El Sistema Nacional de Planeamiento

Estratégico (SINAPLAN)

Resumen Ejecutivo

El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (SINAPLAN) del Perú representa un

esfuerzo integral y sofisticado del Estado para orientar su desarrollo de manera
coherente, sostenida y con visión de futuro. Creado y regido por el Decreto Legislativo N°
1088, el SINAPLAN se define como un conjunto articulado de órganos y procesos que
abarcan la totalidad del aparato estatal, desde el gobierno nacional hasta los gobiernos
locales, incluyendo los poderes del Estado y los organismos constitucionalmente
autónomos. Su arquitectura se fundamenta en una lógica de planificación en cascada,
donde una visión de largo plazo, el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN) al
2050, se traduce progresivamente en planes sectoriales (PESEM), territoriales (PDC) e
institucionales (PEI y POI).
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) funge como el órgano rector
del sistema, proveyendo la cohesión metodológica a través de guías y directivas de
cumplimiento obligatorio. Este enfoque asegura que todas las entidades públicas, a pesar
de su diversidad, utilicen un lenguaje y un marco de planificación común, facilitando la
articulación y la agregación de esfuerzos. Un elemento distintivo del sistema es su vínculo
formal y mandatorio con los sistemas de presupuesto e inversión pública, buscando
garantizar que los planes estratégicos cuenten con los recursos necesarios para su
ejecución y superando la tradicional brecha entre la planificación y la asignación de
fondos.
Finalmente, el SINAPLAN opera bajo la filosofía de un "ciclo de planeamiento estratégico
para la mejora continua", donde el seguimiento y la evaluación no son el final del proceso,
sino una fuente de retroalimentación constante. A través de modernas plataformas
digitales de acceso público, el sistema no solo monitorea el avance hacia las metas
nacionales, sino que también fomenta la transparencia y la rendición de cuentas,
consolidándose como un instrumento técnico de gobernanza para el desarrollo y el
fortalecimiento de la democracia en el Perú.

1. Fundamentos y Visión del Planeamiento

Estratégico en el Perú

Para comprender la gobernanza moderna en el Perú, es indispensable analizar el Sistema

Nacional de Planeamiento Estratégico (SINAPLAN), una arquitectura diseñada para guiar
al país hacia un futuro deseado de forma coordinada y prospectiva. Esta sección
establece el marco conceptual del sistema, define su propósito y presenta a su entidad
rectora, el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN). Fundamentalmente,
se introduce la filosofía operativa que anima a todo el sistema: el ciclo de mejora continua.

1.1. Definición, Finalidad y Objetivos del SINAPLAN

La definición oficial del SINAPLAN lo describe como el "conjunto articulado e integrado de

órganos, subsistemas y relaciones funcionales". Esta conceptualización es clave, pues
subraya que no se trata de una única entidad o un plan aislado, sino de una red
interconectada de actores, procesos e instrumentos que operan en todo el Estado.
Su finalidad primaria es "coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratégico
nacional para promover y orientar el desarrollo armónico y sostenido del país". Con ello, el
SINAPLAN se posiciona como una herramienta técnica de gobierno y gestión, cuyo
horizonte trasciende los ciclos políticos de corto plazo para enfocarse en el desarrollo
estructural del Perú.
El Decreto Legislativo N° 1088, que le da vida, establece objetivos claros para el sistema
 Definir una visión de futuro concertada: Constituirse en el espacio
institucionalizado donde los actores públicos y privados acuerdan una visión
compartida y los objetivos estratégicos para el desarrollo nacional.
 Articular e integrar planes: Vincular de forma coherente los planes estratégicos en
todos los niveles de gobierno: nacional, sectorial, regional, local e institucional.
 Fortalecer capacidades: Promover y articular programas para mejorar las
competencias técnicas en planeamiento estratégico en todo el sector público.
 Gestionar por resultados: Desarrollar los procesos de monitoreo y seguimiento
para una gestión orientada a resultados de mediano y largo plazo.
 Fomentar la cooperación: Promover acuerdos y cooperación entre el sector
público y el privado tanto en la formulación de los planes como en la ejecución de
proyectos prioritarios.

1.2. El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN):

Órgano Rector y Orientador

En el centro de esta compleja red se encuentra el Centro Nacional de Planeamiento

Estratégico (CEPLAN). Creado por el mismo Decreto Legislativo N° 1088, el CEPLAN es
un organismo técnico especializado, adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros,
que actúa como el "órgano rector, orientador y de coordinación" del SINAPLAN. Esta 3

función rectora le confiere la autoridad para establecer las metodologías, guías y

directivas que todas las entidades del sistema deben seguir, asegurando la coherencia del
conjunto.
Sus funciones clave incluyen la conducción del proceso para formular la visión de futuro
del país, el desarrollo de estudios prospectivos para identificar tendencias, riesgos y
oportunidades a largo plazo, y el seguimiento y evaluación del principal instrumento de
planificación: el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN).

1.3. El Ciclo de Planeamiento Estratégico para la Mejora Continua:

Un Marco Conceptual Dinámico

El diseño del SINAPLAN trasciende la idea de una planificación estática y lineal. Su

filosofía operativa se basa en el "Ciclo de Planeamiento Estratégico para la Mejora
Continua", un marco dinámico compuesto por cuatro fases interconectadas:
i) Conocimiento Integral de la Realidad,
ii) El Futuro Deseado,
iii) Políticas y Planes Coordinados, y
iv) Seguimiento y Evaluación para la Mejora Continua.

Este enfoque cíclico es fundamental, ya que la fase de seguimiento y evaluación no es el

final del camino, sino una fuente de información que "retroalimenta el ciclo". Los 9

resultados de las evaluaciones sirven para ajustar y mejorar los planes futuros,
convirtiendo al sistema en un mecanismo de aprendizaje para el Estado. Este diseño
revela una ambición por instituir una gobernanza adaptativa y basada en evidencia, donde
el Estado aprende de sus acciones a través de la evaluación y se adapta a un entorno
cambiante mediante la prospectiva que realiza CEPLAN.

2. La Arquitectura Normativa del Sistema

La eficacia y obligatoriedad del SINAPLAN descansan sobre un sólido andamiaje legal.

Esta sección analiza la normativa que sustenta al sistema, con el Decreto Legislativo N°
1088 como pieza central, y muestra cómo se integra con otras normas de alto nivel para
darle coherencia y fuerza vinculante en todo el Estado peruano.

2.1. Análisis Detallado del Decreto Legislativo N° 1088: La Ley

Fundacional del SINAPLAN

Publicado el 28 de junio de 2008, el Decreto Legislativo N° 1088 es la piedra angular del

sistema. Su objeto principal es crear y regular la organización y el funcionamiento tanto
1

del SINAPLAN como del CEPLAN. La ley define la planificación estratégica como un
1

"instrumento técnico de gobierno y gestión" destinado no solo a lograr el "desarrollo

armónico y sostenido del país", sino también a fortalecer la "gobernabilidad democrática".
Es importante destacar que este decreto derogó la ley anterior (Ley N° 28522), lo que
significó un reinicio y un fortalecimiento conceptual y operativo del sistema de
planeamiento en el Perú.

2.2. El Anclaje en la Constitución Política y la Ley Orgánica del

Poder Ejecutivo

El SINAPLAN no opera en un vacío legal; se ancla en las normas más altas del
ordenamiento jurídico peruano.
 Constitución Política del Perú: El artículo 43 de la Constitución, que define al
Perú como una república unitaria y descentralizada, proporciona el marco para un
trabajo contributivo entre los diferentes niveles de gobierno. Esto otorga una base
de coherencia nacional a la planificación, asegurando que los esfuerzos
descentralizados se alineen con un propósito común. 1

 Ley Orgánica del Poder Ejecutivo (Ley N° 29158): Esta ley establece los
principios y normas de organización, competencias y funciones del Poder Ejecutivo. 1

Provee el marco operativo dentro del cual los ministerios y sus entidades adscritas
deben ejercer sus responsabilidades de planeamiento, integrándolas en la
estructura de gobierno. 1

2.3. El Rol de las Directivas y Guías Metodológicas del CEPLAN

en la Operativización del Sistema

El rol rector de CEPLAN se materializa a través de la emisión de directivas y guías

metodológicas de cumplimiento obligatorio. Estos documentos son los que traducen el
mandato legal abstracto en procedimientos operativos concretos para miles de entidades
públicas.
 Guía para el Planeamiento Institucional: Aprobada por la Resolución de
Presidencia de Consejo Directivo Nº 033-2017-CEPLAN-PCD y sus posteriores
modificaciones, esta guía es un documento crucial. Establece las pautas técnicas
que todas las entidades del sector público deben seguir para elaborar o modificar su
Plan Estratégico Institucional (PEI) y su Plan Operativo Institucional (POI).
1

 Directiva para la Actualización del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional

(PEDN): La Directiva N° 001-2017-CEPLAN/PCD establece los lineamientos para la
formulación del plan nacional de largo plazo. Es significativo que esta directiva
recoja los consensos alcanzados en el Foro del Acuerdo Nacional, como la "Visión
del Perú al 2050", asegurando que el plan técnico refleje un acuerdo social y político
amplio.

Este andamiaje normativo revela un diseño inteligente. El sistema no deja la articulación a

la buena voluntad de las entidades. En su lugar, utiliza un mecanismo de "coerción
metodológica". Al hacer que las guías de CEPLAN sean de aplicación obligatoria para
todos los niveles de gobierno, se asegura que una municipalidad distrital remota y un
ministerio en la capital "hablen el mismo idioma" de planificación. Sus planes se vuelven
comparables, agregables y, lo más importante, alineados, convirtiendo el mandato de
articulación en una realidad operativa.

3. Composición y Estructura Orgánica del

SINAPLAN

El alcance del SINAPLAN es exhaustivo y abarca la totalidad del aparato estatal peruano.
Su estructura no se limita al Poder Ejecutivo, sino que se extiende a todos los poderes del
Estado, organismos autónomos y niveles de gobierno subnacional. Esta sección mapea a
los actores que conforman esta vasta red.

3.1. Los Actores del Gobierno Nacional: Poderes del Estado y

Organismos Constitucionales Autónomos (OCA)

El núcleo del sistema a nivel nacional está compuesto por:

 Poder Ejecutivo: Incluye los 19 Ministerios y 73 Entidades Públicas adscritas,
como organismos públicos, programas y proyectos especiales. 2

 Poder Legislativo: El Congreso de la República. 2

 Poder Judicial: El propio Poder Judicial y la Academia de la Magistratura. 2

 Organismos Constitucionales Autónomos (OCA): Un grupo diverso de 55

entidades que incluye al Banco Central de Reserva (BCR), el Jurado Nacional de
Elecciones (JNE), la Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE), el Registro
Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC), el Ministerio Público, la
Defensoría del Pueblo, el Tribunal Constitucional y las Universidades Nacionales. 2

3.2. La Dimensión Territorial: Gobiernos Regionales y Locales en

el Marco del Planeamiento

La planificación estratégica se extiende por todo el territorio a través de los gobiernos

subnacionales:
 Gobiernos Regionales (GR): Los 26 gobiernos regionales del país son actores
clave en la territorialización de las políticas nacionales.
2
  Gobiernos Locales (GL): La base del sistema está conformada por 1,864
municipalidades, tanto provinciales como distritales, que tienen la responsabilidad
de alinear la gestión local con los objetivos de desarrollo más amplios.

3.3. El Foro del Acuerdo Nacional como Instancia de Concertación

Un componente único del SINAPLAN es el Foro del Acuerdo Nacional. Compuesto por
partidos políticos, organizaciones de la sociedad civil y representantes del Estado, actúa
como la "instancia de concertación de la planificación estratégica nacional". Su rol no es
técnico, sino político y social: es el espacio donde se forjan los consensos de largo plazo,
como las 35 Políticas de Estado y la Visión del Perú al 2050. Estos acuerdos de alto nivel
proporcionan la legitimidad y la orientación estratégica que luego los planes técnicos del
SINAPLAN deben seguir.

La siguiente tabla visualiza la amplitud de esta red de actores y sus principales

responsabilidades de planeamiento, demostrando la transversalidad del sistema en todo
el Estado.

Tabla 1: Matriz de Entidades Integrantes del SINAPLAN y sus Responsabilidades de

Planeamiento

Nivel / Tipo de Entidad Cantidad de Plan Estratégico de Instrumentos de

Entidades Nivel Superior que Planeamiento que deben
los Orienta Formular
Nivel Nacional
Presidencia del Consejo 1 Políticas de Estado / Plan Estratégico de
de Ministros / CEPLAN Acuerdo Nacional Desarrollo Nacional (PEDN)
Poder Ejecutivo - 19 Plan Estratégico de Planes Estratégicos
Ministerios Desarrollo Nacional Sectoriales Multianuales
(PEDN) (PESEM), PEI, POI
Poder Legislativo 1 Plan Estratégico de Plan Estratégico
Desarrollo Nacional Institucional (PEI), Plan
(PEDN) Operativo Institucional
(POI)
Poder Judicial y2 Plan Estratégico de Plan Estratégico
Academia de la Desarrollo Nacional Institucional (PEI), Plan
Magistratura (PEDN) Operativo Institucional
(POI)
Organismos 55 Plan Estratégico de Plan Estratégico
Constitucionales Desarrollo Nacional Institucional (PEI), Plan
Autónomos (OCA) (PEDN) Operativo Institucional
(POI)
Nivel Subnacional
Gobiernos Regionales 26 PEDN, PESEM Plan de Desarrollo Regional
(GR) Concertado (PDRC), PEI,
POI
Gobiernos Locales 196 PDRC Plan de Desarrollo Local
Provinciales (GLP) Concertado (PDLC)
Provincial, PEI, POI
Gobiernos Locales 1,668 PDLC Provincial Plan de Desarrollo Local
Distritales (GLD) Concertado (PDLC)
Distrital, PEI, POI
Instancia de
Concertación
Foro del Acuerdo N/A N/A Políticas de Estado, Visión
Nacional de Futuro

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de CEPLAN.

4. La Cascada de la Planificación: Instrumentos y

su Articulación Jerárquica

El corazón del SINAPLAN reside en su estructura jerárquica de planes, un sistema

diseñado para traducir la visión de largo plazo del país en acciones concretas y medibles
en cada una de las entidades del Estado. Esta "cascada de la planificación" asegura que
los esfuerzos a nivel sectorial, regional, local e institucional estén alineados y contribuyan
de manera coherente a los objetivos nacionales.

4.1. El Horizonte de Largo Plazo: El Plan Estratégico de Desarrollo

Nacional (PEDN) al 2050

En la cúspide de la jerarquía se encuentra el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional

(PEDN) al 2050. Aprobado por Decreto Supremo N.° 095-2022-PCM y actualizado
posteriormente, este documento es el principal instrumento orientador de todas las
políticas y planes del Estado peruano. Su propósito es establecer una "Visión compartida
y concertada de futuro del país", junto con los lineamientos, prioridades, objetivos, metas
e indicadores que guiarán a la nación en las próximas décadas.

4.1.1. La Visión Concertada de Futuro y sus Cuatro Objetivos Nacionales

El PEDN aspira a transformar al Perú en un país moderno, próspero y solidario. Para ello,
articula su estrategia en torno a cuatro grandes Objetivos Nacionales (ON)
 ON 1: Desarrollo de las personas: Busca alcanzar el pleno desarrollo de las
capacidades de todos los peruanos, sin dejar a nadie atrás, abordando áreas como
educación, salud y vivienda.
 ON 2: Territorio sostenible: Persigue una gestión sostenible del territorio para
prevenir y reducir riesgos y amenazas, reconociendo la diversidad geográfica y
cultural en un contexto de cambio climático.
 ON 3: Competitividad e innovación: Tiene como fin elevar los niveles de
competitividad y productividad del país, fomentando el empleo decente y el uso de
la ciencia y la tecnología.
 ON 4: Democracia y paz: Aspira a garantizar una sociedad justa, democrática y
pacífica, con un Estado efectivo al servicio de las personas y basado en el
fortalecimiento de las instituciones.

4.1.2. Metas e Indicadores Nacionales

Para que esta visión no sea solo una declaración de intenciones, el PEDN establece
metas cuantificables y ambiciosas a largo plazo. Por ejemplo, se propone reducir la
incidencia de la pobreza monetaria a un 3% para 2050, disminuir la deforestación en un
74% e incrementar el nivel de confianza en las instituciones del sistema electoral en 12
puntos porcentuales.

4.2. La Planificación Sectorial y Territorial

El siguiente nivel de la cascada traduce los objetivos nacionales a contextos más

específicos.

 Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM): Elaborados por cada

uno de los ministerios, generalmente para un período de 5 años, los PESEM
desarrollan los objetivos del PEDN en el ámbito de su competencia (ej. Salud,
Educación, Transportes). Definen los Objetivos Estratégicos Sectoriales (OES) que
guiarán la política pública en cada sector, como se evidencia en los planes de los
sectores de Economía y Finanzas, Cultura, entre otros.
 Planes de Desarrollo Concertado (PDC): Formulados por los Gobiernos
Regionales y Locales, los PDC son los instrumentos que "aterrizan" el PEDN y los
PESEM a la realidad y competencias de un territorio específico. Son la principal
herramienta para la planificación del desarrollo a nivel regional, provincial y distrital.

4.3. La Planificación Institucional: De la Estrategia a la Acción

El último eslabón de la cascada lleva la planificación al nivel operativo de cada entidad
pública.
 Plan Estratégico Institucional (PEI): Cada entidad del sector público (denominada
"pliego") debe formular su propio PEI. Este plan es el puente crucial que traduce los
objetivos de los planes de nivel superior (PEDN, PESEM, PDC) en Objetivos
Estratégicos Institucionales (OEI) y Acciones Estratégicas Institucionales (AEI) que
son responsabilidad directa de la entidad.
 Plan Operativo Institucional (POI): Es el instrumento de gestión de más corto
plazo. El POI desagrega las Acciones Estratégicas del PEI en actividades y tareas
concretas, asignándoles metas físicas y financieras anuales. Es, en esencia, el plan
de acción que permite la ejecución del PEI y, por ende, la contribución de la entidad
a los objetivos nacionales.

La siguiente tabla resume esta jerarquía, ilustrando cómo la visión nacional se

descompone progresivamente hasta llegar a las operaciones diarias del Estado.

Tabla 2: Jerarquía de los Instrumentos de Planeamiento del SINAPLAN

Instrumento de Nombre Nivel de Horizonte Principal Insumo /
Planeamiento Completo Aplicación Temporal Alineamiento
(Acrónimo) Típico
PEDN Plan Nacional Largo Plazo Políticas de Estado /
Estratégico de (~30 años) Visión del Perú al 2050
Desarrollo
Nacional
PESEM Plan Sectorial Mediano Plan Estratégico de
Estratégico (Ministerios) Plazo (5 Desarrollo Nacional
Sectorial años) (PEDN)
Multianual
PDC Plan de Regional / Mediano- PEDN, PESEM
Desarrollo Local Largo Plazo
Concertado
PEI Plan Institucional Mediano PESEM (para entidades
Estratégico (Pliegos) Plazo (3-5 de gobierno nacional),
Institucional años) PDC (para gobiernos
subnacionales)
POI Plan Operativo Institucional Corto Plazo Plan Estratégico
Institucional (Pliegos) (1 año, Institucional (PEI)
multianual)

Fuente: Elaboración propia a partir de la normativa y guías de CEPLAN.

5. El Vínculo Crítico: Articulación del Planeamiento

con el Presupuesto Público
Uno de los mayores desafíos de cualquier sistema de planificación es asegurar que las
estrategias definidas en los planes se traduzcan en acciones reales, lo cual requiere una
asignación de recursos coherente. El diseño del SINAPLAN aborda este reto de manera
explícita, estableciendo mecanismos formales para vincular el planeamiento estratégico
con los sistemas de presupuesto e inversión pública.

5.1. La Integración con el Sistema de Administración Financiera

(Decreto Legislativo N° 1436)

El Decreto Legislativo N° 1436, que es la norma marco de la Administración Financiera

del Sector Público, establece un mandato legal claro para la articulación. Dispone una
"integración extrasistémica" que obliga al sistema financiero a vincularse con los planes y
políticas de corto, mediano y largo plazo. Menciona explícitamente al Plan Estratégico de
22

Desarrollo Nacional (PEDN), los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM) y

los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) como referentes para la gestión financiera del
Estado. Esto significa que la asignación y ejecución de fondos públicos debe ser
1

consistente con las prioridades estratégicas definidas en el SINAPLAN.

5.2. La Programación Multianual de Inversiones (PMI) y su

Alineamiento con el PEI

La conexión entre planeamiento e inversión es uno de los nexos más robustos del
sistema. La Programación Multianual de Inversiones (PMI), que es el proceso mediante el
cual cada entidad define su cartera de proyectos de inversión para los siguientes años, no
puede realizarse de forma aislada. La normativa exige que la PMI esté directamente
alineada con los objetivos del planeamiento estratégico. Su finalidad es "elaborar una
22

cartera de inversiones, orientada al cierre de brechas prioritarias, alineada a los objetivos

y metas de desarrollo nacional, sectorial y/o territorial".
22

El proceso para lograr este alineamiento está institucionalizado. Dentro de cada entidad,
el Área de Planeamiento elabora el PEI, identificando y priorizando los Objetivos
Estratégicos Institucionales (OEI) y las Acciones Estratégicas Institucionales (AEI). Este
PEI se convierte en un insumo obligatorio para la Oficina de Programación Multianual de
Inversiones (OPMI), que debe utilizar esas prioridades estratégicas para formular la
cartera de inversiones. Este diseño obliga a un diálogo formal entre los planificadores
22

(que definen el "qué" y el "porqué") y los programadores de inversiones (que definen el

"con qué"), buscando superar la histórica desconexión entre ambos mundos.

5.3. Los Programas Presupuestales (PP) como Instrumento para

la Gestión por Resultados
Los Programas Presupuestales (PP) son un instrumento clave del Presupuesto por
Resultados que facilita la articulación. Los PP permiten asignar recursos públicos no a
insumos o instituciones, sino a "productos" (bienes y servicios) específicos que se
entregan a la población para lograr resultados concretos. Fomentan la articulación de
13

esfuerzos entre los tres niveles de gobierno para alcanzar objetivos comunes.
La lógica del sistema dicta que las actividades definidas en el Plan Operativo Institucional
(POI), que tienen metas físicas y financieras anuales, deben encontrar su financiamiento
en las asignaciones presupuestales, muchas de las cuales se estructuran a través de
estos Programas Presupuestales. No obstante, evaluaciones previas, como la primera
evaluación del PEDN, han señalado como un desafío la traducción de los "programas
estratégicos" propuestos en los planes a "programas presupuestales" con financiamiento
asegurado, indicando que esta articulación, aunque diseñada, sigue siendo un área de
mejora continua.23

6. Seguimiento y Evaluación para la Gobernanza

Estratégica

El diseño del SINAPLAN se completa con un robusto componente de seguimiento y

evaluación, cerrando así el "Ciclo de Planeamiento Estratégico para la Mejora Continua".
Esta fase no es un mero control ex post, sino un proceso dinámico que busca medir el
progreso, identificar desviaciones y generar conocimiento para retroalimentar y mejorar la
toma de decisiones y la formulación de futuros planes. Para ello, CEPLAN ha desarrollado
metodologías estandarizadas y modernas plataformas digitales.

6.1. La Metodología de Seguimiento y Evaluación de Políticas y

Planes del SINAPLAN

CEPLAN define el seguimiento como un "proceso continuo, oportuno y sistemático donde

se analiza el avance en el cumplimiento de las políticas nacionales y planes". El proceso
implica la recolección, registro y análisis de información para responder a preguntas
fundamentales: ¿se están cumpliendo los logros esperados? y ¿cuáles son los motivos y
limitaciones que explican las desviaciones?. Para estandarizar esta práctica en todo el
Estado, CEPLAN publicó en marzo de 2021 la "Guía para el seguimiento y evaluación de
políticas nacionales y planes del Sinaplan", que sirve de referencia metodológica para
todas las entidades.

6.2. Las Plataformas Digitales de CEPLAN: El Dashboard del

PEDN, BISE y la Consulta PEI-POI
La estrategia de seguimiento se apoya fuertemente en herramientas tecnológicas de
acceso público, lo que no solo facilita la gestión sino que también promueve la
transparencia.
 Indicadores del PEDN al 2050 (Dashboard): Es una plataforma web interactiva
que proporciona datos actualizados sobre el avance de los indicadores del plan
nacional. Permite monitorear el progreso de 22 indicadores de Objetivos
Nacionales, 59 de Objetivos Específicos y 310 de Acciones Estratégicas, mostrando
el nivel de avance y el riesgo de incumplimiento de las metas.
 Banco de Indicadores para el Seguimiento y Evaluación (BISE): Esta
herramienta centraliza los miles de indicadores utilizados por todas las entidades
del SINAPLAN. Su objetivo es optimizar el ciclo de planeamiento, evitar la
duplicidad de esfuerzos en la creación de indicadores y facilitar su búsqueda y uso.
 Consulta PEI-POI: Es una plataforma que permite a cualquier ciudadano o
funcionario acceder a la información de los Planes Estratégicos Institucionales (PEI)
y Planes Operativos Institucionales (POI) que las entidades de los tres niveles de
gobierno registran en el aplicativo CEPLAN V.01. Crucialmente, permite vincular los
objetivos estratégicos con información presupuestal como el Presupuesto
Institucional de Apertura (PIA) y el devengado.

Estas plataformas digitales tienen un doble propósito. Internamente, son herramientas de

gestión para los funcionarios públicos. Externamente, actúan como un poderoso
mecanismo de gobernanza y control social. Al hacer públicos los planes, los indicadores y
su nivel de cumplimiento, el sistema se expone al escrutinio de la academia, la sociedad
civil y los ciudadanos. Esta transparencia radical transforma la rendición de cuentas, pues
el desempeño de un alcalde o un ministro se vuelve visible para todos, empoderando a la
ciudadanía con información para exigir resultados.

6.3. El Proceso de Retroalimentación: Informes de Evaluación y

su Impacto en el Ciclo de Planeamiento

La información recopilada a través del seguimiento se consolida en informes periódicos

que alimentan la toma de decisiones. CEPLAN elabora documentos clave como el
"Informe de situación del país", el "Informe sobre la Gestión Estratégica del Estado" y el
"Informe de Análisis Prospectivo". Estos análisis evalúan los problemas públicos, los
avances en la gestión estratégica y los posibles escenarios futuros, proporcionando
insumos valiosos para reevaluar las acciones del Estado. Además, se realizan
evaluaciones periódicas de la implementación del PEDN, analizando cómo los PESEM y
otras políticas contribuyen a los objetivos nacionales, cerrando así el ciclo de mejora
continua
7. Análisis Conclusivo y Perspectivas del
SINAPLAN

El análisis del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico del Perú revela un modelo
de gobernanza pública de notable coherencia y sofisticación. Su diseño integral aborda
los elementos clave para una gestión orientada al desarrollo: una visión de largo plazo,
una cascada de planes articulados, un nexo formal con el presupuesto y un ciclo de
retroalimentación basado en el seguimiento y la evaluación.

7.1. Síntesis de la Coherencia y Complejidad del Modelo Peruano

La arquitectura del SINAPLAN es lógicamente robusta. Parte de un consenso social y

político de alto nivel (Acuerdo Nacional) para definir una visión de futuro (PEDN al 2050).
Esta visión se desagrega de manera jerárquica en planes sectoriales, territoriales e
institucionales, gracias a la rectoría metodológica de CEPLAN que asegura un lenguaje
común. El sistema ataca de frente el problema crónico de la desconexión entre
planificación y presupuesto, al institucionalizar el diálogo entre las áreas responsables.
Finalmente, cierra el círculo con un sistema de seguimiento digitalizado y transparente
que busca convertir la gestión pública en un proceso de aprendizaje continuo.

7.2. Desafíos Inherentes a la Implementación en un Estado

Descentralizado

A pesar de la solidez de su diseño, la implementación del SINAPLAN enfrenta desafíos

significativos, propios de un Estado complejo y descentralizado como el peruano:

 Fortalecimiento de Capacidades: El mayor reto es asegurar que las más de 1,800

municipalidades y los 26 gobiernos regionales cuenten con las capacidades
técnicas y los recursos humanos necesarios para formular, ejecutar y monitorear
sus planes con el rigor que el sistema exige.
 Tensión entre Rectoría y Autonomía: Existe una tensión inherente entre la
necesidad de una rectoría metodológica centralizada por parte de CEPLAN para
garantizar la coherencia del sistema, y la autonomía política y administrativa que la
Constitución otorga a los gobiernos subnacionales, los otros poderes del Estado y
los organismos autónomos.
 Efectividad del Vínculo Planeamiento-Presupuesto: Si bien el vínculo está
diseñado, asegurar su aplicación efectiva en todas y cada una de las entidades del
Estado sigue siendo un desafío. Evaluaciones previas han indicado que la
 traducción de estrategias en programas presupuestales con financiamiento
garantizado es un punto débil que requiere atención continua.

7.3. Recomendaciones Estratégicas para el Fortalecimiento del

Sistema

Para consolidar los avances y superar los desafíos, se pueden plantear las siguientes
líneas de acción estratégicas:
 Inversión Sostenida en Capacidades: Es crucial continuar y profundizar los
programas de fortalecimiento de capacidades en planeamiento estratégico, dirigidos
especialmente a los funcionarios de gobiernos regionales y locales, adaptando las
herramientas y metodologías a sus realidades específicas.
 Profundizar la Interoperabilidad de Sistemas: Es necesario avanzar en la
integración de las plataformas informáticas de los sistemas de Planeamiento
(CEPLAN), Presupuesto Público (MEF) e Inversión Pública (MEF). Lograr una
verdadera interoperabilidad a nivel de sistema, más allá de la integración de bases
de datos, optimizará la articulación y reducirá la carga administrativa para las
entidades.
 Fomentar una Cultura de Uso de la Evidencia: El mayor desafío a largo plazo es
consolidar una cultura de gestión por resultados, donde los tomadores de
decisiones en todos los niveles de gobierno utilicen activamente la información
generada por el seguimiento y la evaluación para orientar sus acciones. Esto
implica no solo producir informes, sino también promover su uso efectivo en los
procesos de decisión política y de gestión.