RETO 8 PS1035

-​ Desde tu experiencia en la Psicología y el Mindfulness, ¿cuál consideras que es el

mayor desafío para aplicar estas prácticas en el entorno laboral?

Uno de los mayores desafíos a la hora de aplicar la Psicología y el Mindfulness en el entorno

laboral es evitar que se conciban como enfoques superficiales sin base científica.

Por su parte, Elena menciona que en sus inicios se topó con una mentalidad bastante cerrada
de las empresas hacia la Psicología Positiva. Sin embargo, con el tiempo se ha visto una
evolución en las empresas. Con el objetivo de contrarrestar esta percepción, Elena remarca la
importancia de situarse dentro del marco científico, utilizando terminología rigurosa y
evidencias empíricas. Además, también añade un toque de humor para desvincularse del
positivismo tóxico representado por frases como “si quieres, todo se puede”.

Por otro lado, Rafael también refuerza esta idea, destacando que hay un elevado
desconocimiento sobre la Psicología Positiva, lo cual requiere un trabajo constante de
aclaración y de difusión de evidencias científicas. Rafael se refiere a dicho proceso como un
“trabajo de hormiguitas”, en el que la clave se encuentra en proporcionar información basada
en estudios validados.

De este modo, promover un enfoque positivo en el ámbito organizacional sin incurrir en el

conocido “positivismo tóxico” implica:

➢​ Cientificidad: los conceptos han de explicarse desde un marco teórico sólido.

➢​ Realismo: evitando frases simplistas y entendiendo que el bienestar no significa huir
de las emociones negativas, sino gestionarlas.
➢​ Estrategias prácticas: se utilizan herramientas validadas que realmente puedan
mejorar la calidad de la vida laboral.
➢​ Diferenciación: muy importante dejar claro que la Psicología Positiva no es
simplemente motivación, sino que se trata de un enfoque basado en la evidencia

Para Rafael:

1
 -​ Basándome en una publicación suya sobre liderazgo auténtico ¿Cuál es la
diferencia entre liderazgo auténtico y liderazgo tradicional? ¿Cuál es más
efectivo?

La pregunta se basa en la investigación de Rafael Prieto Gómez sobre la inclusión del

liderazgo auténtico en la gestión de proyectos. Queremos conocer su postura sobre la
efectividad real del liderazgo auténtico frente al tradicional y que modelo es más viable.
Además, buscamos entender si su impacto en la gestión de proyectos ha sido comprobado y
aplicado en el sector laboral.

Al hacerle esta pregunta a Rafael, nos contó que a raíz de la crisis inmobiliaria de 2008, en la
que muchos líderes de bancos y multinacionales actuaron de forma deshonesta, Rafael
detectó una carencia importante, se dió cuenta que había una falta de aportaciones por parte
de la ciencia para formar líderes auténticos que pudieran mejorar este tipo de situaciones.
Para él, el liderazgo auténtico actúa como un potenciador, y se puede desarrollar a través del
coaching. Esta herramienta permite que las personas se conozcan mejor a sí mismas,
identifiquen sus valores fundamentales y reconozcan a sus referentes. Por otro lado, el
liderazgo tradicional se ha basado en seguir normas establecidas, mantener estructuras
jerárquicas y centralizar las decisiones. En este modelo, el líder da órdenes, toma decisiones y
se asegura de que todos cumplan con sus responsabilidades. Aunque este estilo puede seguir
siendo útil en contextos más reducidos, hoy en día se valora cada vez más un liderazgo que
sea auténtico y ayude a conectar con uno mismo, además de su mejor efectividad.

Rafael en el artículo mencionado anteriormente llamado “¿Son los directores de proyectos

líderes auténticos? Hacia la inclusión del constructo del liderazgo auténtico en la dirección de
proyectos”,el cual publicó mientras investigaba en el equipo WANT junto con Marisa en la
Universidad Politécnica de Valencia, analiza el modelo de liderazgo auténtico en el ámbito
de dirección de proyectos. Como bien se menciona anteriormente, la investigación surge a
raíz de la desconfianza generada debido a varios escándalos financieros y éticos dentro del
mundo empresarial. Desde el punto de vista de la psicología positiva organizacional, el
liderazgo auténtico es la forma de liderar desde la honestidad, transparencia y coherencia
personal, además, sus pilares básicos son: el autoconocimiento, el procesamiento equilibrado
de, la perspectiva moral internalizada y la transparencia relacional.

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Como resultados de la investigación, se puede ver que el liderazgo mejora el compromiso, la
satisfacción y rendimiento de los equipos.

Dentro del artículo se comparan varios tipos de liderazgo, entre ellos los más destacados son
los siguientes:

El liderazgo transformacional se basa en inspirar a los equipos mediante una visión de futuro
motivadora, el liderazgo transaccional se centra en recompensar el cumplimiento de objetivos
a través de un intercambio claro entre líder y seguidor. Por último, el liderazgo servicial
prioriza el bienestar del equipo, colocando las necesidades de los demás por encima de las
propias.

1.​ INTRODUCCIÓN

La relación entre el liderazgo, la Psicología Positiva y el bienestar organizacional ha

adquirido una creciente relevancia en el ámbito laboral contemporáneo. En la charla Positive
Talks, impartida por Rafael Prieto Gómez y Elena Cucala, se ofreció una perspectiva
profunda sobre cómo estos conceptos pueden ser aplicados en las organizaciones para crear
un entorno laboral más saludable, productivo y resiliente. Los ponentes compartieron sus
experiencias y conocimientos sobre la implementación de estrategias de liderazgo,
mindfulness y el enfoque de la Psicología Positiva en el desarrollo de equipos. El objetivo de
esta reflexión es analizar sus ideas, identificar las oportunidades y desafíos que presentan, y
explorar cómo pueden influir en el diseño de programas de Recursos Humanos orientados al
bienestar.

Uno de los puntos clave que se abordaron fue la integración del bienestar en la estrategia
organizacional. Elena Cucala enfatizó que, para que el bienestar sea verdaderamente eficaz,
no debe ser tratado como una acción aislada o esporádica, sino como un principio que debe
estar integrado en el ADN de la organización. Insistió en que las políticas de bienestar deben
ser sostenibles, sistemáticas y basadas en la evidencia, para evitar lo que se conoce como
"positivismo tóxico", una visión excesivamente optimista de la Psicología Positiva que carece
de sustento científico y que puede, en realidad, generar frustración entre los empleados. Este

3
enfoque debe centrarse en el desarrollo de capacidades personales y en el bienestar a largo
plazo, en lugar de soluciones superficiales que solo generan expectativas irreales.

Por otro lado, Rafael Prieto presentó las diferencias fundamentales entre el liderazgo
tradicional y el liderazgo auténtico, destacando cómo este último es un motor clave para el
bienestar dentro de las organizaciones. A través de la autoevaluación continua, el
autoconocimiento y la conexión con los valores personales, los líderes auténticos son capaces
de generar relaciones más transparentes y de confianza con sus equipos, lo que contribuye a
un entorno laboral más ético y armonioso. Además, el liderazgo auténtico se presenta como
un enfoque más eficaz para el desarrollo de equipos comprometidos, resilientes y
productivos. Según Prieto, los líderes auténticos actúan como "potenciadores del bienestar",
permitiendo que sus colaboradores encuentren un propósito común y alineado con los valores
de la organización.

Otro tema importante que se abordó fue la evolución de la percepción de la Psicología

Positiva en las organizaciones. Inicialmente, muchas empresas eran reticentes a integrar este
enfoque debido a la idea errónea de que se trataba de simples charlas motivacionales sin base
sólida. Sin embargo, los ponentes destacaron cómo, a partir de la pandemia, las empresas
comenzaron a entender la importancia de incorporar el bienestar y la salud mental en su
cultura organizacional. Esta toma de conciencia ha sido fundamental para crear ambientes
laborales más empáticos y productivos, favoreciendo una gestión más humana y flexible que
responde mejor a las necesidades emocionales y psicológicas de los empleados.

En este informe, se pretende analizar y reflexionar sobre estos conceptos clave discutidos en
la charla, contextualizándolos con base en la teoría científica y la práctica organizacional.
Además, se presentará una propuesta para la implementación de un programa de desarrollo de
Recursos Humanos, tomando como base los enfoques de liderazgo auténtico y bienestar
organizacional, con el fin de fomentar un entorno laboral más saludable y colaborativo.

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 2.​ LIDERAZGO AUTÉNTICO VS. LIDERAZGO TRADICIONAL

El liderazgo es un concepto fundamental en el ámbito organizacional, y su evolución ha dado

lugar a distintas aproximaciones que buscan optimizar la gestión de equipos y el
cumplimiento de objetivos. En la charla impartida, Rafael Prieto, explica los dos enfoques
clave: el liderazgo tradicional y el liderazgo auténtico.

El liderazgo tradicional se caracteriza por una estructura jerárquica, donde las decisiones son
tomadas de manera centralizada por una figura de autoridad. Este modelo se basa en reglas
estrictas y en el seguimiento de procesos estandarizados para garantizar la eficiencia
organizacional. Aunque ha demostrado ser efectivo en contextos donde la estabilidad y el
control son prioritarios, puede generar limitaciones en la innovación y el compromiso de los
colaboradores (Gil et al., 2011).

En contraste, el liderazgo auténtico enfatiza la transparencia, el autoconocimiento y la

integridad del líder. Según Prieto, este modelo fomenta el bienestar organizacional al
promover un proceso continuo de autoevaluación y crecimiento personal en los líderes.

Desde una perspectiva teórica, el liderazgo auténtico se concibe como un patrón de conducta
que fomenta capacidades psicológicas positivas y un clima ético en las organizaciones
(Wallumbwa et al., 2008). Este modelo se fundamenta en cuatro dimensiones clave:

●​ Consciencia de sí mismo: Reflexión sobre valores y creencias personales.

●​ Procesamiento equilibrado: Capacidad de analizar objetivamente la información
antes de tomar decisiones.
●​ Perspectiva moral internalizada: Actuar conforme a princípios éticos.
●​ Transparencia relacional: Fomentar relaciones honestas y abiertas con los
colaboradores.

Un factor clave en el desarrollo del liderazgo auténtico ha sido la Psicología Positiva. En

1999, Martin Seligman propuso que la Psicología no solo debía enfocarse en el tratamiento
de trastornos, sino también en potenciar el bienestar y la felicidad humana. En este contexto,
el liderazgo auténtico se consolidó como una respuesta a las crisis de confianza en el ámbito
organizacional, integrando principios de autoeficacia, resiliencia y optimismo (Ilies et al.,
2005).

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En comparación con el liderazgo tradicional, el liderazgo auténtico ofrece un modelo más
humano y centrado en valores, favoreciendo un clima organizacional positivo y el
crecimiento sostenible. La investigación respalda que este enfoque no solo mejora el
desempeño laboral, sino que también contribuye al bienestar de los equipos y de la sociedad
en general.

3.​ DESARROLLO DEL PROGRAMA

El programa desarrollado por este equipo constará de cuatro fases progresivas, pues se busca
poder crear un ambiente personalizado y observar la eficacia de las técnicas utilizadas.

Fase 1: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Realizar un diagnóstico inicial es fundamental para poder identificar cuales son aquellos
puntos que la organización necesita mejorar, sentando así las bases de un programa efectivo.

Esta primera fase consistirá, principalmente, en la recopilación de datos sobre el estado en el

que se encuentra la organización, poniendo el foco en el bienestar de los empleados/as y en
las dinámicas de liderazgo existentes en la empresa.

1.1. ENCUESTAS SOBRE CLIMA LABORAL Y BIENESTAR.

Con el objetivo de entender el nivel de bienestar organizacional, se llevarán a cabo encuestas

con las que evaluar el estado físico, emocional y psicológico de los/as empleados/as. Se ha
demostrado que el bienestar laboral está estrechamente vinculado con la satisfacción y el
compromiso de los empleados (Alrashidi et al., 2024), por lo que medir estos aspectos resulta
esencial.
Las preguntas se diseñarán de forma que permitan obtener una visión detallada de:

➢​ Nivel de satisfacción general: percepción del entorno laboral, relación con

compañeros/as y superiores, junto con la satisfacción con las condiciones de trabajo

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 ➢​ Percepción del liderazgo: análisis de cómo los trabajadores perciben a sus líderes en
relación a su capacidad de dirección, empatía y comunicación.
➢​ Bienestar emocional y estrés: medida de las fuentes de estrés en el puesto y la
percepción sobre los recursos de la organización para aumentar el bienestar
emocional.

Dichas encuestas se cumplimentarán de forma anónima, fomentando así las respuestas

sinceras y garantizar la fiabilidad de los datos.

Se adjunta en el Anexo 1 una encuesta ejemplo.

1.2. EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO ACTUAL

Es en este momento en el que se utilizan herramientas tales como las entrevistas

estructuradas, o ciertos cuestionarios específicos que ayuden a determinar la forma
predominante de liderazgo en la empresa.

Con las entrevistas se pretende identificar si los/as líderes de la organización se basan en

enfoques tradicionales, como el jerárquico, o si trabajan enfocándose en la Psicología
Positiva, enfoque que ha demostrado mejorar la percepción de apoyo y compromiso en el
equipo (Youssef & Luthans, 2007)

En referencia a los cuestionarios, se utilizarán:

-​ Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), de Bass y Avolio: dicho test sirve para
medir de qué forma impacta el líder en el desempeño y la motivación de sus equipos
-​ Authentic Leadership Questionnaire (ALQ), de Walumbwa et. al: mide el liderazgo
auténtico basándose en las dimensiones de autoconciencia, procesamiento equilibrado
de la información, perspectiva moral internalizada y transparencia relacional.
-​ GLOBE Leadership Questionnaire, de House et. al: prueba que categoriza los estilos
de liderazgo en carismático, participativo, autónomo, orientado al equipo y
autoprotector

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Con toda la información recopilada, se pretende identificar aquellas áreas de mejora en la
forma de liderar la organización, estableciendo así objetivos claros en el programa de
desarrollo.

Fase 2: FORMACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN

El objetivo es suministrar las herramientas necesarias tanto a empleados como a líderes para
mejorar el bienestar general y desarrollar habilidades que permitan un ambiente laboral más
saludable.

2.1. TALLERES SOBRE RESILIENCIA, MINDFULNESS Y GESTIÓN DEL ESTRÉS

La empresa ofrecerá una lista de talleres para que los trabajadores aprendan a manejar el
estrés y mejoren su bienestar general. Estos talleres incluirán los siguientes contenidos:

-​ Mindfulness: técnica de atención plena para ayudar a los trabajadores a reducir el

estrés y la ansiedad, permitiéndoles gestionar mejor estas emociones y estar más
concentrados en su trabajo a través de observar las reacciones corporales y
emocionales que surgen frente a un estresor. Los talleres constan de ejercicios
sencillos, como respiración y meditación (Sociedad Mindfulness y Salud, 2010).

-​ Gestión del estrés: el estrés es una reacción común pero cuando esta se vuelve
crónica, se genera desequilibrio y malestar a nivel físico. Se otorgarán herramientas
para identificar estresores y para aprender a afrontarlos de manera efectiva. Esto
incluirá la gestión de la carga de trabajo, implementación de prioridades y técnicas
para delegar trabajo.

-​ Resiliencia: estrategias para aumentar la capacidad de recuperarse de situaciones

difíciles y mantener una actitud positiva frente a los problemas. Esto incluye
ejercicios como el desarrollo de la autocompasión, la flexibilidad.

2.2. COACHING EN LIDERAZGO AUTÉNTICO

El coaching tiene el potencial de transformar a la organización en su conjunto. Con esta

práctica se logra identificar áreas de mejora y se ajustan las prácticas para asegurar que los

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resultados estén alineados con los objetivos de la organización. Los líderes de la empresa
participarán en un programa de coaching individualizado para incrementar el desarrollo de un
liderazgo auténtico. Esta técnica se basa en que los líderes deben ser coherentes con sus
valores personales y emocionales. A través del coaching, los jefes pueden desarrollar una
serie de habilidades esenciales lo que les permite liderar equipos de manera más efectiva
(Torregrosa, 2025).

El coaching se centrará en las siguientes áreas:

-​ Autoconocimiento: Ayudar a los jefes a identificar sus fortalezas y debilidades a

través de herramientas como las pruebas de personalidad y reflexiones individuales.

-​ Empatía: Entrenar a los líderes en la importancia de ponerse en el lugar de sus

trabajadores, teniendo en cuenta sus necesidades tanto emocionales como
profesionales.

-​ Transparencia y autenticidad: Incrementar la habilidad de ser transparentes en la toma

de decisiones y en las relaciones con los trabajadores, desarrollando un ambiente de
confianza y respeto mutuo.

Fase 3: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Una vez terminada la etapa de diagnóstico y formación, es esencial llevar lo aprendido a la

práctica mediante estrategias que cambien el clima laboral, el estilo de liderazgo, mejore y
refuerce la cultura organizacional.

3.1. CREACIÓN DE ESPACIOS Y ACTIVIDADES DE BIENESTAR

ORGANIZACIONAL

Basándonos en los resultados de efectividad y productividad que han conseguido empresas

como Google en sus oficinas en Silicon Valley, donde el bienestar organizacional es una pieza
fundamental en la cultura de empresa. Sus oficinas vanguardistas centradas en los empleados
integran un ecosistema de bienestar físico, emocional y social. El objetivo no es solo mejorar

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la productividad, sino que también mejoren el bienestar de los empleados (Abirami, 2024).
Para ello se crearán los siguientes espacios:
-​ Salas de descanso mindfulness: Espacios de “nap pods”, salas silenciosas y zonas de
meditación donde los empleados pueden practicar mindfulness o tomar un breve
descanso.
-​ Zonas de socialización: Zonas comunes como cafeterías o bibliotecas informales o
gimnasios, donde puedan desconectar del trabajo e interactuar con los compañeros.
-​ Actividades de bienestar organizacional: Organizar actividades en grupo como clases
de yoga o actividades al aire libre.
-​ Diseño biofílico de las oficinas: Diseño incorporado en las oficinas donde se disponga
de zonas con vegetación natural con luz solar.
(¿Cómo Son Las Oficinas de Google? - Blog Ofiprix, n.d.)

3.2. APLICACIÓN DE FEEDBACK 360º EN LIDERAZGO

El feedback 360° es una herramienta clave para evaluar la efectividad de los líderes. Este
sistema involucra la retroalimentación de superiores, compañeros y subordinados, lo que
permite obtener una visión integral de las habilidades de liderazgo de cada persona. En esta
fase, se implementará un sistema de feedback 360° que permitirá a los líderes. Para ello se
desarrollarán las siguientes ideas:
-​ Plataforma digital personalizada para feedback 360°: Para facilitar y profesionalizar la
recolección de datos, se implementará una plataforma digital de feedback 360° que
permite responder desde cualquier dispositivo una serie de preguntas sobre el
liderazgo de la empresa de forma ágil, anónima.
-​ Módulo de autoevaluación: cada líder realizará primero una autoevaluación,
valorando su propio desempeño según las mismas dimensiones incluidas en la
plataforma. Posteriormente, recibirá un informe comparativo entre: Su percepción
personal, la percepción de su equipo directo, la percepción de sus iguales, la de sus
superiores. Lo que ayuda a identificar los valores alineados y detectar los desajustes
donde el líder cree que es un punto fuerte pero no recibe el mismo feedback por parte
del equipo.
-​ Feedback en caliente: Breves encuentros 1:1 cada trimestre, donde el líder puede
pedir activamente feedback a su equipo con preguntas abiertas como: “¿Qué podría

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 mejorar para apoyarte mejor en tu rol?” ,¿Hay algo que debería hacer más o menos
como líder?”. Lo que mejora la confianza y establece relaciones más horizontales.

Fase 4: EVALUACIÓN Y MEJORA CONTINUA

El programa de desarrollo de RRHH debe ser dinámico y además debe de ser posible
ajustarlo según los resultados que se obtengan a lo largo de su implementación. En esta fase,
se llevarán a cabo evaluaciones cada un periodo de tiempo específico para poder garantizar
que el programa está alcanzando los objetivos establecidos.

4.1. INDICADORES DE SATISFACCIÓN Y RENDIMIENTO

Se establecerán indicadores clave que nos servirán para comprobar el éxito del programa,
tales como:

-​ Índice de satisfacción laboral: Permite medir la satisfacción de los empleados con

respecto a el trabajo realizado, los líderes de la empresa y el ambiente en el entorno
laboral

-​ Compromiso organizacional: Evalúa el grado en el que los empleados se muestran

involucrados y motivados con respecto a las tareas que lleva a cabo, así como con la
organización de la empresa y sus recursos

-​ Rendimiento individual y grupal: Permite analizar cual ha sido el impacto del

programa entorno al rendimiento a nivel individual como a nivel de equipo,
basándose en indicadores de productividad y eficiencia.

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4.2. ADAPTACIONES SEGÚN NECESIDADES DETECTADAS

El programa de desarrollo de los RRHH se ajustará de acuerdo con los resultados que se
hayan obtenido en las evaluaciones y el feedback que se obtenga por parte de los
destinatarios de este. Si tras esta retroalimentación se detectan áreas de mejora como, por
ejemplo, una menor efectividad en la implementación de mindfulness, se implementarán
medidas para corregirlas. Esta adaptabilidad permitirá que el programa pueda seguir siendo
relevante y efectivo de una forma continua.

12
 BIBLIOGRAFÍA

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research and Perspectives. Madras School of Social Work. Recuperado 25 de marzo

de 2024, de

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Journal Of Management, 33(5), 774-800. [Link]

ANEXOS

ANEXO 1: ENCUESTA SOBRE CLIMA LABORAL Y BIENESTAR

ORGANIZACIONAL

Instrucciones: Esta encuesta tiene como objetivo evaluar el clima laboral y el bienestar
dentro de la organización. Sus respuestas serán confidenciales y utilizadas únicamente para
mejorar el entorno de trabajo. Por favor, responda sinceramente.

Datos generales (opcional):

●​ Edad: ______
●​ Departamento/Área: _________________________
●​ Antigüedad en la empresa: _______

1. Nivel de satisfacción general

1.​ En general, ¿cuán satisfecho/a te sientes con tu trabajo actual?​

( ) Muy satisfecho/a​
( ) Satisfecho/a​
( ) Neutral​
( ) Insatisfecho/a​
( ) Muy insatisfecho/a​

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 2.​ ¿Consideras que tienes las herramientas y recursos necesarios para desempeñar tu
trabajo de manera eficiente?​
( ) Siempre​
( ) Casi siempre​
( ) A veces​
( ) Casi nunca​
( ) Nunca​

3.​ ¿Te sientes valorado/a por tu trabajo en la empresa?​

( ) Sí, mucho​
( ) Sí, en cierta medida​
( ) No estoy seguro/a​
( ) No, en general no​
( ) No, en absoluto​

2. Percepción del liderazgo

4.​ ¿Consideras que tu superior directo es un líder accesible y comunicativo?​

( ) Siempre​
( ) Casi siempre​
( ) A veces​
( ) Casi nunca​
( ) Nunca​

5.​ ¿Tu superior directo fomenta un ambiente de trabajo positivo y colaborativo?​

( ) Sí, siempre​
( ) Frecuentemente​
( ) Ocasionalmente​
( ) Rara vez​
( ) Nunca​

6.​ ¿Cómo calificarías la transparencia en la toma de decisiones de la empresa?​

( ) Muy transparente​
( ) Algo transparente​
( ) Neutral​
( ) Poco transparente​
( ) Nada transparente​

3. Bienestar emocional y estrés

7.​ ¿Con qué frecuencia sientes estrés en tu trabajo?​

( ) Nunca​
( ) Raramente​

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 ( ) A veces​
( ) Frecuentemente​
( ) Siempre​

8.​ ¿La empresa ofrece herramientas o recursos para manejar el estrés laboral?​
( ) Sí, en gran medida​
( ) Sí, pero insuficientes​
( ) No estoy seguro/a​
( ) No, en general no​
( ) No, en absoluto​

9.​ ¿Sientes apoyo de tus compañeros cuando enfrentas dificultades en el trabajo?​

( ) Siempre​
( ) Casi siempre​
( ) A veces​
( ) Casi nunca​
( ) Nunca​

10.​¿Cómo describirías el equilibrio entre tu vida laboral y personal?​

( ) Muy equilibrado​
( ) Bastante equilibrado​
( ) Neutral​
( ) Poco equilibrado​
( ) Nada equilibrado​

4. Desarrollo y crecimiento profesional

11.​¿La empresa proporciona oportunidades de formación y desarrollo profesional?​

( ) Sí, en gran medida​
( ) Sí, en cierta medida​
( ) No estoy seguro/a​
( ) No, en general no​
( ) No, en absoluto​

12.​¿Consideras que tienes oportunidades de crecimiento dentro de la empresa?​

( ) Sí, muchas​
( ) Sí, algunas​
( ) No estoy seguro/a​
( ) No, pocas​
( ) No, ninguna​

13.​¿Recibes retroalimentación clara y constructiva sobre tu desempeño?​

( ) Siempre​

16
 ( ) Casi siempre​
( ) A veces​
( ) Casi nunca​
( ) Nunca

5. Cultura organizacional

14.​¿Cómo describirías el ambiente de trabajo en la empresa?​

( ) Muy positivo y motivador​
( ) Bastante positivo​
( ) Neutral​
( ) Algo negativo​
( ) Muy negativo​

15.​¿La empresa fomenta una cultura de diversidad e inclusión?​

( ) Sí, completamente​
( ) Sí, en cierta medida​
( ) No estoy seguro/a​
( ) No, en general no​
( ) No, en absoluto

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