1.

Balance SCOREDCARD
1.1 Orígenes del balance SCORECARD.

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido

en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar
los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de

los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que
normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos
eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que
comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la

construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la
estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más
interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en
1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión
comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una
serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo
para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más
importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona,
ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que
no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está
dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación
de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido,

1
 los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del
BSC. (TiedCOMM)

1.2 ¿Qué es el balance SCORECARD?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de

empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que

convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categorías de negocio. Las 4 categorías de negocio son: Financieras,
Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas
perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de
una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo
a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero
difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se

presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente
económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación,
innovación, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se
están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y
el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. Por sus características, el
BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

2
1.3 Perspectivas del balance SCORECARD

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es

indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden
adaptarse a la gran mayoría de las empresas, y no constituyen una condición
indispensable para construir un modelo de negocios.

• Perspectiva financiera: Históricamente los indicadores financieros han sido

los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las
inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que
forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación
financiera.
• Perspectiva del cliente: Como parte de un modelo de negocios, se identifica
el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La
perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del
cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia
de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos
financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

• Perspectiva procesos internos: Para alcanzar los objetivos de clientes y

financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida
a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo
de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas
y clientes.

• Perspectiva de formación y crecimiento: Es la perspectiva donde más tiene

que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a

3
 largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a
largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitación a personas, software o
desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

1.4 ¿Cómo se puede utilizar?

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en

perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y

efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma

4
 independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá
sobre todas las demás.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados
necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el
producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena
de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

1.5 Definición de visión y estrategias

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen.
Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o
incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer
tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.

1.6 Definición de indicadores

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que

hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante
que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben
reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar
sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre
indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la

5
 forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como
resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de
la actuación son indicadores previsionales." Otro aspecto que hay que resaltar es el
número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro.
Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por
perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de
28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios
objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber
más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer un análisis más a conciencia,
pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.

1.7 Tipos de implementación de un BSC

• Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e

indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da
un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que
sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

• Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde

no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar
el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no
debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales.
En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar
la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la
empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita

6
 constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener máximos beneficios.

1.8 Objetivos de un BSC

• Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

• Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
• Desarrollar liderazgo (Mobil).
• Intervención estratégica (Sears Roebuck).
• Educar a la organización (Cigna P&C).
• Fijar metas estratégicas (Rockwater).
• Alinear programas e inversiones (United way).
• Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
• Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

• Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica

(Penta D.O.)

7
1.9 Métodos para la obtención de indicadores de desempeño

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es
la obtención de indicadores confiables. Existen distintos métodos que se utilizan para
obtener indicadores de desempeño, y que muchas veces se implementan
simultáneamente para ampliar la información analizada por el BSC:

TIPOS CONFIABILDIAD DESCRIPCIÓN

Recopilación manual: Este método se basa en el
llenado de archivos de
No hay un sistema
Hojas de Cálculo o
corporativo
formularios de forma
MUY BAJA
manual, en donde la
información tiene un
origen sin trazabilidad y
sin evidencias.
Sistema transaccional Este método requiere
corporativo: generalmente de un
sistema Business
ERP, CRM, BPM.
Intelligence que
concentre la información
de los distintos sistemas
transaccionales en una
ALTA gran base denominada
DataWareHouse para su
posterior análisis. Los
indicadores deberán haber
sido programados y
controlados desde un
sistema transaccional
como un ERP, CRM,

8
 BPM o sistema hecho en
casa.
Sistema de gestión de Este método se utiliza
evidencias para obtener indicadores
estandarizadas: BPC. de todas las demás fuentes
de información que los
sistemas transaccionales
no pudieron cubrir por
temas de costo, tiempo
y/o complejidad. Se
ALTA
definen claramente los
requisitos a cumplir para
cada control interno o
flujo de trabajo, y el
sistema mide el nivel de
cumplimiento basado en
recopilación de
evidencias.

1.10 Etapas de implementación de un BSC

• Implementación de sistemas corporativos confiables y estandarizados para la

generación de indicadores como: ERPs, CRMs, BPMs y/o BPCs.
• Definición del plan estratégico, visión, perspectivas, estrategias, metas,
objetivos e indicadores de desempeño.
• Selección de los indicadores de desempeño clave (KPIs), provenientes de los
sistemas corporativos, y en su defecto, implementación de nuevos controles
internos o flujos de trabajo para su obtención.

• Generación de tableros de control conectados directamente a las fuentes

estandarizadas de información.
9
1.11 Ejemplos

• Balanced Scorecard, ejemplo de mapa estratégico de cervecería artesanal

OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS

Perspectivas Aumento del 10 % en Estados financieros Desarrollar nuevas

financieras: la utilidad neta políticas de crédito
Aumentar los para los
ingresos distribuidores

Perspectiva del Aumentar el valor de Valor de las facturas Mejorar la mezcla de

cliente: Tener un cada compra en un por cada venta productos y crear
ticket promedio alto promedio de 15 % individual conjuntos de ofertas

Perspectiva de los Transferir al menos % de Ventas por Implementar

procesos internos: 30 % de las ventas canal telemárketing y
Ofrecer diversas para los nuevos tienda virtual
opciones de canales canales de venta
de venta

Perspectiva de Capacitar a 100 % del Número de Desarrollar

aprendizaje y equipo de ventas certificados asociación con una
crecimiento: Contar adquiridos por el empresa de cursos en
con una fuerza de equipo línea
ventas calificada

10
 • Balanced Scorecard, ejemplo de mapa estratégico de una empresa de e-
commerce

OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS

Perspectivas Aumentar en un 15 % Estados financieros Negociar con los

financieras: las ventas netas y proveedores
Aumentar Las ventas disminuir en un 10 %
y reducir los costos el coste operativo

Perspectiva del Aumentar en un 15 % Número de nuevos Crear un comité de

cliente: Ser una el lanzamiento de productos lanzados innovación y
referencia por la nuevos productos por trimestre desarrollo
variedad de cada trimestre
productos

Perspectiva de los Iniciar al menos Informes de Adquirir un software

procesos internos: cinco proyectos de proyectos de específico para la
Ser capaz de desarrollo de nuevos innovación gestión de desarrollo
desarrollar nuevos productos cada mes de productos
productos

Perspectiva de Tener al menos dos Número de Seleccionar un

aprendizaje y profesionales con una profesionales de empleado para recibir
crecimiento: maestría en el sector empresas con un una beca de maestría
título de maestría en y contratar a otro con
Contar con personal
el sector una maestría en el
altamente calificado
sector
en el desarrollo de
productos

FUENTE: (HEFLO)

11
2. Presupuesto Flexible

Un presupuesto flexible es un enfoque presupuestario que se adapta a los cambios y

variaciones en las circunstancias económicas y empresariales. A diferencia de un
presupuesto estático o rígido, que se basa en suposiciones fijas y no se modifica durante el
período presupuestario, un presupuesto flexible permite ajustes y revisiones periódicas
para reflejar cambios en las condiciones del mercado, los volúmenes de ventas, los costos
de producción u otros factores relevantes.

El objetivo principal de un presupuesto flexible es proporcionar a las empresas una

herramienta que les permita responder de manera efectiva a las fluctuaciones y cambios en
el entorno empresarial. Al permitir ajustes en los ingresos y gastos presupuestados, las
organizaciones pueden tomar decisiones más informadas y realizar cambios operativos
según sea necesario para alcanzar sus objetivos financieros. Un presupuesto flexible
generalmente se presenta en forma de una estructura que muestra cómo se modifican los
ingresos y los costos variables en relación con los cambios en el nivel de actividad o
producción. Esto puede implicar la creación de diferentes escenarios o niveles de
rendimiento para analizar el impacto de diferentes variables en el presupuesto general.

La principal ventaja de un presupuesto flexible es que proporciona una mayor precisión y

control en la gestión financiera de una organización, ya que permite una adaptación más
rápida y eficiente a las circunstancias cambiantes. Sin embargo, también requiere una
supervisión y seguimiento continuos para garantizar que los ajustes se realicen de manera
adecuada y se alcancen los objetivos deseados.

2.1 Objetivos

El presupuesto flexible suministra a la gerencia la información necesaria para alcanzar

los principales objetivos del control presupuestario, mediante:

a) Un procedimiento organizado de planificación.

b) Un medio para coordinar las actividades de las varias divisiones de un negocio.

c) Una base para el control de los costos.

12
2.2 Ejemplo Teórico

La necesidad de un presupuesto flexible puede ser sencillamente ilustrada como sigue.

El dueño de un automóvil sabe que entre más lo use por año, más le cuesta operarlo;
también sabe que entre más use su vehículo, menor es el costo por kilómetro o milla
recorrida.
La razón de esto radica en la naturaleza de los gastos, algunos de los cuales son fijos
mientras que otros son variables o semivariables.
Seguros impuestos, registro oficial y garaje son costos fijos, los cuales permanecen lo
mismo ya sea operando 1,000 o 20,000 millas. Los costos de llantas, gasolina, aceite
y reparaciones son variables dependen en gran parte de las millas recorridas.
La obsolescencia y la depreciación resultan en un tipo de costo semivariable, el cual
fluctúa en algún grado, pero no directamente con el uso del vehículo.
El costo por milla de operación del automóvil depende del número de millas
manejadas.
Este millaje constituye la base para juzgar la actividad del automóvil. Si el dueño
prepara un estimado de los costos totales y compara sus gastos reales, al final del año,
con lo que ha presupuestado, aun así, no puede decir qué éxito ha tenido en mantener
sus gastos dentro de los límites permitidos sin llevar una contabilidad para el factor
del millaje recorrido.
2.3 Ejemplo Práctico

El departamento de producción de una empresa industrial está presupuestando

producir 6000 unidades el próximo mes. El presupuesto para la mano de obra directa
y costo indirecto de fabricación variable se establece a continuación:

13
 Empresa Industrial “Diamante S.A.”
Presupuesto de mano de obra directa y costos indirectos de fabricación
Departamento de Producción
Produccion presupestada 6000 unidades
Produccion real 5800 unidades
Mano de obra directa S/ 39,000.00
Cost. Indi. De fabricacion variable
Mano de obra directa S/ 6,000.00
Suministros S/ 900.00
Reparaciones S/ 300.00

Los resultados reales se muestran a continuación:

Detalle Real
Produccion 5800
Mano de obra directa S/ 38,500.00
Costo indirecto variable
Mano de obra directa S/ 5,950.00
Suministros S/ 870.00
Reparaciones S/ 295.00
TOTAL S/ 45,615.00

Con los datos anteriores, se pide formular dos tipos de presupuestos:

1. Presupuesto estático

2. Presupuesto flexible

Solución

1. Presupuesto estático

Detalle Presupuesto Real Variacion Desfavorable

Produccion 6000 5800 200 Favorable
Mano de obra directa S/ 39,000.00 S/ 38,500.00 S/ 500.00
Costo indirecto variable Favorable
Mano de obra directa S/ 6,000.00 S/ 5,950.00 S/ 50.00 Favorable
Suministros S/ 900.00 S/ 870.00 S/ 30.00 Favorable
Reparaciones S/ 300.00 S/ 295.00 S/ 5.00
TOTAL S/ 46,200.00 S/ 45,615.00 S/ 585.00

14
2. Presupuesto flexible

Para el caso se estructura en base a 5800 unidades reales de producción:

Presupuesto = 5800 unidades

Detalle Costo Volumen Presupuesto 5000 unid Real 5800 unid Variaciones
Mano de obra directa S/ 6.50 S/ 37,700.00 S/ 38,500.00 S/ 800.00 Desfavorable
Costo indirecto variable
Mano de obra indirecta S/ 1.00 S/ 5,800.00 S/ 5,950.00 S/ 150.00 Desfavorable
Suministros S/ 0.15 S/ 870.00 S/ 870.00 S/ - Punto de Equi
Reparaciones S/ 0.05 S/ 290.00 S/ 295.00 S/ 5.00 Desfavorable
TOTAL S/ 7.70 S/ 44,660.00 S/ 45,615.00 S/ 955.00

Se puede observar que todas las variaciones son desfavorables, y la base de

comparación fueron las unidades reales producidas. Debe indicarse que los costos
unitarios del costo-volumen es el resultado de dividir el costo total entre las 6000
unidades presupuestadas y luego multiplicadas por la cantidad real:

15
[Link]ón del precio

La determinación de precios es el proceso mediante el cual las organizaciones evalúan la

retribución económica a recibir al producirse la transacción de un determinado producto o
servicio ofertado. Esta decisión influirá sobre la capacidad de captar y mantener clientes,
sobre la rentabilidad y el beneficio de la compañía.

Así, tener precios demasiado altos puede significar pocas ventas y precios demasiado bajos
podría traducirse en problemas de rentabilidad y de producción. Por ello, los expertos
recomiendan buscar el punto de equilibrio, ese que se encuentra navegando entre la oferta y
la demanda.

De esta forma, definir una política de fijación de precios es una parte trascendental del plan
estratégico de una empresa y debe, a su vez, estar compaginado con el plan de marketing y
el de ventas, para poder alcanzar los objetivos trazados.

3.1 Objetivos de la fijación de precios:

Trazar objetivos es una tarea fundamental a la hora de la fijación de precios en los servicios
y productos porque definen hacia dónde se dirige la empresa. En ese sentido, se debe tener
claro a qué objetivo se apunta al momento de determinar un precio. Para ello, hay que
precisar cuáles son las metas financieras de la compañía. A continuación, te contamos los
diferentes objetivos que pueden existir según las políticas económicas de una empresa.

1. Maximizar las utilidades: Una empresa cuyo objetivo de fijación de precio sea maximizar
las utilidades busca lograr los mayores beneficios posibles. No obstante, es común que
este tipo de meta se relacione con precios altos o con monopolios.
2. Retorno de la inversión: Cuando una empresa apunta hacia este objetivo busca recuperar
la inversión y además generar un rendimiento sobre la misma.

16
3. Posicionar la marca: La fijación de precios según este objetivo dependerá de cómo se
quiere que la marca sea percibida. De esta manera, si se busca proyectar una imagen de
lujo y exclusividad se optará por precios más altos.
4. Conservar o mejorar la participación de mercado: Una empresa en fase de madurez
también optará por este objetivo si lo que busca es mantener o incluso aumentar su cuota
en un mercado en el que ya está presente.
5. Estabilizar los precios: En mercados en los que existen líderes, una empresa que se traza
este objetivo llevará a cabo estrategias para la fijación de precios que permitan estilizar
el mercado.
6. Evitar a la competencia: Las empresas que tienen este objetivo realizan la fijación de
sus precios basándose en la competencia para enfrentarla o, simplemente, evitarla.
Usualmente, al fijar esta meta las empresas no tienen realmente el control sobre la
repercusión de los precios para la compañía.
7. Penetración en el mercado: Este objetivo de fijación de precios consiste en poner precios
relativamente bajos para estimular el crecimiento de la cuota de mercado.
8. Supervivencia: Cuando una empresa se encuentra en crisis, por ejemplo la generada por
el impacto de la covid-19, es común que se vean obligadas a restringir sus precios para
maximizar las ventas y obtener justo lo necesario para mantenerse a flote.
9. Promociones: Al fijar precios promocionales la empresa prioriza el incremento de las
ventas, dejando en un segundo plano a las utilidades y beneficios.
3.2 ¿Por qué es importante la fijación de precios?

El precio es el único concepto del marketing que genera ganancias a una empresa,
precisamente allí radica la importancia de la fijación de precios para las empresas. Este
elemento se puede utilizar estratégicamente para hacer frente a situaciones de
competitividad, mercado u otras situaciones en las que se pueda ver inmersa una
organización. Asimismo, el precio tiene una gran influencia sobre las decisiones de los
consumidores. Además, incidirá en el posicionamiento de la marca y de lo que esta quiere
comunicar, así como en el de los productos. Sobre el precio también recae el aumento o la
disminución de los beneficios, teniendo en cuenta que es un elemento que se puede utilizar
estratégicamente y que puede variar a corto plazo.

17
➔ Factores que influyen en el precio de un producto

Son múltiples los factores a considerar en la fijación de precios y para determinarlo se deben
conjugar tanto variables internas como externas. Conoce qué elementos debes tener en cuenta
al momento de la fijación de precios de tus productos y/o servicios.

1. Costos: Los costos son un factor interno a tomar en consideración al momento de la

determinación de precios. Los procesos de producción, los empleados, los canales de
distribución, los servicios generales, etc., son elementos a tener en cuenta para evitar
pérdidas.
2. Demanda: Otro de los factores que intervienen en la fijación de precios es la demanda.
Para conocer la demanda es necesario estudiar el mercado, el comportamiento de los
consumidores y también a la competencia. A mayor demanda habrá más flexibilidad para
elevar los precios. Además, la demanda puede ser elástica, lo que supone que las personas
comprarán más un producto o servicio cuando es escaso, único o exclusivo.
3. Percepción de marca: La percepción que un cliente tenga de una marca puede hacer la
diferencia entre llevar a cabo la compra o preferir a la competencia. De ahí la importancia
de trabajar en la imagen corporativa, teniendo claridad de ello desde que se consolida el
plan de negocios de la organización.
4. Política financiera: Como mencionamos anteriormente, el precio es la única forma a través
de la que una empresa genera beneficios. En esa medida es necesario tener claro cuál es
la política económica de la empresa para sí trazar el objetivo correspondiente y, en
consecuencia, realizar la fijación de precios.
5. Competencia: Analizar a la competencia es otro de los factores que intervienen en la
fijación de precios. Es esencial para conocer la oferta existente, tantear el mercado. Esto
facilitará la fijación del objetivo, de la ventaja competitiva y, por supuesto, del precio.
6. Estacionalidad: Los precios pueden variar por diferentes motivos, ya sea por la
estacionalidad (por ejemplo, rebajas de invierno) o por recargos, como un recargo en la
tarifa de taxis por las festividades de año nuevo.
7. Marco regulatorio: Para la fijación de precios es trascendental conocer la normativa que
existe detrás del mercado en que estás presente. Todo ello, con el fin de conocer, por

18
 ejemplo, qué impuestos hay que pagar o si hay una regulación de los precios o tarifas a
cobrar por los productos o servicios.
8. Calidad: La calidad es uno de los factores a considerar en la fijación de precios: en el caso
de que el objetivo de una empresa sea el de primar la calidad, la manufactura será más
costosa, la distribución exclusiva y, por ende, el precio más alto. Por el contrario, un precio
bajo puede ser una manera de sustituir la calidad.
3.3 Métodos de fijación de precios

A grandes rasgos, encontramos tres tipos de métodos para la fijación de precios de los que
se desprenden las principales fórmulas de fijación de precios. Estos se basan en tres factores:
el coste, la demanda y la competencia.

1. Fijación de precios según la oferta y la demanda: Este método también se conoce como
fijación de precios dinámica. Aquí, la demanda del consumidor se encuentra en el centro,
estableciendo el factor clave a la hora de determinar un precio. Así, la demanda traza el
límite superior del precio por el que se podría ofrecer un producto, sin detrimento de que
los consumidores realicen la compra.
2. Fijación de precios según el coste: Para la determinación de precios basándose en el
coste, es necesario tener en cuenta los costos variables, aquellos relacionados con la
cantidad vendida, y fijos, los que una empresa tiene más allá de las ventas. En ese sentido,
el coste señala el límite inferior, lo que permite a una organización la fijación de precios
sin generar pérdidas.
3. Fijación de precios según la competencia: El análisis de la competencia también se
constituye como otro método de fijación de servicios y productos. Esto permitirá a una
empresa comparar el precio y las características de lo ofrecido por la competencia, así
como el comportamiento de los consumidores frente a unas y otras ofertas. Como
consecuencia, una compañía podrá optar por poner precios más bajos, más altos o
igualarlos, según su objetivo.

19
 3.4 Estrategias de fijación de precios

Las estrategias para la fijación de precios forman parte del plan estratégico de una empresa.
Asimismo, debe estar en consonancia con los valores, la misión, la visión y la imagen que
busca proyectar la compañía. Esto se debe a que las estrategias definen el panorama de los
precios sin necesariamente fijar un precio específico. Decidir una estrategia también
dependerá de la fase en que se encuentra el producto o servicio, si es nuevo o se trata de un
ajuste.

3.5 Estrategias de fijación de precios de nuevos productos

Al momento de introducir nuevos productos en el mercado y, especialmente, a la hora de la

fijación de precios existen dos principales estrategias, que son las siguientes:

➔ Descremado: En esta estrategia se fija un precio elevado al nuevo producto para ganar una
posición de valor ante los clientes. De esta forma, el producto se posiciona como uno de
calidad y exclusividad. Así, aunque la compañía venda menos, las utilidades serán mayores.
➔ Penetración: Se asigna un precio bajo al nuevo producto, de tal manera que atraiga a una
gran cantidad de compradores para así ganar una buena cuota del mercado. Para llevar a cabo
este tipo de estrategias el mercado debe ser sensible a los precios, y los costos de producción
y distribución deben disminuir ante el aumento de las ventas.

3.6 Estrategias de fijación de precios de una mezcla de productos

Este tipo de estrategias son el resultado de conjugar varios productos al momento de

ofrecerlos al mercado. Entre ellas se encuentran:

➔ Línea de productos: Esta estrategia de fijación de precios tiene en cuenta las diferencias
de costo entre productos de una línea, la percepción de los clientes y los precios de los
competidores.

20
 ➔ Precio opcional: Brinda opciones a los consumidores, de tal manera que el precio varía
si agregan productos opcionales al bien principal. Por ejemplo, comprar un vehículo con
accesorios de lujo tendrá un mayor valor que la versión estándar del mismo.
➔ Producto cautivo: Con esta estrategia se realiza la fijación de precios de productos que
solo se pueden utilizar con el bien principal. Por ejemplo, los videojuegos.
➔ Subproductos: Fijación de precios de productos que se generan como resultado de la
elaboración del producto principal. En lugar de desecharlos, la compañía busca un
mercado para ellos y genera beneficios. Por ejemplo, la crema desnatada que se genera a
partir de la separación de la leche cruda.
➔ Productos colectivos: En este caso se mezclan varios productos y se realiza una fijación
de precios reducida del conjunto.

3.7 Estrategias de ajustes de precios

Múltiples circunstancias pueden incidir en la fijación de precios de un producto o servicio.

De ahí que sea necesario llevar a cabo estrategias de ajuste de precios como las que se
describen a continuación:

➔ Descuento y bonificaciones: Aquí se reducen los precios como recompensa a las acciones
de los clientes. Por ejemplo, descuentos por pago anticipado o el uso de códigos
promocionales.
➔ Según el segmento de mercado: Esta estrategia de fijación de precios se da cuando la
empresa vende un producto a diferentes segmentos de mercado, con diferentes precios,
aunque no exista una diferencia de costos.
➔ Fijación de precios psicológica: Las empresas tienen en cuenta la percepción de los
consumidores y no solo el aspecto económico. Por ejemplo, psicológicamente, los clientes
suelen relacionar mayor precio con la alta calidad.
➔ Precios de referencia: Esta asignación se basa en los precios que los consumidores tienen
en mente y utilizan para hacer comparaciones con otros productos.

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➔ Precios promocionales: Se reducen temporalmente los precios fijados, a veces incluso por
debajo de su costo para incrementar las ventas de forma rápida.
➔ Fijación de precios geográficos: En este caso, se fijan precios para clientes ubicados en
diferente geografía. Los precios varían según la forma en que la empresa realice los envíos.
Ya sea un precio de envíos estándar, uno que varíe según la ubicación del cliente o que sea
el mismo proveedor quien corra con los gastos de envío.
➔ Fijación dinámica: Los precios se ajustan a la forma en que los consumidores satisfacen sus
necesidades y se van adaptando según la fluctuación de estas.
➔ Fijación de precios internacionales: Para la determinación de precios en un país se tienen en
cuenta las condiciones específicas de ese lugar. Por ejemplo, la economía, la competencia,
la regulación o el mercado.
➔ ¿Cómo hacer una fijación de precios?

A continuación te mostramos los pasos a seguir para poder llevar a cabo una fijación de
precios acorde a la realidad y necesidades de tu compañía.

1. Conocer el mercado: El primer paso a seguir cuando intentas asignar el precio más
adecuado a los productos y/o servicios que ofreces es conocer el mercado al que te diriges.
Esto te permitirá estar al tanto de las diversas características y comportamientos de los
consumidores, hacia dónde se dirigen, los posibles cambios que puedan haber, la demanda
existente y la situación de la competencia. Todo ello, ayudará a la hora de tomar decisiones
más informadas y, por ende, más acertadas.
2. Definir el público: Seguidamente, deberás definir el público hacia el que te diriges. ¿Cuál
es su comportamiento? ¿Cómo satisfacen sus necesidades? ¿Cuánto están dispuestos a
pagar? ¿Cómo suelen hacer sus compras? Todas estas dudas se verán resueltas una vez
que te tomes el tiempo de analizar a los consumidores que quieres alcanzar.
3. Detallar el bien o servicio: En ese orden, el siguiente paso para llevar a cabo la fijación de
precios es definir el bien o servicio. Esto te permitirá conocer sus características y tener
claro el segmento del mercado hacia el que se dirige, esto será clave a la hora de trazar el
objetivo y de seleccionar la estrategia de precios.

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 4. Establecer los costos: Como hemos visto hasta ahora, conocer los costos fijos y variables
de los productos o servicios es esencial en la fijación de precios. Tener claro cuánto se
gasta en su creación será fundamental para evitar que la empresa genere pérdidas en lugar
de ganancias.
5. Conocer la política financiera: El plan financiero de la empresa debe permear todos los
aspectos de la misma. Por ello, la fijación de precios debe estar en consonancia con esta
política, al igual que con los objetivos y estrategias por los que se decanta la organización
para conseguir sus metas.
6. Fijar un objetivo del precio: Una vez que estén claras las variables anteriores, es momento
de trazar un objetivo. Este será el factor que determine la hoja de ruta a seguir y el eje de
las estrategias y acciones de la compañía.
7. Elige tu estrategia: Finalmente, deberás elegir la estrategia para conseguir los objetivos
que te has trazado al asignar determinado precio. Como vimos anteriormente, existen
múltiples estrategias a adoptar cuando se trata de la fijación de precios. Por ello, es muy
relevante que tengas claridad en los pasos anteriores para así poder determinar el camino
más adecuado para llegar a esas metas. Asimismo, será esencial conocer la curva de la
demanda. Es decir, la proyección de la cantidad de unidades a vender para conseguir esos
objetivos.

3.8 Ejemplos

• UBER:La compañía de servicios de transporte Uber es un ejemplo de fijación de precios

dinámica, según oferta y demanda, por sus famosos surge prices. Cuando la demanda de
viajes aumenta, automáticamente los precios suben, por lo que el usuario debe decidir si
pagar más o seguir esperando. Esto sucede en horas punta, feriados o cuando hay un
clima inclemente, entre otras ocasiones, que es cuando hay mayor demanda de viajes.
• Supermercado Lidl: Otro ejemplo de fijación de precios es la cadena de supermercados
Lidl. El objetivo de esta marca es brindar la mayor calidad al menor precio posible para
así mantenerse como el líder en precios bajos del mercado. Gracias a esa estrategia, en
2018, la cadena consiguió un aumento de 7,8 % en sus ventas con un modelo comercial
que, en ese momento, suponía que el 90 % del total de su oferta constaba de productos
de marca de distribuidor, según Alimarket.

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