
productividad en las diferentes etapas del proceso de minado es allí donde se crean las
oportunidades de innovación y la intervención de los colaboradores.

(3) Datos Comparativos

Para el caso de los productores de Oro, el Ministerio de energía y minas emite un reporte de la
producción mensual de Oro a nivel nacional.

14
 Participación de Poderosa en Producción de Oro – Perú (2022)

Gráfico P.2-1

b. Contexto estratégico

(1) Contexto estratégico

En la siguiente imagen se muestran las diez estrategias maestras de Poderosa, para lo cual se han
desarrollado estrategias y un plan de acción de estas.

Estrategias maestras

Figura P.2-1

Nuestras ventajas estratégicas clave son: tener más del 60% del Batolito de Pataz concesionado
por la compañía, donde nos permite desarrollar las exploraciones en sus diferentes etapas,
confirmar reservas y poder asegurar la continuidad de las operaciones de Poderosa.

c. Sistema de mejora del Desempeño

(1) Sistema de mejora del Desempeño

FORTALECIENDO EL TALENTO: CAPACITACIÓN

La capacitación permite el crecimiento profesional y personal de los colaboradores. Durante el 2022,

dedicamos especial atención al desarrollo del potencial de nuestros trabajadores. Ejecutamos un

15
programa integral de capacitación alineado a los objetivos estratégicos. Este programa ha permitido
fortalecer o desarrollar competencias de nuestra gente, mejorar su empleabilidad y contribuir con la
prevención de riesgos. La inversión en capacitación ascendió a USD 1 318 832

Programa Integral de Capacitación

Figura P.2-2

Poderosa realiza desde el año 1998 la Semana de la Calidad, espacio donde se presentan los
proyectos de mejora continua e innovación de los trabajadores de Poderosa y contratas, aplicando
las metodologías del PHVA y de los 7 pasos, mejorando constantemente y el proceso incluyendo
los cambios.

Poderosa tiene definido como competencias esenciales:

- Cultura COLPA (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Prevenir y Autodisciplina), somos lideres del
sector minero. Aplicado desde 1998 y evaluada anualmente por AOTS Perú desde el 2014
en el Premio Nacional 5S.

- Extracción de oro filoneano, en la recuperación de oro en minería subterránea en los últimos

cinco años.

- Mejora continua con los círculos de mejoramiento continuo, empleando herramientas de la

calidad de manera sistemática desde 1998.

Poderosa cuenta con otros recursos como la plataforma para reuniones virtuales, salas de reuniones
en la Unidad Minera y las Sede de Lima y Trujillo para estos tipos de reuniones de planeamiento
estratégico, debidamente acondicionada para tal fin.

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

AD: Alta Dirección

AII: Área de influencia indirecta.

CMC: Círculos de Mejora Continua

COLPA: C: Clasificar, O: Ordenar, L: Limpiar, P: Prevención, A: Autodisciplina

GG: Gerencia General

16
GXD: Gestión por Política

IAAS: Identificación de Aspectos Ambientales Significativos

IMI: Índice de Madurez de Innovación

IPERC: Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y Controles

KPMG: En Perú representada por CAIPO ASOCIADOS SOCIEDAD CIVIL DE

RESPONSABILIDAD LIMITADA

MDH: Metros de Perforación Diamantina

MOF: Manual de Organización y Funciones

OEFA: Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental

OZ AU: Onzas de Oro

PCC: Plan de Capacitación Continua

PCF: Plan de Capacitación Funcional

PCR: Plan de Capacitación Regular

RDG: Reporte Diario de Gestión

RIMA: Reglamento Interno de Medio Ambiente

RS: Responsabilidad Social

RITRA: Reglamento Interno de Trabajo

RXD: Revisión por la Dirección

SAC: Solicitud de Acción Correctiva

SGA: Sistema de Gestión Ambiental

SIG: Sistema Integrado de Gestión

STOP: Seguridad en el Trabajo para la Observación Preventiva

TMS: Toneladas Métricas Secas

TM: Toneladas métricas

TMT: Toneladas métricas tratadas

1. LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN

a) Visión y Valores

(1) Establecimiento de visión y valores

La Alta Dirección (AD) con validación del Directorio definición la Misión, Visión, Principios y Valores
Corporativos que son revisados de manera periódica, la última modificación fue realizada el año
2015, luego el año 2021 fue revisada en el proceso de planeamiento estratégico para los años 2022
al 2026, ratificando su vigencia, aprobada en el año 2015.

17
La Gerencia General establece el inicio del proceso de planeamiento estratégico de manera anual,
que consiste en la revisión de la misión, visión y valores, del análisis FODA, expectativas de las
partes interesadas y actualización de las estrategias definidas en el último planeamiento estratégico
vigente. Previamente al planeamiento estratégico, las expectativas de las partes interesadas son
revisados cada 5 años, la Gerencia General aprueba la ejecución del estudio de materialidad de las
expectativas de las partes interesadas para ser considerados en el establecimiento de las
estrategias, último estudio de materialidad realizado el 2019 y se revisa de manera anual para
demostrar su vigencia a través de esta revisión de materialidad, se realiza con la información
recogida en encuestas, estudios de percepción (DCifra), comunicación interna, comunicación
externa y es aprobada por el Directorio y la Junta de Accionista.

Las Gerencias con su comportamiento practican los principios y valores corporativos y cuando
existen desvíos son los primeros en recordar el valor asociado. De igual forma, las Gerencias
practican con el ejemplo y utilizan los valores para asociar las actividades de sus respectivas
gerencias con sus colaboradores. Ver Anexo N°1 – Rol del Líder de la Alta Dirección

(2) Promover una conducta ética y legal

En el año 2017 la Gerencia General consideró necesario establecer un comité de ética y buen
gobierno corporativo, liderado por la presidencia ejecutiva y gerencia general e integrado por las
gerencias y directores, que se reúnen trimestralmente. Una de las primeras acciones fue
implementar el sistema de gestión de cumplimiento, anunciando a toda la organización el
compromiso por la implementación.

El Comité de Ética y Buen Gobierno Corporativo definió los lineamientos de comportamiento para
los directores, colaboradores, proveedores y clientes a través del código de ética y conducta,
aprobado por el directorio, el cual se encuentra en su versión 02. Asimismo, declaró la Política de
Cumplimiento la cual se revisa anualmente y se encuentra en la versión 01.

La Alta Dirección se asegura de asignar los recursos necesarios para la implementación y

mantenimiento del sistema de gestión antisoborno y el sistema de prevención de lavado de activos
y financiamiento al terrorismo. Asimismo, participa activamente de las capacitaciones relativas al
sistema de gestión de cumplimiento.

La Gerencia General demuestra con el ejemplo sus comportamientos basados en el código de ética
y conducta y los reglamentos de la compañía como son; el reglamento de seguridad y salud en el
trabajo, reglamento interno de trabajo y otros.

También, la Gerencia General ha establecido un canal de ética, que es administrado por un tercero,
en donde los colaboradores, proveedores y clientes puedan realizar denuncias de manera
confidencial.

b. Comunicación

(1) Comunicación

La Gerencia General de manera personal práctica la política de puertas abiertas con los
colaboradores, proveedores y comunidades, que, a su vez, es practicada por las gerencias y la línea
de mando.

Las gerencias practican una relación de confianza y apertura al dialogo personal y de equipo en
reuniones formales e informales, de igual forma, promueven el trabajo en equipo interdisciplinario,
prueba de ello están los círculos de mejoramiento continuo.

18
Las Gerencias propician la integración de las diferentes sedes a través de las actividades
extralaborales como ejemplo: actividades deportivas, almuerzo y cenas de confraternidad.

Se tiene las reuniones de Gestión por Política (GXP) trimestrales y la Revisión por la Dirección
(RXD) de forma semestral en donde se reúnen las gerencias, superintendencias y jefaturas para el
seguimiento de los objetivos, metas y evaluación de los sistemas de gestión.

Anualmente tenemos una encuesta de satisfacción del cliente y la medición del clima laboral, esta
última es presentada a la alta dirección en la reunión de los Subcomités de Seguridad y Salud en el
trabajo, en donde se evalúa los resultados de esta encuesta y se toma las acciones necesarias para
seguir mejorando. Respecto a la satisfacción del cliente, también se realiza de manera anual y es
revisada por la alta dirección de forma semestral y se presenta las acciones tomadas ante cualquier
desvío o queja presentada, cabe recalcar, desde el año 2018 no se ha recibido ningún reclamo y/o
queja por parte de nuestro cliente.

Adicional a ello, se tiene el evento más importante: la fiesta de Calidad, que es “LA SEMANA DE LA
CALIDAD” celebrada en los últimos 23 años de manera anual. Es el espacio en donde se presentan
los círculos de mejora continua, se reconocen a todos los proyectos ganadores de los círculos de
mejora, también, se premia a los mejores ambientes de aplicación COLPA y a los facilitadores
COLPA y los auditores internos. El evento es presidido por la alta dirección quien encabeza el comité
evaluador.

c. Misión y desempeño organizacional

(1) Crear un entorno para el éxito

Poderosa, a través de un proceso de evaluación sistemático y con el objetivo de garantizar la

sostenibilidad de la operación, ha identificado a los puestos críticos de la organización y a las
personas clave. Asimismo, enfocados en el desarrollo permanente de nuestros trabajadores, se
mantiene un presupuesto anual destinado a cubrir el presupuesto del Programa de Capacitación
Integral, el cual no debe superar el 5% de total de los gastos deducibles. Un objetivo que promueve
el crecimiento de nuestra gente es el compromiso (a través del Gestión por Política) de cubrir el 50%
de vacantes generadas, que tienen opción a promoción, con personal interno a través de
promociones. La alta dirección maneja los planes de sucesión y los va desarrollando con los líderes
y apoyado por Recursos Humanos.

La alta dirección participa activamente durante la evaluación desempeño de su personal y les

planifica su plan de crecimiento, realizando el seguimiento y retroalimentando a su personal
constantemente. Adicional la alta dirección a través del estudio de materialidad, evalúa y monitorea
a las partes interesadas y se plantean planes y programas para cubrir las necesidades y
expectativas.

También nuestros proveedores son considerados, aliados estratégicos importantes para el

desarrollo de nuestro negocio, tratamos de que todos crezcan para consolidar una relación de ganar
– ganar. A los que no les va bien se les retroalimenta y en segunda instancia se les invita a que
ingresen al programa de desarrollo de proveedores para mejorar su gestión administrativa, de
calidad, seguridad, ambiental y de responsabilidad social.

Nuestro compromiso con los proveedores se encuentra reforzada en la Declaración de

sostenibilidad y en el Código de Ética y Conducta por la Alta Gerencia.

De acuerdo con la retroalimentación del informe de postulación del 2022 y para que sea evidente
su inclusión de los riesgos inteligentes y los puntos ciegos, se ha separado de los puntos generales
y ahora se puede visualizar su aporte al planeamiento estratégico, adicional a ello presentamos
nuestro aprendizaje en planeamiento estratégico:

Mejoras realizadas al proceso de Planeamiento Estratégico

2005 2010 2017 2021

Balanced Scorecard Balanced Scorecard FODA – Con FODA (360)

19
 entrevistas a FODA de Innovación
directores, Gerentes y
Superintendentes
Panorama Mundial y Metodología Hoshin Software Power
Análisis de escenarios
Nacional Kanri Envisión
Panorama Mundial y Iniciativas de las
Estudio de Materialidad
Nacional Estrategias Maestras
Panorama Mundial y
Estudio de Materialidad Estudio de Materialidad
Nacional
Enfoque de Enfoque de Enfoque de
Responsabilidad Social Responsabilidad Social Responsabilidad Social
Entorno Social y Entorno Socio Entorno Socio
Ambiental Ambiental Ambiental
Licencias,
Autorizaciones y
Permisos
Tabla 1.1-1

(2) Crear un enfoque hacia la acción

En Poderosa tenemos una serie de reuniones en donde se verifica y se realiza el seguimiento de

los planes, a través de las reuniones de gestión por políticas (trimestralmente), la revisión por la
dirección (semestral) y las reuniones mensuales de directorio donde se informan los avances de
cada comité, de Gerencia, ejecutivo, mineros artesanales, operativo, Ética y Buen Gobierno
Corporativo, entre otros. Los integrantes de la alta dirección son asignados como responsables de
cada una de las estrategias maestras, es decir, lidera la estrategia con equipos multidisciplinarios y
transversales en toda la organización y se reúne con su equipo para realizar el seguimiento
correspondiente y es allí, donde los círculos de mejora continua y equipos de innovación brindan
apoyo y soporte al cumplimiento de los objetivos propuestos, adicional, brindan recursos, los
resultados se presentan en la reunión de gestión por política en donde sustenta cada responsable,
los avances de cada estrategia maestra.

1.2 GOBIERNO Y CONTRIBUCIONES SOCIALES

a. Gobierno organizacional

(1) Sistema de Gobierno

Nuestro Directorio está compuesto por 11 miembros titulares y 8 miembros alternos que son
elegidos por la Junta General por un período de 3 años. De los 11 miembros titulares, 10 son no
ejecutivos, 8 son hombres y 3 mujeres. Cabe mencionar que la presidenta de nuestro Directorio ha
sido elegida con funciones ejecutivas. Los accionistas expresan sus opiniones directamente en la
Junta Anual de Accionistas. El Directorio revisa el desempeño de la Empresa en las sesiones que
realiza mensualmente, o cuando decide sesionar. En estas reuniones se tratan temas de toda
índole, desde temas operativos y financieros, hasta sociales y ambientales. Los funcionarios que
asisten se encargan de canalizar las decisiones a los demás colaboradores. Asimismo, el Comité
Ejecutivo, revisa el desempeño de la Empresa.

(2) Evaluación del desempeño

Actualmente no existe un procedimiento formal para evaluar el desempeño del Directorio. Los
propios accionistas eligen a los directores basándose en sus capacidades y experiencia, y lo evalúan
con los resultados obtenidos. En el caso de los comités, el Directorio designa a sus representantes
usando el mismo criterio. No contamos con un procedimiento que prevea el tratamiento de conflictos
de intereses en el Directorio.

Poniendo en consideración la sugerencia del Premio Nacional de la Calidad 2022, hemos incluido
como mejora continua la evaluación de los directores, el mismo que señala el paso a paso y la
herramienta para la evaluación de desempeño anual a todos los miembros del directorio. La
presente evaluación hace referencia a tres aristas cruciales que determinan el desempeño de los

20
miembros del directorio; la primera de ellas, es la parte “blanda” que tiene como principal
característica la evaluación de habilidades blandas y/o competencias, la segunda hace referencia al
cumplimiento en la calendarización de actividades programadas a lo largo del ejercicio y finalmente
la retroalimentación que recibe el evaluado, la misma que tiene que tiene como principal objetivo el
reforzamiento de las fortalezas, así como también la identificación de las oportunidades de mejora
del evaluado.

A continuación, se muestra la herramienta de evaluación.

Ficha de evaluación de desempeño y evolución del director

FICHA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y EVOLUCIÓN DEL DIRECTOR

1. DATOS GENERALES
1.1. EVALUADO
APELLIDOS Y NOMBRES F. INGRESO CARGO
DIRECTOR
1.2. EVALUADOR
EVALUADOR FECHA DE ING. EVALUADOR FAMILIA
DIRECTORIO
1.3. DETALLES DE LA FICHA

PERIODO DE EVALUACIÓN 2022 RESULTADO DESEMPEÑO 0%

Debajo del promedio

3. EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA ANUAL DE DIRECTORIO

3.2. REVISIÓN DE CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE ACTIVIDADES ANUALES :
ACTIVIDAD DETALLE FRECUENCIA PROG. ASISTENCIA CUMPLIMIENTO
2 veces por
ACT. 01 COMITE DE MINERIA ARTESANAL 104
semana
ACT. 02 COMITÉ DE ETICA Y BGC Cuatrimestral 3

ACT. 03 COMITÉ DE AUDITORIA Cuatrimestral 3

ACT. 04 COMITÉ DE ESTRATEGIA Y SOSTENIBILIDAD Cuatrimestral 3

ACT. 05 GRUPO DE TRABAJO DE INNOVACIÓN Cuatrimestral 3

ACT. 06 COMITÉ EJECUTIVO Semanal 52

ACT. 07 SESIÓN DE DIRECTORIO Mensual 12

ACT. 08 COMITÉ EJECUTIVO AMPLIADO REVISIÓN PLAN ANUAL Cuatrimestral 3

VIITA DIRECTORES A MINA PARA REVISIÓN PLAN
ACT. 09 Anual 12
ANUAL
ACT. 10 REUNIÓN INFORMATIVA ASOCIACIÓN PATAZ Cuatrimestral 3

ACT. 11 CONSEJO DIRECTIVO ASOCIACIÓN PATAZ Bimensual 6

#¡REF!

EVALUADO EVALUADOR

Figura 1.2-1

b. Conducta legal y ética

(1) Cumplimiento legal y regulatorio

Poderosa se encuentra sujeto a diversos marcos regulatorios en lo que respecta a Seguridad y

Salud en el Trabajo, Gestión Ambiental, actos de corrupción, lavado de activos y financiamiento al
terrorismo; entre otros. Mediante los sistemas de gestión adoptados por la empresa, se gestionan
los diferentes requisitos legales:

Requisitos Legales

21
 SISTEMA DE
GESTIÓN PROCESO HERRAMIENTAS

Proceso de identificación de RRLL, Auditorías Internas y

ISO 14001: 2015 Gestión Ambiental Externas del Sistema de Gestión, evaluación de requisitos
legales cada 02 años.

Proceso de identificación de RRLL, Auditorías Internas y

Seguridad y Salud
ISO 45001: 2018 Externas del Sistema de Gestión, evaluación de requisitos
en el Trabajo
legales cada año.

Proceso de identificación de RRLL, Auditorías internas y

ISO 37001: 2016 y Ceros Externas del Sistema de Gestión, Comité de ética y
Antisoborno
Soborno principios de Buen Gobierno Corporativo, Certificación Cero
Soborno.

Proceso de identificación de RRLL, Auditorías internas y

ISO 9001: 2015 Calidad
Externas del Sistema de Gestión.

Prevención de Proceso de identificación de RRLL, procesos de Debida

Lavado de Activos Diligencia, Auditorías internas y Externas del Sistema de
SPLAFT
y Financiamiento Gestión, Comité de ética y principios de Buen Gobierno
al Terrorismo Corporativo, reportes a la UIF-Perú.

COMPROMISOS
Gestión Social Acuerdos, actas y convenios
VOLUNTARIOS

Tabla 1.2-1

En adición Poderosa, cuenta con los siguientes documentos que dan soporte a la gestión ética:

• Política de Cumplimiento
• Código de Ética y Conducta
• Manual de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo

La alta dirección hace las acciones de revisión de manera semestral en las reuniones de revisión
por la dirección e informa en esta reunión las acciones que están tomando para reducir las
preocupaciones que puedan darse en el futuro respecto a los temas ambientales, seguridad y de
Calidad, etc.

Evaluación
de Fórmula de cálculo Descripción
desempeño
Son las acciones que la
organización se compromete a
%CA=
cumplir con el estado y se
(#𝐶𝐴−(#𝑙𝑒𝑣𝑒𝑠+2#𝑚𝑜𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜+4#𝑠𝑖𝑔𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠))∗100 describen en el plan de manejo
Compromisos
#𝐶𝐴 ambiental de los IGA aprobados,
Ambientales
con el fin de asegurar el cuidado
(CA)
del medio ambiente antes, durante
y después del desarrollo de las
operaciones
Son las normas legales
ambientales que el estado obliga
Requisitos a cumplir a la organización, estas
ÍNDICE DE Legales %RRLL = se describen en las leyes,
(RRLL) reglamentos, decretos supremos,
DESEMPEÑO
etc.
Con el fin de asegurar el cuidado

22
AMBIENTAL (𝑅𝑅𝐿𝐿−(#𝑙𝑒𝑣𝑒𝑠+2#𝑚𝑜𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜+4#𝑠𝑖𝑔𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠))∗100 del medio ambiente antes, durante
# 𝑅𝑅𝐿𝐿 y después del desarrollo de las
(IDA)
operaciones.

Programa donde se brindan las

Programa de
acciones preventivas para
Gestión de
%PGAAS = asegurar que los aspectos
Aspectos
ambientales significativos
Ambientales
Promedio (% de cumplimiento por acción) identificados no se llegan a
Significativos
materializar.
(PGAAS)
Requisito de la Norma ISO 14001.

Eventos no deseados productos

Accidentes Riesgo Leves = 80% % AA
del desarrollo de las actividades,
Ambientales Riesgo moderado = 50% donde se ve la afectación real al
(AA)
Riesgo Significativo = 0% medio ambiente.

Tabla 1.2-2

Donde:
%𝑪𝑨 + %𝑹𝑹𝑳𝑳 + %𝑷𝑮𝑨𝑨𝑺 + %𝑨𝑨
% IDA=
𝟒

(2) Conducta ética

Poderosa consciente de que los minerales, los hidrocarburos y la energía son esenciales para el
desarrollo y bienestar de la humanidad, declaramos que su aprovechamiento debe realizarse
observando las siguientes normas de conducta:

• La exploración, la extracción, la explotación, la producción, la transformación, el transporte,

la distribución y/o la utilización de los recursos naturales vinculados con nuestras
actividades, se hace cumpliendo y haciendo cumplir la legislación vigente en el país. La
responsabilidad y eficiencia son norma esencial y constante en los procesos de explotación
y utilización de los recursos naturales. generación de valor para los accionistas,
trabajadores, clientes y la sociedad en general, se enmarca en la economía social de
mercado.

• La armonización de los legítimos intereses empresariales y productivos busca contribuir a

una vida digna y al desarrollo sostenible en la sociedad.

• La búsqueda de los objetivos empresariales se hace actuando y compitiendo con

transparencia y equidad.

• La salud y la seguridad ocupacional constituye un fin esencial en la gestión de todas

nuestras operaciones.

Es objetivo cierto de nuestra actividad empresarial promover y aplicar prácticas de protección

ambiental y de uso eficiente de los recursos naturales, alentando el empleo de tecnologías eficaces
que contribuyan a proteger y conservar flora, fauna y ecosistemas, así como a prevenir cualesquiera
situaciones negativas.

Se busca respetar las diversidades étnicas (culturas, costumbres, principios y valores de las
sociedades con las que actuamos) fomentando el diálogo y la participación de los distintos grupos
sociales en proyectos de desarrollo local.

En Poderosa se tiene las siguientes actividades para promover la conducta ética:

• Tenemos el comité de ética, el código de ética y conducta, el canal de ética, responsable

de prevención de riesgo y los procesos de debida diligencia de proveedores, clientes y

23
 trabajadores. Durante el 2022 se creó el área de Riesgos y Compliance, bajo la Gerencia
del SIG y Responsabilidad social.
• Procedimiento de regalos
• Indicadores: Ver Anexo N° 2 – Indicadores de Gestión Logística

PARTES IMPACTO (REALES ACCIONES POR TOMAR

RESPONSABLE
INTERESADAS O FUTUROS)
Gestiona a través de Relaciones
Comunitarias y Asociación Pataz el
Gerencia General desarrollo de las 16 comunidades de
Desarrollo de la zona
Comunidad y Gerencia del SIG nuestra zona de alcance fortaleciendo los
de influencia
y RS Comités de desarrollo comunal –
CODECOS.

Se toma como la encuesta de clima laboral

y allí es el punto de partida en donde se
tomas las acciones para poder realizar la
Gerencia General, Enfermedades mejora. La Gerencia General retroalimenta
Gerencia del SIG y ocupacionales, en la reunión de los Sub-Comités que se
Colaboradores RS y Gerencia accidentes, mejor realiza en forma trimestral. También está
Administración y desempeño, rotación gestionando en forma transversal la mejora
finanzas del personal. con la filosofía COLPA que se presenta en
la mayoría de los comités y a la vez
retroalimenta.

Apoyarlos en el desarrollo de labores

Reducción de la seguras y ambientalmente amigables. Ser
Gerencia General afectación ambiental, transparentes con el análisis,
Mineros artesanales y el Gerente de formalización de la procesamiento y trato de mineral
Operaciones economía, resultados entregado. Ayudarlos a ser gestores de su
económicos. desarrollo y el de su comunidad.

Calidad de productos Para ello la GG aprobó el segundo proyecto

y servicios; de desarrollo de proveedores para mejorar
dinamización de la la calidad del servicio y ayudar a nuestros
Gerencia General
economía local proveedores. Asegurar a los pequeños
y Gerencia de
Proveedores mediante la proveedores y a los más vulnerables en
Administración y
generación de materia de gestión empresarial reconocer
Finanzas
empleo, demanda de su derecho al progreso y contribuir para que
servicios y compra sean gestores de su propio desarrollo.
locales.

Tabla 1.2-3

c. Contribuciones sociales

(1) Bienestar social

Gestión Responsable:

24
Estructuramos nuestra gestión financiera en equilibrio con nuestros valores. Políticas del sistema
integrado de gestión, salud ocupacional. Medioambiente, calidad, y ética; y asumimos la actitud
COLPA como filosofía empresarial. Asimismo, a la política de dividendos vigente permita un balance
entre crecimiento y rentabilidad para los accionistas. Este enfoque de gestión nos posibilita
identificar el valor económico generado en el 2022 para nuestras partes interesadas.

Adicional a ello, Poderosa tiene previamente al planeamiento estratégico las expectativas de las
partes interesadas se realiza cada 5 años y validada anualmente, la Gerencia General aprueba la
ejecución del estudio de materialidad de las expectativas de las partes interesadas para ser
considerados, como referencia, en el establecimiento de las estrategias, último estudio de
materialidad realizado en el año 2020 y validado en el año 2022. (Ver anexo N° 9 – Estudio de
materialidad año 2020).

Y, en nuestro compromiso con el medio ambiente, buscamos garantizar un ambiente sano y el

desarrollo sostenible de nuestro entorno con la aplicación de las buenas prácticas ambientales en
nuestros procesos y el uso eficiente de los recursos naturales, siempre con mejora continua, y
aplicación de tecnologías limpias y soluciones innovadoras, como:

1. Gestión del Agua

2. Monitore participativo
3. Gestión de las emisiones de gases
4. Gestión de Materiales
5. Respeto a la biodiversidad y cultura
6. Plan de Cierre de Minas
7. Forestación
8. Gestión de la energía y proyectos

En el 2022 no se registraron procedimientos administrativos sancionadores monetarias por la

autoridad reguladora del Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA). En la gestión
social, la seguridad de nuestra fuerza laboral está por encima de nuestra producción. Este enfoque
se vincula con vuestra visión empresarial. Ser la empresa en la que sus trabajadores se sientan
orgullosos de trabajar es un reto que nos impulsa a mejorar nuestra cultura de seguridad día a día,
en todas las labores en todo momento. Creemos en la igualdad de oportunidades, sin discriminación
por credo, raza, sexo, orientación sexual o VIH. Buscamos dar oportunidad de desarrollo profesional
y personal a nuestros trabajadores capacitándonos constantemente para que logren mejorar su
desempeño en ambos aspectos. De igual manera trabajamos para brindarles campamentos y áreas
de trabajo seguro y adecuado para que desarrollen sus labores.

Asimismo, cumplimos con todas nuestras obligaciones legales en aspectos laborales y somos
auditados por los entes correspondientes.

(2) Apoyo a la comunidad

Como se describió líneas arriba, se inicia con el estudio de materialidad (necesidades y expectativas
de los grupos de interés) que sirve como entrada para el FODA de la organización y como resultados
se establece las estrategias maestras y sale lineamiento a trabajar de Poderosa hacia las
comunidades, todo ello es gestionado por Gerencia General y la Gerencia del Sistema Integrado de
gestión y Responsabilidad Social.

Adicional a ello la Gerencia del Sistema Integrado de Gestión y Responsabilidad Social identifica las
comunidades que se encuentran en nuestra zona de influencia directa y se coordina con los Comités
de Desarrollo Comunal para que nos puedan alcanzar sus planes de desarrollo, los cuales se revisan
y se realiza el cruce entre las necesidades de la comunidad y el lineamiento de Poderosa y de ahí
los planes de trabajo hacia las comunidades y en caso las comunidades no tuvieran un plan de
desarrollo comunal, Poderosa los organiza para la elaboración del plan de la comunidad.

En el presente año, el fortalecimiento y apoyo de las comunidades de influencia directa de Poderosa

está enmarcado en:

25
 • Contribuir al desarrollo sostenible de las comunidades, fortaleciendo el capital humano y
social del área de influencia de Poderosa.
• Promover el uso eficiente de los capitales (económico, natural y social) de las comunidades.
• Promover y fortalecer los lazos de confianza entre Poderosa y las comunidades de
influencia directa e indirecta de Poderosa.

El involucramiento organizacional en las comunidades de influencia directa e indirecta de Poderosa

se determina mediante las estrategias de intervención siempre en reunión mensuales con los
comités de desarrollo comunal Promover espacios de consulta para la ejecución de los proyectos.

• Demostrar el respeto a las personas y la propiedad, como uno de nuestros valores y

principios de nuestra Política de Responsabilidad Social.
• Generar Confianza – Transparencia y respeto con la población.
• Promover una comunicación eficiente y efectiva.
• Realizar un trabajo en equipo, mediante la concertación y el dialogo.
• Considerar a la corresponsabilidad como parte de la responsabilidad compartida, Estado –
Empresa privada –Sociedad civil.

Asimismo, el involucramiento organizacional está determinado por las áreas de influencia directa e
indirecta de Poderosa.

ÁREA DE INFLUENCIA: El área de influencia de Poderosa corresponde al territorio que, con la

construcción, operación y cierre de sus proyectos está sujeta algún tipo de impacto positivo o
negativo que siempre se generan en la minería y en donde se implementan las medidas de
mitigación o compensación. A su vez, el área de influencia de un proyecto es variable dependiendo
de cada componente de un proyecto (planta, relaveras, desmonteras, carreteras, campamentos,
etc.), influenciando de diferente forma y con diferente alcance. Es así como se distinguen un Área
de Influencia Directa (AID) y un Área de Influencia Indirecta (AII).

El AID (AREA INFLUENCIA DIRECTA) de las operaciones mineras de Poderosa esta descrito en el
Distrito de Pataz y sus 13 anexos, considerando los siguientes límites:

• Por el Norte y Noreste, hasta el Río Lavasen entre los distritos de Pataz y Condormarca,
ubicándose a los anexos de Shicún, Nimpana y Chuquitambo en Pataz.

• Por el Este, la frontera oriental del Distrito, las referencias son los anexos de San Fernando,
Pataz y Los Alisos, este último es el ingreso al Parque Nacional del Río Abiseo.

• Por el Sur, pasando la quebrada Carrizales, límite entre el Distrito de Pataz y Pías, cuenca
del Río Ariabamba, en el Distrito de Pías.

• Por el Oeste, las poblaciones que colindan con el río Marañón, como el anexo de Chagual.
Eje que une los centros poblados de Aricapampa y Alto Molino en el Distrito de Cochorco y
la capital del Distrito de Sartimbamba.

Área de Influencia Indirecta AII (AREA DE INFLUENCIA INDIRECTA): corresponde aquellos

impactos generados sobre un componente ambiental, fuera del área geográfica de emplazamiento
directo de las obras. El AII de las operaciones mineras esta descrito según los limites siguientes.

• Por el Noreste el Distrito de Condormarca, siendo las referencias las comunidades de

Huasipampa, Culpuy, Calquiche y Santa Clara.

• Por el Sur desde la quebrada carrizales siendo las referencias el sector de Picuy, hasta la
cuenca del Rio Ariabamba en el Distrito de Pías.

• Por el Oeste las poblaciones que colindan al margen del rio Marañón como el anexo de
Chagualito eje que une los centros poblados de Aricapampa y Alto Molino en el distrito de
Cochorco y la capital del Distrito de Sartimbamba, Chugay.

Otros puntos resaltar como apoyo a la comunidad:

26
 • Durante los 40 años que viene operando Poderosa en el distrito de Pataz, provincia de
Pataz, Región la Libertad dentro de sus 13 anexos a construido 334 km de carreteras de
uso público con una inversión de $20,213,050. trayendo prosperidad y desarrollo.
• Desde que inició sus operaciones Poderosa hace más de 40 años ha plantado
6,460,518 millones de plantas, en un área de 5,257 hectáreas con especies de:
eucaliptos, pinos, cedros y frutales.
• Al cierre del 2022, trabajaron con nosotros, a través de contratos de exploración y
explotación, 281 mineros artesanales, de los cuales 60 se encuentran formalizados y 221
continúan en el proceso de formalización.
• En los últimos 6 años Poderosa ha invertido en el distrito de Pataz, la suma de
S/.44,627,746.00 en temas de:
✓ Desarrollo y fortalecimiento
✓ Economía Local
✓ Educación
✓ Empleo Local
✓ Gestión ambiental
✓ Infraestructura Básica
✓ Nutrición
✓ Promoción de la Cultura
✓ Salud.

2. ESTRATEGIA

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

a. Proceso de desarrollo de estrategias

(1) Proceso de Planificación Estratégica

Poderosa desde el 2005 viene aplicando un proceso sistemático de Planeamiento Estratégico, el

cual, le ha dado buenos resultados desde entonces, pero cada vez se ha ido mejorando esta
herramienta para delinear una orientación de largo plazo y, un marco operativo a corto plazo que
permita, a quienes toman decisiones, identificar hacia dónde debe encaminarse la organización y
cómo obtener los recursos. La Gerencia General comunica que se actualizará el Plan Estratégico,
designa responsable para que faciliten el proceso. El proceso de Planeamiento Estratégico de
Poderosa se basa en una metodología estructurada de actividades ordenadas que nos permiten
planificar desde el objetivo principal y con las estrategias en la parte operativa para poder alcanzarlo.
El último plan estratégico se realizó el 2021 y se comenzó a aplicar desde enero 2022 a diciembre
del 2026.

Flujo de Planeamiento Estratégico

Figura 2.1-1

(2) Innovación

27
Poderosa identifica las oportunidades estratégicas para estimular e incorporar la innovación
mediante la medición del Índice de Madurez de Innovación (IMI), que lo realiza un proveedor externo,
la última medición lo realizó el 2021 por la empresa KPMG en coordinación con la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), teniendo como resultados:

Índice de Madurez de Innovación

Figura 2.1-2

Como resultado de la medición tenemos como índice de madurez un 61%, por los cuales nos
trazamos objetivos de mejora sobre: Cultura, Liderazgo, Capacidad y Resultados para poder
posicionar estratégicamente a Poderosa más allá de lo que tiene el sector en los próximos 5 años.

Este tipo de medición se empezó a inicios del 2021, de los cuales se ha venido trabajando con un
plan estructurado.

Antes de esta metodología de medición, Poderosa solo se concentraba en resultados sin considerar
los otros 3 factores, mayormente estábamos enfocado en la Innovación Incremental desde el 2007.

El 2021 Poderosa ha realizado un FODA de innovación de la empresa por el cual, se ha actualizado

las políticas de la empresa considerando a la Innovación como un direccionamiento a cumplir,
también está vinculado al plan estratégico mediante la iniciativa “Promover la Innovación y la
Mejora Continua”

Continuando con nuestra medición del Índice de Medición de Innovación - IMI que lo realizamos
cada 2 años, actualmente nos encontramos es este proceso porque nos toca del 2023, en donde se
identifican las riesgos inteligentes y puntos ciegos que sirve como entrada al planeamiento
estratégico.

28
 (3) Consideraciones Estratégicas

Los facilitadores designados en coordinación con asesores externos ejecutan el proceso de

recolección de datos relevantes, mediante las entrevistas a los diferentes niveles jerárquicos de la
empresa y el análisis de los informes de resultados emitidos por la empresa, los informes son de
carácter financiero, social, ambiental, Seguridad y Salud ocupacional entre otros que están
estipulados mayormente en el informe anual de sostenibilidad y principios de buen gobierno
corporativo

Los desafíos estratégicos, ventajas estratégicas y los elementos clave de riesgo son determinados
mediante el Análisis FODA, podemos resumir en la siguiente tabla:

DESARROLLO DE
RECOLECCIÓN ANÁLISIS
INFORMACIÓN
Toda esta información Mediante la presentación de
ingresa como entradas en el informes de los procesos
Esta revisión de materialidad FODA, donde identificamos y estratégicos, operativos y de
se realiza con la información priorizamos las soporte que contienen
Informe de recogida en encuestas, oportunidades y amenazas información relevante, como
Análisis de estudios de percepción del entorno, como también el estado actual y las
Materialidad (DCifra), comunicación interna, las fortalezas y debilidades proyecciones, también
comunicación externa. de la empresa. contiene tablas estadísticas.
Planteándonos estrategias Esta información es incluida y
para la sostenibilidad y revisada dentro del Plan de la
crecimiento del negocio. empresa.
Aquí se recibe información de:
- Minería Ilegal
- Licencias, Autorizaciones y
Permisos
Toda esta información
- Riesgos Inteligentes
ingresa como entradas en el
- Análisis de Puntos Ciegos
FODA, donde identificamos y Mediante la presentación de
- Innovación y Mejora
priorizamos las informes de los procesos
Continua
oportunidades y amenazas estratégicos, operativos y de
- Riesgo y Compliance
del entorno, como también soporte que contienen
Principales
las fortalezas y debilidades información relevante, como
Riesgo, De los diferentes talleres de las
de la empresa. el estado actual y las
Impactos y jefaturas, superintendentes y
Planteándonos estrategias proyecciones, también
Oportunidades las gerencias intermedias
para la sostenibilidad y contiene tablas estadísticas.
cuando se actualizan las
crecimiento del negocio. Esta información es incluida y
matrices de Seguridad y Medio
También se realiza soporte revisada dentro del Plan de la
ambiente. Además, cuando se
de otros entes especialista empresa.
lleva a cabo el comité de crisis
para identificar los riesgos de
donde se analizan los riesgos
la continuidad del negocio.
operativos, financieros, de
gobierno, sociales, entre otros.)
y otros comités que suman
información
Toda la información del
Información de mercado para
mercado ingresa al FODA,
nuestro producto, reuniones de
Mercado para revisar nuestro
directorio y gerenciales,
Clientes cumplimiento y revisar si es
también reuniones con nuestro
necesario ampliar a otros
Stakeholders (grupo de interés)
clientes.
Mediante la demostración y
Mediante el análisis de
presentación de informes que
Equilibrio detectamos
contienen cuadros de
Información de Asesores aquellos acontecimientos
ponderación y gráficos de
Panorama internos y externos e internos y externos que no
tendencias. Esta información
Mundial información de mercado están siendo identificados o
esta información se maneja
Reuniones con Stakeholders no tienen la suficiente
en las reuniones del comité
intensidad en nuestras
de gerencia y el comité de
estrategias.
crisis.
Reuniones periódicas Todas las iniciativas del Plan El desarrollo se realiza
Panorama establecidos para el monitoreo estratégico están a cargo de mediante el seguimiento los
Nacional del cumplimiento de las un determinado gerente, y KPI. en la rendición de
acciones de todas las cada gerente tiene su equipo cuentas que se realiza

29
 iniciativas del plan estratégico. con determinadas trimestralmente.
habilidades para realizar el
análisis y seguimiento del
cumplimiento estricto
Tabla 2.1-1

(4) Sistemas de trabajo y competencias esenciales

Cuando la empresa decide que un proceso sea llevado a cabo por proveedores externos, el dueño
del proceso prepara el sustento para ser revisado y aprobado por la Alta Dirección, una vez
aprobado, debe pasar por el proceso de licitación por lo cual, es llevado por el área de administración
de contratos para elegir al mejor proveedor.

Una vez elegido el mejor proveedor pasa por un proceso de inducción respecto a:

• Políticas de la empresa
• Visión y Misión de la empresa
• Objetivos para alcanzar y en qué tiempo
• Competencias Esenciales

El dueño del proceso hace seguimiento el cumplimiento estricto de las obligaciones establecidos en
el contrato.

Para decidir que procesos se debe tercerizar se tienen en consideración:

• Que las actividades sean de actividades conocidas y no un know-how de Poderosa

• Que actividades no estamos en la capacidad de realizarlo

Dentro de los procesos Operativos Poderosa a considerado tercerizar los subprocesos de:

• Exploración en la actividad de perforación diamantina.

• Avance, Explotación y Extracción de mineral/desmonte.

Esto es posible ya qué estas actividades no nos hacen realmente diferentes y no generan ventajas
competitivas. Es posible encontrar proveedores calificados para hacerse cargo, se puede definir en
base a su experiencia, sus certificaciones, sus conocimientos y sus capacidades en términos de
infraestructura, personal y finanzas.

Subprocesos que pueden ser tercerizados

Figura 2.1-3

Los 4 procesos marcados en el Gráfico 4ª se tercerizan mediante una planificación adecuada para
lograr los resultados deseados sin afectar la calidad del producto final ni la eficiencia del uso de los
recursos asignados, para asegurar esta terciarización tenemos estandarizados los siguientes
procedimientos:

• Procedimiento de cumplimiento de las obligaciones laborales de los contratistas.

30
 • Procedimiento para actualizar los tarifarios de los precios unitarios de los contratos de mina.
• Procedimiento de minado.
• Procedimiento de planificación y control de la producción.

Los procesos de selección del personal idóneo para cubrir un puesto de trabajo; nacen a partir de
una necesidad de requerimiento, ya sea por reemplazo o incremento; independiente de la naturaleza
de la posición, se inicia el proceso con la validación de MOF y Perfil de Puesto con el área usuaria;
este último detalla cual es el nivel de las competencias a evaluarse según la naturaleza de la
posición; en función a ello, como parte de nuestro procedimiento de “Reclutamiento y Selección” se
realizan entrevistas por competencias, la mismas que están a cargo de nuestro equipo de “Analistas
de Desarrollo Humano” y/o una consultora especializada que se encargaran de emitir un informe el
mismo que contiene una “lista corta”, con los comentarios generales de cada de uno de los
postulantes.

En la siguiente tabla, podemos dar muestra de cómo están segmentadas las competencias
transversales, en función al nivel de puesto sobre el que se está ejecutando el proceso de selección:
LÍNEA DE DESARROLL
TRABAJO EN PRODUCTIVI
SEGMENTOS FAMILIA COMPROMISO MANDO – O DE SEGURIDAD
EQUIPO DAD
LIDERAZGO PERSONAS
¿Participa ¿Ejecuta las
¿Conoce y aplica los
¿Muestra proactivamente en tareas
Segmento 1

Asistentes y

procedimientos y
Auxiliares

motivación y la labor del equipo ¿Trasmite con ¿Muestra asignadas en

estándares de trabajo
entusiasmo para al que pertenece, claridad y interés en su los tiempos
asociados a su puesto?
enfrentarse a las aportando ideas y consistencia en propio previstos y
¿Cumple con las 9
tareas del día a colaborando con sus ideas? desarrollo? con los
Reglas de Oro por la
día? otros miembros de recursos
vida?
su equipo? asignados?
¿Propone y
participa en las ¿Asegura el
¿Se motiva y ¿Actúa para
incentivas de ¿Dedica cumplimiento de los
Supervisores
Segmento 2

promueve la ¿Influye y cumplir y

Analistas y

mejora continua tiempo para su procedimientos de su

participación de motiva a su alcanzar
de los procesos propio equipo para cada
su equipo y/o equipo para estándares de
bajo su desarrollo y trabajo que se realiza?
área, en función aumentar el desempeño en
responsabilidad formación de ¿Es ejemplo en
a los objetivos rendimiento? plazos
para optimizar la su equipo? comportamiento
planteados? establecidos?
eficiencia y/o seguro?
eficacia?
¿Enseña y
¿Desarrolla, ¿Desarrolla ¿Supervisa y
Jefatura y Asistentes de

transmite ¿Promueve el
incentiva y procesos eficaces acompaña la
conocimientos comportamiento seguro
Superintendente

motiva la de trabajo con su ¿Influye, motiva ejecución de

Segmento 3

, experiencias y el cumplimiento de los

participación de equipo? e inspira a su las tareas para
e información procedimientos de su
su equipo en ¿Colabora equipo para el
de valor para equipo para cada
proyectos del brindando aumentar su cumplimiento
impulsar el trabajo que se realiza?
área y se información y rendimiento y de los
desarrollo ¿Es ejemplo de
involucra recursos a otros participa con él? objetivos con
personal y comportamiento
activamente en equipos de la eficacia y
profesional de seguro?
ello? organización? eficiencia?
su equipo?
¿Establece
¿Identifica,
¿Desarrolla, lineamientos, promueve
¿Es capaz de promueve y
promueve y ¿Genera valor el comportamiento
Superintendentes y

¿Promueve y conectar, asigna los

facilita la en la seguro y el
Segmento 4

fomenta un inspirar, motivar recursos

participación del organización cumplimiento de los
Gerentes

espíritu de y comprometer a necesarios

equipo en fomentando la procedimientos de su
colaboración en personas y para el
proyectos de la mejora equipo para cada
su equipo, así equipos para desarrollo de
organización y continua en actividad que se realiza?
como con equipos alcanzar los personas de
se involucra los procesos a ¿Es ejemplo de
de otras áreas? objetivos de las diferentes
activamente en su cargo? seguridad? ¿Cumple
negocio? áreas a su
ello? con el liderazgo visible
cargo?
en seguridad?
Tabla 2.1-2

b. Objetivos estratégicos

(1) Objetivos estratégicos clave

31
 Poderosa ha determinado 10 objetivos estratégicos clave en su cuarta edición para los próximo 5
años (2022-2026). Al término del 2022 no se han encontrado cambios fundamentales de mejora en
el producto final que generamos.

Indicadores de las Estrategias Maestras 2022 - 2026

ESTRATEGIAS
INDICADORES RESPONSABLE NIVEL META
MAESTRAS
1. Mejora la seguridad y la
Accidentabilidad Walter Díaz Seguridad 0
salud en el trabajo
2. Compliance y contención % de Evaluación de Gestión de la
Walter Díaz 100
de la minería ilegal proveedores críticos Dirección
3. Buscar oportunidades de Gestión de la
% De propuestas evaluadas Marcelo Santillana 100
crecimiento inorgánico Dirección

% reducción de huella
4. Defender la continuidad hídrica (metros cúbicos de Daniel Torres / Gestión de la
100
del negocio actual agua / tonelada métrica Fausto Cueva Dirección
tratada)

5. Mantener crecimiento e
Daniel Torres / Gestión de la
incrementar la rentabilidad TMS Tratadas
Fausto Cueva Dirección
602,400
del activo
6. Promover la Innovación % de cumplimiento de los Walter Díaz / Jose Gestión de la
100
y la mejora continua proyectos programados Elejalde Dirección
7. Fomentar el Desarrollo N° de conflictos sociales por Gestión de la
Walter Díaz 0
de las comunidades temas de agua Dirección
8. Motivar y desarrollar el Gestión de la
% de favorabilidad Jose Elejalde 70
talento interno y externo Dirección
% de proveedores críticos Gestión de la
9. Desarrollar proveedores homologados
Jose Elejalde
Dirección
100
10. Gestionar
% planes de comunicación Gestión de la
estratégicamente la ejecutados
Walter Díaz
Dirección
100
comunicación
Tabla 2.1-3

(2) Consideraciones sobre los objetivos estratégicos

Para que nuestros objetivos estratégicos alcancen un adecuado equilibrio se realiza diferentes tipos
de evaluaciones por cada componente de las partes interesadas, luego de las revisiones
semestrales que realiza la alta dirección se tiene la retroalimentación que se debe aplicar a cada
parte interesada, facilitando los recursos necesarios a cada responsable por estrategia. El
seguimiento de cumplimiento se realiza mediante acuerdos con plazos establecidos y responsables.

Partes Interesadas Clave

RELACIÓN CON
PARTES MODO DE PRICIPALES
DEFINICIÓN COMPROMISO LOS OBJETIVOS
INTERESADAS COMUNICACIÓN EXPECTATIVAS
ESTRATÉGICOS
Generar Resultados
Junta anual de
ACCIONISTAS: Son los poseedores creciente valor económicos y Estrategia-4
accionistas,
- Mayoritarios del patrimonio de la económico para Desarrollo Estrategia-5
Página web,
- Minoritarios empresa. todos los sostenible de la Estrategia-6
Reporte anual.
accionistas empresa.
Mejoras en la
Respetar a las
COLABORADO Son los que llevan a calidad de vida
personas y su Intranet, Batolito,
RES: cabo las dentro de la
desarrollo correos,
operaciones del día empresa. Estrategia-1
profesional. periódicos
- Obreros a día desde la Condiciones Estrategia-8
Asimismo, murales y
- Empleados gestión estratégica laborales y un
brindar un reuniones.
- Profesionales hasta la parte clima
ambiente de
- Funcionarios operativa. organizacional
trabajo seguro.
agradable.

32
 RELACIÓN CON
PARTES MODO DE PRICIPALES
DEFINICIÓN COMPROMISO LOS OBJETIVOS
INTERESADAS COMUNICACIÓN EXPECTATIVAS
ESTRATÉGICOS
Asegurar una
PROVEEDORE Pagos a tiempo.
Son las compañías comunicación Correos,
S: Posibilidades de
u organizaciones fluida para reuniones Estrategia-9
crecimiento y
que ofrecen un asegurar los programadas,
- Nacionales desarrollo
producto o servicio. compromisos visitas y teléfono.
- Extranjeros constante.
pactados.
Son aquellas Reuniones
COMUNIDAD: Desarrollo y
localidades y Acompañar para periódicas,
bienestar de la
autoridades que ellos sean estudio de Estrategia-7
Área de comunidad y su
relacionadas directa gestores de su percepciones, Estrategia-10
influencia población. Mejora
o indirectamente propio batolito
directa e de sus vías de
con las operaciones desarrollo. comunitario y
indirecta. comunicación
de la empresa. radio.
Conjunto de Generamos A través de los Desarrollar
organizaciones valor económico conductos nuestras
nacionales, y desarrollo para establecidos en actividades Estrategia-2
ESTADO relacionadas directa el país a través las normas que respetando las Estrategia-7
o indirectamente del pago de regulan nuestras normas sobre
con nuestra impuestos y actividades medio ambiente y
actividad. tributos. económicas. sociedad.
Son aquellas Apoyarlos en el Proceso de
Correos
organizaciones desarrollo de liquidación
electrónicos, Estrategia-2
MINEROS formales que labores seguras transparente y a
reuniones Estrategia-5
ARTESANALES extraen y entregan y tiempo,
periódicas, visitas
el mineral a ambientalmente posibilidad de
técnicas, teléfono.
Poderosa. amigables. crecimiento.
Son aquellos que
Producir oro en Correos Un producto que
compran nuestro Estrategia-3
la forma más electrónicos. cumpla con las
producto final. No Estrategia-5
CLIENTES eficiente, eficaz Encuesta especificaciones
hay clasificación ni
y flexible. semestral y requeridas por el
categorías de
teléfono. cliente.
clientes.
Tabla 2.1-4

Poderosa cuenta con indicadores de corto plazo, donde se da énfasis en lo financiero tales como:
Ingresos (US$ MM), Utilidad neta (US$ MM), EBITDA (US$ MM), Costo Efectivo (US$ / oz) entre
otros. Además, cuenta con indicadores a largo plazo tales como: % de Forestación, Nivel de
desarrollo de los CODECOS (comunidad), % de mejoramiento de los sistemas de agua en la
comunidad, Cumplimiento de los términos contractuales con los clientes, etc.

2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

a. Desarrollo y despliegue de los planes de acción

(1) Planes de acción

Se ha identificado 20 iniciativas de los 10 objetivos estratégicos que están relacionados de la

siguiente manera:

Figura 2.2-1

33
Los objetivos a corto plazo son los que se deben cumplirse hasta el 2023 y los de largo plazo los
que debe cumplirse hasta el 2026.

Objetivos estratégicos 2022 - 2026

Tabla 2.2-1

Los planes de acción anterior descrito se realiza con un asesor externo, con el direccionamiento del
Coordinador Ejecutivo de Desarrollo Estratégico, donde se interactúa con la Alta Gerencia y
Gerencia Media. Y se ha realizado de la siguiente manera:

Ver Anexo N° 5 – Flujo de Planeamiento Estratégico

(2) Implementación de los planes de acción

Luego del establecimiento del plan estratégico que lo llevaron a cabo los ejecutivos de la empresa
y ha sido aprobado en el comité del directorio, la ejecución de aquel es responsabilidad de todos,
para ello se ha involucrado a todos los niveles de los trabajadores, dándoles a conocer el plan
estratégico, su participación en aquel y haciendo el seguimiento debido.

Podemos resumir el despliegue a todo nivel con la siguiente metodología con 8 elementos
relacionados:

HERRAMIENTAS ENTENDER QUERER PODER

1. Organización de Proyecto (PMO) ●
2. Proceso de seguimiento y control ● ●
3. Plan de Comunicación ● ● ●
4. Hoja de iniciativa, indicadores y
● ●
cronograma
5. Alineamiento de la Organización ●
6. Visual Management ● ●
7. Capacitación ●
8. Gestión del Cambio Cultural ● ●
Tabla 2.2-2

Se ha implementado el uso del software Mpowr Evisión desde el 2022, para hacer seguimiento a la
implementación del Plan Estratégico 2022-2026.

34
 Plan Estratégico 2022-2026

Figura 2.2-2

En el centro del círculo está el Plan estratégico, en el anillo siguiente están las 10 iniciativas, y en el
siguiente están las estrategias de las 10 iniciativa, en el siguiente anillo están los KPI. El color verde
significa que están en orden según cronograma, el amarillo es advertencia y el color rojo significa
retraso, por último, el color plomo significa que dichos KPI’ en los primeros meses o años no serán
reportados.

A partir de la postulación al premio nacional del 2022, se ha identificado incluir en el ingreso del
planeamiento estratégico los siguientes puntos:

1. Riesgos Inteligentes
2. Compliance

(3) Asignación de recursos

Los recursos son asignados para llevar acabo las iniciativas del Plan estratégico según los sustentos
de los gerentes responsables al inicio de la implementación de las estrategias y debe ser
considerado dentro del plan anual de cada año, si faltara recursos para considerarse para la
ejecución de la estrategia, cada gerente debe generar un AGI con su sustento respectivo y debe ser
aprobado inicialmente por la gerencia general, si el monto sobrepasa el US$1,000,000.00 lo debe
aprobar un director de la empresa.

Para asegurar la asignación de recursos financieros y de otro tipo (personal, equipos, etc.) es crucial
el cumplimiento de los planes de acción descritos (10 objetivos estratégicos). Para lograr esto, la
empresa asigna recursos en base al plan anual, mediante sus procesos operativos y de soporte, los
cuales tienen en cuenta tanto sus obligaciones actuales como sus objetivos a largo plazo.

La empresa lleva a cabo una revisión detallada de sus necesidades financieras y recursos
disponibles en función de sus planes de acción. Esto incluye la evaluación de los costos de inversión
necesarios para la implementación de los planes, así como los costos operativos y otros gastos
asociados. A partir de esta evaluación, se establece un presupuesto anual que permite asignar los
recursos necesarios para cada actividad.

35
En términos de asignación de recursos, la empresa prioriza la asignación de fondos a las actividades
que son más críticas para el logro de sus objetivos estratégicos. Se lleva a cabo una revisión regular
del presupuesto para asegurarse de que estén utilizando los recursos de manera efectiva y eficiente.

Además, se identifican y evalúan los posibles riesgos financieros asociados con los planes de
acción, se toman medidas proactivas para mitigar cualquier riesgo identificado. Por ejemplo, ante la
medida de necesitar mucho más presupuesto se realiza una autorización de gastos de inversión
(AGI), dependiendo del monto pasa a evaluación de las gerencias y/o directorio.

Adicional a ello para llevar a cabo el despliegue, se tienen otros recursos como la plataforma para
reuniones virtuales, salas de reuniones en las unidades mineras y la sede Lima para estos tipos de
reuniones de planeamiento estratégico, debidamente acondicionada para tal fin, y disposición de los
lideres de los procesos para desarrollar las actividades del planeamiento estratégico.

(4) Planes para el personal

Poderosa ha establecido planes clave para el personal a fin de apoyar los objetivos estratégicos y
los planes de acción de corto y largo plazo. Asimismo, cuenta con un gran horizonte sobre la gestión
de personas, pone bastante énfasis en mejorar a sus equipos de trabajo, y se preocupa por su
desarrollo personal y profesional.

Los principales planes de acción se muestran en la siguiente tabla:

PLAN DE ACCIÓN RESPONSABLE DESCRIPCIÓN

Capacitación sobre el FODA y plan estratégico a
Reforzamiento del Liderazgo Recursos Humanos
los diferentes niveles de los líderes de la empresa.
Despliegue de las iniciativas de cada estrategia del
Lideres de los
Desarrollo de Personas plan estratégico para su ejecución dependiendo de
Procesos
su rol dentro del proceso.
Comunicar a toda la organización la actualización
Comunicación del Plan
Gerencia General del Plan Estratégico, sus objetivos, sus
Estratégico
responsables, el inicio y fin del proyecto.
Los líderes de las iniciativas del plan estratégico
Establecer frecuencia de Lideres de los
establecerán reuniones periódicas para que no se
reuniones de trabajo Procesos
crucen con otros equipos de otras estrategias.
Tabla 2.2-3

(5) Mediciones de desempeño

Poderosa ha delegado la autoridad y responsabilidad al representante de la dirección con la finalidad

de realizar evaluación, seguimiento y medición al desempeño de los planes de acción, considerando
además del progreso de los objetivos, controles operacionales, requisitos legales entre otros.

Tabla 2.2-4

36
El aseguramiento de la eficacia por cada plan de acción se realiza mediante la rendición de cuentas
a la GG (Gerencia General) trimestralmente, los incumplimientos repetitivos aterrizan en planes de
redireccionamiento mediante acciones con plazos establecidos.

(6) Proyecciones de desempeño

Las metas se definen teniendo en cuenta lo siguiente:

- Ser retador pero alcanzable

- Contar con criterio de comparación:
o El desempeño pasado
o El desempeño de los competidores
o El desempeño de organizaciones “Clase Mundial”
- Tener una fecha de cumplimiento.

Las proyecciones para los indicadores clave para los horizontes de planeamiento de corto y de largo
plazo se muestran en el Anexo N° 3 – Cronograma con las metas correspondientes para
alcanzar los objetivos estratégicos.

La empresa realiza benchmarking con otras empresas similares en términos de mano de obra,
energía eléctrica y cotos, se han llevado a cabo análisis para identificar las mejores prácticas y
oportunidades de mejora. En el caso de mano de obra, se ha comparado el número de empleados,
su capacitación y experiencia en el sector minero, así como su remuneración y beneficios laborales,
con empresas líderes en la industria. En cuanto a la energía eléctrica, se han evaluado los costos y
eficiencia en el consumo, así como la utilización de tecnologías limpias y renovables en comparación
con empresas similares en la región. Por último, se ha realizado una comparación de los costos de
producción, materiales y servicios en relación con los principales competidores y referentes del
mercado para identificar oportunidades de reducción de costos y mejora de la eficiencia operativa.
Estos análisis han permitido a Poderosa identificar oportunidades de mejora en su desempeño y
desarrollar planes de acción para abordar las brechas identificadas.

b. Modificación del plan de acción

(1) Modificación del plan de acción

Durante las reuniones trimestrales y semestrales donde los responsables de los planes de acción
rinden cuentas a la gerencia general de la eficacia de los resultados que están obteniendo, se
pueden reconocer que no están incidiendo en el logro de los resultados de los objetivos estratégicos,
por lo cual es cambiado inmediatamente y deben mostrase estos nuevos planes en la reunión
siguiente, queda como acuerdo en el acta de reuniones.

Poderosa determina, recopila y analiza los datos apropiados para demostrar la idoneidad de la
eficacia de los planes de acción y, para evaluar donde se puede realizar cambios y mejora continua
para el cumplimiento de la eficacia de los planes de acción. Esto incluye datos generados del
resultado del seguimiento.

Se tiene un lineamiento para generar las SAC con el análisis correspondiente:

- Por una desviación del requisito de normas

- O cuando se aprecia que es sistémico
- Cuando se tiene 3 resultados consecutivos de color rojo

37
 3. Etapas 3. Etapas
1. H01. Generar un diagnóstico del proceso 1. H01. Conformación de un equipo/comité de trabajo y
de Innovación en Poderosa (toda la levantamiento de información.
empresa)
2. H02. Implementación de mejora para la Gestión de
2. H02. Realizar capacitaciones al personal Mejora Continua.
en procesos de Innovación.
3. H03. Desarrollo de medición y difusión de resultados.
3. H03. Adecuar e implementar los
procesos de innovación según áreas. 4. H04. Desarrollo de liderazgo en Innovación.

4. H04. Verificar impacto y mejora continua 5. H05. Desarrollo de la Cultura de Innovación.

tras la finalización de cada etapa
6. H06. Desarrollo de capacidades de las personas.
(cíclico/iterativo)
7. H07. Desarrollo de sistemas de soporte.

Tabla 2.2-5

3. CLIENTES

3.1 EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

a. Escucha a los clientes

(1) Clientes actuales

Durante el año 2022 Poderosa trabajó con los mismos clientes del 2021. Asahi Refining Canadá
que es cliente desde hace más de 13 años y Argor Heraeus Suiza que se incorporó durante el último
trimestre del 2021. Por el tipo de negocio y el sector, las relaciones con nuestros clientes son de
largo plazo y requieren mucha confianza de ambas partes, dada la naturaleza de nuestra actividad
y la trazabilidad requerida por el cliente. Asimismo, son limitadas las refinerías que cumplen los
estándares del London Bullion Market Association, certificación requerida por Poderosa a fin de
iniciar relación con una refinería.

En Poderosa comprendemos el ciclo de vida de nuestro cliente, por lo cual la relación entre ambas
partes se puede resumir en la siguiente tabla:

El primer filtro es que sean refinerías que

tengan la certificación LBMA. Una vez que
Etapa de inspección,
cumplen con ese requisito, se procede a una
conocimiento e inicio de
fase de intercambio de información para
relación. Esta etapa
ETAPA PREVIA asegurarnos que cumplan con el
requiere firma de
compliance, políticas y demás. Nosotros
acuerdos de
entregamos asimismo toda la información
confidencialidad
requerida por ellos a fin de iniciar una
relación sumamente transparente.
Se mantiene constante coordinación, de
manera diaria a fin de programar envíos y Etapa de mantenimiento
pactar precios. Asimismo, se atiende de relación de calidad y
DURANTE
cualquier requerimiento a la brevedad y se escucha a nuestros
coordinan reuniones a fin de estar al tanto clientes
de nuestros clientes.
Por el ciclo de vida de las minas, dado que
CIERRE Etapa de fin de relación
las reservas comienzan a reducirse con el

38
 tiempo, se envían proyecciones anuales de
producción a clientes a fin de que estén al
tanto de las perspectivas y puedan
programarse mejor. La vida de las refinerías
es mayor a la de las minas.
Tabla 3.1-1

Para Poderosa, por el tipo de negocio y el mercado en el cual operamos, los requisitos para evaluar
nuestros clientes son muy específicos con respecto a la trayectoria, solidez, certificaciones, entre
otros. La interacción con nuestros clientes es casi diaria, nos comunicamos con ellos para coordinar
la fecha de envío del producto, para fijar precios de venta de acuerdo con precios internacionales,
cantidades, etc. La comunicación se hace tanto por mail como por el chat del sistema de información
Bloomberg, lo cual nos permite estar disponibles para cualquier consulta o retroalimentación.

REQUERIMIENTO RESPUESTA RESPONSABLE

Segmentación / Relación con Comercialización, Gerencia
Tenemos 2 clientes.
el cliente. General, Comité Ejecutivo.
Interacción diaria vía chat, correos
Método de escucha. Comercialización.
electrónicos y/o llamadas telefónicas.
Se registran los resultados finales de
Búsqueda de información leyes y contaminantes y se
Comercialización
procesable. comparten con Planta y Gerencia
General
Tabla 3.1-2

Asimismo, para pactar precios de venta, cantidad y fecha de pago utilizamos la plataforma de la
refinería llamada Tradewinds.

Figura 3.1-1

Cualquier otro requerimiento o comunicación se lleva a cabo por el chat de Bloomberg o por email.

39
 Figura 3.1-2

(2) Clientes potenciales

• Los requisitos para ser cliente de Poderosa son muy específicos, y tiene que pasar por una
evaluación, trabajamos con clientes internacionales líderes en el mercado global en término
de solidez, años de experiencia, reputación, participación de mercado, Entre otras
exigencias de carácter comercial.
• Poderosa no se encuentra en la búsqueda de nuevos clientes debido a los compromisos de
producción ya asumidos con los clientes actuales y a os buenos resultados del desempeño
de los actuales clientes. Por tanto, no realiza investigaciones de las necesidades y
requerimientos, sin embargo, la empresa recibe y responde requerimientos de potenciales
clientes para evaluar la conveniencia de las condiciones de la oferta actual del mercado.
• Estamos abiertos a escuchar a clientes potenciales y/o antiguos, pero siempre manteniendo
mucha discreción dadas las condiciones de confidencialidad específicas de nuestro
negocio.
• Dada la naturaleza de nuestro negocio, los mecanismos de recolección de información con
nuestros clientes son permanentes, por tanto, sistemáticos. Como ejemplo, podemos
mencionar el caso de las encuestas de satisfacción que son levantadas con frecuencia
anual. Adicionalmente, se cuenta con el procedimiento de productos no conformes, en caso
tienen consulta o pedido especial con respecto al producto y/o exportación, se llena un
formato para solucionar sus problemas. Este formato se comparte con diferentes áreas
involucradas a fin de dar una respuesta rápida a sus requerimientos.

b. Segmentación de clientes y ofertas de productos

(1) Segmentación de clientes

Poderosa, por el giro del negocio, determina a sus clientes según su participación en el mercado de
commodities global, solidez financiera, reputación, buenas prácticas, certificaciones, entre otros.
Dada la naturaleza del negocio (que se tiene solo 2 clientes) se segmentan los clientes por zona
geográfica donde operan, en este caso Canadá (Norte América) y Suiza (Europa).

(2) Oferta de productos

Según el contrato con nuestros clientes, la oferta de nuestro producto se basa en nuestra
producción, es decir, en la industria es muy común que los compradores de oro se interesen en
comprar el total de la producción o el máximo posible dado que el oro y plata son recursos escasos

40
y los compradores buscan compañías con el prestigio y prácticas de Poderosa. Las características
del producto se determinan en los contratos, pero más aun al tratarse de un commodity las
características específicas se determinan según estándares internacionales mundialmente
aceptados.

La empresa no se encuentra interesada en ampliar la base de clientes por lo mencionado

anteriormente y también porque en caso de una ampliación en producción, la primera prioridad la
tendrían nuestros clientes actuales con los cuales tenemos una excelente relación, quienes cumplen
con todos los requisitos requeridos por la compañía y además que muestran interés por adquirir una
mayor cantidad de barras dore de Poderosa.

En caso de que los requerimientos del cliente se modifiquen en relación con las características de
exportación, leyes de oro y plata, porcentaje de contaminantes etc., esto será primero conversado,
luego evaluado con las diferentes áreas de Poderosa y por último plasmado en los contratos como
una adenda.

3.2 COMPROMISO DEL CLIENTE

a. Relaciones con el cliente y apoyo al cliente

(1) Gestión de relaciones

Con respecto a las etapas de comunicación con nuestros clientes, ver tabla 3.1-1 – Ciclo de vida
del cliente.

La relación del cliente con Poderosa es manejada por el área comercial de la empresa. Asimismo,
todas las áreas intervienen, en caso sea necesario, a fin de mantener una excelente relación y
cumplir con rapidez los requisitos y requerimientos del cliente. A continuación, un resumen de
nuestras prácticas comerciales:

• En el caso de la industria minera, al ser el oro un recurso mineral, no tenemos mayor

inferencia en el aumento de la cuota de mercado, la cual depende únicamente de nuestra
capacidad de producción.
• Por el lado de la imagen de marca, Poderosa cuenta con numerosos premios, certificaciones
internacionales entre otros, además de una trayectoria de más de 40 años de impecable
operación.
• Para retener a nuestros clientes contamos con los más altos estándares de calidad y
certificaciones de normas que nos permitan estar a la vanguardia (ISO 9001, ISO 14001,
ISO 45001 e ISO 37001)
• Estamos atentos a cualquier comunicación y/o retroalimentación vía mail, llamadas y chat
de Bloomberg y cumplimos con todos los requisitos especificados en el contrato.

(2) Acceso al cliente y apoyo al cliente

Los requerimientos del cliente están plasmados en el contrato, pero aparte nosotros mantenemos
una comunicación fluida con ellos para escucharlos y atender cualquier necesidad y/o duda. En caso
de que el cliente tenga algún requerimiento este es atendido por el área de comercialización y en el
caso de que se requiera se coordina con el área de planta a fin de atender los requerimientos
relacionados a producto o envío.

El proceso para garantizar que los requerimientos de mecanismos de apoyo sean correctamente
desplegados, es el procedimiento de producto no conforme, por el cual la empresa involucra
sistemáticamente a la Gerencia General, Superintendencia de Planta, Calidad y el área Comercial
a fin de atender cualquier consulta, queja, disconformidad y comentario de la manera más rápida y
eficiente. El área comercial, encargada de la comunicación diaria con el cliente es quien recibe el
requerimiento, el cual plasma en el formato de producto no conforme. Este se comparte con las
demás áreas involucradas incluyendo a la gerencia general. En el mencionado formato se asigna el
problema o requerimiento, se indican causas y se determinan los responsables a fin dar una solución
de manera conjunta entre las áreas.

41
MEDIOS DE APOYO RESPONSABLE DE ATENDER
REQUERIMIENTOS QUE SON ATENDIDOS
AL CLIENTE EL REQUERIMIENTO

Cumplimiento, Planta, Comercialización y

Requisitos del contrato cumplidos al 100%
Requisitos Gerencia General

Emails, chat, llamada Cualquier requerimiento cotidiano diferente al

Comercialización
telefónica contrato

Comercialización recibe el requerimiento y lo

Requerimiento de Comercialización, Planta y
resuelve o lo coordina con otras áreas para
apoyo Gerencia General
buscar una solución

Tabla 3.2-1

(3) Gestión de quejas

En caso de que se presente una queja relacionada al producto y/o servicio, esta se tramita mediante
el formato de producto no conforme. En dicho formato, se analizan las causas, medidas correctivas,
se asignan responsables y medidas preventivas. Este formato se comparte con las diferentes áreas
involucradas a fin de analizar la naturaleza del reclamo y tomar las medidas rápidamente para
corregirlo y evitar cometerlo en un futuro.

Figura 3.2-1

La gestión de quejas se contempla dentro del procedimiento de Comercialización, Medición de la

Satisfacción del Cliente y Atención de Reclamos. El proceso de Atención de Quejas involucra al
área de Comercialización, Gerencia General, Gerencia de Operaciones, Superintendencia de Planta
y Fundición. El área Comercial se encarga del seguimiento hasta que la queja sea resuelta.

b. Determinación de la satisfacción y compromiso del cliente

(1) Satisfacción, insatisfacción y compromiso

Poderosa entiende la insatisfacción del cliente como las potenciales evaluaciones negativas en la
encuesta de satisfacción o cualquier comentario negativo o requerimiento de mejora, a la fecha no
se ha presentado este tipo de resultados, pero en caso se presente, el procedimiento de productos
no conforme abarca el requerimiento con respecto al producto y en caso de inconformidad de
servicio, se coordina una pronta solución conjunta con la Gerencia de comercialización y Gerencia
general.

La satisfacción del cliente se determina mediante encuestas realizadas de manera anual. Consta de
preguntas cerradas para medir el grado de satisfacción correspondiente al envío del producto,
características y servicio brindado, así como una pregunta abierta para recibir comentarios o

42
sugerencias. Esta información se analiza y se envía a todas las áreas relacionadas al proceso de
producción y comercialización.

Figura 3.2-2

El procedimiento de Comercialización, Medición de la Satisfacción del Cliente y Atención de

Reclamos es el encargado de definir alcances, responsabilidades, entre otros de la medición de la
satisfacción del cliente y la atención de reclamos. La primera respuesta está a cargo del área de
comercialización y el seguimiento del cumplimiento está a cargo del área de calidad.

(2) Satisfacción relativa a otras organizaciones

Dado que los productos que Poderosa vende son barras de oro refinado al 99.99% y plata al 99%,
al ser commodities, las características del producto no varían con respecto a otras empresas por lo
cual en caso de querer medir la satisfacción de los clientes con respecto a otras empresas
podríamos comparar sólo el servicio brindado.

Por lo tanto, Poderosa no considera el benchmark porque somos muy pocas mineras las que
vendemos dore, la mayoría venden concentrado. Medir la satisfacción del producto es imposible por
ser un commodity (las características del producto son las mismas para cualquier barra de oro
refinado que cuente con el sello London Good Delivery con pureza 99.999%), por eso medimos la
satisfacción del servicio de exportación y venta. Nos ponemos como meta el 100%.

La única referencia que se tiene de nuestros competidores cercanos es la del cumplimiento de los
términos de referencia que se establecen para su comercialización del producto final.

c. Uso de la voz del cliente y datos del mercado

(1) Uso de la voz del cliente y datos del mercado

El mecanismo utilizado en Poderosa para construir una cultura enfocada en el cliente y apoyar en
la toma de decisiones operativas; son las reuniones anuales presenciales con nuestros clientes en
sus oficinas o nuestras instalaciones para discutir la problemática del servicio y crear una relación
de confianza en el largo plazo.

Por otro lado, en el contrato se especifican las cantidades permitidas de elementos contaminantes
en las barras enviadas y el costo por excesos por rangos de contaminantes. Poderosa va más allá
de lo solicitado en el contrato, le hace seguimiento a dicho control de contaminantes de las barras
enviadas, contrata a un laboratorio independiente para que tome muestras de los elementos
contaminantes a fin de prestar atención a los requerimientos de nuestro cliente, poder darle
seguimiento y control a este tema y poder tomar acciones para mejorar el nivel de contaminantes
enviado al cliente.

Adicionalmente, todos los sistemas de gestión certificados ISO, Calidad, Seguridad y salud
ocupacional, Gestión ambiental y antisoborno, son acciones enfocadas en el cliente y en nuestro
grupo de interés, también, hacemos seguimiento a las certificaciones y estándares de mercado para
adaptarnos a las nuevas tendencias en el mercado de metales.

43
4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

a. Medición del desempeño

(1) Indicadores del desempeño

Se tiene un proceso establecido en donde se cuentan con un RDG (Reporte Diario de Gestión) y
Reporte de GxP (Gestión por Políticas).

El RDG tiene por objetivo el seguimiento diario de los principales índices de gestión cuya
responsabilidad es de las Jefaturas de área y son revisados junto con la Superintendencia de forma
diaria donde se resumen los principales indicadores de la organización como indicadores de
Seguridad, Planta, Geología, Mina, entre otros, así mismo se reportan el desempeño de los
procesos en el Comité de Producción y Comité de Gerencias los cuales se reúnen con una
frecuencia semanal, en donde se tiene la participación de los procesos de soporte y estratégicos.

En las reuniones de GxP se realiza el seguimiento al avance del logro de los objetivos del Plan
Estratégico y los Planes de Acción, es responsabilidad de cada Jefatura y Superintendencia reportar
los resultados obtenidos en su gestión de forma trimestral a la Gerencia General para medir el
desempeño de la organización la cual resumen los indicadores de la organización de todas las
áreas.

NOMBRE DE LA FRECUENCIA
REPORTE RESPONSABLE
REUNIÓN DIARIO SEMANAL TRIMESTRAL

Comité de
producción. Reporte por parte de
RDG Jefaturas/ x x
Comité de Gerencias.
Superintendencias
Comité de Directorio.

Reporte por parte de

Reunión de Gestión
GxP Jefaturas/Superintendenc x
por Políticas.
ias/Gerencias

Tabla 4.1-1

En el RDG se recolecta los principales indicadores de operación que maneja cada área
(Planeamiento, Mina, Geología, Mantenimiento, Planta, Logística, etc.) se recolecta la información
necesaria los cuales se alinean a los intereses de estos, y son destinados al seguimiento diario de
las operaciones de cada área. Igualmente, cada variable (labor, actividad, inversión, etc.) esta
codificado para poder concatenar la información con las demás áreas y realizar un seguimiento
general del desempeño de la compañía. Para la medición del desempeño organizacional general se
recolectan los datos de los resultados de los objetivos e indicadores establecidos en el plan anual,
como se mencionó esto es revisado de manera trimestral por la Gerencia General en la Reunión de
Gestión por Políticas siendo esta reunión parte del monitoreo del avance del logro de los objetivos
estratégico y planes de acción, los cuales también son revisados por el directorio de manera
trimestral

44
 Figura 4.1-1

Los principales indicadores los revisamos en el RDG de forma diaria y en el GxP de forma trimestral

ÍTEM RDG (REPORTE DIARIO DE GESTIÓN) GXP (GESTIÓN POR POLÍTICA)

1 Seguridad
2 _
3 _
4 Seguridad Patrimonial

5 Minado

6 Calidad
7 RRCC
8 RRHH
9 Logística
10 _
Tabla 4.1-2

El presente cuadro presenta la descripción de los principales indicadores descritos. Cabe resaltar
que cada indicador cuenta con sus objetivos específicos que se desarrollarán en el Criterio 07:

PROCESO INDICADOR FRECUENCIA

Obtención de Recursos Avance de Perforación Diamantina (MDH) Mensual
Minerales Onzas de Recursos (Oz Au.) Trimestral
Metros de avance Mensual
Minado
Toneladas de mineral enviadas Mensual
Onzas de Au producidas Mensual
Procesamiento
Toneladas métricas secas tratadas Mensual
Planeamiento Mina Cantidad de Labores con Temperatura Efectiva <27°C Trimestral
Análisis Químico Margen de error en análisis de muestra cabeza Bimestral
Energía Costo consolidado de energía (US$ / kW-h) Mensual
Transporte Costo de transporte por tonelada tratada Mensual
Disponibilidad mecánica en equipos convencionales
Mantenimiento Mensual
(Palas y Locomotoras)
Número de cortes de servidores y comunicaciones, ajenos
Tecnología de la Información Mensual
a temas naturales
Proyectos, Ingeniería e Eficiencia y eficacia de los proyectos gestionados por el
Trimestral
Infraestructura área de proyectos
Relaciones comunitarias N° de conflictos sociales que impacten la producción Trimestral
Incrementar la satisfacción de nuestros clientes internos,
Logística contando con proveedores de productos críticos Mensual
homologados y aprobados al 100%
Recursos Humanos % de favorabilidad Trimestral
Legal Inscripción de propiedades de Poderosa Anual
Acopio Mineral enviado de Acopio a Planta MN Trimestral
Seguridad Patrimonial Patrullajes en interior mina Mensual
Comunicaciones % de colaboradores que se identifican positivamente con Anual

45
 Poderosa
Licencias, Autorizaciones y % de las operaciones y proyectos a ejecutar, de acuerdo
Anual
Permisos (LAP) con el Plan Anual, que requieren LAP
Índice de Accidentabilidad IA=IFxIS/1000 Mensual
Seguridad y Salud en el Fortalecer el control de riesgos en los procesos y en las
Anual
Trabajo áreas de trabajo. IPERC base, IPERCc
Seguridad y Salud en el Verificar el cumplimiento de las 9 reglas de oro por la vida
Anual
Trabajo como parte del comportamiento crítico.
Fortalecer la Disciplina Operativa en las etapas de
Seguridad y Salud en el
Comunicación y Cumplimiento de los PETS y estándares Anual
Trabajo
operativos.
Determinar en los puestos de trabajo, los factores físicos,
Seguridad y Salud en el
químicos, biológicos, ergonómicos y psicosociales, de Anual
Trabajo
reconocida y presunta nocividad.
Tabla 4.1-3

Los indicadores financieros que manejamos se muestran en el siguiente cuadro:

CORTO LARGO
INDICADOR IMPORTANCIA
PLAZO PLAZO
Indicador que muestra lo que Poderosa está ganando o
perdiendo como resultado de sus operaciones propias
EBITDA (US$) NIC del negocio, sin considerar aspectos financieros ni
X X tributarios. Indicador importante para mantener la
21
confianza de inversionistas y entidades financieras para
operaciones futuras.
Indicador que muestra la capacidad de Poderosa de
Ratio de cumplir con los compromisos de endeudamiento
Cobertura de X X financiero adquiridos. Indicador importante para
Servicio de Deuda mantener la confianza de inversionistas y entidades
financieras para operaciones futuras.
Indicador que muestra el nivel de endeudamiento de
Poderosa con respecto a la rentabilidad de sus
Indice de
X X operaciones propias del negocio. Indicador importante
apalancamiento para mantener la confianza de inversionistas y entidades
financieras para operaciones futuras.
Ingresos por la venta de oro y plata de la empresa, con lo
Ingresos (US$) X que gestiona los aspectos operacionales, de inversión,
tributarios y de financiamiento de un determinado año.
Rentabilidad de la empresa, considera aspectos
operativos, de financiamiento y tributarios de un
Utilidades (US$) X determinado año. Indicador importante para mantener la
confianza de inversionistas y entidades financieras para
operaciones futuras.
Precio promedio Precio promedio al que se realizaron las ventas de oro
de venta de Au X de un determinado año. Nos ayuda a tomar decisiones
(US$/Onzas) en el planeamiento de ventas para el próximo año.
Este indicador es una medida clave de la inversión
necesaria para poner en marcha y mantener la
Inversion Normal
X operación. Ayuda a nuestra gerencia a evaluar la
US$ rentabilidad del proyecto y asegurar de que la inversión
se traduzca en una operación sostenible.
Permite medir la inversión necesaria para expandir la
capacidad de producción de la operación para un corto y
Inversion de
X X largo plazo. Ayuda a la gerencia a evaluar el beneficio de
Crecimiento US$ los proyectos de crecimiento y asegurar que la inversión
sea sostenible y rentable.
Permite medir la eficiencia y rentabilidad de la operación,
Costo de nos indica cuánto cuesta extraer 1 tonelada con ello
X nuestras gerencias pueden identificar oportunidades para
producción ($/TM)
mejorar la eficiencia y reducir costos.
Costo de Permite medir la eficiencia y rentabilidad de la operación,
Producción X nos indica cuánto cuesta extraer 1 onza con ello nuestras
(US$/Onzas) gerencias pueden identificar oportunidades para mejorar

46
 CORTO LARGO
INDICADOR IMPORTANCIA
PLAZO PLAZO
la eficiencia y reducir costos.
Costo de
El indicador permite validar la efectividad de las
Cubicación
X X exploraciones que sustenten un plan de producción a
US$/Onza corto, mediano y largo plazo según el plan estratégico.
Cubicada
Tabla 4.1-4

(2) Datos comparativos

La selección de datos para efectos comparativos se determina de acuerdo con los intereses y la
facilidad para su obtención, una vez determinada la información que se requiere comparar con los
pares y otros rubros en el mercado, el área responsable gestiona el benchmarking para la cual, se
pone en contacto con otras empresas y se revisan información oficial y de carácter público,
presentados en las instancias nacionales e internacionales. También se coordina visitas a las
empresas similares en procesos para poder comparar y poder implementar mejoras e innovaciones.

Los datos comparativos de benchmarking son:

• Onzas producidas
• Recuperación de planta
• Índice de Accidentabilidad-Seguridad
• Índice de Frecuencia -Seguridad
• Consumo de agua
• Generación de residuos sólidos
• % Utilidades
• Riesgos a la salud

Además, se cuenta con indicadores preventivos y reactivos como:

1. Fortalecer la Disciplina Operativa en las etapas de Comunicación y Cumplimiento de los

PETS y estándares operativos. Meta 90%
2. Verificar el cumplimiento de las reglas de oro como parte del comportamiento crítico. Meta
98%
3. Fortalecer el control de riesgos en los procesos y en las áreas de trabajo, IPERC base,
IPERCc. Meta 80%.
4. Determinar en los puestos de trabajo, los factores físicos, químicos, biológicos, ergonómicos
y psicosociales, de reconocida y presunta nocividad. Meta 100%.
5. Cumplimiento Programa Anual de Capacitación. Meta 100%.

(3) Agilidad de la medición

La evaluación periódica del desempeño permite evaluar la pertinencia de los indicadores, para la
revisión de los resultados se tiene la participación del área de planeamiento y calidad, durante la
elaboración del Plan Anual el área de Planeamiento compila y revisa los objetivos e indicadores
propuestos posterior a ello una vez aprobado el Plan Anual el área de Calidad evalúa la pertinencia
de cada indicador y construye la tabla de indicadores en donde estos se agrupan de acuerdo a cada
objetivo estratégico establecido dentro del Planeamiento Estratégico estos son revisados
trimestralmente y de necesitar alguna actualización por algún cambio en el proceso o de otra índole
este se realiza.

b. Análisis y revisión del desempeño

(1) Análisis y revisión del desempeño

Para revisar el desempeño evaluamos los resultados de los indicadores para los cuales se ha
establecido una semaforización de 4 colores: Rojo, amarillo, verde y azul turquesa; los cuales

47
indican el nivel de desempeño y permiten tomar acciones cuando no se está llegando al objetivo
planeado; cuando los indicadores están en rojo el responsable del resultado debe realizar un análisis
y establecer un plan de acción para superar el problema si el resultado persiste en rojo se determina
una solicitud de acción correctiva de acuerdo con nuestro Sistema de Gestión, donde se deberá
realizar un análisis de causas de manera profunda y establecer las correcciones y acciones
correctivas según correspondan.

Para el análisis se usan las herramientas de la calidad como el Ishikawa y la técnica de los 5 ¿Por
Qué?, los cuales están sistematizados, para tal fin el personal responsable ha sido capacitado en
estos temas.

Con una frecuencia semanal se realiza el Comité de Gerencia liderada por el Gerente General y con
la participación de la presidenta del directorio, en donde se reportan los resultados del desempeño
y los planes de acción establecidos para lograr los objetivos. Asimismo, según lo mencionado
anteriormente en la reunión trimestral de GxP (Gestión por Política) liderada por el Gerente General
se revisan los resultados de todos los indicadores, donde también se muestran los análisis de los
indicadores, las causas y planes de acción para superar algún indicador que no cumpla con lo
planificado. En las reuniones se toman decisiones frente a las necesidades cambiantes y desafíos
del entorno, ello frente a algún efecto hacia los objetivos estratégicos planteados y dado el nivel de
estas reuniones la implementación de cualquier cambio es más ágil.

Asimismo, de manera trimestral se presentan los resultados de los principales indicadores al

directorio, esta reunión es liderada por la presidenta del Directorio.

Cuando identificamos cambios en nuestra estrategia o en nuestra operación que ameriten mover
alguna medición, es fundamental tomar las acciones necesarias para adaptarnos a estas nuevas
circunstancias. En algunos casos, estos cambios pueden ser tan significativos que requerirán una
revisión completa de nuestros objetivos y estrategias.

Por ejemplo, si durante dos eventos de planificación estratégica identificamos situaciones que
ameriten cambios en nuestros objetivos, debemos comenzar por evaluar la naturaleza de estos
cambios y cómo pueden afectar nuestros planes. En función de esta evaluación, es posible que
necesitemos actualizar nuestras metas y objetivos, para que estos reflejen nuevos desafíos.

Se puede dar el caso que se tienen objetivos para llegar a un nivel de producción o avances lineales
dados anualmente, ante una eventualidad que pudiese suceder se hace la revisión con los dueños
de procesos y gerencias para definir los nuevos objetivos que no afecten y/o mitiguen los planes a
largo plazo

Una vez que hemos actualizado nuestros objetivos, debemos asegurarnos de que nuestras
mediciones estén alineadas con estos cambios. Esto puede implicar ajustar las métricas que
utilizamos para evaluar el desempeño de nuestra operación o para medir el progreso hacia nuestros
objetivos. En algunos casos, es posible que necesitemos agregar nuevas mediciones o eliminar
aquellas que ya no son relevantes.

En conclusión, cuando identificamos cambios en nuestra estrategia o en nuestra operación que

ameriten mover alguna medición, debemos ser proactivos y tomar las acciones necesarias para
adaptarnos a estas nuevas circunstancias. Esto incluye actualizar nuestros objetivos, ajustar
nuestras mediciones y garantizar que estemos enfocados en las métricas correctas para impulsar
el éxito de nuestra organización.

c. Mejora del desempeño

(1) Desempeño futuro

Se usa la data histórica para poder proyectar el desempeño futuro, el área de Planeamiento usa la
data histórica y ratios para modelar el desempeño futuro de la operación. Durante las reuniones,

48
para revisión de los planes anuales, se toman acciones para corregir alguna desviación de las
proyecciones con el valor real para ajustar estos modelos. Se cuenta con el plan estratégico a 5
años que considera datos de Mina, Geología, Planta, entre otros. Durante la ejecución de los
programas mensuales se da seguimiento al Plan Estratégico para medir el desempeño proyectado
contra lo realizado. Asimismo, las metas son establecidas de acuerdo con los resultados obtenidos,
al análisis del entorno (externo e interno) y los intereses presentes y futuros de Poderosa, dentro
del Planeamiento Estratégico se han considerado todos esos factores y determinado metas a corto,
mediano y largo plazo, teniendo como horizonte; máximo 5 años.

(2) Mejora continua e innovación

El desempeño es medido por indicadores y contempla una semaforización mediante la cual se

identifica las debilidades en los procesos y se definen las prioridades dentro del proceso para
generar proyectos de mejora las cuales son trabajados por medio de los Círculos de Mejoramiento
Continuo que cada proceso establece, dentro de este equipo se determinan los proyectos de mejora
continua y/o proyectos de innovación, luego de una evaluación del proceso siguiendo una
metodología establecida, aplicando la mejora continua cuando el cumplimiento del indicador
demanda retos menores y la innovación cuando se generan grandes retos para poder lograr el
desempeño del indicador.

Respecto al despliegue de las prioridades y oportunidades de mejora continua e innovación, los

CMC (Círculos de Mejora Continua) formados por cada proceso cuentan con el soporte de la
Gerencia General y Superintendencia respectiva, así mismo la Gerencia del Sistema Integrado de
Gestión por medio de la Superintendencia de Calidad brinda la asesoría para el desarrollo del
proyecto a fin de lograr los objetivos propuestos, los avances son reportados en las reuniones
programadas y finalmente en el marco de la Semana de la Calidad que celebra Poderosa se
presentan todos los proyectos realizados para conocimiento de los trabajadores y Gerencias. Los
proyectos desarrollados por los CMC se dan con la participación de los proveedores, colaboradores
según corresponda y está alineado a la política de Gestión donde Poderosa se compromete a
“Desarrollar el trabajo en equipo por medio de los CMC y la practica continua del COLPA”,
Finalmente como parte de la cultura de Poderosa los mejores proyectos son presentados al
Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, convocada por la Sociedad Nacional de
Industrias, en la Semana de la Calidad.

Cabe recalcar que, dentro del planeamiento estratégico – Visión Futuro: La mirada al 2026 – se
viene desarrollando la estrategia: Promover la Innovación y la Mejora, para la cual se ha establecido
dos iniciativas para su cumplimiento.

• Desarrollo del Programa de Innovación y Potenciamiento del Programa de Mejora Continua

• Desarrollar Programa de Transformación Digital

Estas iniciativas cuentan con un cronograma con actividades establecidas a corto, mediano y largo
plazo.

4.2 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

a. Datos e información

(1) Calidad

En Poderosa tenemos el departamento de TI, el cual, tiene como objetivo la gestión adecuada de
toda la información generada, donde determina los niveles de acceso de acuerdo con cada
necesidad y, establece la seguridad requerida, para la cual, se cuenta con procedimientos
establecidos como Desarrollo de los Sistema de Información Rev. 01 y el Seguridad Tecnologías de
la Información Rev. 03. Asimismo, toda la documentación se encuentra en el sistema ISO SYSTEM,
que es el software que administra toda la documentación de los diferentes procesos de la compañía.

Adicional tenemos diferentes softwares in house como son:

Relación de Software por Proceso

49
 PROCESO FRECUENCIA
SOFTWARE OBJETIVO SOPORTE TI
RESPONSABLE DE BACK UP
Hector Carazas
1 ACOPIO Control e ingresos de muestras Acopio Diario
y Ivan Acuña
Hector Carazas
2 ACTIVOS FIJOS Control e ingresos de activos fijos Contabilidad Diario
y Ivan Acuña
Administración de firmas digitales
AUTORIZACION Hector Carazas
3 (Ordenes de los diferentes Costos Diario
DIGITAL y Ivan Acuña
procesos)
Administración de las
Hector Carazas
4 CALIDAD inspecciones COLPA de la Calidad Diario
y Ivan Acuña
unidad minera
Administración Hector Carazas
5 CONTRATOS Consulta de contratos Diario
de Contratos y Ivan Acuña
CONTROL DE Administrar el ingreso y salida de Hector Carazas
6 RRHH Diario
ACCESOS la unidad minera y Ivan Acuña
Administración de las compras Hector Carazas
7 COMPRAS Logistica Diario
de la compañía y Ivan Acuña
Administración de códigos de los
Hector Carazas
8 COSTOS subproyectos y maestros de Costos Diario
y Ivan Acuña
obras en curso
CUENTAS POR Hector Carazas
9 Administración de la facturación Contabilidad Diario
COBRAR y Ivan Acuña
Administración de maestros de
Hector Carazas
10 GEOLOGIA precios unitarios, equipos y Geología Diario
y Ivan Acuña
partidas
Administración y control de Laboratorio Hector Carazas
11 LABORATORIO Diario
mallas valoradas Metalúrgico y Ivan Acuña
Administración y control de vales,
Hector Carazas
12 LOGISTICA vales explosivos y ampliación de Logística Diario
y Ivan Acuña
presupuesto de compras directas
MANTENIMIENT Manejo de mantenimiento Hector Carazas
13 Mantenimiento Diario
O predictivo y Ivan Acuña
MEDIO Monitores de agua y Hector Carazas
14 Medio Ambiente Diario
AMBIENTE compromisos ambientales y Ivan Acuña
Hector Carazas
15 PLANTA Control de cancha de mineral Procesamiento Diario
y Ivan Acuña
Administración de presupuestos
Hector Carazas
16 PROYECTOS de gastos de inversión y hoja de Proyectos Diario
y Ivan Acuña
evaluación de presupuestos
Requerimientos de personal Hector Carazas
17 RRHH RRHH Diario
nuevo y renovación de contratos y Ivan Acuña
Administración de incidentes en Hector Carazas
18 SEGURIDAD Seguridad Diario
la unidad minera y Ivan Acuña
Hector Carazas
19 STOP Administración del sistema STOP Mina MN Diario
y Ivan Acuña
Administración del transporte y Hector Carazas
20 TRANSPORTE Transporte Diario
las liquidaciones mensuales y Ivan Acuña
Administración documentaria
21 ISO SYSTEM (Procedimientos, Pets, Calidad Carlos Alderete Diario
estándares, etc.)
Tabla 4.2-1

Estas actividades de soporte y de desarrollo de sistemas garantizan la precisión, validez, integridad

y confiabilidad de toda la información.

Los niveles de acceso están sistematizados de acuerdo con el sistema de gestión de servicios de
TIC, donde se sigue un flujo desde la solicitud donde se sustenta la necesidad y pasando por
diversas aprobaciones, en algunos casos incluido la gerencia correspondiente, hasta la aprobación
final del responsable del software.

Se muestra las pantallas de solicitud de accesos.

50
 Figura 4.2-1

Figura 4.2-2

(2) Disponibilidad

Los datos organizacionales y la información son generados por las diferentes áreas en todos los
niveles, estos son manejados en los diferentes sistemas diseñados a medida, estos sistemas
cuentan con altos niveles de seguridad y acceso, así mismo, se cuenta con plataformas que permite
custodiar y contar con información actualizada.

51
 Matriz de control de accesos

PLATAFORMA USUARIOS INFORMACIÓN NIVEL DE ACCESO

A requerimiento del area según
Información generada por cada
Servidores Procesos Poderosa perfil de usuario y niveles de
proceso.
aprobación.
A requerimiento del area según
Poderosa soft. perfil de usuario y niveles de
Intranet Usuarios Poderosa aprobación.
Podediario. Informativo.
A requerimiento del area según
Extranet Partes Interesadas Acceso a módulos para terceros perfil de usuario y niveles de
aprobación.
Internet Partes Interesadas Página Web Informativo.
A requerimiento del area según
Planillas Usuarios Poderosa Registro de Capacitacion y Tareo perfil de usuario y niveles de
aprobación.
A requerimiento del area según
Registro de
Usuarios Poderosa Registro de postulantes perfil de usuario y niveles de
postulantes
aprobación.
Tabla 4.2-2

Adicional a ello, se tiene el procedimiento Generación de Backup de Ficheros Rev. 01, en donde
indica la frecuencia de los backups y, garantiza la disponibilidad de todos los softwares en el
momento requerido.

También, se viene manejando la herramienta de Disciplina Operativa, que se utiliza para la

administración documentaria (Procedimientos, PETS y Estándares) y consta de cuatro etapas que
son: Disponibilidad, Calidad, Comunicación y Cumplimiento.

Asimismo, para el personal de línea se cuenta con impresiones en sus puestos de trabajo para que
puedan consultar al momento de realizar sus actividades.

El despliegue del software de la disciplina operativa se ha realizado mediante capacitaciones

virtuales y reforzamiento personalizado cuando se tiene inconvenientes al momento de interactuar.

Es importante mencionar, que actualmente en Poderosa, como parte de la mejora continua se ha

implementado el “CUA – Centro Único de Atención”; el mismo que canaliza todas las atenciones a
los usuarios que requieran gestionar solicitudes de accesos e información.

b. Conocimiento organizacional

(1) Gestión del conocimiento

• Poderosa considera que el conocimiento es fundamental para optimizar sus operaciones y

su crecimiento mediante su plan estratégico, para ello recolecta el conocimiento de todos
los trabajadores de los procesos y se actualiza los procedimientos de trabajo teniendo en
consideración estos nuevos conocimientos y se transfiere el conocimiento mediante la
comunicación de la disciplina operativa. Además, los proyectos de mejora que se exponen
en la semana de la calidad que lo realiza Poderosa internamente son colgados en la
biblioteca de la red para la consulta de todos los trabajadores.
• Poderosa al tener conocimientos de diferentes fuentes se pone en consideración del dueño
del proceso donde se pretende implementar este conocimiento y muchas veces se mezclan
para poder obtener un conocimiento más efectivo, se cuenta un procedimiento de gestión
del cambio cuando se va a aplicar estos nuevos conocimientos.
• La transferencia del conocimiento relevante hacia los colaboradores es mediante
capacitaciones y difusiones internas de los procedimientos de trabajo y los nuevos
estándares que contemplan los nuevos conocimientos y son almacenados en el software
ISOSYSTEM donde se encuentran codificados y actualizados, también se tiene el histórico

52
 de las versiones anteriores para que este disponibles para todos los trabajadores de la
empresa.
• La comunicación se hace tanto por mail como por el chat del sistema de información
Bloomberg, lo cual nos permite estar disponibles para cualquier consulta o
retroalimentación. Asimismo, para pactar precios de venta, cantidad y fecha de pago
utilizamos la plataforma de la refinería llamada Tradewinds. Cualquier otro requerimiento o
comunicación se lleva a cabo por el chat de Bloomberg o por email.
• Poderosa construye y transfiere conocimiento relevante que son empleados para los
procesos de innovación y planificación estratégica mediante el uso de los procedimientos
de gestión y e estándares que están disponibles y actualizados en la empresa. Para la
planificación estratégica participan los diferentes líderes de los procesos que tienen
conocimiento de sus procedimientos actualizados con los nuevos conocimientos
• Al utilizar correctamente la gestión del conocimiento, podemos renovar continuamente el
conocimiento útil y relevante. Esto permite que el conocimiento que manejan los
trabajadores de Poderosa siempre se mantiene actualizado. Así mismo el conocimiento
actualizado siempre nos resulta innovador para que la empresa responda mejor a los
cambios que se puedan producir.

Las principales herramientas utilizadas en la gestión del conocimiento

HERRAMIENTA DEFINICIÓN

Cursos y talleres de formación que los trabajadores reciben fuera de la empresa.

Educación
Es un proceso formal de recibir los conocimientos que ha establecido la empresa,
corporativa
por lo que incluso podrían asistir a las universidades.

Es un modelo estratégico en el que se determinan y gestionan las habilidades y

Gestión de actitudes que deben poseer los empleados de la organización, esto se determina
habilidades luego de la evaluación de desempeño. Esto para poder cumplir con los objetivos
establecidos por cada proceso.

Esta referido a los sistemas de información que contamos de manera ordenada y

Gestión de
organizada la información. Para que pueda llegar de manera fácil a todos los que
información
la requieran y con ello sea más fácil el proceso de la toma de decisiones.

Parte de la Política de Poderosa es desarrollar el trabajo en equipo, el cual motiva

Aprendizaje en la al aprendizaje colectivo, para que se genere un proceso de innovación constante.
organización Donde se entiende que los errores no son un fracaso, sino que los errores ayudan
a la mejora continua de la empresa.

Se trata de mantenerse en contacto con los mercados y las empresas del rubro de
minería para poder encontrar nuevas oportunidades de negocio y oportunidades de
mejora en los procesos. De igual manera permite que la empresa se anticipe a los
Inteligencia riesgos que le pueden afectar y los enfrente de forma más adecuada. Poderosa
competitiva participa activamente en el HUB minero. El Hub es una iniciativa que nace de las
mismas empresas mineras, en su búsqueda de un mecanismo que facilite la
innovación, fomente el aprendizaje, promueva el trabajo colaborativo, así como la
co-creación para abordar retos y desafíos comunes en el sector.

Tabla 4.2-3

En Poderosa, como parte de nuestras herramientas de gestión; se ha implementado el “Comité

Central de Seguridad” el mismo este compuesto por siete (07) subcomités según se detalla en el
gráfico adjunto:

53
 Figura 4.2-3

Las principales funciones del “Sub-Comité de Entrenamiento y Desarrollo”; son las que se detallan
a continuación:

✓ Proporcionar a todas las áreas de la compañía en las diferentes localidades, un sistema practico
para la identificación del DNC, mejoras al proceso de capacitación, definir procesos de
seguimiento y evaluación de la efectividad de la capacitación; selección, desarrollo y evaluación
de instructores, cumplimiento regulatorio y de las necesidades específicas de capacitación de
la compañía.
✓ Realizar los análisis de datos y sus tendencias, recopilados durante las capacitaciones y generar
las métricas necesarias, de manera que se refleje la mejora en el desarrollo de competencias
de los trabajadores.

(2) Mejores prácticas

Poderosa, aplica las buenas prácticas en todas sus unidades de producción considerando siempre
la mejora continua y la gestión del conocimiento; a continuación, se detallas algunas de las mejores
prácticas:

✓ “Semana de la Calidad”; en la presente semana, todas las áreas y empresas contratistas; forman
grupos de trabajo con la finalidad de presentar proyectos mejora, los mismos que deben tener
impacto económico y en tiempo en sus respecticos procesos; para que cada proyecto llegue a
la “Semana de la Calidad” son evaluados y precalificados en impacto e importancia. Todos los
proyectos son de acceso público para el personal de Poderosa; en caso exista alguna contrata
que desee el acceso a dichos proyectos, lo hará a través del dueño de proceso, siempre y
cuando ello no implique compartir información confidencial, tal y como lo establece el
procedimiento de administración de proyectos de planes de mejora.
✓ La virtualización de los cursos transversales ha permitido el fácil acceso de todos los usuarios
a los cursos, a manera de “aprendizaje” cuando el curso programado se encuentra activo o en
modo “consulta” cuando el plazo de realización ha sido caducado.
✓ Otro punto importante que se practica en Poderosa es referente a los accidentes, luego de la
investigación de un determinado accidente salen medidas correctivas para la labor donde

54
 ocurrió el accidente, pero se amplía el alcance de las acciones correctivas para todas las labores
de ambas unidades, eso ha ayudado a disminuir la accidentabilidad en los últimos años.

(3) Aprendizaje organizacional

Todas las actividades de capacitación que se realizan en Poderosa están constituidas por procesos
y están bien gestionadas para poder ofrecer a los clientes internos y externos el mejor producto.
Están acoplados a la capacitación de los empleados, a la organización de cada proceso, a la
modernización tecnológica, y a todas las acciones que podamos mencionar con el fin de lograr valor
agregado. Poderosa esta certificada en las ISO:9001 desde hace 12 años, nuestros procesos se
han hecho cada vez más sólidos y para seguir fortaleciéndolos también estamos usando el Modelo
de excelencia que ya llevamos años.

La gestión por procesos se basa en una estructura organizativa horizontal, lo que permite que en un
mismo proceso se involucren personas de diferentes áreas. La eficiencia de los procesos determina
la eficiencia de una empresa.

Poderosa, estructura su plan de capacitación, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:

Gráfico 4.2-4

Gráfico 4.2-5

Todas las actividades de capacitación que se realizan en Poderosa están constituidas por procesos
y están bien gestionadas para poder ofrecer a los clientes internos y externos el mejor producto.
Están acoplados a la capacitación de los empleados, a la organización de cada proceso, a la

55
modernización tecnológica, y a todas las acciones que podamos mencionar con el fin de lograr valor
agregado. Poderosa esta certificada en las ISO:9001 desde hace 12 años, nuestros procesos se
han hecho cada vez más sólidos y para seguir fortaleciéndolos también estamos usando el Modelo
de excelencia que ya llevamos años.

La gestión por procesos se basa en una estructura organizativa horizontal, lo que permite que en un
mismo proceso se involucren personas de diferentes áreas. La eficiencia de los procesos determina
la eficiencia de una empresa.

5. PERSONAL

5.1 AMBIENTE DEL PERSONAL

a. Cantidad e idoneidad del personal

(1) Necesidades de cantidad e idoneidad

➢ Cantidad: Las necesidades de cantidad de personal se calculan usando las siguientes

formulas:
o Paso 01: Para el cálculo de personal se necesitan los siguientes datos del año
anterior:
TMB: toneladas métricas brutas realizadas.
Tareas: tareas reportadas de las actividades de Avance y Rotura.
Personal: Cantidad de personal de Avance y Rotura.
o Paso 02: Con los datos obtenidos del Paso 01 se obtienen las siguientes ratios:
M/Tarea: Avance / (Personal de Avance*Días del mes)
TM/Tarea: Producción / (Personal de Tajo*Días del mes)
o Paso 03: Para el cálculo estimado del personal de mina se toman las ratios
calculadas y el programa de avance y rotura:
Personal de Avance: Programa de Avance / (Ratio M/Tarea*Días del mes)
Personal de Tajo: Programa de Tajo / (Ratio TM/Tarea*Días del mes)

Para el personal administrativo, se considera el:

o Paso 04: En base a la teoría (Mining Engineering Handbook) se estima el personal

de las demás áreas de operación:

Mina : 70%
Planta : 5%
Servicio : 15%
Administrativo : 10%
Total : 100%

La idoneidad del personal se hace tomando como referencia el Manual de Organización y Funciones
(MOF - Rev. 06); que en la práctica detalla cuales son las funciones por cada de una las posiciones
identificadas según el punto anterior; adicional a ello, se toma como referencia en Perfil de Puesto
(Ver Figura 5.1-1); que en la práctica detalla cuales son los requisitos mínimos que necesita la
persona para cubrir un puesto determinado.

Las evaluaciones de habilidades, competencias y certificaciones son evaluadas desde el momento

de la recepción de los CV de candidatos; en función a la etapa del proceso es que se van haciendo
depuraciones según requerimiento. Contemplado en el proceso de selección de personal.

56
 MOF: Manuel de Organización y Funciones
MANUAL DE DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Denominación: COORDINADOR DE CALIDAD

Gerencia de Sistemas Integrados de Gestión y Responsabilidad Social

Pertenece a: Superintendencia de Calidad, Medio Ambiente y Relaciones Comunitarias
Departamento de Calidad

Reporta a: Jefe de Gestión de la Calidad.

Supervisa a: -

Lugar de Trabajo: UP Santa María

II. MISIÓN DEL PUESTO

Asegurar la calidad en los diversos procesos de la compañía.

III. FUNCIONES / RESPONSABILIDAD / AUTORIDAD DEL PUESTO

Promover la cultura de calidad en la empresa

- Realizar las coordinaciones para que se ejecuten los programas de calidad de la compañía alineados al ISO-
1. 9001.
- Participar en el acompañamiento a las auditorías internas y externas.
- Manejo administrativo y control de la documentación del SIG.

Promover la mejora continua de los procesos

- Fomentar los círculos de mejoramiento continuo (CMC)
2.
- Asesoramiento de proyectos de mejora
- Coordinar y preparar toda la Logística del evento: "la semana de la calidad"

Consolidación y mejora del COLPA

- Fomentar los equipos de trabajo para promoverla aplicación del COLPA
3. - Supervisar cumplimiento del COLPA
- Capacitar a todo el personal al respecto
- Controlar que las observaciones de las auditorías colpa se levanten

Elaborar periódicamente reportes de las coordinaciones y evaluaciones

- SIG
4. - Calidad
- Mejoramiento Continuo
- COLPA

IV. RELACIONES
Internas Externas
• Auditores, Evaluadores, Capacitadores
• Todas las Áreas de la Compañía.
Externos.

Figura 5.1-1

➢ Idoneidad: La idoneidad del personal, se traduce en dos aristas para efectos de la

contratación de personal.
La primera de ellas es en referencia al cumplimiento del procedimiento interno de
“Reclutamiento y Selección”; el mismo que hace referencia al proceso de “Entrevista por
competencias”, evaluación que tiene como principal objetivo, la medición de las
competencias transversales, según el nivel de puesto que está en proceso de búsqueda;
adicional a ello se ejecuta la revisión del MOF y Perfil de Puesto, antes de iniciar con el
proceso de selección. Lo antes mencionado, aplica únicamente a los procesos de selección
del titular minero, no obstante, la difusión de nuestros procedimientos llega a todas las
empresas contratistas para que puedan cumplir con el mismo fin.

En el gráfico que se encuentra en el Anexo N°4 - Flujograma de reclutamiento y selección del

personal, se muestra el flujograma del procedimiento de selección de personal, el mismo que como
se menciona líneas arriba; muestra como etapa del procedimiento, la revisión del MOF y Perfil de
Puesto, con ello se valida las competencias y requisitos para poder iniciar con el proceso de
“Reclutamiento y Selección”.

A continuación, se muestran algunos indicadores de gestión, los mismos que resaltan las principales
actividades de “Recursos Humanos” en cuanto al cumplimiento en calidad y cantidad de nuestros
procesos de selección.

57
 ✓ Tiempo de respuesta: N° de días promedio transcurridos por proceso: 27 días.
✓ Sucesión:

Total de Promociones Internas 35

117%
Total de vacantes generadas con
30
opción a promoción
Tabla 5.1-1

✓ Rotación puestos críticos: N° de renuncias voluntarias de puestos críticos / N° Puestos

críticos

N° Renuncias 1
1%
N° Puestos críticos 91
Tabla 5.1-2

Poderosa como parte de su gestión de la cantidad y calidad de personal, mes a mes presenta y
expone los índices de cumplimiento de personal, en referencia al HeadCount que tienen las
empresas contratistas y el titular minero.

Suma de Personal Vacantes % Puestos

Tipo de Empresa
Hedcount Activo Pendientes x Cubrir
(1) PODEROSA 801 780 21 3%
(2) MINERAS 2224 1913 311 14%
(3) CONEXAS 1745 1596 149 9%
(4) PROYECTOS: No recurrentes 356 362 6 -2%
Total General 5126 4651 475 6.0%
Tabla 5.1-3

(2) Nuevos miembros del personal

El proceso de reclutamiento de personal se hace considerando la posición que hay que cubrir;
Perfiles operativos es a través de Computrabajo y Perfiles de Empleados y/o Profesionales, a través
de Bumerán; en caso exista aprobación de parte de la gerencia de proceso, se hace a través de una
consultora especializada. Lo antes mencionado se encuentra descrito en el procedimiento de
reclutamiento y selección – Rev. 09.

Recursos Humanos, asegura la representatividad del personal, considerando dos criterios:

• Clientes: Representa al proceso y/o área que requiere al personal; RRHH coordina con el
cliente interno; la actualización del MOF y Perfil de Puesto requerido para la cobertura de la
posición. Lo indicado está manifestado en el proceso de reclutamiento y selección – Rev.
09.
• Personal: Es representada por el candidato y futura contratación al final del proceso de
selección; no existen barreras de ideas y culturas que impidan a una persona aplicar a una
vacante publicada de manera abierta por parte de Poderosa; el único factor a ser evaluado
es el cumplimiento del perfil requerido.

Poderosa, en todos sus procesos de selección, no hace discriminación de ningún tipo; no obstante,
las evaluaciones de cada una de las posiciones publicadas se hacen en función al MOF y Perfil de
Puesto. Adicional a ello, es importante mencionar, que Poderosa, ha sido certificada en el ISO 37001
“Sistema de Gestión Antisoborno”; debido a ello, se han incorporado actividades en nuestro
procedimiento, las mismas que hacen referencia al cumplimiento de la Debida Diligencia.

Poderosa, en cumplimiento de la mejora continua y en adición a las oportunidades de mejora, luego

de la última revisión; ha tomado la iniciativa de fomentar y fortalecer relaciones y buenas prácticas
que se vienen trabajando con nuestras áreas de influencia, es por eso que se implementará en el

58
procedimiento de “Inducción General” material didáctico para que todos los ingresos nuevos de
Poderosa, ya sea titular minero como empresas contratistas o visitas; sepan y entiendan de primera
mano, cual es el trabajo que se viene haciendo en conjunto con la comunidades y áreas interés.

Figura 5.1-2

(3) Gestión de los cambios en el personal

Poderosa, gestiona los cambios en el personal mediante los siguientes mecanismos que se presenta
en la tabla:

CONSIDERACIONES ESTRUCTURA
Poderosa, como parte de nuestro proceso de selección, realiza convocatorias
Preparamos a nuestro
internas como primer paso, de manera que incentivamos el crecimiento
personal para rotaciones
polifuncional de nuestros mejores talentos, de esta forma nos aseguramos de
internas
optimizar una reubicación de puesto con personal idóneo.
Poderosa, a través de nuestro planeamiento anual, identifica la cantidad exacta del
Cálculo de fuerza laboral
número de personal con la que se lograrían los objetivos y metas propuestas.
A través de actividades de evaluación del plan de sucesión y línea de carrera,
planes de desarrollo individual, evaluación de desempeño; nos aseguramos de
Gestión de Talento
potenciar a nuestros talentos, así como también fortalecer las oportunidades de
mejora con aquel colaborador que lo requiere.
Todos los años, Poderosa promueve la formación y desarrollo de los jóvenes
talentos de las distintas universidades de todo el Perú, a través del Programa Anual
de Vacaciones, el mismo que se realiza entre los meses de enero a abril; luego del
programa en mención, Poderosa contrata a aquellos jóvenes que han destacado,
Formación y Desarrollo con la finalidad de establecer un plan de carrera para ellos. En función a ello ,
Poderosa subvenciona a alumnos del décimo superior de la Universidad Nacional
de Ingeniería, alumnos de las carreras de Minas, Geología, Metalurgia y Geología,
los egresados de estas carreas, tienes una opción de prácticas en nuestra
organización.
Tabla 5.1-4

(4) Ejecución del trabajo

Poderosa, cuenta con una matriz de puestos por cada proceso (área), los mismos que a su vez
cuentan uno a uno con su respectivo MOF y Perfil de Puestos; adicional a ello existen Objetivos y
Metas contemplados en el Plan Anual. Asimismo, cabe recalcar que, el cumplimiento del trabajo del
personal en la organización, son medibles en la evaluación de Desempeño anual.

59
 FICHA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y EVOLUCIÓN DEL COLABORADOR
1. DATOS GENERALES
1.1. EVALUADO
APELLIDOS Y NOMBRES F. INGRESO CARGO
CALDERON JIMENEZ JOSE LUIS 18/06/2013 Jefe Relaciones Comunitarias
FAMILIA SEGMENTO PROCESO
Jefaturas y Asistentes de Superintendente Segmento 3 Sistema Integrado de Gestion
1.2. EVALUADOR
JEFE INMEDIATO FECHA DE ING. EVALUADOR FAMILIA
CHUCO VALENZUELA WILFREDO FLORENTINO 20/02/1995 Superintendentes y Gerentes
1.3. DETALLES DE LA FICHA
PLANTEAMIENTO DE RESULTADO EV. RESULTADO EV. RESULTADO DESEMPEÑO
PERIODO DE EVALUACIÓN
OBJETIVOS COMPETENCIAS 2020 OBJETIVOS 2020 2020

2020 2021 91% 96% 94%

Supera el promedio
Figura 5.1-3

De igual forma, Poderosa, capitaliza las competencias de su personal, teniendo en cuenta 03 tipos
de capacitación y las consideraciones de cada una de ellas, para su respectiva ejecución. Ejem.,

• Programa Integral de Capacitación (PIC): Programa de actividades de capacitación que

integra los diferentes tipos de capacitación desarrollados en la empresa.
• Programa de Inducción a Personal Nuevo (PIN): Es aquella que se orienta a facilitar la
integración del nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en temas de
gestión, actividades del puesto, de seguridad y demás temas de la cultura organizacional.
• Programa de Capacitaciones Normativas SST (PNS): Capacitación enfocada en actualizar
al colaborador sobre los procedimientos y normal de seguridad relacionados directamente
en su labor diaria, sobre el cuidado físico, sobre el manejo de materiales riesgosos y sobre
prevención de malestares de salud según reglamentos: Anexo 6, PETS Poderosa, ART. 75.
• Programa de Capacitación Normativa Transversal (PNT): Capacitación enfocada en
actualizar al colaborador sobre los procedimientos, normas y lineamientos de implicancia y
cumplimiento legal sobre diferentes materias.
• Programa de Capacitación para el Desarrollo de Carrera (PDC): Capacitación enfocada en
mantener o elevar la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara
para un cambio de puesto o prepararlos para asumir mayores retos.
• Programa de Capacitación para Habilidades Blandas (PCH): Capacitación enfocada en
desarrollar diferentes habilidades y conductas que permitan al colaborador realizar con
mayor eficacia sus labores, brindándole herramientas para el manejo de relaciones
interpersonales, manejo de equipos, situaciones de estrés, organización de su trabajo, entre
otras.

En Poderosa, se tiene el siguiente indicador: “desempeño / formación” de cada uno de los

colaboradores. Se puede mostrar algunos ejemplos con respecto a las capacitaciones:

➢ COLPA: Considerado como un evento transversal; programado, ejecutado y evaluado a

través de la plataforma virtual SEIDOR.

Programado Ejecutado % Cumpl.

3935 2854 73%
Tabla 5.1-5

Los resultados expresados en líneas arriba se traducen en gestiones cuya obtención de resultados
ha sido la siguiente:

60
Reconocimiento a sus Proyectos de Mejora en la Semana de la Calidad ASQ / PUCP

Figura 5.1-4

Premiación 5 S – Categoría ORO por la AOTS

Figura 5.1-4

➢ GESTION AMBIENTAL: Considerado como un evento transversal; programado,

ejecutado y evaluado a través de la plataforma virtual SEIDOR.

Programado Ejecutado % Cumpl.

4661 4303 92%
Tabla 5.1-6

61
 Los resultados expresados en líneas arriba se traducen en gestiones cuya obtención de
resultados ha sido la siguiente:

Reporte de disposición de residuos sólidos

Figura 5.1-5

➢ PLAFT: El presente curso, ha sido digitalizado y puesto a disposición del 100% del personal de
Poderosa, teniendo un cumplimiento según se detalla a continuación:

Programado Ejecutado % Cumpl.

705 675 96%
Tabla 5.1-7

Los resultados expresados en líneas arriba se traducen en gestiones cuya obtención de

resultados ha sido la siguiente:

Certificación ISO 37001

Figura 5.1-6

62
 De la misma forma, se gestionó una capacitación dirigida a todos los miembros del directorio, cuyo
indicador de asistencia, se menciona a continuación:

Programado Ejecutado % Cumpl.

18 16 89%
Tabla 5.1-8

A continuación, se muestra un extracto del material didáctico preparado para dicho evento.

Figura 5.1-7

b. Ambiente de trabajo

(1) Ambiente de trabajo – COLPA

El COLPA, Es una metodología práctica, la cual toma como base la metodología de las 5’S
integrando conceptos y estándares propios de la compañía en temas de calidad, seguridad, salud y
medio ambiente. Sus objetivos específicos son:

• Mejorar y mantener las condiciones de clasificación, orden y limpieza en el lugar de trabajo.

• Reducir los Accidentes.
• Reducir las enfermedades ocupacionales.
• Minimizar el impacto ambiental.
• Entregar productos internos y externos con Calidad.
• Mejorar e implementar nueva infraestructura de los campamentos.

Para ello, se cuenta con las siguientes etapas:

63
 Esquema de aplicación COLPA

Figura 5.1.8

Asimismo, dentro de la evaluación de Clima Laboral, en la Dimensión “Compromiso”; se consideran

preguntas relacionadas a la categoría “Calidad de Vida / Cond. De Trabajo”; preguntas que
contemplan las distintas condiciones que Poderosa, como empresa, ofrece a su personal.

De igual forma, para medir la evaluación del clima laboral, se utiliza la herramienta de encuesta de
satisfacción que se realiza cada dos años considerando un semáforo de tres partes

Satisfacción General - Poderosa

Figura 5.1-9

La gestión de la medición del “Ambiente de Trabajo”; se estructuro la evaluación de Clima Laboral.

La evaluación de clima laboral contiene dos dimensiones, la primer de ellas es “Apoyo para el Éxito
y la segunda Dimensión “Compromiso”; se consideran preguntas relacionadas a la categoría
“Calidad de Vida / Cond. De Trabajo”; preguntas que contemplan las distintas condiciones que
Poderosa, como empresa, ofrece a su personal.

64
 A continuación, se muestra el crecimiento en la expectativa de todos los colaboradores de Poderosa
en función a su percepción sobre el ambiente de trabajo y en general sobre “Clima Laboral”.

Satisfacción General

Figura 5.1-10

(2) Políticas y beneficios para el personal

Poderosa; como política, contempla el respaldo del personal considerando los siguientes beneficios:

• Beneficios remunerativos, de acuerdo con la legislación laboral vigente.

• Permiso con pago por fallecimiento de familiar directo y/o en primer grado de afinidad:
Contemplado en el RITRA.
• Beneficio de utilidades: De acuerdo con normativa laboral vigente.
• Pago de escolaridad: Es una liberalidad del empleador.
• Préstamos y adelantos: Contemplado según política de préstamos y adelantos.
• Subsidio de capacitaciones Funcionales y/o Continua: Según procedimiento interno de
capacitaciones.
• Beneficio de traslado de personal para el ingreso y salida de la unidad minera.

Todos estos beneficios mencionados anteriormente, se han identificado mediante la encuesta de

clima laboral, pudiendo cubrir sus expectativas y necesidades.

Beneficios Económicos
PLANILLA
CONCEPTO
FUNCIONARIOS EMPLEADOS OBREROS PRACTICANTES
Remuneración
CTS
Gratificación
Vacaciones *
Utilidades
Subvención Económica
Subvención Económica
Adicional
Revisión e Incremento
Anual Remunerativo

65
Asignación por Estudios
Ayuda por Sepelio
Bonificación día del Minero
Bonificación por Cierre de
Convenio Sindical
* Beneficio cuando se cumple más de un año como practicante.

Tabla 5.1-9

Beneficios No Económicos
PLANILLA
CONCEPTO
FUNCIONARIOS EMPLEADOS OBREROS PRACTICANTES
Licencia por paternidad /
maternidad *
Aguinaldo navideño *
Obsequio dia del trabajo,
fiestas pratrias y día del *
minero
Programa de vacaciones
útiles para hijos de
trabajadores de 0 a 16
años
Reconocimiento por
años de servicio cada
quinquenio
Tabla 5.1-10

5.2 COMPROMISO DEL PERSONAL

a. Evaluación del compromiso del personal

(1) Impulsores del compromiso

Poderosa, a través del modelo de “Efectividad Organizacional” el cual establece la medición de

Compromiso como uno de sus dos factores; siendo el segundo “Apoyo para el Éxito”; realiza la
medición de la satisfacción de nuestros colaboradores sobre las condiciones de trabajo de
Poderosa, así como también, evaluamos, analizamos y establecemos planes de trabajo sobre los
resultados obtenidos sobre la medición de compromiso.

Para el despliegue de la evaluación de clima y su modelo, la encuesta se dirige, teniendo en

consideración las siguientes categorías con los que actualmente cuenta Poderosa, tales como:

• Personal de línea u obrero.

• Empleados.
• Profesionales.
• Funcionarios.

(2) Evaluación del compromiso

Poderosa, antes del desarrollo de encuestas para la medición de Compromiso, se tiene en

consideración lo indicado a continuación:

Figura 5.2-1

Asimismo, el compromiso, es medido de dos formas; en dos etapas independientes:

66
 • En la evaluación de desempeño: Por ser una competencia transversal, es evaluada en la
primera etapa de la evaluación de desempeño “Evaluación de competencias – evaluación
cualitativa”. Indicado en el procedimiento de evaluación de desempeño.
• En la encuesta de Clima Laboral; el compromiso del personar también es evaluado en la
encuesta de clima laboral, ya que es considerado un segmento de evaluación; es evaluado
a través de ocho (08) categorías; las mismas que son inidentificadas mediante la aplicación
de 17 preguntas.

A continuación, se detalle el número de preguntas para la medición de Compromiso

DIMENSIÓN CATEGORÍA PREGUNTAS

1. Calidad de vida / Cond. De trabajo 9
2. Conducta Empresarial 1
3. Confianza en el Liderazgo 1
4. Dirección Estratégica 1
Compromiso
5. Esfuerzo Discrecional 1
6. Oportunidades de Desarrollo 2
7. Reconocimiento y Respeto 1
8. Remuneración y Beneficios 1
Total general 17
Tabla 5.2-1

b. Cultura Organizacional

(1) Cultura Organizacional

Recursos Humanos, es considerado como organismo de apoyo y soporte, en función a ello en el

desarrollo del estudio de Clima Laboral se consideran dos segmentos “Apoyo para el Éxito”, que
son principalmente las condiciones que genera Poderosa para que el personal desarrolle un
adecuado trabajo y, la segunda de ellas es “Compromiso”; que es principalmente el compromiso por
parte de los trabajadores para lograr hacer una organización competitiva. Y en ambos segmentos,
existen preguntas que miden y resaltan la gestión de RRHH como soporte hacia el cliente interno;
ya sea de compañía o contrata.

Poderosa, inicio las gestiones para el identificar las características de su cultura actual con la
finalidad de identificar las palancas clave para el diseño y fortalecimiento de esta. En ese sentido se
realizó la encuesta de Diagnóstico de Cultura dirigida a los trabajadores de PODEROSA; los mimos
que de forma objetiva y concienzuda desarrollaron la encuesta en mención, así como también
posterior al desarrollo de la encuesta, se emitió el informe previo para el desarrollo del plan de
acción.

c. Gestión y Desarrollo del desempeño

(1) Gestión del desempeño

Con la finalidad de medir el desempeño, se aplica la “Evaluación de Desempeño”, a partir de ahí

cada líder de proceso, gestiona e identifica las oportunidades de capacitación con un sistema
primario de recompensa y reconocimiento; dichas capacitaciones son gestionadas teniendo como
referencia el procedimiento de capacitación y entrenamiento.

Desde el 2021 se viene aplicando: Planes de Sucesión y Líneas de Carrera”; que tiene como objetivo
desarrollar planes de desarrollo individual, que nos permite estructurar un procedimiento o
documentos controlado para la asignación de bonificaciones recompensas, reconocimientos y/o
incentivos.

El proceso de evaluación al desempeño se realiza mediante el siguiente flujo:

67
 Figura 5.2-2

Poderosa, cuenta con una matriz de puestos por cada proceso (área), los mismos que a su vez
cuentan uno a uno con su respectivo MOF y Perfil de Puestos; adicional a ello existen Objetivos y
Metas contemplados en el Plan Anual. Asimismo, cabe recalcar que, el cumplimiento del trabajo del
personal en la organización, son medibles en la evaluación de Desempeño anual.

De igual forma, Poderosa, capitaliza las competencias de su personal, teniendo en cuenta 03 tipos
de capacitación y las consideraciones de cada una de ellas, para su respectiva ejecución. Ejem.,

A. Plan de Capacitación Regular (PCR): El presente plan se programa considerando 03

aristas fundamentales.
1. Cumplimiento Legal: DS 023, Ley 29783, DS 040
2. Índice de accidentes: Se toma como referencia la estadística interna, de aquellos
eventos que fueron de mayor frecuencia; la idea es disminuir frecuencia y severidad
de eventos (Seguridad Preventiva).
3. PETS Críticos; existen procedimientos internos, que por su naturaleza son
considerados como críticos, debido a los riesgos que ellos conllevan.
4. Diagnóstico de necesidades de capacitación.

B. Plan de Capacitación Funcional (PCF): Es el resultado de lo identificado en la evaluación

de desempeño, así como también en las necesidades de capacitación (Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación); son aquellas capacitaciones gestionadas para el personal;
de manera que contribuyan de manera directa con el cumplimiento de sus funciones.

C. Plan de Capacitación Continua (PCC): Son aquellas capacitaciones de formación

continua, es decir formación universitaria, especializaciones, diplomados, maestrías, etc.; la
presente modalidad de capacitación se aplica en honor al mérito que hace cada dueño de
proceso con personal que se han hecho merecedores producto de su trabajo; también es
parte del desarrollo personal de cada persona.

(2) Desarrollo del desempeño

En Poderosa se realiza una evaluación de desempeño anual por colaborador donde, el liderazgo
identifica sus brechas del personal a su cargo, de ahí, se identifican necesidades de capacitaciones,
tanto técnicas como habilidades blandas que, serán programadas en el plan de capacitación regular
e individual del siguiente año, ver Anexo N° 7 – Diagnóstico de necesidades de capacitación.

La evaluación de desempeño contempla los siguientes indicadores:

COMPETENCIAS COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO ESPERADO
CORPORATIVAS 2020
¿Desarrolla, incentiva y motiva la participación de su
COMPROMISO equipo en proyectos del área y se involucra activamente 5
en ello?

68
 ¿Desarrolla procesos eficaces de trabajo con su equipo?
TRABAJO EN
¿Colabora brindando información y recursos a otros 4
EQUIPO
equipos de la organización?
¿Influye, motiva e inspira a su equipo para aumentar su
LIDERAZGO 5
rendimiento y participa con él?
¿Enseña y transmite conocimientos, experiencias e
DESARROLLO DE
información de valor para impulsar el desarrollo personal 5
PERSONAS
y profesional de su equipo?
¿Supervisa y acompaña la ejecución de las tareas para
PRODUCTIVIDAD el cumplimiento de los objetivos con eficacia y 3
eficiencia?

¿Promueve el comportamiento seguro y el cumplimiento

SEGURIDAD de los procedimientos de su equipo para cada trabajo 5
que se realiza? ¿Es ejemplo de comportamiento seguro?
Tabla 5.2-2

(3) Eficacia del aprendizaje y el desarrollo

Se mide mediante una consultora especializada a fin de poder medir la efectividad de las
capacitaciones (Toronto Consultores – 2019); adicional a ello, se realiza las inspecciones y
supervisiones de campo, con la finalidad de medir el aprendizaje recibido por parte de ISEM (Instituto
de Seguridad Minera); institución encargada de brindar capacitación en PETS críticos.

De igual forma, si se usa estas correlaciones para identificar oportunidades para la mejora tanto el
compromiso y aprendizaje del personal como en el desarrollo de ofertas y, la muestra de ellos es la
retroalimentación obtenida en la presentación de resultados de capacitación realizadas en el Sub-
Comité de Capacitación y Entrenamiento; así como también luego de la presentación mensual de
indicadores de capacitación.

Asimismo, Poderosa evalúa la eficacia y eficiencia de su modelo de aprendizaje y desarrollo, a

través de los resultados tanto de Seguridad, Gestión Ambiental y Calidad. Para este fin, se tiene la
siguiente estructura:

IMPACTO EN LOS COMPLEJIDAD DEL ÁMBITO DE

NIVEL CONOCIMIENTO
RESULTADOS TRABAJO APLICACIÓN
Limitado a una tarea Conocimientos básicos de la Aplica a la tarea
1 Básico
específica tarea de su proceso
Aplica a las
Limitado a una Conocimientos únicos de la
2 Intermedio actividades del
actividad actividad
proceso
Conocimientos profundos de Aplica a su
3 Avanzado Limitado a un proceso
su proceso proceso
Conocimiento de más Conocimientos de interacción Aplica a varios
4 Extraordinario
de un proceso con diferentes procesos procesos
Conocimientos completos de
Conocimiento de la diferentes herramientas para Aplica a toda la
5 Talentoso
empresa poder abordar escenarios de empresa.
incertidumbre
Tabla 5.2-3

En Poderosa, como parte de nuestros procesos de mejora continua, es que se ha implementado en

nuestro procedimiento de “Capacitación y Desarrollo” el desarrollo de proyectos aplicados a la
operación y/o gestión en el proceso en el que se desarrolla el trabajador, ello con la finalidad de
poder volcar todo lo aprendido en una oportunidad de mejora a implementar en sus respectivas
áreas, el proyecto en mención; deberá alcanzar los requerimientos mínimos requerido para ser
presentados en los Círculos de Mejora Continua - CMC.

La eficacia de las capacitaciones de forma macro se mide en el cumplimiento de las metas de

producción (Onzas de Oro por año), y la eficiencia de las capacitaciones se mide en formar general
con 2 indicadores: (US$/Oz producida) y (US$/TMT).

69
(4) Desarrollo de carrera

Poderosa identifica cuales son los planes de desarrollo individual que tendría cada uno de los 83
puestos claves, por lo cual, un trabajador de cualquier puesto tiene la oportunidad de hacer una
línea de carrera, teniendo en cuenta la evolución de la evaluación de desempeño para ocupar un
determinado puesto, cuando se presente la vacante respectiva. Asimismo, en muchas
oportunidades, Poderosa fortalece las capacidades para cerrar las brechas y cumplir con el perfil
del puesto. De tal forma, para fortalecer este proceso, se ha contratado los servicios de una
consultora especializada, la misma que está elaborando un proyecto llamado “Plan de Sucesión y
Línea de Carrera”; proyecto que en principio será aplicado a personal Critico (83 Personas); las
personas destacadas en el presente PSLC; cuentan con Planes de Desarrollo Individual – PDI; los
mismos que son la guía y el paso a paso para el desarrollo profesional de cada uno de los evaluados.

6. OPERACIONES

6.1 PROCESOS DE TRABAJO

a. Diseño de productos y procesos

(1) Determinación de requerimientos de productos y procesos

➢ PROCESO: Poderosa identifica sus procesos de acuerdo con los siguientes niveles:
Macroprocesos, Procesos, Subprocesos, Actividades y Tareas.

La Caracterización de Procesos en Poderosa identifica y describe las características relevantes de

sus procesos a través del documento: Ficha de Proceso. El formato se encuentra en el ISOSYSTEM.

Los elementos que debe presentar la Ficha se listan a continuación:

1. Código: Es el código que le corresponde de acuerdo con el Control de Documentos y

Registros.
2. Versión: Revisión en la que se encuentra la Ficha de acuerdo con el Control de Documentos
y Registros.
3. Nombre: Colocar el nombre del proceso de acuerdo con el Control de Documentos y
Registros.
4. Propietario: Es el dueño del proceso, el que toma las decisiones de gestionarlo.
5. Objetivo: Fin que se desea alcanzar después de la ejecución del proceso.
6. Producto / Servicio: Es aquel resultado que permite evidenciar la realización del Objetivo
(5).
7. Proveedor: Pueden ser externos o internos. Son aquellos que proporcionan la información,
el insumo, materiales entre otros; para la ejecución de las actividades del subproceso.
8. Entrada: Es todo aquello que se requiere para la ejecución de las actividades del
subproceso. Pueden ser de distinta naturaleza como personas, materiales, información,
recursos económicos, entre otros.
9. Subproceso / Actividad: Aquellos subprocesos o actividades que forman parte del proceso.
10. Salida: Resultados obtenidos producto de la ejecución del subproceso.
11. Cliente: Son aquellos que reciben las salidas del subproceso.
12. Indicador: Es una medida que nos permite verificar el cumplimiento de los objetivos
planificados.
13. Meta: Valor que se desea alcanzar para un indicador en un periodo de tiempo determinado.
14. Fórmula de cálculo: Es la forma en cómo se mide el indicador.
15. Frecuencia: Periodo de tiempo en que se miden los indicadores.
16. Responsable: Encargado de reportar el resultado de cada indicador.
17. Actualizado por: Nombre de la Superintendencia encargada de actualizar la ficha.
18. Fecha de Actualización: Última fecha en la que se actualizó la ficha, con formato:
dd/mm/yyyy

70
Los Superintendentes y jefes de Área elaboran las Fichas de Proceso, la cual debe ser revisada,
actualizada y/o revalidada, como mínimo, de manera anual.

De acuerdo con la necesidad y complejidad de sus procesos y actividades, cada Departamento

elabora sus procedimientos, PETS, estándares, registros y otros documentos conforme al
procedimiento Control de Documentos y Registros.

➢ PRODUCTO: En Poderosa existe dos tipos de productos:

Producto interno: Es la salida de cada proceso interno que a la vez es la entrada para el siguiente
proceso. Las características de la salida están estipuladas en la ficha de procesos donde se
contemplan todos los requisitos del cliente interno.

Indicadores empleados para medir y mejorar el Proceso interno son:

PROCESO INDICADOR OBSERVACIONES

Este insumo es para procesarlo y luego
Obtención de Nivel de Recursos minerales
convertirlo en reservas y garantice la
Recursos Minerales (Onzas de Oro)
continuidad del negocio.
Este indicador nos ayuda a controlar la
Minado Ley de Cabeza (Gr/TM)
cantidad de oro que va en el mineral a Planta

Este indicador nos ayuda a tener el control de

Toneladas de mineral tratados
Procesamiento la producción en Planta para el cumplimiento
en Planta (TMT/Mes)
del plan anual.

% De disponibilidad de los Este indicador nos ayuda a contar con la

Mantenimiento
equipos disposición de los equipos para operar la mina

Clima Laboral (% de Nos permite contar con trabajadores motivado

Recursos Humanos
Favorabilidad) para el cumplimiento de sus metas.

Nos permite tener bajo control el consumo de

Consumo de Energía (Kw-
Energía energía por cada tonelada de mineral
hr/TMT)
procesada.
Nos permite tener bajo control la necesidad de
% De atención a los
Logística los procesos referente a: materiales, insumos y
requerimientos
máquinas.
Tabla 6.1-1

Producto externo: Es el producto final de la empresa, barras de oro 99.99%. Las características
del producto final están determinadas en el contrato comercial de acuerdo con el cliente.

Indicadores empleados para medir y mejorar el Proceso externo son:

PROCESO INDICADOR OBSERVACIONES

Nos ayuda a controlar el cumplimiento
Procesamiento Onzas de Oro despachadas
pactado de entrega

% de satisfacción de los Nos ayuda a mejorar nuestros procesos

Comercialización
clientes ante una insatisfacción.

Tabla 6.1-2

71
 Barra de oro

Figura 6.1-3

Se muestra la ficha de ORM en donde se identifica todas las entradas (apareciendo los
requerimientos identificados) necesarias para normal desarrollo y sus salidas son la entrada del
proceso siguiente (Planeamiento Mina) y adicional se incluyen otras entradas importantes que
vienen de otros procesos de apoyo, así sucesivamente.

Ficha de Obtención de Recursos Minerales

Tabla 6.1-3

72
(2) Procesos de trabajo clave:

Poderosa cuenta con su Mapa de Procesos, en donde se puede apreciar la agrupación e interacción
entre los mismos:

Figura 6.1-5

PROCESOS CLAVE U
PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS DE SOPORTE
OPERATIVOS
Son aquellos procesos que están
vinculados al ámbito de las
Son aquellos procesos ligados Son aquellos procesos que dan
responsabilidades de la dirección
directamente con la realización apoyo a los procesos
y, principalmente, a largo plazo.
del producto y/o la prestación de operativos. Se suelen referir a
Se refiere fundamentalmente a
servicio. Son los procesos de procesos relacionados con
procesos de planificación y otros
“línea”. recursos y mediciones.
que se consideren ligados a
factores clave o estratégicos.
1. Proceso de gestión de la
1. Proceso de obtención de
sostenibilidad y sistemas 1. Proceso de Energía
Recursos Minerales (ORM)
integrado de gestión
2. Proceso de gestión de la 2. Proceso de Planeamiento 2. Proceso de Recursos
dirección Mina. Humanos
3. Procesos de gestión
3. Proceso de Minado 3. Proceso de Logística
económica y financiera

4. Proceso de Procesamiento 4. Proceso de Análisis Químico

5. Proceso de Tecnología de la
información
5. Proceso de Comercialización
6. Proceso de mantenimiento,
entre otros.
Tabla 6.1-4

73
Con respecto a los requerimientos claves de los procesos operativos, cada uno de ellos plantea en
su ficha de procesos las necesidades principales que requirieren para el cumplimiento de los
objetivos de la organización, así como la generación de productos que van a requerir los demás
procesos para una correcta interacción.

• Proceso de Obtención de Recursos Minerales (ORM), Este proceso requiere tener un

conocimiento del yacimiento mineral para presupuestar la inversión en los programas de
exploración cuyo fin es el de encontrar nuevas zonas con alto potencial de mineral, contando
para ello con los siguientes requerimientos claves: Las entradas definidas en la ficha de
proceso, personal calificado y trabajo con equipo multidisciplinario.
• Proceso de Planeamiento Mina, Este proceso tiene como requerimiento principal tener
mapeado las reservas de mineral para poder planificar la producción y diseñar la mina para
poder extraer el mineral, también se encarga de llevar el control y seguimiento durante la
producción de la mina.
• Proceso de Minado; Su requerimiento principal es tener las zonas identificadas con mineral
para acceder y producir según lo programado en el plan anual, con el soporte del proceso
de planeamiento mina y con lo establecido en su ficha de procesos determinan la inversión
requerida para ejecutar labores mineras de avance que permitan el acceso hacia zonas de
mineral identificadas por el proceso de ORM, estas labores también permiten acceder hacia
zonas solicitadas por ORM con el propósito de continuar los trabajos de Exploración y/o
labores de servicios para la operación minera, el proceso de minado también requiere de
los procesos de soporte: Seguridad, Mantenimiento, RRHH, Logística entre otros.
• Proceso de Procesamiento; Este proceso requiere que el mineral enviado por el proceso
de minado llegue a tiempo según lo establecido en su ficha de proceso y lo declarado en la
tabla de aseguramiento de la calidad y en la cantidad programada para optimizar las horas
de operación de las plantas de tratamiento, asimismo requiere los suministros
proporcionados por el proceso de Logística y de Energía para el buen funcionamiento de
los equipos durante el tratamiento del mineral.
• Proceso de Comercialización; Este proceso requiere que los bullones de Oro entregado
por Procesamiento estén empaquetados, Resumen de despacho, detalle código barras,
G/R, etc. Poderosa además ha implementado diferentes acciones y mecanismos para
verificar el cumplimiento de los requisitos del producto, estas acciones y mecanismos en el
proceso son tomadas y se retiene la información generada por los procesos de análisis
químico y procesamiento en mecanismos físicos o informáticos de almacenamiento.

La liberación del producto no se realiza hasta que se haya confirmado satisfactoriamente el

cumplimiento de los requisitos establecidos en el contrato mediante lo establecido en la información
documentada indicada en:

o COM_ER_P_001 PROCEDIMIENTO DE EXPORTACIÓN DE BULLONES A REFINERÍA.

o COM_ESR_P_001 COMERCIALIZACIÓN, MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE Y ATENCIÓN DE RECLAMOS.

Poderosa trabaja la Gestión Integral de Riesgos (oportunidad de mejora identificada en la evaluación

PNC del año 2022), que considera el tratamiento de los riesgos inteligentes. También se creó el
procedimiento de Gestión de Riesgos y Oportunidades, que permite a los dueños de proceso
abordar durante la operación normal de la organización la evaluar la oportunidad de acuerdo con el
contexto en el que se presenten y gestionar la debida autorización para su tratamiento.

(3) Conceptos de diseño

Se cuenta con un Procedimiento de Diseño y Desarrollo para productos y servicios, que permite que
los requerimientos para productos y servicios se determinan a través de contratos establecidos con
los proveedores.

Planta desarrolla las operaciones para cumplir con los requerimientos en nuestros procesos de
acuerdo con la ISO 9001.

74
A partir del tercer trimestre del año y con los resultados obtenidos, la Gerencia General plantea los
objetivos del siguiente año, los cuales están alineados al plan estratégico es por ello, que se
programan una serie de reuniones con la participación de las gerencias y responsables de los
procesos de la organización, quienes evalúan los resultados obtenidos a la fecha; producto de estas
reuniones se plantean las premisas para la elaboración del plan anual.

Establecidas las premisas para el desarrollo del plan anual son los procesos quienes diseñan y
solicitan sus requerimientos que, permitirán la consecución de los objetivos planteados, esta
documentación es alcanzada al proceso de proyectos, ingeniería e infraestructura quien interactúa
con el proceso estratégico de finanzas con el propósito de identificar el gasto a realizarse y evaluar
los márgenes de rentabilidad. Luego de varias revisiones de la información preliminar, se elabora el
plan anual de producción, avances e Inversiones, el cual se convierte en un documento oficial.

Teniendo el plan anual, cada proceso juntamente con el proceso de soporte de calidad, actualiza su
ficha de procesos y la tabla de aseguramiento de la calidad, la cual, permitirá medir y hacer el
seguimiento al cumplimiento de dicho programa. Dentro de los requerimientos los procesos de la
organización identifican a su vez, oportunidades de mejora para implementarlas mediante sus
equipos de trabajo llamados círculos de mejora, previa capacitación del personal se establece la
forma de implementar nuevas técnicas que permitirán optimizar sus procesos, y mantener altos
niveles de seguridad para sus colaboradores, generando, a su vez, un buen ambiente de trabajo y
preservando el entorno ambiental, estas innovaciones tecnológicas contribuyen a reducir costos.

Cada proceso en sí se vuelve un cliente interno en la organización el cual requiere que el antecesor
proceso cumpla los requerimientos establecidos en sus tablas de aseguramiento de la calidad (TAC)
y ficha de procesos para que finalmente el producto, que es el Bullón de oro, el cual proviene del
proceso de procesamiento, cumpla con los requisitos del proceso de refinería tercerizado.

Por ser la minería una actividad de alto riesgo, los procesos hacen uso de las herramientas de
gestión de seguridad con el propósito de identificar en sus actividades los riesgos y peligros
asociados a las tareas y así establecer los mecanismos de control y seguimiento para evitar daños
personales y/o materiales durante la obtención del producto.

b. Gestión y mejora de procesos

(1) Implementación de procesos

Los responsables de los procesos proporcionan al coordinador general de Sistemas Integrados de

Gestión (SIG) las características de calidad y métodos para el aseguramiento de la calidad de los
productos mediante la elaboración de la Tabla de Aseguramiento de la Calidad (TAC), ver Anexo
N° 8 – TAC (Tabla de Aseguramiento de la Calidad. Ante la detección del no cumplimiento de las
características de calidad de los productos en proceso o producto final, se debe aplicar el
procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas o Control del Producto No conforme
respectivamente. En el caso del producto final (Oro refinado), las características de la calidad son
establecidas por el Cliente según el procedimiento de Comercialización, Medición de la Satisfacción
del Cliente y Atención de Reclamos.

75
 FLUJO DE SAC (Solicitud de Acción Correctiva)

Figura 6.1-3

Para evaluar el buen desempeño de los procesos, se usan indicadores los cuales están alineados
al planeamiento estratégico de corto, mediano y largo plazo. Asimismo, para el seguimiento se
realizan auditorías internas y externas. Los dueños de los procesos, ante incumplimiento de metas
relacionadas con el Plan Anual especificadas en sus Fichas de Proceso, deben emitir una Solicitud
de Acción Correctiva (SAC) o Solicitud de Acción Preventiva (SAP) según el Procedimiento de
Acciones Correctivas y Preventivas, caso contrario, en las Reuniones de Gestión por Políticas el
Gerente General emitirá las SAC/SAP correspondientes. La implementación de estas medidas debe
permitir el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

PROCESOS DE TRABAJO
INDICADOR UNIDAD
CLAVE
Obtención de Recursos Avance de Perforación Diamantina (MDH) MDH
Minerales (ORM) Onzas de Recursos (Ox Au.) Oz. Au

Planeamiento Mina Cantidades de labores con temperatura N° labores (°)

Extracción de mineral TM
Mina Ley de mineral Gr / TM
Avance Mtrs.
Mineral tratados en Planta TM
Planta
Recuperación de oro en Planta %
Tabla 6.1-5
(2) Procesos de apoyo

Mediante el manual del Sistema Integrado de Gestión (SIG) y Sistema de Cumplimiento, la

organización determina los procesos necesarios de acuerdo con las normas ISO 9001:2015, ISO
14001:2015, ISO 45001:2018 y para el caso del Sistema de Gestión de Cumplimiento se considera
la norma ISO 37001:2016, estos procesos considerados como de apoyo o de soporte se muestran
en el Mapa de Procesos.

Los procesos de soporte y que son claves para los procesos operativos también elaboran sus fichas
de procesos y tabla de aseguramiento de calidad en función al Plan Anual para satisfacer los
requerimientos de los procesos con los que interactúa, el seguimiento y control de los resultados,
así como el nivel de satisfacción del cliente interno son medidos en reuniones trimestrales de
Gestión por Políticas, estas reuniones son lideradas por la alta dirección en coordinación con el SIG,
en donde se identifican las oportunidades de mejora, se plantean las alternativas para corregirlas
con el fin de lograr los objetivos y de ser necesario se asignan recursos para el cumplimiento de sus
indicadores.

76
(3) Mejora de productos y procesos

La alta dirección de la organización ha establecido mecanismos de mejora que tiene como principal
entrada los resultados de las actividades de evaluación provenientes de la RxD (Revisión por la alta
Dirección), GxP (Gestión por Políticas), Plan Anual, cumplimiento y seguimiento de las auditorías
internas y externas, así como de los requisitos legales y las necesidades y expectativas de los
grupos de interés.

En Poderosa unos de sus valores principales, es el trabajo en equipo, el cual, se ve reflejado en

todos los CMC (Círculos de Mejora Continua) que son integrados por los colaboradores de la
empresa, los cuales se vienen impulsando desde el año 1999. Y son reconocidas a nivel interno y
externo por la sociedad nacional de industria.

Asimismo, en Poderosa, todas las mejoras lo hacen usando metodologías de soluciones de

problemas y empleando herramientas de la Calidad, a continuación de muestra la cantidad de
proyectos de mejora que se ha realizado hasta la fecha.

Cantidad de Proyectos de Mejora

Figura 6.1-4

Una de las principales propuesta de mejora, en cuanto a la gestión de desempeño del nuevo
colaborador, es la implementación del procedimiento “On Boarding – Bienvenida”; el mismo que
entre otros beneficios, hace mención a la bienvenida personalizada que le hace cada uno de los sub
procesos de RRHH; Desarrollo Humano, es una de las áreas que da la bienvenida; en cuya
presentación, se le habla al nuevo colaborador, los detalles de los procesos por el cual ha pasado
para poder lograr consolidarse como nuevo colaborador de Poderosa. A continuación, se muestra
el flujo que se sigue en el proceso de “On Boarding – Bienvenida”.

Propuesta de Mejora

Figura 6.1-5

77
En los últimos 10 años Poderosa viene liderando y fortaleciendo estas competencias esenciales a
través de los círculos de Mejora continua que presentan proyecto relacionados a seguir mejorando
dichas competencias.

COMPETENCIAS
MEJORAS
ESENCIALES

- Incluye en la Política del SIG Rev.: 07

- Estándar COLPA Superficie Rev: 05
- Estándar COLPA de Minado Rev.: 00
COLPA (5S) - Involucramiento de la Alta Gerencia
- Asignación de Recursos ($)
- Participación de Compañía y Contratas
- Facilitadores de las empresas contratistas
- Involucramiento de los IIEE de las zonas de influencia directa e indirecta
- Alto conocimiento del yacimiento por parte de Geología
- Participación de las empresas contratistas mineras (proveedores) en la
Recuperación de extracción mineral
Oro Filoneano - Trabajo en conjunto con las empresas mineras artesanales (comunidad)
- Baja rotación del personal en Poderosa
- Innovación constante en los procesos de planta para el incremento de
recuperación.
- Es el espacio en donde todos los colaboradores de Compañía y Contrata
presentan sus proyectos de mejora generados a través de los CMC en
donde se incluye personal de línea
- Método: Los estándares de la recuperación
Mejora continua - Maquina: Se ha mejorado el proceso de molienda Ej. Las Chaquetas de
los molinos
- Medio ambiente: Mejores infraestructura
- Mano de Obra: Mejor conocimiento de la tarea con capacitación constante
- Materiales: Optimización de los consumos críticos.
Tabla 6.1-6

c. Gestión de la Red de Proveedores

(1) Gestión de la Red de Proveedores

En Poderosa, para alinear a los proveedores a los requisitos solicitados por la empresa, se realizan
mediante la homologación y las debidas diligencias.

PROCESO DETALLE
Los mecanismos de alineamiento en la homologación y debida diligencia se dan
HOMOLOGACIÓN Y en función a las modificaciones en los cuestionarios elaborados por Poderosa
DEBIDA DILIGENCIA y comunicados a los proveedores. La empresa homologadora actualiza los
formularios adecuándose a los requerimientos de Poderosa antes señalados.
En los contratos de servicios u obras, el mecanismo de alineamiento para los
cambios requeridos por Poderosa (en coordinación con el área responsable del
CONTRATO servicio) se aplican mediante adendas, todo cambio se realiza mediante este
documento y es comunicado a las Empresas para su firma respectiva. Luego
de ello se hacen evaluaciones de desempeño para verificar el cumplimiento.

Tabla 6.1-7

El área de Logística, Administración de Contratos, P&I (Planeamiento e Ingeniería), Gestión de

Terceros y los procesos involucrados que requieran contratos externos, son responsables de
realizar los controles necesarios para garantizar que los servicios o productos brindados cumplan
con los requisitos establecidos de acuerdo con el SGA (Sistema de Gestión Ambiental) y de
Seguridad.

78
De igual forma, Poderosa, ante cualquier cambio del producto final que se le entrega al cliente, está
preparado con medidas de contingencia, tanto en cantidad como calidad, por cualquier evento no
deseado que se pudiera presentar, como, por ejemplo: Interrupción en el transporte de valores; se
cuenta con varias vías alternativas, si hay problemas con el transporte aéreo se cuenta con dos
alternativas de este tipo de transporte.

Además, cuando el cliente cambia en algún requisito en el contrato, Poderosa tiene su sistema de
contingencia para poder cumplirlo, tanto de manera operativa como con su gestión de proveedores.
El proceso de logística mantiene una lista de equipos y consumibles críticos, de los cuales cada uno
tiene 3 proveedores como mínimo, calificados que, fácilmente se pueden adaptar a las necesidades
de la empresa.

Con respecto a un cambio organizacional, Poderosa por medio de su departamento de P&I

(Planeamiento e Ingeniería), puede simular rápidamente los riesgos y las diferentes alternativas,
pudiendo determinar la alternativa más adecuada para poder implementarlo y mantener el
funcionamiento optimo.

Asimismo, cabe recalcar que, la organización realiza la planificación, determinación, implementación

de todos los recursos necesarios para garantizar la conformidad del producto generando entre otras
las siguientes actividades:

• La alta dirección con el soporte de la gerencia de administración, finanzas y

comercialización han establecido múltiples mecanismos documentados y sistematizados
liderados por sus equipos logísticos como son:
o Inventarios críticos, materiales de reposición automática, plataformas informáticas.
o Adquisición e instalación de infraestructura para la adquisición transporte y
almacenamiento de los materiales e insumos necesarios para los procesos.
• La alta dirección con el soporte del área de recursos humanos mantiene el control del
personal determinado como necesario en cada proceso en número y capacidades para
garantizar la conformidad del producto.

Los proveedores ubicados fuera del ámbito operacional de la empresa cumplirán los requisitos
ambientales contenidos en los procedimientos del área Logística y cuando no aplique por medio de
un contrato se establecerán los requisitos ambientales convenientes como: Compra de Bienes y
Servicios, Plan de Contingencia de Transportistas de materiales y líquidos peligrosos.

Para el caso de los proveedores que se encuentren ubicados en el ámbito operacional de la empresa
serán controlados con la siguiente información documentada: RIMA (Reglamento Interno de Medio
Ambiente), Plan de Manejo Ambiental. Para el caso que no aplique se establecerán requisitos
ambientales en un contrato.

La selección de proveedores calificados se hace mediante el proceso de logística quien cuenta con
una base de proveedores homologados, a quienes se les evalúa su situación financiera, legal,
comercial, capacidad operativa, calidad, seguridad, medio ambiente, antisoborno, logístico y
mantenimiento, con ello nos aseguramos de tener a los proveedores de servicios y/o proyectos más
idóneos y que cumplan con los aspectos de actividad, capacidad, sistema de gestión y comercial
que se requiere para la correcta ejecución de sus obras y/o servicios.

Finalmente, a través de la metodología “NINE BOX DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO”, cada

contrato es evaluado periódicamente para determinar si han cumplido principalmente con los
requisitos de: productividad y seguridad, y de manera transversal los requisitos laborales, de calidad,
entre otros, ello nos ayuda a determinar la continuidad de los contratos y desarrollar el feedback con
los proveedores de desempeño reducido para las acciones correctivas y preventivas que se
requiera. Como complemento a la evaluación de desempeño de los proveedores contamos con los
documentos: Reglamento de evaluación y reevaluación de proveedores, así como el documento
evaluación, selección y reevaluación de proveedores de servicios los cuales son gestionados por
las áreas de Logística y Planeamiento e Ingeniería respectivamente.

79
Poderosa promueve el desarrollo de nuestros proveedores locales constituidas tanto en el distrito
de Pataz como en el departamento de la Libertad, con los cuales mantenemos una relación
contractual de servicios menores.

d. Gestión de la innovación

(1) Gestión de la innovación

Con la finalidad de fomentar la creación, desarrollo y difusión de nuevas ideas, se ha implementado

un proceso sistemático que busca transformar las ideas en resultados que generen valor en la
organización, para ello se ha definido como objetivo:

“Fortalecer la mentalidad de innovación y agilidad empresarial en la compañía mediante el desarrollo

de capacitaciones y desarrollo de talleres de trabajo en innovación, metodologías ágiles y modelos
de negocio, así como el acompañamiento a los equipos de trabajo en iniciativas de innovación que
apoyen el logro de los objetivos estratégicos de la compañía”.

Objetivo que tiene como soporte las siguientes estrategias:

Estrategia 1: Fortalecer la cultura de innovación y agilidad empresarial en la compañía mediante el

desarrollo del programa de formación en liderazgo, innovación y metodologías ágiles.

Estrategia 2: Facilitar el desarrollo de iniciativas de innovación en la compañía mediante talleres de

trabajo de creatividad e innovación y acompañamiento a los equipos de trabajo que desarrollen
iniciativas de innovación.

Estrategia 3: Facilitar el desarrollo de iniciativas de intraemprendimiento que se enfoquen en

identificar y capitalizar oportunidades de negocios de economía circular en la compañía.

Procesos de la Gestión de Innovación

Figura 6.1-6

Los proyectos de innovación se encuentran priorizadas de acuerdo con su impacto en el negocio

por la alta dirección, lo cual, como se ha mencionado, se desarrolla en el marco del planeamiento
estratégico de la compañía.

Para la selección de iniciativas de cambio también se tiene en consideración aspectos como:

- Factibilidad,
- Viabilidad,
- Utilidad,
- Riesgos, y
- Complejidad

80
Para el desarrollo de los proyectos de innovación se ha establecido un ciclo de vida enfocado en los
procesos establecidos, el cual se puede apreciar en el siguiente diagrama:

Procesos y ciclo de vida de los proyectos de Innovación

Figura 6.1-7

En adición, y con base en las observaciones realizada por los evaluadores del premio en el periodo
anterior, se está desarrollando el proyecto de Gestión Integral de Riesgos, en el cual se ha incluido
el tratamiento de los riesgos inteligentes. Esta información será plasmada en el procedimiento
de Gestión de Riesgos y oportunidades, teniendo en cuenta la definición de riesgos inteligentes y
como estos serán abordados cuando se presenten durante la operación normal de la organización;
siendo los dueños de proceso los encargados de evaluar la oportunidad de abordarlos de acuerdo
con el contexto en el que se presenten, así como, gestionar la debida autorización para su
tratamiento, quedando ello debidamente registrado.

6.2 EFICACIA OPERATIVA

a. Eficiencia y eficacia de procesos

(1) Eficiencia y eficacia de procesos

• El proceso de control presupuestal se ejecuta mensualmente, de acuerdo con el avance

presupuestal y las desviaciones por exceso o defecto presentadas, que obliga a la alta
dirección a tomar decisiones.
• Este es un proceso continuo que se ve reflejado mensualmente en el reporte de Costos e
Inversiones, este reporte se obtiene mediante la metodología de costeo basado en
actividades o comúnmente conocido como Costeo ABC, esta metodología hace un
seguimiento efectivo de los recursos o actividades específicas y por medio de estas costear:
Procesos, Productos, servicios, Unidades de Negocio entre otros, determinando de manera
exacta su rentabilidad.
• El reporte de Costos e Inversiones emitido cada mes alimenta a los procesos de la
organización para determinar qué tan eficaz y eficiente son con respecto al cumplimiento
del Plan Anual, mensualmente el área de Proyectos e Ingeniería recibe la información de
cada proceso con respecto a los avances físicos de sus proyectos, así como el gasto
incurrido el cual deber estar alineado al presupuesto aprobado, lo cual permite actualizar
los indicadores de gestión estratégicos y/o claves.
• El uso de la herramienta QlikView permite identificar de manera rápida y oportuna las
diferencias entre lo programado y ejecutado, así como validar la asignación de los gastos

81
 incurridos en las actividades correspondientes para su respectiva distribución según los
centros de gastos.
• La medición y seguimiento a los Indicadores establecidos dentro del Plan Anual para
determinar el grado de eficiencia y eficacia de los procesos se realiza trimestralmente en la
reunión de GxP (Gestión por Políticas), de haber alguna desviación se establecen las
estrategias con el propósito de mejorar, estas mejoras son presentadas en las siguientes
reuniones de GxP.
• Las auditorías internas y externas permiten identificar y estimar futuras desviaciones, para
ser corregidas a tiempo, también se cuenta con una evaluación cada dos años de una
empresa auditora externa (extranjera) quien certifica los resultados obtenidos de la
organización y su futura permanencia en el tiempo.
• La empresa tiene una preocupación importante por el tema de costos por ello tenemos un
proceso continuo que se ve reflejado mensualmente en el reporte de Costos e Inversiones,
este reporte se obtiene mediante la metodología de costeo basado en actividades o
comúnmente conocido como Costeo ABC, esta metodología hace un seguimiento efectivo
de los recursos o actividades específicas y por medio de estas costea: Procesos, Productos,
servicios, Unidades de Negocio entre otros, determinando de manera exacta su rentabilidad.

En la siguiente tabla muestra los indicadores utilizados para el control respectivo

DESCRIPCIÓN DE OBJETIVO NIVEL INDICADOR PROCESO

Controlar los costos de los

Costos de Producción US$ Gerencia de
procesos (Costo efectivo + Cateo Gerencia
/ TMT Operaciones
libre)

Operativos y de
Costo de Producción (Sin LA) Gerencia US$ / TMT
Soporte

US$ (Hidráulica +
Térmica+SEIN) / Energía
Costo Consolidado de Energía Superintendencia Energía
Total Consumida (kW-h) *
1000

Costo de Mantenimiento General (US$) / Tonelaje Tratado

Superintendencia Mantenimiento
por Tonelada Métrica Tratada (TMT).

Costo de Transporte por Tonelada (US$) / Tonelaje Tratado

Superintendencia Transportes
Tratada (TMT).

Costo de Acopio (Cateo Libre) Superintendencia US$ / TMT. Acopio

Costo de Acopio (Cateo Libre) en

Superintendencia US$ / Onza. Acopio
Onzas

Reducir el costo de Acopio (Labor

Superintendencia US$ / TMT Acopio
Asignada)

Mejorar la eficiencia en proceso de

ORM: Costo por onza de oro Gerencia US $/onza de oro ORM
estimada en recursos

Controlar los costos de Planta (MN

+SM) de acuerdo con el programa Jefatura US$ / TMT Planta
2022 (antes de distribuir)

Tabla 6.2-1

• El reporte de Costos e Inversiones emitido cada mes alimenta a los procesos de la

organización para determinar qué tan eficaz y eficiente son con respecto al cumplimiento
del Plan Anual, mensualmente el área de Proyectos e Ingeniería recibe la información de
cada proceso con respecto a los avances físicos de sus proyectos, así como el gasto

82
 incurrido el cual deber estar alineado al presupuesto aprobado, lo cual permite actualizar
los indicadores de gestión estratégicos y/o claves.

• La medición y seguimiento a los Indicadores establecidos dentro del Plan Anual para
determinar el grado de eficiencia y eficacia de los procesos se realiza trimestralmente en la
reunión de GxP (Gestión por Políticas), de haber alguna desviación se establecen las
estrategias con el propósito de mejorar, estas mejoras son presentadas en las siguientes
reuniones de GxP.

• Las auditorías internas y externas permiten identificar y estimar futuras desviaciones, para
ser corregidas a tiempo, también se cuenta con una evaluación cada dos años de una
empresa auditora externa (extranjera) quien certifica la información de los recursos
minerales e información general del resto de procesos y adicional se tiene la auditoria de
requisitos legales que se realiza de manera anual.

Cuadro de No Conformidades – Auditorías Externas

Normas 2018 2019 2020 2021 2022

ISO 9001 2

ISO 14001 1

ISO 45001 3 1 1 1

ISO 37001 2 1

CERO SOBORNO 1

6 3 - 2 2

Tabla 6.2-2

Como se puede apreciar, tenemos un sistema integrado de gestión solido que año a año viene
mejorando, empezando con 3 normas y ahora tenemos 5 y las SAC se han venido disminuyendo

Todas las No conformidades detectadas se han cerrado de manera conforme y se toma como
aprendizaje para el fortalecimiento del sistema.

b. Seguridad y ciberseguridad

(1) Seguridad y ciberseguridad

Poderosa ha establecido las siguientes actividades para tener bajo control la seguridad y
ciberseguridad de los datos e información:

1) Ciberataques o acciones gestadas en la Clear Web y Dark Web, que tengan el propósito de
dañar los activos de información o la imagen y reputación de la compañía.
2) Redes TI y TO para aislar los riesgos existentes en la red TI, sin necesidad de afectar la
comunicación entre ambas.
3) Soluciones que garanticen la alta disponibilidad y continuidad de los servicios de TI
considerados como de alta prioridad, acorde a los procesos operativos.
4) Nivel de disponibilidad y ancho de banda de los servicios de red privada de datos e internet
en toda la compañía, mediante la implementación de antenas y fibras ópticas.
5) Migrar a .NET los módulos que aún operan en Visual Basic 6.0. para eliminar los riesgos
implícitos en el uso de plataformas obsoletas.
6) Atención oportuna, rápida y eficiente de los requerimientos e incidentes, y llevar estadísticas
de la experiencia del usuario para identificar oportunidades de mejora, mediante encuestas
y base de datos sobre quejas y reclamos.
7) Procedimientos y estándares basados en los principales frameworks de la industria de TI
para gestionar los proyectos y actividades de forma ágil, transparente y eficiente.

83
Para garantizar que nuestro personal, proveedores, clientes y otras partes cumplan sus funciones
de seguridad y ciberseguridad tenemos lo siguiente:

• Cada dueño del proceso define el alcance de acceso al sistema de información

• Se ha implementado la herramienta sistemas de bloqueo Forescout el cual proporciona
visibilidad, control y supervisión permanente de los dispositivos para reducir el riesgo de
interrupción de la seguridad y ayudar a demostrar el cumplimiento de las normativas.
• Se ha bloqueado los accesos a USB, se activa previo permiso
• Se ha aislado los gabinetes en la unidad minera para que ninguna persona pueda ingresar.

c. Seguridad y preparación para emergencia

(1) Seguridad

El sistema de Poderosa se elabora en base a los resultados obtenido durante el año anterior de toda
la Unidad Minera Poderosa, cuyo objetivo es reducir la lesiones, enfermedades ocupacionales y
perdidas en los procesos, medidos a través de indicadores proactivos para ello nos hemos planteado
profundizar los Elementos de Análisis de Riesgo con la herramienta de IPERC línea base,
Observación Comportamental con el STOP, Disciplina Operativa mejorando los Estándares y PETS
operacionales y Capacitación y Entrenamiento en campo. Dicho programa se evaluará
mensualmente en la reunión con los Líderes de los Sub-Comités de Seguridad y Salud Ocupacional.

El Programa Anual de Seguridad y Salud Ocupacional, se aplica a todas las actividades mineras,
generación eléctrica y las relacionadas a las de consumidor directo de combustibles líquidos y gas
licuado de petróleo (glp), propias de los procesos de obtención de recursos minerales, minado,
procesamiento y comercialización de minerales de oro en las unidades económicas administrativas;
“Poderosa de Trujillo” y “Libertad”, ubicadas en el distrito y provincia de Pataz, departamento la
Libertad. Asimismo, comprende las oficinas administrativas de Lima y Trujillo, así como también a
todas las áreas y trabajadores de la Organización.

Los objetivos y metas en la Unidad Minera Poderosa se establecen para que el esfuerzo conjunto
contribuyan a que la administración del negocio sea exitosa; requiere que los procesos de
planeación, ejecución de planes y programas y evaluación de resultados sean sistémicos y con base
en indicadores, que una vez alcanzados, la Organización se fije cada vez metas y objetivos más
agresivos, que motiven a todo el personal a mejorar su desempeño en Seguridad y Salud
Ocupacional para contribuir a que la Empresa sea más competitiva.

Para la prevención de accidentes se tiene 3 estrategias:

a) Programa de inspecciones
Se cuenta con un procedimiento de inspecciones planificadas, cuyo objetivo es: identificar
los actos y/o condiciones subestándares / inseguros de las tareas, equipos, herramientas,
materiales y ambientes, con el objetivo de implementar acciones preventivas y correctivas
o mitigadoras, de preferencia, enfocadas a los riesgos críticos en los procesos; definiendo
su seguimiento y la verificación de su cumplimiento. Se cuenta programa de inspecciones
por cada proceso catalogado como crítico.

b) Programa de reforzamiento del COLPA

Es una estrategia transversal para todos los procesos, un lugar de trabajo ordenado, limpio
y sin innecesarios nos ayuda a prevenir los accidentes.
El Objetivo General del COLPA es: Producir eficientemente productos y servicios con:
niveles altos de seguridad de personas y procesos, ambientes productivos, conservando el
ambiente.
Los objetivos específicos del COLPA son:
- Mejorar y mantener las condiciones de clasificación, orden y limpieza en el lugar de
trabajo.
- Mejorar la motivación y la eficiencia del personal.
- Optimizar espacios y tiempos en los procesos.
- Mejorar las condiciones de seguridad.

84
 - Prevenir la contaminación ambiental.

Se cuenta programas de reforzamiento de la cultura COLPA para todos los procesos,

teniendo en consideración el estándar COLPA.

c) Programa de STOP (Observación preventiva del lugar de trabajo)

Es una metodología que se basa en la observación del trabajador durante el desarrollo de
sus actividades y la interacción con ellos, que tiene como fin reforzar el comportamiento
seguro y la modificación del comportamiento inseguro. El proceso STOP considera el
siguiente flujo:

Figura 6.2-1

Todos los procesos críticos de mina cuentan con un programa STOP, el cual realizan su reporte en
el sistema.

Además, Poderosa, cuenta con otras herramientas preventivas de seguridad, como el IPERC
Continuo, cuyo objetivo es mantener un ambiente de trabajo seguro, cuenta con la Disciplina
Operativa (DO) cuyo objetivo es asegurar que todas las operaciones sean llevadas a cabo en forma
correcta, consistente y segura a través de la disponibilidad, Calidad, Comunicación y Cumplimiento
de los procedimientos, así mismo contamos con un procedimiento para llevar a cabo las
inspecciones planeadas que deben desarrollar toda la supervisión y procedimiento para el reporte
de actos y condiciones por los trabajadores. También se cuenta con un procedimiento de reporte y
análisis de investigación de incidentes para determinar la causa raíz y a partir de ahí tomar las
acciones correctivas y preventivas para prevenir su reincidencia.

Dentro de Nuestro sistema de gestión de seguridad, se cuenta con herramientas preventivas como
es el caso de la metodología del IPERC Continuo, el STOP y la DO, así mismo contamos con
procedimientos de Inspecciones y Reportes de actos y condiciones que demuestra la participación
de los trabajadores dentro del Sistema de Gestión de la Seguridad.

Nuestro Sistema de Gestión de la Seguridad, cuenta con un Software, que nos permite registrar las
inspecciones realizadas por cada uno de los supervisores de los procesos operativos, así como
también el registro de los actos y condiciones realizado por los trabajadores para realizar el
seguimiento y control de las acciones correctivas, tomando en consideración que los actos y
condiciones son la base para que se presenten los incidentes o accidentes dentro de las
operaciones. Por ello se prioriza las inspecciones y los reportes de actos y condiciones
subestándares.

Poderosa, cuenta con un estándar de reporte, investigación y análisis de incidentes y accidentes

donde se tiene 03 metodologías para determinar la causa raíz de los eventos como son:

1. Método de análisis de la causa de incidentes (ICAM)

2. Método de análisis de causa Raíz (ACR)
3. Método de los 5 por qué.

Poderosa, cuenta con un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo basado en la

Norma ISO 45001, donde la gestión de los riesgos de cada uno de los procesos es fundamental en
la prevención de lesiones, para ello se cuenta con herramientas preventivas como son las

85
inspecciones, reportes de actos y condiciones realizado por todos los trabajadores con el objetivo
de corregir las desviaciones detectadas en cada uno de los procesos y asegurar un ambiente de
trabajo seguro, así mismo se cuenta con una metodología para llevar a cabo el IPERC Continuo,
observación comportamental “STOP” y Disciplina Operativa “DO” para asegúranos del estricto
cumplimiento de los PETS y Estándares Operativos.

(2) Continuidad del negocio

Poderosa cuenta con un Plan de Preparación y Respuesta para Emergencias, aprobado desde el
más alto nivel, que establece compromisos, define los objetivos, estrategias y programas orientadas
a la prevención, la reducción de riesgos, la atención de emergencias y la rehabilitación en casos de
desastres, permitiendo disminuir o minimizar los daños, víctimas y pérdidas que podrían ocurrir a
consecuencia de fenómenos naturales, tecnológicos en la actividad minera, potencialmente
dañinos.

Poderosa cuenta con una cartilla de repuesta a emergencia por cada unidad de producción, donde
se tipifica las obligaciones de cada responsable y las vías de comunicación para una atención
oportuna y permanente, periódicamente se cuenta con simulacros para poder encontrar
oportunidades de mejora.

Asimismo, se cuenta con un plan de continuidad de negocio preventivo, dende se estipula como
afrontar los problemas internos y externos, operativos y no operativos, controlables y no
controlables.

El plan de Preparación y Respuesta para Emergencias se complementa con el plan de continuidad

del negocio cuando han sido afectados los componentes y vías de una operación normal y actúa
independientemente cuando los efectos de la naturaleza inciden en el entorno de la organización,
para esto tenemos programas de simulacros en conjunto con la población para poner a prueba dicho
plan. El alcance del plan de preparación y respuesta para emergencia incluye para todos los
procesos y las comunidades del entorno.

El alcance del plan de continuidad de negocio involucra a los procesos, área de influencia directa y
al área de influencia indirecta a nuestras operaciones.

Cartilla de respuesta ante emergencia – Santa Maria

Figura 6.2-2

86
7. RESULTADOS

7.1 RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS

a. Resultados de productos y servicios enfocados en el cliente

(1) Resultados de productos y servicios enfocados en el cliente

El producto (barras dore) que Poderosa envía a refinación es monitoreado desde planta, fundición,
gerencia general y comercialización a fin de cumplir con todos los requisitos de nuestros clientes.
Exportamos barras dore y los únicos productos resultantes son oro y plata refinada. Poderosa no
ofrece ningún servicio adicional pues no aplica a nuestras actividades, solo el servicio que implica
atender las necesidades de nuestros clientes y el proceso de exportación y venta,

Los resultados actuales y tendencias en las mediciones del desempeño de productos y de los
procesos de Poderosa que impactan directamente a los clientes son:

En el gráfico 7.1-1 se muestra el Cumplimiento de Cantidad y Calidad de onzas de oro. Poderosa

cumple de manera permanente y consistente con la cantidad y calidad de la producción de barras
dore, esto es el resultado del trabajo en equipo y un planeamiento a detalle a largo plazo en los
procesos operativos y el acompañamiento de los procesos de soporte y estratégicos con la
estandarización en sistemas de gestión con las normas ISO en todos los procesos de la empresa.

En los siguientes gráficos se muestra la eficacia y respectiva eficiencia de cada indicador:

Cumplimiento de términos contractuales de cantidad (Oz) 2017 – 2022

Gráfico 7.1-1

Desde el 2017 se ha cumplido y superado las necesidades del cliente referido a onzas de oro,
excepto en el 2020, a causa de la pandemia no se alcanzó la meta del 100%. Sin embargo, desde
el 2021 nos hemos recuperado e incluso superando la meta establecida para el 2022.

87
 Producción de oro Poderosa vs Empresas Nacionales

Gráfico 7.1-2

Desde el año 2018 Poderosa sigue obteniendo el liderazgo como la mayor productora de oro en el
Perú con referencia a otras empresas subterráneas similares nacionales.

Participación de Poderosa en producción de ORO – Perú 2022

Gráfico 7.1-3

En el año 2022 Poderosa continúa siendo la mayor productora de oro en el Perú con referencia a la
participación de otras empresas del mismo sector, cabe mecionar, dentro de “otros” está la pequeña
mineria con un total de 285 titulares mineros.

88
 Penalidades por contaminación por exceso de: Pb, As, Te, Se y Bi

Gráfico 7.1-4

En los últimos 3 años se ha ido incrementando las penalidades (US$) por sobrepasarnos los límites
máximos permisibles de elementos contaminantes como son: Plomo (Pb), Arsénico (As), Teluro
(Te), Selenio (Se) y Bismuto (Bi). Nuestro proceso de refinería no ha logrado reducir dichos
elementos para estar por debajo de los LMP, por ello se buscó en el Perú otras refinerías para poder
terciarizarlo y poder cumplir los LMP, pero los presupuestos que nos presentaron sobrepasaron
nuestros montos pensados, ya que por año estaban bordeando US$ 500,000, por lo que decidimos
correr RIESGOS INTELIGENTES: pagar las multas, por el momento. Dentro del plan estratégico
del 2022 al 2026 tenemos estipulado implementar un proyecto de nueva tecnología para reducir
dichos elementos, el proyecto se denomina: “Proceso Industrial de Refinación Química para
Producción de Barras de Oro y de Plata de alta pureza (99.99%) en la UP Marañón de Poderosa”

b. Resultados de la eficacia de los procesos de trabajo

(1) Eficacia y eficiencia de procesos

Poderosa actualmente tiene unos niveles y tendencias en las mediciones del desempeño de sus
procesos de la siguiente manera:

INDICADOR DE EFICACIA:

Mineral procesado en Planta 2017 – 2022

Gráfico 7.1-5

Desde el 2017 el crecimiento ha sido consistente del mineral procesado en planta, excepto en el
año 2020, debido a los problemas internos que causó la pandemia mundial, pero se logró la
aceptación del cliente con la cantidad entregada. En el año 2021 y 2022 nos hemos vuelto a
recuperar, e incluso, a entregar mucho más de la meta establecida.

89
INDICADOR DE EFICIENCIA:

Costos de procesamiento en Planta 2017 – 2022

Gráfico 7.1-6

Los costos del tratamiento del mineral US$/TMT (Gráfico 7.1-6) se han mantenido por debajo de lo
programado desde el año 2019 al 2021; en el año 2022 sobrepasamos ligeramente la meta
establecida debido al incremento de los costos de los insumos (Bolas, Cianuro).

INDICADOR DE EFICACIA:

% recuperación total en Planta 2017 – 2022

Gráfico 7.1-7

Desde el 2017 la recuperación del oro del mineral tuvo un crecimiento sostenido y un ligero descenso
en el año 2020 por falta de personal, debido a la pandemia Mundial. A partir del año 2021 estamos
volviendo a recuperarnos, así como también se puede ver los resultados del año 2022 en donde
superamos la meta.

90
INDICADOR DE EFICACIA:

Metros de avance en Mina 2017 – 2022

Gráfico 7.1-8

De la misma manera los metros de avance han sido consistentes desde el año 2017 al 2019,
teniendo una disminución en el año 2020, alrededor del 50%, a causa de la pandemia, mayormente
por falta de personal; En el año 2021 se comienza a recuperar ligeramente y en el año 2022 estamos
recuperándonos a los niveles estándares de avance.

INDICADOR DE EFICIENCIA:

Toneladas Métricas Brutas por Total de tareas

Gráfico 7.1-9

Este indicador esta referido a las TM de desmonte y las TM de mineral, cuidando siempre la sección
de diseño de la labor y el tonelaje del mineral con su respectiva ley (Gr Au/TM), Cuanto mayor es el
indicador estamos en mejor posición, pero debemos analizar si ha sido por TM de mineral o
desmonte. Esta eficiencia está relacionado a los cuadros de metros de avance y TM extraídos de
mina.

91
INDICADOR DE EFICACIA:

Tonelaje total extraído de Mina + Acopio 2017 – 2022

Gráfico 7.1-10

El tonelaje de mineral extraído de mina tanto del proceso de minado y el proceso de acopio se han
venido incrementado consistentemente desde el 2017 hasta el 2019. En el año 2020, como todos
los demás procesos, fue afectado por la pandemia, debido a la falta de personal. En el año 2021,
con mejor enfoque a la pandemia, se logró superar la meta, de igual manera en el año 2022
sobrepaso la meta establecida.

INDICADOR DE EFICIENCIA:

Toneladas Métricas Brutas por Total de tareas

Gráfico 7.1-11

Este indicador esta referido a las TM de desmonte y las TM de mineral, cuidando siempre la sección
de diseño de la labor y el tonelaje del mineral con su respectiva ley (Gr Au/TM), Cuanto mayor es el
indicador estamos en mejor posición, pero debemos analizar si ha sido por TM de mineral o
desmonte.

92
INDICADOR DE EFICACIA:

Metros de perforación diamantina (DDH) 2017 – 2022

Gráfico 7.1-12

En los metros de perforación diamantina para la búsqueda de recursos para cuantificar reservas, el
crecimiento ha sido consistente desde el 2017 con un mínimo descenso en el 2020, también debido
a la pandemia mundial, en el año 2021 con una mejor estrategia a la pandemia se logró superar la
meta y en el año 2022 superamos notoriamente la meta establecida.

INDICADOR DE EFICIENCIA

Costo de cubicación US$/Onza Cubicada: 2015-2022

Gráfico 7.1-13

Este indicador de eficiencia esta referido con el cuadro anterior de metros de perforación diamantina.
El costo de cubicación por cada Onza de oro siempre está por debajo de lo programado desde el
año 2018, el cual nos ayuda a seguir invirtiendo y buscando más recursos para ampliar la vida de
la mina; además cumplir con el programa anual de Onzas de la empresa.

93
INDICADOR DE EFICIENCIA:

Costos de producción Mina + Labor Asignada (US$ / Oz) 2017 – 2022

Gráfico 7.1-14

Con respecto a los costos de US$/Oz, se ha tenido un cumplimiento alrededor del 98% desde el año
2017 hasta el 2019, lo cual Poderosa considera aceptable. El cumplimiento más bajo de costos se
obtuvo en el año 2021 con un 93% debido mayormente al incremento de los insumos. En el año
2022 se recuperó con un cumplimiento del 97%, no se llegó al 100% por el incremento de insumos
para el proceso de planta.

Inversión minera en comparación con otras empresas (US$): 2017-2022

Gráfico 7.1-15

Poderosa desde el año 2017 al 2019 tuvo un crecimiento ascendente en sus inversiones cumpliendo
cerca del 100% de lo programado, en el año 2020 se tuvo la menor inversión debido a la pandemia,
pero a partir del año 2021 y 2022 nuevamente estamos en crecimiento, cumpliendo con el 95% de
lo programado. Las demás empresas del mismo sector en los últimos 3 años tuvieron inversiones
inferiores a Poderosa. Según nuestro plan estratégico del 2022 al 2026 nuestras inversiones serán
consistentes.

94
(2) Preparación para seguridad y emergencias

% de cumplimiento del programa de respuesta a emergencias 2018 – 2022

Gráfico 7.1-16

Hasta el año 2020 se ha llegado a cumplir todos los programas de simulacros y capacitaciones
programadas, en el año 2021 no se pudo realizar 1 actividad de simulacro a causa de la 3ra ola del
COVID - 19. En el año 2022 se volvió a la normalidad y se ha cumplido con todas las actividades
programadas con respecto a Respuesta a emergencias.

% de cumplimiento de acciones correctivas y preventivas 2018 – 2022

Gráfico 7.1-17

Todas las medidas correctivas a causa de las investigaciones de los incidentes se cumplieron desde
el año 2018 al 2021, en el año 2022 se generaron 4,374 acciones correctivas, de los cuales 51 se
generaron en los últimos meses del año pasando a corregirse en el año 2023.

Benchmarking – Seguridad – Frecuencia de accidentes

95
 Gráfico 7.1-18

El Índice de frecuencia se calcula teniendo en consideración los números de accidentes (N° ACC) y
horas hombre trabajadas (HHT), en los últimos 5 años estamos por debajo de las otras empresas
con las mismas características de yacimiento.

IF

Benchmarking – Seguridad – Accidentabilidad

Gráfico 7.1-19

El Índice de accidentabilidad se calcula teniendo en consideración el índice de frecuencia (IF) y el

índice de severidad (IS). En los años 2020 y 2021 estuvimos por debajo de la meta establecida. En
el año 2022 no se logró la meta de 1 pues se obtuvo 5.03, por lo cual se ha tenido acciones de
ajustes en la estrategia de seguridad.

IA

96
 Benchmarking – Seguridad – N° de Accidentes

Gráfico 7.1-20

Los números de accidentes (N° ACC) en Poderosa, a pesar de que se han incrementado en un 20%
la cantidad de personal en los últimos 5 años, actualmente somos alrededor de 6,500 trabajadores,
se ha tenido un ligero descenso de accidentes en los últimos 2 años, en comparación con otras
empresas tenemos menos accidentes.

No se considera datos del 2022 ya que al término del informe las otras empresas no han subido su
información al SMV (Superintendencia de mercado de valores)

c. Resultados de la gestión de la red de suministro

(1) Resultados de la gestión de la red de suministro

En Poderosa la gestión de suministros se realiza mediante los siguientes indicadores:

% de cumplimiento de suministros a los procesos por año

Gráfico 7.21

Los niveles de atención de los años 2019 y 2020 estuvieron en promedio en un 84.5% de
cumplimiento, recuperándose para el 2021 a un 97%.

97
 % de proveedores críticos evaluados por año

Gráfico 7.22

Desde el 2020 realizamos la evaluación a nuestros proveedores críticos. Adicionalmente, en el 2022,

se realizaron auditorías para verificar el cumplimiento de las obligaciones estipuladas en los
contratos en temas transversales, como seguridad, calidad, medioambiente, condiciones de
habitabilidad y tercerización. Estas auditorías continuarán el año 2023, pues ayudan a mejorar
fortalecer la gestión y desempeño de las empresas contratistas.

7.2 RESULTADOS DE CLIENTES

a. Resultados enfocados en el cliente

(1) Satisfacción de los clientes

Poderosa produce y vende sólo oro y plata refinada. Tenemos dos clientes a los cuales se les vende
el 100% de la producción. Anualmente se mide la satisfacción de los clientes con respecto al servicio
y condiciones de envío del producto, dado que la calidad del producto (oro refinado al 99.99 y plata
al 99%) responde a estándares fijos establecidos por el mercado y no podría compararse con
respecto al producto de otras mineras por tener exactamente las mismas características. Como se
ha mencionado anteriormente, los resultados de evaluación de satisfacción al cliente son de 100%
por lo que no se cuenta con resultados de insatisfacción.

Adjunto cuadro con resultados de los últimos 6 años.

% de satisfacción vs % meta 2017 – 2022

Gráfico 7.2-1

98
Las encuestas son anuales y se realizan el último semestre de cada año, todos salen con resultado
Satisfactorio. Durante el segundo semestre del año no hemos tenido reclamos por parte de
nuestros clientes Asahi Refining y Argor Heraeus.

(2) Compromiso del cliente

Las relaciones de las compañías mineras con sus clientes por la naturaleza del negocio y por la
confianza que implican, son generalmente relaciones de largo plazo, dado que ambas partes deben
de cumplir con muchos requerimientos legales, ambientales, de producción, éticos, etc. Son
relaciones que se mantienen por largo plazo por lo cual el ciclo de vida de un cliente minero es
diferente al resto de industrias.

Para cuidar de la relación con el cliente, la compañía mantiene una relación cercana, se le visita
anualmente, se tienen conversaciones semanales y se le da seguimiento a todas las condiciones y
requerimientos del contrato, así como también se intenta mejorar los aspectos importantes y también
menores a fin de contar con la satisfacción del cliente lo cual asegura una larga relación.

Como parte de nuestros esfuerzos para construir relaciones fuertes con nuestros clientes,
realizamos mediciones de contaminantes periódicas por propia iniciativa que son informadas a
diferentes áreas a fin de mejorar. A continuación, se presenta los resultados de dichas mediciones.

Cuadro comparativo resultados elementos contaminantes enviados al cliente 2022

Se registran los resultados de elementos contaminantes enviados por el laboratorio que

contratamos, los cuales se comparan con los requisitos de los clientes. Dichos resultados se
comparten con diversas áreas a fin de retroalimentarlas y también para dirigir nuestros esfuerzos
para mejorar nuestros procesos.

7.3 RESULTADOS DE PERSONAL

a. Resultados enfocados en el personal

(1) Idoneidad y cantidad de personal

La idoneidad, cantidad y calidad del personal se describen con los siguientes resultados:

✓ Indicador de HeadCount: HC – PA / HC
HC: Numero de personal que se necesita en la empresa
PA: personal activo

Suma de Personal Vacantes % Puestos % Puestos

Tipo de Empresa
HeadCount Activo Pendientes cubiertos x Cubrir
(1) PODEROSA 801 780 21 97% 3%
(2) MINERAS 2224 1913 311 86% 14%
(3) CONEXAS 1745 1596 149 91% 9%
(4) PROYECTOS: No recurrentes 356 362 6 102% -2%
Total general 5126 4651 475 94.00% 6.00%
Tabla 7.3-1

✓ Indicador de Idoneidad: N° procesos cerrados / N° procesos abiertos en el año

DETALLE N°
Procesos Abiertos 127
Procesos Cerrados 127
% Cumplimiento 100%
Tabla 7.3-2

99
(2) Ambiente de trabajo

Como parte de nuestro proceso de “Evaluación de Clima Laboral”; se realiza la encuesta para la
medición de clima laboral, la misma que se realiza en función a metodología Hey Group llamada
“Efectividad Organizacional” la misma que enfoca el estudio en dos dimensiones. La primera de
ellas es “Apoyo para el Éxito”, orientado a la evaluación de las condiciones creadas por Poderosa;
dentro de las cuales se puede identificar un ambiente propicio, capacitación, Comunicación,
Cooperación y Trabajo en Equipo.

Poderosa gestiona la cultura de COLPA (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Prevenir, Autodisciplina) el

cual nos crea un ambiente de trabajo ordenado, limpio y con autodisciplina buena entre todos los
trabajadores.

Resultado de la encuesta de clima laboral

Gráfico 7.3-1

Apoyo para el éxito: Facilidades que brinda la empresa para que el trabajador se sienta cómodo
dentro de la organización: alojamiento, alimentación, sillas ergonómicas, etc.

Compromiso: Respuesta por parte del trabajador a las facilidades que brinda la organización:
Conducta, esfuerzo, etc.

Indicador de salud, salubridad, seguridad, accesibilidad:

El COLPA nos ayuda a mantener la salubridad y la salud en todas las actividades que realizan los
trabajadores, nos ayuda a mantener ambientes de trabajo seguros, limpios, ordenados y aptos;
trabajando la autodisciplina diariamente para el mantenimiento de estos indicadores en el tiempo.

100
 % de cumplimiento COLPA por año

Gráfico 7.3-2

Poderosa para medir la aplicación de la cultura COLPA toma como referencia los criterios del premio
nacional 5S. El año 2019 se obtuvo el puntaje máximo en la organización, a partir del año 2020
hasta el 2022 disminuyeron los puntajes obtenidos debido, mayormente, a la pandemia del COVID;
por lo cual hemos realizado mejoras continuas en la gestión del COLPA para poder recuperar la
cultura de la buena aplicación del COLPA. La meta mínima para obtener la medalla de oro es el de
85% de un puntaje de 100%.

(3) Compromiso del personal

Compromiso, es una de nuestras competencias corporativas; las mismas que es evaluada dentro
del proceso de evaluación de desempeño.

En el cuadro siguiente podemos apreciar cómo se dividen las categorías del personal con relación
a segmentos del personal:

Los números de días difieren de cada segmento según las posiciones a cubrir por puesto de trabajo,
es decir, mientras mayor sea la posición, la complejidad de la posición aumenta, por ende, aumentan
el ratio de selección.

SEGMENTO CATEGORIA TOTAL

Segmento 1 Asistentes y Auxiliares 16
Segmento 2 Analistas y Supervisores 29
Segmento 3 Jefaturas y Asistentes de Superintendente 35
Total general 27
Tabla 7.3-3

101
(4) Desarrollo del personal

Poderosa ha desarrollado un estudio de Planes de Sucesión y Líneas de carrera, la misma que nos
permite establecer un plan de desarrollo individual para cada uno de los puestos críticos. Adicional
a ello, parte del desarrollo es a través de la Capacitación y Entrenamiento.

El 12% de la población total de Poderosa son considerados puestos críticos, posiciones sujetas a
un plan de sucesión y línea de carrera.

Indicador de puestos critico: N° de puestos críticos / N° de personal general

DETALLE N° %
N° Puestos críticos 91
12%
N° Personal CIA 780

Tabla 7.3-4

El siguiente cuadrante se hizo en relación con la matriz NINE BOX, para identificar los mejores
talentos que están preparados para el siguiente paso en su línea de carrera.

Promesa: Cumple lo esperado y supera las expectativas del puesto de trabajo.

Talentos: Cuando tienen un desempeño excepcional en las áreas en las que se desenvuelve.

Alto desempeño: Particularmente bueno en una o más áreas o funciones. Se adapta a nuevas
situaciones y aprender nuevas habilidades

Indicador de puestos preparados para una sucesión: N° personal por cuadrante / puestos
críticos

PUESTOS
DESCRIPCION N° %
CRITICOS
Promesa 7 8%
Talentos 91 10 11%
Alto Desempeño 28 31%
TOTAL 45 49%
Tabla 7.3-5

7.4 RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y GOBIERNO ORGANIZACIONAL

a. Resultados de liderazgo, gobierno organizacional y contribución social

(1) Liderazgo

La Alta Dirección recibe rendición de cuentas de todos los responsables de todas las estrategias del
Plan Estratégico de manera mensual las estrategias claves y de manera trimestral 100% de las
estrategias, en este último todos exponen sus resultados con evidencias y se da énfasis a los
incumplimientos para poder redireccionarlo en las próximas revisiones.
Además, durante el año se tiene la partición activa de la Gerencia Alta y la Gerencia Media en estos
3 eventos principales:

102
 Liderazgo interno (intervención de los voceros de alta dirección) en actividades con trabajadores Gerente General y Gerente de Líneas
Participación de Líderes presencial y o virtual
Gerente de
Actividades emblemáticas 2022-2023 Gerente Gerente de Gerente de Gerente del
Administración Total Porcentaje
General Operaciones Exploraciones SIG y RS
y Finanzas

Celebración del día del trabajo y

entrega de reconocimientos por años 1 1 1 1 1 5 100%
de servicios (5, 10, 15, 20, 25, 30, 35 y 40)

Semana de la Calidad e Innovación 1 1 1 1 1 5 100%

Celebración del Día del Minero y
entrega de premios Jesús Arias a los 1 1 1 1 1 5 100%
mejores trabajadores del año.
Porcentaje de Participación total 3 3 3 3 3 15 100%
Fuentes: Podediario, Intranet y registro de actividades de Poderosa.
Elaboración: Departamento de Comunicaciones de Poderosa.
Figura 7.1-1

Se puede evidenciar el alto liderazgo de los integrantes de la Alta Dirección, por ejemplo, nuestro
gerente general el Ing. Russell Santillana lo distinguieron como el “CEO más rentable 2018”, con el
primer puesto en la Categoría Minería en setiembre 2018, KPMG Perú y “Semana Económica”.

En octubre de 2019, ha sido distinguido como el “CEO MAS RENTABLE DEL PERU y por segundo
año consecutivo como el “CEO MAS RENTABLE DEL SECTOR MINERIA”.

Como cada año, desde el 2014, SEMANA económica volvió a reconocer a los 25 CEO más rentables
del Perú en un ranking que toma en cuenta indicadores objetivos para escoger a los primeros
puestos. Para elegir al ganador, se han tomado en cuenta indicadores financieros como las ventas,
el EBITDA y el margen EBITDA; así como variables de gestión como el buen gobierno corporativo
y la sostenibilidad de la empresa.

Benchmarking – Liderazgo-CEO más rentable del Perú-2019

Gráfico 7.4-1

(2) Gobierno organizacional

Los resultados se pueden resumir en lo siguiente:

• Informe auditado anual de los estados financieros realizados por firmas internacionales de
auditoría externa, en los que concluyen que no hay observaciones a los mismos porque
estos reflejan la realidad económica de la compañía.

103
 • Informes de auditoría interna, relacionados con el cumplimiento de los procedimientos
internos de la compañía, estos informes son elevados al comité de auditoría.
• Proceso de digitalización de la información financiera, tributaria y operativa de la compañía,
que permite tener la información en tiempo real para los usuarios internos y externos.
• Automatización de procesos financieros, que incluye la recepción y gestión electrónica de
los comprobantes de pago emitido por los proveedores, este punto es una fortaleza
identificada en el marco de la auditoría por la certificación de la ISO 37001 Norma
Antisoborno.
• La compañía al cotizar sus valores (acciones) en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) se
encuentra supervisada y regulada por la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV)
en este contexto estamos obligados a cumplir con el marco normativo internacional, estas
son las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF).
• La compañía obtuvo resultados positivos en procesos tributarios de fiscalización realizados
por la Administración Tributaria (SUNAT) respecto de sus tributos declarados, los cuales
fueron confirmados en última instancia administrativa por el Tribunal Fiscal.
• Como resultado de todas estas medidas aplicadas a los procesos internos y externos, se
logra una real transparencia de la información financiera y fiscal de la compañía.

(3) Leyes y regulaciones

Poderosa gestiona y cumple todo lo que pide las normativas peruanas con respecto a:

3.1 Licencias y permisos: Poderosa cuenta con un departamento encargado de gestionar las
licencias y permisos requeridos para la operación, el cual logra gestionar de manera
oportuna a fin de respetar el marco legal que se requiere para nuestras operaciones
mineras. En el gráfico, se muestra el cumplimiento de acuerdo con lo programado en la
gestión de licencias y autorizaciones.

Cumplimiento - Gestión de permisos y licencias

Gráfico 7.4-2

Desde el año 2018 al 2020 se cumplió al 100% las licencias, autorizaciones y permisos programados
que se necesitan para las operaciones y proyectos. En el año 2021 no se pudo obtener 1 permiso
para las operaciones, pero se logró obtenerlo el año 2022.

104
 3.2 Cumplimiento de programas de gestión, requisitos legales: Poderosa, dentro de sus
diseños y operaciones tiene en cuenta los requisitos legales de: Seguridad, Higiene, Medio
Ambiente y Calidad, y en complemento a la parte de requisitos legales también considera
las ISOS: 9001, 14001, 45001 y la 37001 de los cuales tiene las certificaciones
correspondientes. Para verificar el cumplimiento contamos con un programa de evaluación
y cumplimiento de requisitos legales y también, las auditorías internas y externas con
respecto a las ISOS. En el gráfico, se visualiza el cumplimiento al 100% en todos los años.

Cumplimiento – Programa de Gestión Ambiental y requisitos legales

Gráfico 7.4-3

Índice de Desempeño Ambiental (IDA) 2018 - 2022

Gráfico 7.4-4

Poderosa maneja indicadores internos como el Índice de desempeño ambiental (IDA) para asegurar
la protección de todos los componentes ambientales de nuestras operaciones, al 2022 todos se
encuentran en un 99% de cumplimiento.

105
3.3 Programa de forestación y reforestación: Poderosa, cuenta con un programa de
forestación y reforestación, de acuerdo con los compromisos asumidos en sus estudios
ambientales y parte de la responsabilidad social de nuestras operaciones. En el gráfico, se
muestra el avance de plantaciones y hectáreas forestadas.

Forestación 2018 – 2022

Gráfico 7.4-5

3.4 Consumo de agua fresca: Poderosa, tiene proyectos de reúso de agua a fin de minimizar
los consumos de agua fresca, todos los proyectos están enfocados en la visión de la
economía circular, el cual nos ha permitido reducir el consumo de agua fresca. En el gráfico.
se muestra el consumo de agua fresca versus lo autorizado, donde se observa una
tendencia de la reducción a pesar de que nuestras operaciones vienen ampliando.

Consumo de agua fresca vs autorizado

Gráfico 7.4-6

106
 Benchmarking – Consumo de Agua

Gráfico 7.4-7

El consumo de agua con respecto al año 2018 y 2021 se redujo en un 32% con proyectos sostenibles
de recirculación, a pesar de que se ha incrementado la producción alrededor de 7% y el incremento
de personal alrededor de 15%. Estamos con una tendencia a seguir disminuyendo.

A diferencia con otros rubros en el año 2021 consumimos más que ALICORP, pero menos que
PETROPERÚ y ACEROS AREQUIPA.

Benchmarking – Generación de residuos sólidos

Gráfico 7.4-8

En los últimos 4 años Poderosa tiene un ligero incremento en la generación de sus residuos sólidos,
mayormente por el crecimiento de sus operaciones y el incremento de personal, para revertir esta
tendencia en su plan estratégico del 2022 al 2026 se ha considerado la gestión de la economía
circular. En comparación con los otros rubros estamos en una posición menos que ALICORP y
PETROPERÚ y similar a ACEROS AREQUIPA.

107
(4) Ética

En Poderosa desde finales del 2018 se implementó el Sistema de Gestión de Cumplimiento, el cual
agrupa nuestro Sistema de Gestión Antisoborno ISO 37001:2016, certificado por BASC Perú, y
nuestro Sistema de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento al Terrorismo.

Los indicadores asociados a nuestro sistema son:

Dar solución a las denuncias: Contamos con diferentes medios para que nuestros colaboradores
y socios de negocio reporten un reclamo relacionado a los derechos humanos, conducta ética o
integridad de la organización.

Entre ellos, hemos contratado los servicios de BDO Servicio de Línea Ética como mecanismo
externo a la empresa. Asimismo, hemos socializado entre los trabajadores y otros grupos de interés
los mecanismos para usar este servicio, que está disponible las 24 horas del día, durante todo el
año, y al que pueden acceder desde cualquier dispositivo vía internet. Cabe resaltar que todas las
denuncias o reclamos son tratados de forma confidencial y anónima, y mantenemos con firmeza
nuestra posición de tolerancia cero ante las represalias. En el año 2022 se recibieron 21 solicitudes
a través del canal de denuncias, se cerraron 20, 1 está en investigación, el 43% resulto procedente
y el 52% resulto no procedente.

% Denuncias atendidas

Gráfico 7.4-9

Cumplimiento del Proceso de Debida Diligencia a Proveedores Críticos: Desde el año 2020
realizamos la evaluación a nuestros proveedores críticos. Adicionalmente, en el 2022, se realizaron
auditorías para verificar el cumplimiento de las obligaciones estipuladas en los contratos en temas
transversales, como seguridad, calidad, medioambiente, condiciones de habitabilidad y
tercerización. Estas auditorías continuarán el año 2023, pues ayudan a mejorar, fortalecer la gestión
y desempeño de las empresas contratistas

108
 % Proveedores críticos evaluados

Gráfico 7.4-10

Respecto a los riesgos de conductas no éticas identificados en las matrices de riesgos, en el 2019
se tenía como indicador Implementar y Verificar nuevos controles a riesgos superiores a moderado
(N° Controles Implementados y verificados superiores a moderado / N° de Nuevos controles
superiores a moderado), con una frecuencia de medición bimestral y meta de 90%, al finalizar el
año 2019 se alcanzó un resultado del 100%. Para el año 2020, el indicador cambió y paso a ser
Efectividad de los controles de las Matrices de Riesgo (N° de controles implementados/ N° total de
controles), con una frecuencia de medición bimestral y una meta de 100%, al cierre del 2020 se
obtuvo un resultado del 100%. Para el año 2021 y el 2022 se mantiene el mismo indicador con una
frecuencia trimestral, obteniendo un resultado del 100% al cierre del año.

(5) Sociedad

Uno de los resultados más importantes que ha contribuido Poderosa en su ámbito de influencia
directa donde desarrolla sus operaciones es con respecto al agua para consumo humano.

Mejoramiento de los sistemas de agua para consumo humano en el área de influencia

directa 2015 – 2022

Gráfico 7.4-11

Desde el año 2015 al 2022, Poderosa ha acompañado en la gestión de agua en los anexos y
caseríos del distrito de Pataz, provincia de Pataz y Región de La Libertad, mejorando notablemente
sus sistemas de agua para que sea apto para el consumo humano. Se mejoró la cantidad, calidad,
infraestructura y su organización para que mantenga la sostenibilidad en el tiempo mediante la
JASS.

Figura 7.4-2

109
 Nivel de empoderamiento de los CODECOS para la gestión del desarrollo local del distrito

Gráfico 7.4-12

El otro resultado también de importancia que ha contribuido Poderosa en su ámbito de influencia

directa donde desarrolla sus operaciones es con respecto al mejoramiento de las capacidades de
gestión mediante el fortalecimiento al Comité de Desarrollo Comunal (CODECOS), la medición del
nivel de empoderamiento se realiza de manera anual.

Además, Poderosa anualmente realiza inversiones sociales en su área de influencia directa e

indirecta, considerando que se beneficien la mayor cantidad de pobladores donde se desarrollan los
proyectos.

Inversión social (US$) 2017 – 2022

Gráfico 7.4-13

Figura 7.4-3

110
7.5 RESULTADOS FINANCIEROS, DE MERCADO Y ESTRATEGIA

a. Resultados financieros y de mercado

(1) Desempeño financiero

Los siguientes gráficos muestran nuestro desempeño financiero:

Ingresos (US$ MM) 2017 – 2022

Gráfico 7.5-1

Poderosa desde el 2017 al 2022 a generados ingresos mayores a lo establecido, gracias a su plan
estratégico y su visión del negocio, también ha ayudado el incremento del precio del oro (US$/Oz
de Au) a nivel internacional.

Utilidad Neta (US$ MM) 2017 – 2022

Gráfico 7.5-2

Poderosa desde el año 2017 al 2022 ha generado utilidades mayores a lo programado, debido
mayormente a que sobrepasamos las metas de producción. En el año 2021 se logró la utilidad más
alta debido a que se generaron mayores ventas y un incremento del precio de venta del oro a nivel
internacional.

111
 EBITDA (US$ MM) 2017 – 2022

Gráfico 7.5-3

Poderosa desde el año 2017 al 2022 ha generado EBITDA mayores a lo programado.

El EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciations and Amortizations) hace referencia a
las ganancias de Poderosa antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Es
decir, es el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos
financieros.

Costo efectivo (US$ / OZ) 2017 – 2022

Gráfico 7.5-4

Poderosa desde el año 2017 al 2022 su costo efectivo de US$/Oz está por debajo de lo programado,
debido mayormente a la mayor producción de onzas de oro de la mina y una reducción de los costos
en los principales procesos de producción.

112
(2) Desempeño de mercado

En los siguientes gráficos se muestra el ranking y el posicionamiento de Poderosa:

Puesto en el ranking de producción de oro en el Perú

Gráfico 7.5-5

Poderosa en su VISIÓN del 2006 su meta fue “Llegar a ser líderes en la industria minera aurífera
subterránea nacional y ser reconocidos a nivel mundial”, al pasar el tiempo se fueron actualizando
los planes estratégicos con mejoras implementadas. Los resultados se dieron en el año 2021 y se
continúa en el año 2022 tal como se muestra en el gráfico.

% de producción de oro por empresas

Gráfico 7.5-6

La producción de Poderosa hasta el año 2020 se encontraba en 2do lugar después de minera
Yanacocha, consistentemente en su plan estratégico a partir del año 2021 nos situamos en el 1er
lugar, y queriendo seguir manteniéndonos en ese puesto tenemos planes de crecimiento a largo
plazo tal como se estipula en nuestro plan estratégico 2022-2026.

113
b. Resultados de implementación de la estrategia

(1) Resultados de implementación de la estrategia

A continuación, se muestra el resultado de las 10 estrategias establecidas:

Producir oro de manera consistente en la empresa (Oz)

Gráfico 7.5-7

Se puede apreciar desde el año 2018 se ha superado la meta programada, excepto el año 2020
debido a falta de personal por la pandemia internacional COVID-19, los cumplimientos de los demás
años se debieron por una mayor ley del mineral (Gr Au/TM) y una mejor recuperación de
Procesamiento.

Estado de las estrategias dese 2022 al año 2026

1. Mejorar la Seguridad y Salud en el Trabajo

Índice de accidentabilidad por año

Gráfico 7.5-8

En la gráfica se puede observar que en el año 2022 no se ha cumplido la meta de estar en 0, se

obtuvo como resultado 5.03 en el índice de accidentabilidad, por lo cual se han tomado las medidas
necesarias y se están haciendo ajustes en la gestión de seguridad mediante un plan de trabajo para
mejorar dicho índice, este indicador se mantiene del plan estratégico anterior y se mantendrá para
los posteriores años.

2. Compliance y Contención de la Minería Ilegal

114
 % de evaluación proveedores críticos

Gráfico 7.5-9

La evaluación y reevaluación de nuestros proveedores con un enfoque de gestión de riesgos:

tomamos en cuenta criterios de riesgo comercial, responsabilidad social empresarial, acreditación
de experiencias, riesgo financiero y sistemas de gestión. Este indicador se comenzó a medir desde
el 2020, y se mantendrá en el plan estratégico 2022-2026.
En la gráfica se puede observar que en el año 2022 se llegó a 98% de 100%, lo cual se considera
como aceptable.

3. Buscar oportunidades de crecimiento inorgánico

% de propuestas evaluadas

Gráfico 7.5-10

Este indicador se comenzó a medir desde el 2022 y se medirá hasta el 2026 según el último plan
estratégico. En el año 2022 se evaluó al 100% de lo programado, algunos fueron descartados y
otros pasan a la siguiente etapa de aseguramiento.

4. Defender la continuidad del negocio actual

115
 % de Reducción de la huella hídrica

Gráfico 7.5-11

El presente indicador se comenzó a medir desde el 2019, para el año 2022 se cumplió la reducción
de la huella hídrica total, de un estado de 1’339,601(m3/año) a 802,440 (m3/año). Hemos logrado
reducir el consumo de agua natural debido a la incorporación de tecnología en relaves y la eficiencia
de las plantas de agua residuales, las cuales permiten recuperar el agua de los procesos. Asimismo,
durante el año 2022 se complementó la instalación de sistemas de medición (flujómetros) digitales,
que se integraron al sistema Scada, y que nos permiten obtener información en tiempo real, se
medirá hasta el 2026.
5. Mantener crecimiento e Incrementar la rentabilidad del activo.

Gráfico 7.5-12

También dicho indicador se mantiene del plan estratégico anterior. En la gráfica se puede observar
que en el año 2022 se ha superado la meta en un 3%, mayormente por la buena disponibilidad de
los equipos tanto en planta como en mina y una preparación anticipada de la mina por planeamiento.
Se continuará midiendo hasta el 2026.

6. Promover la Innovación y la Mejora Continua

116
 % de Cumplimiento de los proyectos programados

Gráfico 7.5-13

Este Indicador se mide desde el 1er plan estratégico. En la gráfica se puede observar que en el
año 2022 se ha cumplido al 100% los proyectos planificados de mejora continua e innovación, los
cuales fueron 15, de ellos 14 expusieron su trabajo en la semana de la calidad Poderosa 2022. Se
continuará midiendo hasta el 2026.

7. Fomentar el desarrollo de las comunidades

N° de conflictos sociales en temas de agua

Gráfico 7.5-14

Este indicador se mide desde hace más de 10 años y se ha considerado también en la actualización
del último plan estratégico. En la gráfica se puede observar que en el año 2022 no se tuvieron
conflictos sociales por el agua. Se ejecutaron actividades con las comunidades para mejorar la
calidad del agua de consumo y el empoderamiento para administrar de manera eficiente el consumo
de agua de las comunidades. Se empoderó a la junta administradora de servicios de saneamiento
(JASS) y se capacita para que sea capaz de solucionar problemas en sus captaciones, sistemas de
conducción de agua, limpieza de tanques de agua y medición de consumo.

117
 8. Motivar y desarrollar el talento interno y externo

Clima Laboral

Gráfico 7.5-15

Este indicador también viene del plan estratégico anterior, se ha considerado continuar midiendo en
el plan estratégico actual. Se puede observar que en el 2021 y 2022 se ha superado la meta. estos
resultados demuestran cuan fortalecidas se perciben el apoyo al éxito de los trabajadores, así como
el compromiso mostrado en sus labores. El 2017 y 2019 no se midió a razón que se han estado
implementado las oportunidades de mejora de los años anteriores.

9. Desarrollar Proveedores

% de proveedores críticos homologados

Gráfico 7.5-16

Desde el 2018 se ha empezado a medir este indicador cumpliéndose siempre al 100%, ayuda mucho
a minimizar los riesgos con el tema de proveedores. Para asegurar la calidad de proveedores y
servicios, se ha continuado con la homologación y debida diligencia de los proveedores. En este
proceso, aprobaron 223 proveedores de servicios, que tienen un contrato. En esta evaluación se
revisan variables como actividad, capacidad, SIG y temas comerciales.

118
 10. Gestionar estratégicamente la comunicación

% de Planes de comunicación ejecutados

Gráfico 7.5-17

Desde el 2020 se ha implementado esta estrategia y se seguirá midiendo hasta el 2026, el cual
ayuda a mejorar la comunicación externa a nuestras operaciones.
Para conectar con los diversos grupos y sus preocupaciones, propiciamos espacios de diálogo y
comunicación; atendemos sus expectativas, y fomentamos relaciones armoniosas basadas en la
confianza y la transparencia.

119
 ANEXOS

Anexo N° 1 – Rol del Líder de la Alta Dirección

ASPECTO
COMPORTAMIENTO
PARA PARTICIPANTES RESPONSABLE FRECUENCIA
PARA MODELAR
LIDERAR
Reporte semanal de
incidencias y avances de
Comité Toda la alta dirección y responsables
1 Gerencia General cada una de las áreas y Semanal
Gerencial de áreas
retroalimentación de la
gerencia general
Reporte semanal de
Gerencia General, Gestión Presidenta
Comité incidencias y
2 económica financiera, Legal, Ejecutiva y Semanal
Ejecutivo retroalimentación de la
presidenta ejecutiva y directores Gerencia General
presidenta ejecutiva
Presidenta Ejecutiva, Gerencia Presidenta
Desempeño de la
3 Directorio General, Gestión Económica Ejecutiva y Mensual
empresa
Financiera y directores. Gerencia General
Presidenta Ejecutiva, directores,
Velar por el cumplimiento,
Gerencia General, Gestión
Comité de de los lineamientos,
Económica Financiera, Legal, Presidenta
Ética y Buen mecanismos y
4 Gerencia del SIG, Sub-Gerencia de Ejecutiva y Mensual
Gobierno procedimientos del buen
Responsabilidad Social y Gerencia General
Corporativo gobierno corporativo de la
Coordinador de Planeamiento
empresa
Estratégico
Supervisa y asegura la
integridad y transparencia
de la información
Gerencia General, Gestión corporativa e identifica y
Comité de
5 económica financiera, Legal, Gerencia General evalúa los potenciales Bimestral
Auditoria
presidenta ejecutiva y directores riesgos que puedan
afectar el desarrollo de
las operaciones de la
empresa
Seguimiento de los
Reporte de Toda la alta dirección y responsables incidentes de la
6 Gerencia General Diaria
Incidencias de áreas compañía y envía
retroalimentación
Seguimiento del acuerdo
Toda la alta dirección y responsables seguimiento de las
7 Comité 5"S" Gerencia General Semanal
de áreas desviaciones y envía
retroalimentación
Presidenta Ejecutiva, directores,
Gerencia General, Gestión
Diseña, analiza y revisa
Comité de Económica Financiera, Gerencia del Presidenta
las estrategias y los
8 Estrategia y SIG, Sub-Gerencia de Ejecutiva y Trimestral
planes para el desarrollo
Sostenibilidad Responsabilidad Social y Gerencia General
de la empresa
Coordinador de Planeamiento
Estratégico
Presidenta Ejecutiva, directores,
Gerencia General, Gestión Diseña, analiza y revisa
Grupo de Económica Financiera, Gerencia del las estrategias de
9 Trabajo de SIG, Sub-Gerencia de Gerencia General innovación y los planes Trimestral
Innovación Responsabilidad Social, Coordinador para el desarrollo de la
de Planeamiento Estratégico y empresa
Subgerente de TI
Presidenta Ejecutiva, directores,
Gerencia General, Gestión
Comité de Económica Financiera, Gerencia del Analizar y revisar las
10 Minería SIG, Sub-Gerencia de Gerencia General estrategias para la Quincenal
Artesanal Responsabilidad Social, Coordinador minería artesanal
de Planeamiento Estratégico,
Gerencia de Operaciones y Legal
Visita a la
Unidad
Toda la alta dirección y responsables Seguimiento a las
11 Minera Gerencia General Mensual
de áreas actividades en campo
(Liderazgo
Visible)

120
 Reconocimiento a los
CMC, mejores procesos
Asistencia de
Toda la alta dirección y responsables en aplicación del COLPA,
12 la Semana de Gerencia del SIG Anual
de áreas a los facilitadores del
la Calidad
COLPA y auditores
interno
Asistencia
Representación de
13 premiación Alta dirección Gerencia General A Solicitud
Poderosa
externa
Comité
Paritario de Seguimiento mensual de
14 Seguridad y Gerencia General y comité paritario Gerente General las incidencias por Mensual
Salud en el seguridad
Trabajo
Seguimiento de los
incidentes de la semana
Gerencia de Operaciones, Gerencia
Comité de Gerente de en materia de Seguridad,
15 del SIG, Gerencia de Exploraciones y Semanal
Emergencia Operaciones salud y ambiental con sus
jefes de área
respectivas
retroalimentaciones
Seguimiento de los
Gerencia de Operaciones, Gerencia
Comité Gerente de incidentes operacionales
16 del SIG, Gerencia de Exploraciones y Semanal
Operacional Operaciones con sus respectivas
jefes de área
retroalimentaciones
Seguimiento a los
Sub-Comités
Gerente General Subcomités de Seguridad
de Seguridad Alta Dirección y jefaturas de los
17 /Superintendencia y retroalimentación por Trimestral
y Salud en el diferentes procesos
de Seguridad parte de la Gerencia
Trabajo
General

121
Anexo N° 2 – Indicadores de Gestión Logística

META
N° DESCRIPCIÓN DE OBJETIVO INDICADOR PROCESO
2022

Cumplimiento del proceso de Debida N° de proveedores críticos

1 Diligencia a Proveedores Críticos - evaluados/ N° total de Logística 100%
Logística proveedores críticos

Cumplimiento del proceso de Debida N° de proveedores críticos

Administración
2 Diligencia a Proveedores Críticos - evaluados/ N° total de 100%
de Contratos
Administración de Contratos proveedores críticos

N° de proveedores críticos
Cumplimiento del proceso de Debida
3 evaluados/ N° total de Acopio 100%
Diligencia a Mineros Artesanales
proveedores críticos

N° de trabajadores nuevos
Cumplimiento del proceso de Debida
4 evaluados/ N° total de RRHH 100%
Diligencia a Trabajadores
trabajadores nuevos

Cumplimiento del proceso de Debida N° de clientes evaluados/ N°

5 Comercialización 100%
Diligencia a Clientes total de clientes

N° de controles
Efectividad de los controles de las Todos los
6 implementados/ N° total de 100%
matrices de riesgo procesos
controles

N° de denuncias
Dar solución a las denuncias
7 solucionadas / N° de Cumplimiento 96%
presentadas
denuncias presentadas

N° de actividades realizadas/
Cumplimiento del Programa Anual
8 N° de actividades Cumplimiento 100%
SGAS y PLAFT
programadas

122
 Anexo N° 3 – Cronograma con las metas correspondientes para alcanzar los objetivos
estratégicos

2022 2023 2024 2025 2026

OBJETIVOS
INDICADOR META
ESTRATÉGICOS Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Mejorar la
Índice de
Estrate Seguridad
Accidentabilid 0
gia - 1 y Salud en
ad
el Trabajo.
Complianc
ey
Programas
Estrate Contención
implementado 100%
gia - 2 de la
s
Minería
ilegal
Buscar
oportunida
des de
Estrate Propuestas
crecimient 100%
gia - 3 evaluadas
o
inorgánico
s
Defender
la
Estrate continuida Desempeño
100%
gia - 4 d del Ambiental
negocio
actual
Mantener
crecimient
oe
Estrate Onzas de Au
incrementa 100%
gia – 5 programados
r la
rentabilida
d del activo
Promover
la Programas
Estrate
Innovación implementado 100%
gia – 6
y la Mejora s
Continua
Fomentar
el N° de
Estrate desarrollo CODECOS
8
gia – 7 de las que califican
comunidad en el nivel IV
es
Motivar y
desarrollar % Rotación de
Estrate Menor
el talento personal clave
gia – 8 a 3%
interno y de Poderosa
externo
Desarrollar Proveedores
Estrate
proveedore críticos 100%
gia – 9
s homologados
% De
colaboradores
Gestionar
y de la
estratégica
Estrate comunidad
mente la 65%
gia - 10 que tienen
comunicaci
percepción
ón
positive hacia
Poderosa

123
Anexo N° 4 – Flujograma de reclutamiento y selección del personal

125
Anexo N° 5 – Flujo de Planeamiento Estratégico

126
Anexo N° 6 – Flujograma de dimensiones de personal

127
 Anexo N° 7 – Diagnóstico de necesidades de capacitación

DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Gerencia: GEOLOGIA Y EXPLORACIONES
Area: GEOLOGIA / ORM (Obtención de Recursos Minerales)
Elaborado Por : CARLOS ORE / JUAN LEUREYRO

Para determinar las actividades de capacitación toma en cuenta los aspectos siguientes:
-Revisar objetivos 2020 planteados por tu área.
-Evalua las capacidades actuales del personal y determinar brechas por cubrir con capacitación (Mejorar rendimiento actual)
-Que capacitaciones son exigidas por ley en tu área?

PRIORIDADES EJECUCIÓN PRESUPUESTO

Prioridad 1: Muy necesario Durante el 1er. Semestre

Prioridad 2: Necesario Durante el 2do. Semestre
Prioridad 3: Importante Sujeto a evaluación y VB de la Gerencia de línea
Monto por
Nº TIPO UP APELLIDOS Y NOMBRES CARGO Curso de Capacitación Justificación/Objetivo Modalidad Prioridad Institución recomendada
curso (S/.)
Mejorar la interpretación estructural para desarrollar nuevos
1 Funcionario/Empleado Marañón SANTAMARIA ANGULO JOHN WILLIAM Geólogo Geología Estructural e Interpretación Tectónica Virtual 1 500 Explorock
proyectos.
Mejorar la interpretación estructural para desarrollar nuevos
2 Funcionario/Empleado Marañón TALAVERA RENGIFO PATRICIO ALFREDO Geólogo Geología Estructural e Interpretación Tectónica Virtual 1 500 Explorock
proyectos.
Mejorar la interpretación estructural para desarrollar nuevos
3 Funcionario/Empleado Marañón QUISPE ERQUINIGO BACILIO Geólogo Geología Estructural e Interpretación Tectónica Virtual 1 500 Explorock
proyectos.
Mejorar la interpretación estructural para desarrollar nuevos
4 Funcionario/Empleado Marañón TRELLES MONTE MIJAEL Geólogo Geología Estructural e Interpretación Tectónica Virtual 1 500 Explorock
proyectos.
Mejorar la calidad de la muestras y controlar los valores económicos
5 Funcionario/Empleado Marañón QUIROZ BORJAS WILMER EMANUEL Geólogo Curso Geoestadística: Muestreo y Control de Calidad Virtual 1 1,400 BSG institute
del yacimiento
Conocer todos los criterios y regulaciones ambientales para gestionar
GESTION DE CERTIFICACIONES AMBIENTALES PARA
6 Funcionario/Empleado Marañón CALDERON ARANIBAR JOSE ANTONIO Geólogo Senior de forma adecuada las certificaciones necesarias para los proyectos Virtual 1 10,000 PUCP
MINERIA
de geología

Actualizar conocimientos de nuevas herramientas de exploración para SOCIETY OF GEOLOGY APPLIED TO

7 Funcionario/Empleado Marañón VILLANES CARDENAS CARLOS MANUEL Jefe de Prospección 16th SGA BIENNIAL MEETING 2021, NUEVA ZELANDIA Presencial 2 15,000
implementarlas en la gestión de la exploración regional de Poderosa. MINERAL DEPOSITS

Mejorar la interpretación estructural para desarrollar nuevos

8 Funcionario/Empleado Marañón ENCISO SERNA KLAUS BERNARDO Geólogo Senior de Exploraciones Geología Estructural e Interpretación Tectónica Virtual 1 500 Explorock
proyectos.
9 Funcionario/Empleado Marañón CUELLAR MEZA ROBERTO CARLOS Geólogo Categorización de Reservas Mineras Confiabilidad de la informacion de Recursos Minerales Virtual 1 1,425 BSG institute
10 Funcionario/Empleado Marañón TIMOTEO MALLMA JUAN RAMON Geólogo Categorización de Reservas Mineras Confiabilidad de la informacion de Recursos Minerales Virtual 1 1,425 BSG institute

128
 Anexo N° 8 – TAC (Tabla de Aseguramiento de la Calidad

SIG_HAC_F_001
Rev. 02

TABLA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD - MINADO UP MARAÑON MIN_TOD_D_002 08

ZONA: NORTE RESPONSABLE: SUPERINTENDENTE DE MINA

DESVIACIONES
Método de Verificación
Como Acción sobre el
Caracteristica de Control y/o aseguramiento del Registro de la Documentos de
Proceso Subproceso Límite de Calidad Analisis de Datos proceso
calidad/Factor proceso Quién Cuándo Dónde Dispositivo de Accion referencia
Reportar a Registrar en a falta de conformidad
medición
Comunicar al
Verificar la presión del aire Supervisor de operación Reporte de operación y Estadística de Presión compresorista, Cuaderno de Catálogo de
Presión del aire >= 70 PSI Pulmón de aire Manómetro
comprimido en el pulmón. Mina. Sistema PM de aire comprimido inspeccionar la red de operaciones Maq. Perforadora
tuberías.
Diseño de malla de
perforación Diseño de Malla
Diario Diseño de Malla
(Según tipo de roca y de Perforación
sección) Verificar la distribución y longitud Supervisor de operación
AVANCE Malla de perforación Jefe Inmediato Estadisticas de número
de los taladros. Mina. Cuaderno de obra de
de taladros, longitud Aplicar el estándar y/o
Reporte de operación y la ECM, cuaderno de PETS de
≤ 1.1 kg/TMB Labores en operación -- especifica de PETS de perforación y
Sistema PM operaciones y Perforación
perforación y kilo de voladura
cuaderno de calidad
explosivo por disparo
Supervisor de operación Medición
Eficiencia del disparo ≥ 1.47 metros/disparo Medición del avance del disparo Diario Flexómetro
Mina. Semanal - P&I

Comunicar al
Verificar la presión del aire Supervisor de operación Reporte de operación y Estadística de Presión compresorista, Cuaderno de Catálogo de
Presión del aire >= 70 PSI Pulmón de aire Manómetro
comprimido en el pulmón Mina Sistema PM de aire comprimido inspeccionar la red de operaciones Maq. Perforadora
Diario tuberías.
Malla de perforación (Según
Diseño de Malla
tipo de roca y potencia de Diseño de Malla
de Perforación
veta)
Verificar la distribución y longitud
Malla de perforación
de los taladros
PETS de
EXPLOTACIÓN ≤ 0.72 kg/TMB -- Jefe Inmediato Estadísticas de número
MINADO Cuaderno de obra de Perforación
de taladros, longitud Aplicar el estándar y/o
Supervisor de operación Reporte de operación y la ECM, cuaderno de
Labores en operación especifica de PETS de perforación y
Mina Sistema PM operaciones y
perforación y kilo de voladura
Medición del volúmen del cuaderno de calidad Medición
Eficiencia del disparo ≥ 6.57 pp/TMB Diario Flexómetro explosivo por disparo
disparo Mensual - P&I

Reporte diario de
Reporte diario del area de
Dilución ≤ 54.84% Flexómetro Leyes del area
Geologia
de Geologia
Superintedencia
Toneladas Métricas
Jefe Turno Mina y/o Jefe Reporte de de Mina, Asistente Reporte de transporte Estadística de Reprogramar labores y Cuaderno de Programa
EXTRACCION Humedas (TMH) enviado Según programa mensual Reporte de balanza Diario Oficina de Mina
de Mina Senior Planta de de mineral Producción Mina actividades operaciones mensual
a planta
Superintendencia

Solidos Suspendidos * Punto de Monitoreo

≤ 50 ppm Turbidimetro
Totales B - Bocamina Estrella Superintedencia
Regular la dosificación
Supervisor de Gestión * Punto de Monitoreo de Mina, Asistente Base de registros de Registro de control de DS N° 010 -
SERVICIOS MINA Tratamiento de efluente Diario de reactivos en el Cuaderno de Control
Ambiental Consuelo Nv. 2450 de control de efluentes efluentes 2010 MINAM
sistema de tratamiento.
Arsenico Total ≤ 0.1 ppm * Punto de Monitoreo Test de Arsenico Superintendencia
Atahualpa Nv. 2670

Superintedencia
DISPOSICION DE Toneladas Métricas Según diseño de Supervisor de operación de Mina, Asistente Estadística de Comunicar a Obras Cuaderno de Diseño de
DESMONTE
Reporte de volquetes Diario Desmontera -- Base de registros
Humedas (TMH) infraestructura Mina de Producción Mina Civiles operaciones Infraestructura
Superintendencia

129
 Anexo N° 9 – Estudio de materialidad año 2020

ASPECTOS MATERIALES MÁS RELEVANTES PARA ESTE

GRUPO DE INTERÉS
GRUPO
Desempeño económico
Gestión de operaciones
Colaboradores y familias
Seguridad y salud ocupacional
Gestión del agua
Seguridad patrimonial
Desempeño económico
Seguridad y salud ocupacional
Contratas
Comportamiento ambiental
Gestión de operaciones
Prácticas laborales y trabajo digno
Formalización de mineros artesanales
Prácticas laborales y trabajo digno
Comunidad
Desempeño económico
Gestión del agua
Desempeño económico
Mineros artesanales Comportamiento ambiental
Formalización de mineros artesanales
Formalización de mineros artesanales
Comportamiento ambiental
Gestión del agua
Gobierno local
Relaciones comunitarias
Desempeño económico
Gestión de operaciones
Desempeño económico
Gestión de operaciones
Seguridad y salud ocupacional
Gobierno central Anticorrupción
Innovación
Gestión del agua
Comportamiento ambiental
Desempeño económico
Gestión de operaciones
Proveedores
Innovación
Anticorrupción
Seguridad y salud ocupacional
Accionistas La ubicación geográfica
Gestión en general

130
1