Introducción

Definiendo el empoderamiento

El empoderamiento ha sido descrito como una forma de permitir que los empleados tomen decisiones.
y Lawler, 1992) y como un fenómeno personal donde los individuos asumen la responsabilidad de su
acciones propias (Pastor, 1996). La primera definición se relaciona con cómo la gestión facilita y
implementa la cultura de empoderamiento, mientras que el segundo enfatiza la importancia de la
individuo en la aplicación verdaderamente exitosa del empoderamiento. Wing (1996) utiliza el término
el empoderamiento personal en relación con los consultores de negocios y lo ve como una fuerte autoanálisis
herramienta que les permite comprender y abordar sus sesgos personales, diferencias de opiniones,
y experiencias con clientes para tener éxito en los esfuerzos de cambio. Cualquiera que sea la definición
el empoderamiento utilizado, el objetivo final es desarrollar el rendimiento y el potencial del individuo
así como el de la organización (Long, 1996).

Lashley (1996) define el empoderamiento en relación con el propósito de una organización para utilizar el
estrategia. ¿Se utiliza el empoderamiento para lograr un mayor compromiso de los empleados, para ganar

información de los empleados y mejorar el resultado final, o aumentar la capacidad de respuesta a

¿clientes? Si bien la búsqueda de un objetivo no excluye automáticamente a los demás,
las organizaciones pueden centrarse en un objetivo específico de empoderamiento en detrimento de las ganancias potenciales de

buscando otros objetivos de empoderamiento.

Empoderamiento
Uno de los enfoques contemporáneos para motivar a los empleados a través del diseño del trabajo es

empoderamiento. El concepto de empoderamiento extiende la idea de autonomía. El empoderamiento puede

ser definido como la eliminación de condiciones que hacen a una persona impotente. La idea detrás de
el empoderamiento es que los empleados tienen la capacidad de tomar decisiones y realizar su trabajo

efectivamente si la dirección elimina ciertas barreras. Así, en lugar de dictar roles, las empresas
debería crear un ambiente donde los empleados prosperen, se sientan motivados y tengan libertad para
make decisions about the content and context of theirjobs. Employees who feel empowered
creer que su trabajo tiene un significado. Tienen tendencia a sentir que son capaces de realizar su
trabajos de manera efectiva, tienen la capacidad de influir en cómo opera la empresa y pueden realizar su
trabajos de cualquier manera que consideren adecuada, sin supervisión cercana ni otras interferencias. Estas libertades

habilitar a los empleados para que se sientan poderosos. En casos de niveles muy altos de empoderamiento, los empleados

deciden qué tareas realizar y cómo llevarlas a cabo, en cierto sentido gestionándose a sí mismos.

La investigación ha distinguido entre elementos estructurales de empoderamiento y empoderamiento emocional.

El empoderamiento estructural se refiere a los aspectos del entorno laboral que le dan a los empleados

discreción, autonomía y la capacidad de hacer sus trabajos de manera efectiva. La idea es que la presencia de
ciertos factores estructurales ayudan a empoderar a las personas, pero al final el empoderamiento es una percepción.

La figura siguiente demuestra la relación entre el empoderamiento estructural y el empoderamiento sentido.

Por ejemplo, en Harley-Davidson Motor Company, los empleados tienen la autoridad para detener el
la línea de producción si ven un defecto en el producto. El estilo de liderazgo es otra influencia sobre
empoderamiento experimentado. Si el gerente es controlador, micromanejador y dominante, las posibilidades

el empoderamiento no será posible. La estructura de una empresa juega un papel en la determinación

el empoderamiento también. Fábricas organizadas en torno a equipos, como la planta Saturno de General
Corporación Motors, aún puede empoderar a los empleados, a pesar de la presencia de un tradicional
jerarquía. El acceso a la información a menudo se menciona como un factor clave para empoderar a los empleados. Si

si los empleados no reciben información para tomar una decisión informada, los intentos de empoderamiento harán

fracasar. Por lo tanto, la relación entre el acceso a la información y el empoderamiento está bien
establecido. Finalmente, empoderar a los empleados individuales no puede ocurrir en una burbuja, sino más bien

depende de crear un clima de empoderamiento en toda la organización.

¿Qué es el empoderamiento?

Casi toda sociedad tiene dentro de ella algunos grupos minoritarios que se sienten incapaces de controlar su
su propio destino. De manera similar, la mayoría de las organizaciones laborales tienen un número de empleados que creen que

dependen de otros y que sus propios esfuerzos tendrán poco impacto en el rendimiento. Esto
la impotencia contribuye a la frustrante experiencia de la baja autoeficacia: la convicción entre
personas que no pueden desempeñar con éxito sus trabajos o hacer contribuciones significativas.
Los problemas con la autoeficacia a menudo son causados por cambios organizacionales importantes que están más allá de la

control del empleado (como fusiones). Los problemas también pueden surgir de tener que trabajar bajo un
líder autoritario, dentro de un sistema de recompensas que no refuerza la competencia o la innovación, o
en un trabajo que carece de variedad, discreción o claridad en el rol.

Afortunadamente, las percepciones individuales de bajos niveles de autoeficacia pueden elevarse al empoderar.
El empoderamiento de los empleados es cualquier proceso que proporciona mayor autonomía a los empleados a través de

la compartición de información relevante y la provisión de control sobre factores que afectan el trabajo
Los empoderamientos de rendimiento ayudan a eliminar las condiciones que causan la impotencia mientras

mejorar los sentimientos de autoeficacia de los empleados. El empoderamiento autoriza a los empleados a hacer frente a

situaciones y les permite hacerse cargo de los problemas a medida que surgen. Cinco enfoques generales para
se ha sugerido empoderamiento:

1. Ayudar a los empleados a alcanzar la maestría en su trabajo (brindar la capacitación adecuada, coaching y orientación)

experiencia que resultará en éxitos iniciales)

2. Permitir más control (dándoles discreción sobre el rendimiento laboral y luego responsabilizándolos
responsable de los resultados
3. Providing successful role models (allowing them to observe peers who already perform
con éxito en el trabajo)
4. Usando refuerzo social y persuasión (dando elogios, aliento y verbal
retroalimentación diseñada para aumentar la autoconfianza

5. Brindando apoyo emocional (proporcionando reducción del estrés y la ansiedad a través de un mejor papel

definición, asistencia en tareas y cuidado honesto

Cuando los gerentes utilizan estos enfoques, los empleados comienzan a creer que son competentes y
valorados, que sus trabajos tienen significado e impacto, y que tienen oportunidades para utilizar su
talentos. De hecho, cuando han sido legítimamente empoderados, es más probable que sus esfuerzos
se pagará tanto en satisfacción personal como en el tipo de resultados que la organización valora. Esto
la cadena de eventos se ilustra en la Figura 1.

(Imagen ms 186)
De manera similar, Vogt (1997) definió el empoderamiento como el acto de dar a las personas la oportunidad de
toma decisiones en el lugar de trabajo al ampliar su autonomía en la toma de decisiones. El empoderamiento también

se ha descrito como la descomposición de las estructuras jerárquicas tradicionales, como en un

organización empoderada, el personal de línea más cercano a un problema, recibe la autoridad para resolver
el problema (Blanchard, 1997). El concepto ha abarcado culturas y sectores industriales. Morales
(1997), for example, has quoted a fellow Mexican, Freddie Lopez, as suggesting that
el empoderamiento es "entrenar a los empleados para que se ofrezcan mutuamente confianza, apoyo, educación, ideas, respeto"

y motivación con el objetivo de desarrollar las habilidades de cada persona”. López también comentó que

el empoderamiento debe ser un proceso y un compromiso a largo plazo que se incorpore en un

estrategia de crecimiento de la empresa, para motivar y fomentar la lealtad entre los trabajadores. De hecho,

los empleados que tienen capacidades de toma de decisiones autónomas pueden actuar como socios comerciales
manteniendo vigilancia sobre la rentabilidad (Ettorre, 1997).

Desde una perspectiva de servicio, el empoderamiento otorga a los empleados la autoridad para tomar decisiones.

en lo que respecta al servicio al cliente. El verdadero empoderamiento significa que los empleados pueden flexionar y romper

reglas para hacer lo que sea necesario (dentro de lo razonable) para cuidar al cliente (Tschohl, 1997). En
en otras palabras, el empoderamiento es la “sabiduría para saber qué hacer, la voluntad para hacer lo que es necesario”

hecho, y los recursos para hacerlo” (Troyer, 1997, 27).

El término 'empoderamiento de los empleados' se utiliza con frecuencia en círculos de gestión. En la práctica,

sin embargo, es un esfuerzo desalentador encontrar una definición exacta de ello. Hay cientos de artículos sobre
el tema. Algunos intentan su propia definición; otros esperan que el lector ya sepa lo que
¿Qué significa el concepto? ¿Qué es el empoderamiento de los empleados? ¿Cuáles son sus raíces? ¿Cuáles son los varios

¿Qué tienen que decir las voces teóricas sobre el concepto?

El empoderamiento de los empleados tiende a ser beneficioso para las organizaciones, porque está relacionado con

resultados como la innovación de los empleados, la efectividad gerencial, el compromiso de los empleados con

la organización, la satisfacción del cliente, el rendimiento laboral y comportamientos que benefician a la empresa

y otros empleados. Al mismo tiempo, el empoderamiento puede no ser necesariamente adecuado para todos
empleados. Aquellas personas con baja capacidad de crecimiento o baja necesidad de logro pueden no
se benefician enormemente del empoderamiento. Además, la idea de empoderamiento no siempre es fácil
implementar, porque algunos gerentes pueden sentirse amenazados cuando los subordinados son empoderados. Si
los empleados no se sienten listos para el empoderamiento, también pueden estar preocupados por el aumento

responsabilidad y rendición de cuentas. Por lo tanto, preparar a los empleados para el empoderamiento mediante una cuidadosa

seleccionarlos y capacitarlos es importante para el éxito de las intervenciones de empoderamiento.

El Proceso de Empoderamiento

La práctica de empoderamiento busca desarrollar dentro de las personas, familias, grupos o

las comunidades las habilidades para ganar poder. La investigación y práctica sobre el empoderamiento han identificado

un proceso específico que contribuye a este cambio (Cox, 1988, 1991; Cox y Parsons, 1994;
Gutiérrez, 1994; Kieffer, 1984; Parsons, 1991; Simon, 1994; Torre, 1985). Esta literatura ha
identificó los siguientes componentes como particularmente significativos:

1. Actitudes, Valores y Creencias. Creencias sobre la autoeficacia - un sentido de uno mismo que promueve
la acción en nombre de uno mismo, una creencia en el valor propio y un sentido de control afectan el empoderamiento

proceso. La psicología considera estas actitudes como el único componente y objetivo principal de
empoderamiento. Sin embargo, el empoderamiento en nuestro sentido va más allá de desarrollar sentimientos de

control individual para afectar sistemas sociales más grandes.

[Link]ón a través de la Experiencia Colectiva. En la experiencia colectiva, el yo y los demás

reconocer experiencias compartidas; es decir, que algunas de las percepciones que uno tiene sobre sí mismo y el

el mundo que nos rodea es de hecho válido y, por lo tanto, legítimo expresar. Este reconocimiento
contribuye a una visión colectiva que reduce la autocrítica, aumenta la tendencia a mirar más allá
el fracaso personal como causa del problema actual, trae consigo un sentido de destino compartido y
eleva la conciencia. La experiencia colectiva puede motivar a uno a buscar el cambio más allá del
nivel individual hacia otros sistemas, como la familia o la comunidad.

3. Conocimientos y habilidades para el pensamiento crítico y la acción. A través del apoyo y el intercambio mutuo,

los individuos pueden pensar críticamente sobre sus aspectos internos y externos de un problema. Pueden
identificar estructuras a nivel macro y su impacto, así como explorar cómo las han adquirido
 sus valores, creencias y actitudes y cómo estos afectan el problema. Aumento de poder
incluye aprender a pensar críticamente, aprender a acceder a la información y tomar acción,
realmente tomando acción y evaluando el resultado. El proceso de colocar problemas en una
El contexto sociopolítico reduce la autoblame y ayuda a los individuos a ver las raíces de sus problemas
son similares a las de otros. También comienzan a notar experiencias comunes que les ayudan a
colectivamente para entender y tomar acción.

4. Acción. A través de la acción reflexiva (praxis), los individuos pueden desarrollar estrategias de acción y

cultivar los recursos, conocimientos y habilidades necesarias para influir en el interior y exterior
estructuras. Psicológicamente, aprenden a asumir la responsabilidad de sus acciones.
Comportamentalmente, se vuelven dispuestos y capaces de actuar con otros para alcanzar objetivos comunes y

cambio social, así como reflexionar y aprender de esas acciones.

Aunque estos cuatro componentes son necesarios para el empoderamiento, no hay una relación lineal entre

se asume que todos son igualmente importantes como un lugar para comenzar a trabajar.
En la práctica del empoderamiento, como en cualquier otro contexto, se debe comenzar donde está el sistema del cliente para

definir sus necesidades y objetivos. Por lo tanto, los trabajadores sociales deben conocer todas las dimensiones del

proceso de empoderamiento.

Creando una cultura de empoderamiento

¿Por qué la preocupación por el empoderamiento? Nixon (1994) considera que el empoderamiento surge de factores externos y

retos internos para las organizaciones. Los desafíos externos han surgido como resultado de un aumento
niveles de competencia, cambios en la composición de la fuerza laboral y mayores expectativas de
los clientes. Los desafíos internos se relacionan con la retención de empleados, la motivación y el desarrollo.

Según Beach (1996), el empoderamiento permanece con el individuo y no puede ser impuesto.
Desde arriba. ¿Cómo se puede crear entonces un entorno propicio para el empoderamiento?
Las organizaciones que deseen inculcar una cultura de empoderamiento deben encontrar una manera de establecer

sistemas y procesos que no restringen a los empleados. Al concentrarse en qué comportamiento es

considerado óptimo para los empleados y lo que hacen bien, la dirección puede adaptarse, desarrollar
y cambiar la estructura organizativa para producir el comportamiento deseado: empleados
dedicado a aprender, crecer y desarrollarse; empleados que se autogestionan; liderazgo no
solo existe en la parte superior; un alto nivel de confianza entre la dirección y los empleados así como
entre empleados; participación de los empleados en la toma de decisiones; un alto nivel de comunicación vertical y

comunicación horizontal; y empleados capaces de manejar la gestión y resolución de conflictos

eficaz y eficiente.

Para llevar todo esto a cabo, es necesario un cambio en el pensamiento de gestión y en la estrategia de gestión.
Collins (1996a) analiza los debates históricos sobre la democracia para obtener una visión sobre cómo un cambio radical

puede desarrollarse una cultura organizacional para el empoderamiento. Él analiza las razones por las cuales las personas

falla al participar en un sistema democrático y atribuye esto a una falta de educación y

conocimiento para que los grupos puedan participar o una falta de ver la conexión entre
participación y decisiones políticas. A partir de este análisis histórico, parece haber dos
ingredientes esenciales para una implementación exitosa del empoderamiento en las organizaciones:
educación y participación en el proceso de toma de decisiones, particularmente para decisiones que influyen
la esfera de influencia del individuo. Parry (citado por Collins, 1996a) profundiza más en
teoría de la participación y esboza tres formas de verla:

1 cómo se lleva a cabo la participación (directa o indirecta);

2 a qué grado ocurre la participación (intensidad y frecuencia); y

3 la calidad de la participación (y el impacto o cambio resultante).

Tradicionalmente, e incluso hoy en día, la negociación colectiva ha sido la forma más fuerte de representación de los empleados.

La participación. ¿Podría el empoderamiento cambiar esto?

Una cultura organizacional empoderada depende de la participación de todos, incluyendo tanto

la dirección y los empleados, para lograr su éxito. Simmons (1995) ilustra el
superposición o desaparición de los límites entre el liderazgo formal e informal a que de un
organización inclusiva donde hay 'líderes de líderes'.
El empoderamiento puede tomar la forma de lo que se conoce como subculturas empoderadas de bajo y medio nivel.

los gerentes desconectados de los niveles superiores de una organización (Loganet al., 1996). El compromiso
y la participación de la alta dirección, los encargados de la estrategia y la política de una organización, son

necesario para que exista una cultura de empoderamiento verdaderamente integral. Empoderar a los empleados
no significa despojar de poder a los gerentes, sino que permite que el tiempo y la energía se utilicen más

de manera eficiente y productiva por todos los jugadores.

¿Por qué debería tomarse en serio el empoderamiento como una estrategia de gestión u organizacional?
¿filosofía? El empoderamiento ofrece el potencial para garantizar el rendimiento de los empleados a través de

un nivel más alto de autocontrol (Collins, 1996b). En una organización como Mazda, donde hay
un proceso de selección extremadamente minucioso para establecer la compatibilidad del posible empleado con el

la organización, el trabajador seleccionado ha demostrado una disposición a comprometerse con la organización

y posteriormente se convierte en un miembro activo de un sistema fortalecido de procesos orientados a

estimular y fomentar su participación.

Raíces del concepto de empoderamiento de los empleados

Las múltiples dimensiones del empoderamiento de los empleados lo convierten en un concepto difícil de definir.

Además, los escritores sobre el concepto utilizan diferentes palabras para describir enfoques similares. Sullivan

(1994) indica que antes de 1990 el empoderamiento solo podía ser accesible a través de artículos que
discussed topics such as participative management, total quality control, individual development,
círculos de calidad y planificación estratégica.

Desde 1990, el número de artículos con "empoderamiento de empleados" como descriptor clave ha
explotó. Esto se debe en parte a que el término se puede usar para describir tanto el aspecto individual de

el concepto así como el organizativo. Un factor complicante en la definición de empleado

el empoderamiento es que por su propia naturaleza, para que el empoderamiento sea exitoso, cada uno
la organización debe crear y definirlo para sí misma. El empoderamiento debe abordar las necesidades y
cultura de cada entidad única. Sin esta autorreferencia, el empoderamiento del empleado invariablemente

falla porque no se crea el compromiso, o el sentido de pertenencia al concepto.

Varios investigadores han examinado las dimensiones del empoderamiento a través de diferentes lentes.
Control sobre el propio trabajo, autonomía en el trabajo, variaciones del trabajo en equipo y sistemas de pago que

el enlace de pago con desempeño se llama empoderamiento. A medida que se examina esta variedad, se vuelve
claro que algunos de ellos se centran en la capacidad y el deseo de un individuo de ser empoderado. Menon

(1995) términos este el “estado empoderado”. Alternativamente, algunos de los elementos tratados, para
instancia: equipos, enriquecimiento del trabajo, pago por rendimiento, propiedad de acciones de los empleados, claramente no son

meramente desde la perspectiva individual. Son técnicas que la gestión utiliza para crear un
un entorno que permite, e incluso facilita, que los empleados opten por un estado empoderado.
Los individuos deben elegir si toman el autodominio o no. Los líderes crean un entorno donde
los individuos pueden hacer esa elección.

La primera perspectiva sobre el empoderamiento de los empleados se deriva de la definición del diccionario de

conceder poder a otros, pero cambia con el tiempo para centrarse en cómo el líder altera el
el contexto del lugar de trabajo para permitir que los empleados tomen poder. Kanter (1977) define el empoderamiento

al dar poder a las personas que se encuentran en una situación desventajada en la organización. Ella ve un

continuo de poder desde la impotencia hasta el empoderamiento. Continuando en esta tradición (Block 1987),
Sullivan (1994) y Sullivan y Howell (1996) también se centran en el papel del gerente en
empoderar a los empleados.

Esta perspectiva sugiere que una organización empoderada es aquella donde los gerentes supervisan
más personas que en una jerarquía tradicional y delegar más decisiones a sus subordinados
(Malone, 1997). Los gerentes actúan como entrenadores y ayudan a los empleados a resolver problemas. Los empleados, él

concluye, ha aumentado la responsabilidad. Supervisores empoderando a subordinados al delegar

las responsabilidades hacia ellos conducen a subordinados que están más satisfechos con sus líderes y
considérelos justos y, a su vez, que cumplan con las expectativas de los superiores (Keller y
Dansereau, 1995).

En la práctica, la definición de delegación parece ser de crucial importancia. Se puede discernir

por el lenguaje utilizado por el investigador. Las palabras "subordinado" y "superior" en el lenguaje
sugiere dar tareas adicionales a los empleados. Esto no se percibe como un empoderamiento por
empleados (Menon 1995). Proporcionar el desarrollo de la autoestima negociando por
la indecisión en la latitud de la toma de decisiones y los aspectos cambiantes del trabajo del empleado conducen a niveles aumentados

de la autoconfianza percibida y, por lo tanto, del empoderamiento (Vogt y Murrell 1990; Keller y

Dansereau 1995; Menon 1995.)

Las intervenciones proporcionadas por los líderes para lograr el empoderamiento tratan con cuestiones sistémicas, estructurales y

cuestiones programáticas así como responsabilidades individuales y gerenciales. Los ejemplos incluyen
creando una visión compartida; proporcionando un claro apoyo de la alta dirección; el uso de equipos y temporales

group models of organization; responding to external circumstances and developing a strategy

para escanear continuamente el entorno; rediseñando el trabajo para reflejar normas colaborativas; el
uso de la enriquecimiento laboral; uso creativo de patrocinios, modelos a seguir, alianzas entre pares, coaching y

mentoría; el desarrollo de sistemas de recompensas que construyan "ganar-ganar" en lugar de "ganar-perder"

actitudes; y identificación y clarificación de objetivos comunes (Vogt y Murrell 1990). Simplemente

proporcionar oportunidades para que los empleados asuman poder no es suficiente. Los empleados también deben elegir

estar involucrado en esas opciones.

La perspectiva individual del estado empoderado
Si el poder no es tomado por aquellos a quienes se les otorga, no hay empoderamiento. Murrell (Vogt y
Murrell, 1990) define el empoderamiento como un acto de construir, desarrollar y aumentar el poder por
trabajar con otros, lo que él denomina "empoderamiento interactivo", y de tener la capacidad de
influir en el propio comportamiento, lo que él llama "autoempoderamiento". Otra definición de
el empoderamiento del empleado desde esta perspectiva es "un estado cognitivo [de] control percibido,

competencia percibida e internalización de objetivos” (Menon, 1995, p. 30).

Algunos que operan desde la perspectiva individual equiparan el empoderamiento con un proceso. Para

el empoderamiento se refiere a 'el proceso de ganar influencia sobre eventos y resultados de

importancia para un individuo o grupo" (Foster-Fishman y Keys, 1995). Thomas y Velthouse
(1985) creen que el empoderamiento se relaciona con la base misma de la existencia humana. Ellos conciben
el empoderamiento ocurre a medida que cambian las "variables cognitivas". Las principales variables cognitivas son las

el entorno, las tareas, y el comportamiento del líder, los estilos interpretativos del individuo, y el
impacto y significado de la tarea. Basándose en su trabajo y en el de Conger y Kanungo
(1988) quien estableció los primeros conceptos de empoderamiento desde la perspectiva del empleado, Menon

(1995) encuestó a 311 empleados de una corporación para determinar los efectos del empoderamiento en
ellos. La encuesta encontró que:

Incertidumbre percibida del trabajo, formalización, centralización, malas comunicaciones, no-

sistemas de recompensas contingentes/arbitrarias, ambigüedad de rol y conflicto de rol en el trabajo
el entorno conduce a una disminución de las percepciones de control y a una menor sensación de empoderamiento.

Una mayor autonomía laboral y un significado en el trabajo conducen a una mayor sensación de control y

mayor empoderamiento.
Los comportamientos de consultoría, reconocimiento, inspiración y mentoría del supervisor inmediato conducen

a un mayor control percibido y mayor empoderamiento y incluso puede moderar el efecto de

pobres factores contextuales de empoderamiento.

Cuanto mayor sea el empoderamiento, mayor será la motivación interna para el trabajo, mayor será el trabajo

satisfacción, cuanto menor es el estrés laboral, mayor es la implicación laboral, cuanto más compromiso
más allá del trabajo definido del individuo, y mayor el compromiso organizacional.
En un estudio similar que encuestó a 393 gerentes intermedios de corporaciones Fortune 500, Spreitzer (1996)
se encontró que los empleados que están empoderados tienen baja ambigüedad sobre su rol en las organizaciones.

Los líderes en organizaciones empoderadas tienen un amplio ámbito de control que conduce a más
autonomía para el empleado. Los empleados empoderados sienten que su organización les proporciona
apoyo sociopolítico, que tienen mayor acceso a información y recursos que en
organizaciones tradicionales, y que su clima laboral es participativo. Spreitzer encontró que el acceso
a recursos, aunque es bueno tenerlos, no han estado significativamente relacionados con una percepción de ser

empowered.

El trabajo colaborativo como empoderamiento

Los empleados a menudo piensan en el empoderamiento en términos de autoempoderamiento. Pierden de vista el

el hecho de que el trabajo en equipo y la cooperación dependen de que cada elemento del sistema funcione en conjunto

con cada otro elemento.” (Landes, 1994, p. 116). El concepto de empoderamiento en equipo probablemente
desarrollado a partir de los esfuerzos de círculos de calidad de las décadas de 1970 y 1980 (Sims, 1986). Empoderamiento

desde esta perspectiva es “un acto de construir, desarrollar y aumentar el poder a través de
cooperar, compartir y trabajar juntos” (Rothstein, 1995, p. 21). En otras palabras
el empoderamiento significa gestionar organizaciones a través de la colaboración donde los trabajadores tienen voz

(Gorden, 1995).

Los comienzos del concepto de empoderamiento del empleado se pueden encontrar en varios lugares.
el enfoque socio-técnico (Lewin, 1951) combinó dos aspectos del trabajo de manera sistémica.
La idea del enriquecimiento del trabajo (Herzberg, Mausner et al., 1959; Herzberg, 1968) se centró en
sobre el aumento del control y la toma de decisiones en el trabajo de uno. La literatura sobre la autonomía laboral,

(Herzberg, Mausneret al., 1959; Herzberg, 1968; Hackman y Oldham, 1976; Hackman y
Oldham, 1980; Menon, 1995) aborda otro componente de lo que hoy se denomina
empoderamiento del empleado.

El enfoque hacia el liderazgo que empodera a los subordinados como un componente principal de la gestión.

y la efectividad organizacional también se llama empoderamiento del empleado (Bennis, 1989; Block,
1987; Kanter, 1977; Kanter, 1979; Kanter, 1989; McClelland, 1975). Otra dimensión tiene su
comienzos en el análisis del poder y control de la organización interna (Kanter, 1979;
Tannenbaum, 1968) que mostró que la compartición de poder y control aumenta la organización
efectividad. Otros identifican la dimensión de equipo del empoderamiento (Beckhard, 1969; Neilsen,
1986). Investigación sobre la alienación (Seeman, 1959) y discusión sobre la participación de los empleados (Lawler,

1992) también son precursores de la idea de empoderamiento de los empleados[1].

Habiendo desarrollado una comprensión de las raíces del empoderamiento de los empleados, el siguiente desafío

es determinar qué es lo que las personas quieren decir cuando se refieren a ello. La literatura sobre empleados

el empoderamiento se puede dividir en cinco grupos: liderazgo, el estado empoderado del individuo,
trabajo colaborativo, cambio estructural o de procedimiento, y la perspectiva multidimensional que
abarca la mayoría de las cuatro categorías previamente mencionadas.

De manera similar, Vogt (1997) definió el empoderamiento como el acto de brindar a las personas la oportunidad de

toma decisiones en el lugar de trabajo al expandir su autonomía en la toma de decisiones. El empoderamiento también

se ha descrito como la descomposición de las estructuras jerárquicas tradicionales, como en un

empowered organization, the line personnel closest to a problem, are given the authority to solve
el problema (Blanchard, 1997). El concepto ha abarcado culturas y sectores industriales. Morales
(1997), por ejemplo, ha citado a un compañero mexicano, Freddie Lopez, sugiriendo que
el empoderamiento es "entrenar a los empleados para que se ofrezcan mutuamente confianza, apoyo, educación, ideas, respeto"

y motivación con el objetivo de desarrollar las habilidades de cada persona”. López también comentó que

el empoderamiento debe ser un proceso y un compromiso a largo plazo que se incorpore en un

estrategia de crecimiento de la empresa, para motivar y fomentar la lealtad entre los trabajadores. De hecho,

los empleados que tienen capacidades de toma de decisiones autónomas, pueden actuar como socios comerciales,
manteniendo vigilancia sobre la rentabilidad (Ettorre, 1997).

From a service perspective, empowerment gives employees the authority to make decisions
en relación con el servicio al cliente. El verdadero empoderamiento significa que los empleados pueden flexibilizar y romper

reglas para hacer lo que sea necesario (dentro de lo razonable) para atender al cliente (Tschohl, 1997). En
en otras palabras, el empoderamiento es la 'sabiduría para saber qué hacer, la voluntad para hacer lo que necesita hacerse'

hecho, y los recursos para hacerlo” (Troyer, 1997, 27).

El empoderamiento en el lugar de trabajo debe integrar aspectos clave del empoderamiento personal.

responsabilidad, rendición de cuentas y toma de riesgos compartida. El empoderamiento no es un “evento” estático, sino

más bien un proceso evolutivo dinámico en el que el gerente, el empleado y el equipo están todos
involucrado.

Etapas del empoderamiento

Hay cinco niveles o etapas distintos de autonomía y empoderamiento en los que un equipo y su
gerente operativo.

Fase uno
En la etapa uno, el gerente toma las decisiones e informa al equipo. Esto puede parecer básico y
obvious but, all too often, managers operate on a pre-stage one level–they make their decisions
y no te molestes en informar al equipo.

Etapa dos
Aquí el gerente pide sugerencias al equipo, toma decisiones basadas en esas sugerencias
y informa al equipo.

Etapa tres
El gerente y el equipo discuten la situación en profundidad, la dirección solicita propuestas y
la entrada del equipo (que puede o no ser adoptada), toma las decisiones e informa al
equipo.

Etapa cuatro
Esta etapa continúa construyendo sobre esta relación y, en este punto, se toman las decisiones.
cooperativamente entre la dirección y el equipo.

Etapa cinco
En la etapa cinco, el gerente delega la toma de decisiones al equipo. El equipo opera
de forma completamente autónoma, tomando decisiones cruciales de las que pueden o no, en su
discreción, informar a la dirección.
La naturaleza del empoderamiento

¿Qué es el empoderamiento?

Casi todas las sociedades tienen dentro de sí algunos grupos minoritarios que se sienten incapaces de controlar su
destino propio. De manera similar, la mayoría de las organizaciones laborales tienen un número de empleados que creen que

dependen de otros y que sus propios esfuerzos tendrán poco impacto en el rendimiento.
Este sentimiento de impotencia contribuye a la frustrante experiencia de baja autoeficacia: la convicción es
contribuciones significativas. Los problemas con la autoeficacia a menudo son causados por cambios organizativos importantes.

cambios que están más allá del control del empleado (como fusiones). Los problemas también pueden surgir de

tener que trabajar bajo un líder autoritario, dentro de un sistema de recompensas que no refuerza
competencia o innovaciones, o en un trabajo que carece de variedad, discreción o claridad en el rol.

Afortunadamente, las percepciones individuales de bajos niveles de autoeficacia pueden ser elevadas a través del empoderamiento.

empleados. El empoderamiento es cualquier proceso que proporciona mayor autonomía a los empleados a través de

el intercambio de información relevante y la provisión de control sobre los factores que afectan el trabajo

El empoderamiento ayuda a eliminar las condiciones que causan la impotencia mientras

mejorar los sentimientos de autoeficacia de los empleados. El empoderamiento autoriza a los empleados a enfrentar

situaciones y les permite tomar el control de los problemas a medida que surgen. Cinco enfoques amplios para

se ha sugerido empoderamiento:

1. Ayudando a los empleados a alcanzar el dominio laboral (ofreciendo la capacitación adecuada, coaching y guía)

experiencia que resultará en éxitos iniciales

2. Permitir más control (dándoles discreción sobre el rendimiento laboral y luego responsabilizándolos)
responsable de los resultados
3. Proporcionar un modelo a seguir exitoso (permitiéndoles observar a compañeros que ya desempeñan)

exitosamente en el trabajo
4. Usando refuerzo social y persuasión (dando elogios, ánimo y verbal)
diseños de retroalimentación para aumentar la autoconfianza
5. Brindando apoyo emocional (proporcionando reducción del estrés y la ansiedad a través de un mejor rol

definición, asistencia en tareas y cuidado honesto

Cuando los gerentes utilizan estos enfoques, los empleados comienzan a creer que son competentes y
valores, que sus trabajos tienen significado e impacto y que tienen oportunidades para usar su
talentos. En efecto, cuando han sido legítimamente empoderados, es más probable que sus esfuerzos
se verá recompensado tanto en satisfacción personal como en el tipo de resultados que la organización valora. Este
la cadena de eventos se ilustra en la Figura 2.

Una revisión importante de la literatura teórica sobre el empoderamiento concluyó que es el resultado de cuatro
cogniciones por parte de los empleados - significado y propósito en el rol laboral de uno, competencia en las habilidades y aptitudes

necesario, autonomía y control sobre cómo se realiza el trabajo asignado y un sentido de impacto personal sobre
resultados organizativos relevantes. Un estudio realizado en una empresa de manufactura y una organización de servicios

mostró que las cuatro de esas dimensiones eran necesarias para producir un impacto positivo en la organización
eficacia y satisfacción individual.

(imagen ms186)

Los gerentes tienen muchas herramientas conductuales disponibles para abordar el problema de la impotencia.
Algunas de estas herramientas, como el establecimiento de objetivos mutuos, la retroalimentación laboral, el modelado y la recompensa contingente

sistemas.

El modelo de empoderamiento del rendimiento estratégico

¿Cómo, entonces, se empoderan los empleados? ¿Cuáles son los atributos de un empleado empoderado?

¿Empleado? ¿Qué características deben poseer los empleados para estar verdaderamente "empoderados"?
Estas preguntas han llevado al desarrollo de un modelo diseñado para optimizar a los empleados
potencial. Dentro del modelo de empoderamiento del rendimiento estratégico, tres variables clave (1.
coaching o mentoría; 2. modelado entre pares y supervisores; 3. desarrollo de trayectoria profesional y
estrategias), debe estar presente para proporcionar a los empleados la orientación y las habilidades necesarias para

convertirse en empleados empoderados (ver Figura 1).

1. Coaching
Cleary (1995) definió el coaching como un proceso informal, planificado y continuo para interactuar con
empleados. Los objetivos del coaching son mejorar el rendimiento laboral al aumentar las
capacidad para gestionar su propio rendimiento. Un entrenador se ha definido como alguien que se preocupa
sobre la dignidad humana y el crecimiento espiritual (Jones, 1995), al mismo tiempo que se añade valor a un
organización al ayudar al personal a aprender, crecer y desarrollarse (Phillips, 1995).

Para ser efectivo, el coaching debe atravesar jerarquías y límites funcionales, por ejemplo, gerentes.
entrenar a los subordinados, y los compañeros entrenan a los compañeros (Peters, 1996), para que todos los empleados se vuelvan más

adaptativo al cambio. Es a través del proceso de aprendizaje que ocurre el cambio (Phillips, 1995).
El entrenador, sin embargo, no es un maestro, sino un socio que presenta a otros desafíos, opciones
y comportamientos alternativos (Witherspoon, 1996).

Witherspoon aleja aún más la enseñanza del entorno educativo al sugerir que
el enfoque del coaching debería centrarse menos en enseñar nuevas técnicas y más en ser un ayudante. Él
define el coaching como un proceso mediante el cual se le ofrece al empleado orientación para evaluar su propio

rendimiento, obtiene comentarios sobre fortalezas y debilidades y aprende nuevos comportamientos y habilidades.

El entrenador no dice a los empleados qué hacer, sino que los ayuda a ser mejores de lo que ya son.
son (Brown, 1997). Brown advierte, sin embargo, que el coaching nunca puede omitir la transferencia de lo básico

habilidades. Warner (1996) concluye que el coaching, como un comportamiento proactivo, es una de las mejores maneras de

asegurar que los empleados mejoren y se vuelvan consistentemente más productivos. El coaching es diferente

de evaluaciones y valoraciones de desempeño anticuadas, ya que el proceso se centra en lo que

las personas están haciendo lo correcto y en las formas en que pueden capitalizar sus fortalezas para mejorar aún más.

El coaching, entonces, tiene dos objetivos principales, aumentar los niveles de habilidad y modificar el comportamiento al

desechando comportamientos indeseables y aprendiendo unos más efectivos (Coppola, 1995).

El uso adecuado del coaching, entonces, está directamente relacionado con el empoderamiento. Los coaches establecen

entornos donde las personas se sienten capaces de tomar decisiones por sí mismas, al desarrollar la autosuficiencia

confidence and beliefs in oneself and in others (Oncken, 1997). This practice leads to higher
desempeño de calidad, y en última instancia, a la “organización empoderada” (Willard, 1995).

2. Modelado
A menudo se ha dicho que los comportamientos hablan más que las palabras; esta es la esencia de la
el concepto de modelado en el desarrollo de empleados: ya que comunicamos más por lo que hacemos, que por

lo que decimos (Crouch, 1997). Muchos de los mensajes recibidos por los empleados son no verbales, sin embargo

esta importante oportunidad de influir en el comportamiento a menudo se pasa por alto (Horsfall, 1996).

El modelado de comportamiento puede definirse como el estudio de la excelencia personal, ya que los empleados tienden a

emulan a aquellos a quienes admiran y respetan (Alder, 1992). Incluso donde los gerentes o
los emprendedores no son un objeto de admiración, sin embargo, pueden convertirse en un modelo para lo planeado

desarrollo.

El modelado, entonces, es parte de la formación basada en habilidades. Utilizando discusiones, demostraciones, juegos de rol y

la retroalimentación, las habilidades se pueden enseñar. Sin embargo, la modelación también se basa en valores. El cambio de comportamiento no se puede

siempre se producen únicamente por el cambio en los niveles de habilidad. Hay muchos estudios que documentan

the measurable effects of modeling on training (Zenger, 1991).

Apoyado por 20 años de investigación, el modelado de comportamiento se ha considerado como uno de los más
formas efectivas de desarrollo de empleados. De hecho, Pescuric y Byham (1996) sugieren que
modelar es el medio más efectivo para desarrollar habilidades y cambiar comportamientos.

Wilhelm (1992) también indica que la modelación es el medio más efectivo para afectar
el cambio de comportamiento en las corporaciones. La implementación práctica, sin embargo, es la más difícil, ya que las grandes-

scale organizational change requires each successive level to model the behavior that is expected
de subordinados. Así, entender el vínculo entre el comportamiento de los líderes y los empleados
el rendimiento es crítico (McNeese-Smith, 1993). Al establecer estándares altos, proporcionar ejemplos,
al expresar valores claros y mantener comportamientos que sigan estos valores, los gerentes construirán
el compromiso, y el compromiso es un ingrediente esencial para el proceso de empoderamiento.

3. Desarrollo de la trayectoria profesional

El cuerpo de literatura relacionado con la planificación de carreras sigue creciendo, ya que los futuros gerentes deben ser

cada vez más flexibles y poseen múltiples habilidades (McNutt, 1995). Desde una perspectiva organizacional
y desde una perspectiva individual, la planificación de carrera puede comenzar tan pronto como en la etapa de contratación. A través de

se pueden desarrollar técnicas adecuadas de selección, colocación y cuidado, así como trayectorias profesionales definidas.

El reconocimiento de logros, aumentos en el nivel de responsabilidad y oportunidades

para fomentar un sentido de compromiso y satisfacción laboral (Miller, 1997). De manera similar,
Charter-Scott (1997) encontró que los gerentes que recibían el mayor respeto de sus empleados,
se preocupaban por metas, trayectorias profesionales y crecimiento, una posición respaldada por Crouch (1997),

trabajar en estilos de gestión exitosos. Crouch sugiere que los gerentes deben trabajar constantemente
hacia la mejora de habilidades, vinculando esta filosofía tanto a la perspectiva individual (este tipo de
el desarrollo mantiene a los empleados adecuados para sus trabajos), y la perspectiva organizacional–habilidades

la mejora ayuda a los gerentes a preparar su corporación para el futuro.

El Proceso de Empoderamiento

El proceso que permite a individuos/grupos acceder plenamente al poder personal/colectivo,

autoridad e influencia, y emplear esa fuerza al relacionarse con otras personas,
instituciones o sociedad. En otras palabras, "El empoderamiento no consiste en dar poder a las personas, las personas
comienzos en el análisis del poder y control de la organización interna (Kanter, 1979;
Tannenbaum, 1968) que mostró que la compartición de poder y control aumenta la organización
efectividad. Otros identifican la dimensión de equipo del empoderamiento (Beckhard, 1969; Neilsen,
1986). Investigación sobre la alienación (Seeman, 1959) y discusión sobre la participación de los empleados (Lawler,

1992) también son precursores de la idea de empoderamiento de los empleados[1].

Habiendo desarrollado una comprensión de las raíces del empoderamiento de los empleados, el siguiente desafío

es determinar qué es lo que las personas quieren decir cuando se refieren a ello. La literatura sobre empleados

el empoderamiento se puede dividir en cinco grupos: liderazgo, el estado empoderado del individuo,
trabajo colaborativo, cambio estructural o de procedimiento, y la perspectiva multidimensional que
abarca la mayoría de las cuatro categorías previamente mencionadas.

De manera similar, Vogt (1997) definió el empoderamiento como el acto de brindar a las personas la oportunidad de

toma decisiones en el lugar de trabajo al expandir su autonomía en la toma de decisiones. El empoderamiento también

se ha descrito como la descomposición de las estructuras jerárquicas tradicionales, como en un

empowered organization, the line personnel closest to a problem, are given the authority to solve
el problema (Blanchard, 1997). El concepto ha abarcado culturas y sectores industriales. Morales
(1997), por ejemplo, ha citado a un compañero mexicano, Freddie Lopez, sugiriendo que
el empoderamiento es "entrenar a los empleados para que se ofrezcan mutuamente confianza, apoyo, educación, ideas, respeto"

y motivación con el objetivo de desarrollar las habilidades de cada persona”. López también comentó que

el empoderamiento debe ser un proceso y un compromiso a largo plazo que se incorpore en un

estrategia de crecimiento de la empresa, para motivar y fomentar la lealtad entre los trabajadores. De hecho,

los empleados que tienen capacidades de toma de decisiones autónomas, pueden actuar como socios comerciales,
manteniendo vigilancia sobre la rentabilidad (Ettorre, 1997).

From a service perspective, empowerment gives employees the authority to make decisions
en relación con el servicio al cliente. El verdadero empoderamiento significa que los empleados pueden flexibilizar y romper

reglas para hacer lo que sea necesario (dentro de lo razonable) para atender al cliente (Tschohl, 1997). En
en otras palabras, el empoderamiento es la 'sabiduría para saber qué hacer, la voluntad para hacer lo que necesita hacerse'

hecho, y los recursos para hacerlo” (Troyer, 1997, 27).

 No quites el poder a los empleados. Si alguien toma una decisión, déjala en pie a menos que
amenaza a toda la empresa. Si la gerencia deshace las decisiones tomadas por los empleados en un

Con regularidad, los empleados no creerán en la sinceridad de la iniciativa de empoderamiento.

Inculcar un clima de empoderamiento en el que los gerentes no intervengan rutinariamente y tomen

en su lugar, cree en el poder de los empleados para tomar las decisiones más precisas, ya que
siempre y cuando estén equipados con los hechos y recursos relevantes.

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