06/10/2025

Diplomado Automotive
Quality Core Tools

Módulo 2
Control Estadístico de Proceso (SPC) – Sesión 2

Agenda

Tema Fecha Duración

1. Introducción a la Calidad
• Historia de la Calidad
02/10/2025 4 horas
• Conceptos básicos de probabilidad
• Estadística inferencial
2. Core Tools – CEP I
• Historia de las Core Tools
07/10/2025 4 horas
• Fuentes de Variación
• Grafica X-R y X-s
3. Core Tools – CEP II
• Grafica ImR
09/10/2025 4 horas
• Grafica EWMA y CUSUM
• Grafica de Pre-Control

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Agenda

Tema Fecha Duración

4. Core Tools – CEP III
• Grafica P y NP 14/10/2025 4 horas
• Grafica U y C
5. Core Tools – Capacidad de Proceso I
• Estudios de capacidad potencia Cp, Pp
16/10/2025 4 horas
• Estudios de capacidad real Cpk, Ppk
• Índice de Taguchi Cpm
6. Core Tools – Capacidad de Proceso II
• Estudio de capacidad de Datos No
Normales 21/10/2025 4 horas
• Estudios de capacidad Tol. unilateral
• Estudio de capacidad de datos Discretos

Core Tools

MSA
• Las Core Tools son un conjunto de seis
herramientas (APQP, FMEA, SPC, MSA, PPAP,
CP) desarrollado por el AIAG (Automotive APQP AMEF
Industry Action Group) para la industria
automotriz, que ayudan a asegurar la calidad Core
Toosl
del producto y del proceso de lanzamiento,
identificar y eliminar riesgos, y mejorar la CEP PPAP
satisfacción del cliente. Aunque originarias de
este sector, estas herramientas son ahora Plan de
adoptadas por otras industrias de Control
manufactura.

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AIAG

• La AIAG (Automotive Industry Action Group)

es una organización global sin fines de
lucro que desarrolla y promueve
estándares y mejores prácticas para la
industria automotriz mundial, enfocándose
en la colaboración entre empresas para
mejorar la calidad, eficiencia y
sostenibilidad. Se conoce principalmente
por crear las "Core Tools" y otros métodos
para mejorar procesos y productos en la
fabricación de automóviles.

IATF

• IATF (International Automotive Task Force) es un grupo de

fabricantes de automóviles y asociaciones de la industria
que desarrolló la norma IATF 16949, un estándar de calidad
obligatorio para la mayoría de los proveedores de la
industria automotriz, que establece requisitos para
sistemas de gestión de calidad y se enfoca en la mejora
continua y la prevención de defectos.
• La certificación IATF 16949 es obligatoria para que los
proveedores puedan suministrar componentes y servicios a
los principales fabricantes de automóviles (OEM).
• La IATF trabajó junto con la Organización Internacional de
Normalización (ISO) para desarrollar esta norma, que es
compatible con otras normas ISO como la ISO 9001 (gestión
de calidad), la ISO 14001 (gestión ambiental) y la ISO 45001
(seguridad y salud en el trabajo).

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Antecedentes

2019
1982 • Se publica
• Chrysler,
1999 2009 DFMEA y
Ford y GM
1994 • 1ª. Edición • 3ª. Edición PFMEA ver.
fundan • Publicación ISO/TS ISO TS 1 (AIAG &
AIAG de QS 9000 16949 16949 VDA)

1990-1994 1998 2002 2016 2024

• AIAG publica • Revisión • 2ª. Edición • Publicación • 1ª. Edición
los manuales QS 9000 ISO TS de IATF Plan de
para las 16949 16949:2016 Control
herramientas de acuerdo a
aplicables a la ISO
industria 9001:2015
automotriz

Relación entra las Core

Tools y IATF 16949

Fuente: SPC Consulting Group

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Relación entra las Core Tools y IATF 16949

Fuente: [Link]

CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS

SPC

• Este Manual de Referencia fue desarrollado por el Grupo de Trabajo

para el Control Estadístico de los Procesos (SPC), autorizado por el
Equipo de Trabajo para los Requerimientos de Calidad de
Proveedores de DaimlerChrysler/Ford/General Motors, y bajo los
auspicios de la Sociedad Americana para la Calidad (ASQ) y el Grupo
de Acciones de la Industria Automotriz (AIAG).
• El Grupo de Trabajo responsable por esta Segunda edición fue
preparado por staff de calidad y evaluación de proveedores de
DaimlerChrysler Corporation, Delphi Corporation, Ford Motor
Company, General Motors Corporation, Omnex, Inc. y Robert Bosch
Corporation, trabajando en colaboración con el Grupo de Acciones
de la Industria Automotriz (AIAG).

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Prevención Versus Detección

NECESIDAD DEL CONTROL DE LOS PROCESOS

Detección – Tolera Desperdicio

Prevención – Evita Desperdicio

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Prevención Versus Detección

• En el pasado, la Manufactura a menudo dependía de la Producción

para hacer los productos y de Control de Calidad para inspeccionar
el producto final y descubrir los productos que no cumplían con
especificaciones.
• En situaciones administrativas, el trabajo a menudo es verificado y
revisado en esfuerzos por capturar los errores.
• En ambos casos se involucra una estrategia de detección, la cual
significa desperdicio, dado que es necesario tiempo y materiales a
ser invertidos en productos o servicios que no siempre son usables.

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MODELO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PROCESOS

CON RETROALIMENTACIÓN
METODOS
ESTADISTICOS

Mano de Obra 
LA FORMA COMO
Maquinaria  PRODUCTOS
TRABAJAMOS /
Métodos  O CLIENTES
TRANSFORMANDO
Materiales  SERVICIOS
RECURSO
Mediciones 
Medio Ambiente 

IDENTIFICACION Y
CAMBIO DE
ENTRADA PROCESO / SISTEMA SALIDAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS

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Métodos de control/eficacia

• Acción Correctiva Tipo 1 = Contramedida: mejora del proceso MEJOR

que eliminará la condición de error. El defecto nunca se creará.
Esto también se conoce como una acción correctiva a largo
plazo, en forma de detección de errores o cambios de diseño.
• Acción Correctiva Tipo 2 = Indicador: Mejora implementada en
el proceso que detectará cuándo se ha producido el error. Este
indicador apagará el equipo para que el defecto no se repita.
• El uso de CEP en X o Y con operadores y personal totalmente
capacitados que respetan las normas. Una vez que un gráfico
indica un problema, todos comprenden las reglas del SPC y
acuerdan detener el proceso de producción para identificar
una causa especial. (Cpk > cierto nivel). PEOR

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Métodos de control/eficacia

• Acción Correctiva Tipo 3 = Inspección: Implementación de una MEJOR

contención a corto plazo que probablemente detecte el defecto
causado por la condición de error. Las contenciones suelen ser
auditorías o inspecciones completas.
• El uso de CEP en X o Y con operadores completamente capacitados.
Los operadores han recibido capacitación y comprenden las reglas
del SPC, pero la gerencia no les autoriza a detener el proceso para
realizar una investigación.
• Se implementa un Procedimiento Operativo Estándar para intentar
detectar los defectos. Esta acción no es sostenible ni a corto ni a
largo plazo.
• El uso de CEP en X o Y inadecuado = Llenar el papel.
PEOR

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Datos Variables

• Se toman Mediciones Físicas reales.

-Mediciones Dimensionales: Temperatura Operativa, Peso, etc
• La precisión de las mediciones es limitada únicamente por el sistema de
medición empleado.
• -Mediciones Dimensionales en centésimas de pulgada, milésimas de
pulgada, diez mil milésimas de pulgada.
• -Temperatura al siguiente grado, una décima de grado, una centésima
de grado.
• -Peso a la siguiente libra, una décima de libra, una centésima de libra.
• Permite que la variabilidad se determine.
• -Normalmente se reportan en términos de desviaciones estándar.

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Tipos de Variación y Control de Procesos

• Variación de Causa Común

-Variación inherente al proceso.
-Los cambios en los procesos son necesarios para reducir la
variación por causas comunes.
-Cuando únicamente existe variación por causas comunes, el
proceso está bajo control.
-Cuando el proceso está bajo control, los valores medidos
formarán un patrón repetitivo definitivo, con base en este patrón se
puede determinar la capacidad del proceso.

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Tipos de Variación y Control de Procesos

• Variación de Causa Especial

-Variación no inherente al proceso.
-Se pueden determinar causas especiales y asignables, seguido
por una acción correctiva.
-Cuando existe la presencia de una Causa Especial, el proceso está
fuera de control.

• Gráficas de Control
-Son herramientas estadísticas para separar la variación por causas
comunes y la variación por causas especiales.

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Prevención Versus Detección

ACCIONES LOCALES Y ACCIONES SOBRE EL SISTEMA

Acciones Locales:
• Generalmente se requieren para eliminar causas especiales de variación
• Generalmente pueden tomarse por gente cercana al proceso
• Típicamente pueden corregir alrededor del 15% de los problemas del
proceso
Acciones Sobre el Sistema:
• Generalmente se requieren para reducir variaciones debidas a causas
comunes
• Casi siempre requieren de acciones de la dirección/administración para
correcciones
• Son necesarias para corregir típicamente alrededor del 85% de los
problemas del proceso

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Acciones Locales y Acciones Sobre el Sistema

• Existe una conexión importante entre los dos tipos de variación

anteriormente discutidos y los tipos de acciones necesarias para
reducirlas.
• Técnicas simples de control estadístico de los procesos pueden
detectar causas especiales de variación.
• El descubrimiento de una causa especial de variación y el tomar
acciones apropiadas es generalmente responsabilidad de alguien
directamente conectado con la operación misma.
• Aunque la administración o dirección puede algunas veces estar
involucrados para corregir la condición, la resolución de una causa
especial de variación generalmente requiere de acciones locales.

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Acciones Locales y Acciones Sobre el Sistema

• Estas mismas técnicas estadísticas simples pueden también indicar

el alcance de las causas comunes de variación, aunque las causas
mismas necesitan más análisis en detalle para aislarse.
• La corrección de estas causas comunes de variación es
generalmente responsabilidad de la administración.
• Algunas veces la gente directamente conectada con la operación
estaría en una mayor posición para identificarlas e informar a la
gerencia para realizar acciones.
• La resolución de causas comunes de variación generalmente
requiere de acciones sobre el sistema.

21

Acciones Locales y Acciones Sobre el Sistema

• Sólo una proporción relativamente pequeña de la excesiva variación de un

proceso — la experiencia en la industria sugiere alrededor del 15% — es
corregible localmente por gente directamente conectada con la operación.
• La mayoría — el otro 85% — es corregible solo por acciones de la
administración sobre el sistema.
• Las confusiones acerca del tipo de acciones a tomar pueden ser muy
costosas para la organización, en términos de esfuerzos desechados,
resolución rezagada de un problema, y problemas agravantes.
• Puede ser equivocado, por ejemplo, tomar acciones locales (ej., ajustes de
la máquina) cuando se requieren acciones de la administración sobre el
sistema (ej., selección de proveedores que ofrezcan materiales de entrada
como insumos consistentes).

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¿Qué Es el Control de
Procesos?
Un proceso está bajo
control cuando es
estable...

Y por lo tanto, es
predecible...

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Proceso Fuera de
Control
Un proceso inestable...

? ?
…es impredecible.

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Causas Especiales vs Causas Comunes

Sólo hay Causas “comunes” de

variación.

¡Hay Causas “Especiales” de

variación!

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El Valor del Control de Procesos

• Cuando un proceso está bajo control: ¡CUIDADO!

• Se puede predecir lo que hará en el futuro, en Cuando un proceso es
lo que respecta al desempeño promedio y su inestable, no se pueden
generar conclusiones
variación. válidas acerca de su
• Se puede estimar la capacidad del proceso capacidad de cumplir
con las
para cumplir con las especificaciones. especificaciones.
• Reduce la variación de los procesos y sus
costos.

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Uso Efectivo y Beneficios de las Gráficas de Control

Desde el punto de vista de la Alta Dirección
• Enfoque de la organización sobre la reducción de la variación.
• Establecimiento de un ambiente abierto que minimice la
competencia interna y apoye equipos de trabajo multifuncionales.
• Soporte, patrocinio de fondos y entrenamiento de empleados en el
uso y aplicación apropiados del CEP.
• Muestra de soporte e interés en la aplicación y beneficios
resultantes del CEP aplicado apropiadamente.
• Realizar visitas regulares y hacer preguntas en dichas áreas.
• Aplicación del CEP para promover el entendimiento de la variación
en los procesos de ingeniería.
• Aplicación del CEP a datos de gestión y usar la información para la
toma de decisiones día-a-día.

Los puntos anteriores apoyan los requerimientos contenidos en ISO 9001:2015

e IATF 16949.

27

Uso Efectivo y Beneficios de las Gráficas de Control

Desde el punto de vista de Ingeniería
• Enfoque de la organización de ingeniería en la reducción de la variación a
través del proceso de diseño.
• Establecimiento de un ambiente de ingeniería abierto que minimice la
competencia interna y apoye equipos de trabajo multifuncionales.
• Soporte, administración de fondos en ingeniería y entrenamiento de
empleados en el uso y aplicación apropiados del CEP.
• Aplicación del CEP para promover el entendimiento de la variación en los
procesos de ingeniería.
• Requerir el entendimiento de la variación y estabilidad, en relación a las
mediciones y los datos que son usados para el desarrollo de diseños.
• Soporte en los cambios de ingeniería propuestos, debido a análisis de
información de CEP en apoyo a la reducción de la variación.

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Uso Efectivo y Beneficios de las Gráficas de Control

Desde el punto de vista de Manufactura
• Enfoque en la organización de manufactura en la reducción de la variación
• Establecimiento de un ambiente de ingeniería abierto que minimice la competencia
interna y apoye equipos de trabajo multifuncionales.
• Soporte, administración de fondos en manufactura y entrenamiento de empleados en
el uso y aplicación apropiados del CEP.
• Aplicación del CEP en el entendimiento de la variación en los procesos de
manufactura.
• Requerir el entendimiento de la variación y estabilidad, en relación a las mediciones y
los datos que son usados para el desarrollo del diseño de los procesos.
• Uso de análisis de información del CEP para soportar cambios en los procesos para
reducción de la variabilidad.
• No liberación de gráficas de control a los operadores hasta que el proceso es estable.
La transferencia de la responsabilidad del proceso para producción debiera ocurrir
después de que el proceso es estable.
• Aseguramiento de una apropiada localización de datos de SPC para un uso óptimo por
los empleados.

29

Uso Efectivo y Beneficios de las Gráficas de Control

Desde el punto de vista de Control de Calidad
• Soporte en el entrenamiento del CEP a la administración, ingeniería y empleados
en la organización.
• Guía a gente clave de la organización en la apropiada aplicación del CEP.
• Apoyo en la identificación y reducción de fuentes de variación.
• Aseguramiento de un uso óptimo de datos e información del CEP.

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Uso Efectivo y Beneficios de las Gráficas de Control

Desde el punto de vista de Producción
• Ser entrenados apropiadamente en la aplicación del CEP y en la solución de
problemas.
• Tener un entendimiento de la variación y estabilidad en relación a las mediciones
y los datos que son usados para control y mejoramiento de los procesos.
• Estar alertas y comunicar cuando cambien condiciones.
• Actualizar, mantener y desplegar gráficas de control dentro de sus áreas de
responsabilidad.
• Interactuar y aprender acerca del proceso a partir de la información recolectada.
• Usar la información del SPC en tiempo real para correr el proceso.

El uso apropiado del SPC puede dar como resultado el que una organización se
enfoque en el mejoramiento de la calidad de los productos y procesos.

31

Gráficas de Control

• Las gráficas de control pueden ser usadas para monitorear o evaluar un

proceso.
• Existen básicamente dos tipos de gráficas de control, aquellas para datos
de variables y para datos de atributos.
• El proceso mismo dicta qué tipo de gráfica de control usar.
• Si los datos derivados del proceso son de naturaleza discreta (ej., pasa/no
pasa, aceptable/no aceptable) entonces una gráfica de tipo atributos
sería utilizada.
• Si los datos derivados del proceso son de naturaleza continua (ej.,
diámetro, longitud) entonces una gráfica de tipo variables sería utilizada.
• Dentro de cada tipo de gráfica, existen varias combinaciones de gráficas
que pueden ser usadas para evaluar los procesos.

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Gráficas de Control Elegir la Grafica de

Control Apropiada

ATRIBUTOS Tipo de Dato VARIABLES

Tipo de Tamaño
Escala subgrupo
PIEZAS
# DEFECTOS
DEFECTUOSAS

Muestra 1 2-8 9+
Tamaño de Tamaño de
Muestra Muestra
CASOS
ESPECIALES
CONSTANTE VARIABLE CONSTANTE VARIABLE (cambios
pequeños) I – MR X–R X–S
Chart Chart Chart

CuSum EWMA Datos ind. Promedios Promedios

C Chart U Chart NP Chart P Chart Chart Chart c/ Rango y Rangos Desviación
Móvil estándar
Suma Promedio móvil
Número de Defectos Número de Proporción Acumulada ponderado
defectos por unidad rechazos rechazos exponencialmente

33

Gráficas de Control

DATOS CONTINUOS DATOS DISCRETOS

Diámetro externo de una flecha (Pulgadas) Tanque de gasolina con fuga
Distancia de un agujero desde una superficie Luces de lampara no enciende
de referencia (mm)
Resistencia de un Circuito (ohms) Diámetro de agujero pequeño o grande
Tiempo de Tránsito de un carro tren (horas) # Burbujas en un Parabrisas
Tiempo de procesamiento de un cambio de # Imperfecciones de pintura en una puerta
urgencia (horas)

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Proceso para las Gráficas de Control

Pasos Preparatorios

• Establecer un medio ambiente adecuado para acciones.

• Definir el proceso.
• Determinar las propiedades o características a ser graficadas y en
base a:
• Las necesidades de los clientes.
• Áreas de problemas actuales y potenciales.
• Correlación entre características.

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Proceso para las Gráficas de Control

Pasos Preparatorios
Define la característica.
• La característica debe ser operacionalmente definida de manera
que los resultados puedan ser comunicados a todos los interesados
en formas que tengan el mismo significado hoy como ayer.
• Esto involucra el especificar qué información es recolectada, dónde,
cómo, y bajo qué condiciones.
• Una definición operacional describe la característica a ser evaluada
y sí la característica es cualitativa (discreta) o cuantitativa
(continua).
• Las gráficas de control por atributos se usarían para monitorear y
evaluar variables discretas mientras que las gráficas de control por
variables se usarían para monitorear y evaluar variables continuas.

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Lo que Indican los Gráficas de

Control
• ¿Es estable el proceso?
• ¿Se debe tomar acción?
• ¿Se debe dejar el proceso tal y como
esta?
• ¿Qué tipo de causas se encuentran
presentes?
• ¿Cuál es la salida promedio del
proceso?
• ¿Cuál es la variación del proceso?

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Proceso para las Gráficas de Control

Pasos Preparatorios
Define el sistema de medición.
• La variabilidad total de proceso consiste de la variabilidad parte-a-
parte y de la variabilidad del sistema de medición.
• Es muy importante evaluar el efecto de la variabilidad del sistema
de medición sobre la variabilidad global del proceso y determinar si
es aceptable.
• El desempeño de las mediciones debe ser predecible en términos
de exactitud, precisión y estabilidad.
• La calibración periódica no es suficiente para validar la habilidad de
los sistemas de medición de su uso esperado.
• Además de ser calibrados, los sistemas de medición deben ser
evaluados en términos de la adecuación para su uso esperado.

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Proceso para las Gráficas de Control

Pasos Preparatorios
Minimiza variaciones innecesarias.
• Causas de variación innecesarias y externas, debieran ser reducidas antes
de iniciar el estudio. Esto podría significar simplemente vigilar que el
proceso es operado como se espera.
• El propósito es evitar problemas obvios que podrían y debieran ser
corregidos sin el uso de gráficas de control.
• Esto incluye ajustes y sobrecontrol del proceso. En todos los casos, una
bitácora de eventos del proceso puede mantenerse hacienda notar todos
los eventos relevantes tales como, cambios de herramental, lotes de
materias primas nuevas, cambios en los sistemas de medición, etc.
• Asegura que el esquema de selección es apropiado para detectar causas
especiales esperadas.

39

Proceso para las Gráficas de Control

Pasos Para Usar Gráficas de Control

1. Recolección de Datos

2. Establecimiento de Límites de Control

3. Interpretación para el Control Estadístico

4. Extensión de los Límites de Control para control continuo

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Gráfica de control de Barra X—Promedio Diario del Costo de Producción por Semana

Gráfica X-Barra y Gráfica R

$19,500

UCL

Promedio Diario de Costos de Producción

$19,000

$18,500

$18,000

$17,500

• La gráfica X-barra y R se corren simultáneamente. $17,000

$16,500
• La gráfica X-barra registra el centro del patrón de los LCL

$16,000

valores medidos. Número de Semana

• La gráfica R registra la cantidad de variación en el patrón $5,000

Rango de Costos Diarios de Producción por Semana

UCL

de los valores medidos. $4,500

$4,000

• Existe control únicamente si ambas gráficas muestran $3,500

$3,000

control.

Rango
$2,500

$2,000

• Por lo general, el promedio y el rango son monitoreados $1,500

$1,000

simultáneamente, así se puede realizar una evaluación de $500

todo el sistema. $0

Número de Semana

41

Límites de Control

• Los límites de control son

fronteras estadísticas utilizadas
para determinar la estabilidad de
los procesos.

• En la gráfica de Barra X, si todos los promedios permanecen dentro de

dichas fronteras (y fluctúan aleatoriamente con 2/3 de los puntos
cerca de la línea central), se dice que el proceso es estable.

42

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Teorema del Límite

Central

• Independientemente de
Población Población

la forma de las
mediciones individuales,
Población la distribución de los
promedios se aproxima a
Población

la curva normal.

Distribución de
• Por lo tanto, la gráfica (de
los Promedios
de la Muestra
promedios) se basa en la
teoría de la distribución
normal.

43

Funcionamiento de los
Gráficas de Control

• Si el proceso se
comporta en control
estadístico, podemos
asumir que la
población esta en
control y no es
influenciada por
causas especiales de
variación.

44

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10.0
UC L

Gráfica de Barra X y Gráfica R La 8.0

Gráfica 6.0

4.0
2.0
LC L
0.0

• La gráfica X (promedios) está

acompañada por la gráfica de rangos (R) 16.0
UC L

(variación). La
12.0

Gráfica 8.0 R
de
Rangos 4.0

• Es importante monitorear 0.0

simultáneamente el desempeño
promedio del proceso y su variación. Muestra # 8:00 8:30 9:00 9:30 10:00 10:30 11:00
1 10.0 7.0 5.0 9.0 2.0 2.0 5.0
2 1.0 4.0 2.0 3.0 4.0 4.0 6.0
3 4.0 10.0 6.0 7.0 2.0 8.0 4.0
4 9.0 2.0 2.0 3.0 6.0 8.0 10.0
5 8.0 8.0 3.0 1.0 1.0 6.0 3.0
Promedio 6.4 6.2 3.6 4.6 3.0 5.6 5.6
Rango 9.0 8.0 4.0 8.0 5.0 6.0 7.0

45

Construcción de la Gráfica de Barra X y la Gráfica R

1. Calcular el promedio para cada subgrupo:

Sumar todas las mediciones y dividir por el número de
mediciones en el subgrupo. Para el subgrupo de las 8: 00:

1
x  10.0 1.0  4.0  9.0  8.0  6.4
5
2. Calcular el rango para cada subgrupo:
Restar la medición mas pequeña de la medición más grande en el subgrupo.
Para el subgrupo de las 8:00:
R  10 .0  1 .0  9 .0

46

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Construcción de la Gráfica de Barra X y la Gráfica R (continuación)

3. Calcular la doble Barra X (Promedio de los

Promedios):
Sumar todos los promedios de los subgrupos y
dividirlos entre el número de subgrupos.
1
X 6.4  6.2  3.6  3.6  3.0  5.6  5.6   5.0
7
4. Calcular la Barra R (Promedio de los Rangos):
Sumar el total de rangos de los subgrupos y dividir entre el número de
subgrupos.
1
R 9.0  8.0  4.0  8.0  5.0  6.0  7.0   6.7
7

47

Construcción de la Gráfica de Barra X

y Gráfica R (continuación)

5. Calcular los límites de control:

Para la gráfica de barra X...

LSC x  X  A 2 R
LSC x  5 .0  (0. 577  6. 7 )  8.9
LIC x  X  A 2 R Tamaño del

Para la gráfica R… LSC x  5 .0  (0. 577  6. 7 )  1 . 1 Subgrupo (n) A2 D3 D4

2 1.880 0.000 3.267
LSC R  D4 R 3 1.023 0.000 2.574
LSC R  2 . 114  6. 7  14 . 2 4 0.729 0.000 2.282
5 0.577 0.000 2.114
LIC R  D3 R
LIC R  0. 000  6. 7  0. 0

48

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Recolección de Datos para la Gráficas de Barra X y la

Gráfica R
Reglas Básicas:

1. Se requieren por lo menos 20 subgrupos de aproximadamente n=5 datos.

2. Los datos dentro de un subgrupo deben recolectarse en periodos de tiempo

cercanos uno del otro (por ejemplo, 5 partes producidas consecutivamente).

3. Entre los subgrupos se usan intervalos de tiempo más largos. (Dependiendo del
proceso y el objetivo del estudio, estos intervalos de tiempo pueden ser de 15
min., 30 min., 1hr., 2 hrs., o mayores).

49

Ejercicio: 2.1 - Gráfica de X-Barra y Gráfica R

1. Un ingeniero de calidad en una planta de autopartes

monitorea la longitud de los árboles de levas.
2. Tres máquinas fabrican árboles de levas en tres turnos
diarios. El ingeniero mide cinco árboles de levas de cada
máquina durante cada turno.
3. El ingeniero de calidad crea un diagrama X-barra-R para
cada máquina para monitorear la longitud de los
árboles de levas.

50

25
 06/10/2025

Ejercicio: 2.1 - Gráfica de X-Barra y Gráfica R

51

Monitoreo de Y a lo largo del Tiempo

• Para monitorear una
característica a lo largo del
tiempo, el equipo extendió los
límites de control hacia el futuro.

X • Los OPERADORES periódicamente

recolectan datos y grafican los
puntos.

• Mientras los puntos caigan

R aleatoriamente dentro de los
límites de control, se sabe que EL
PROCESO se mantiene.

52

26
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Gráficas de Datos Individuales y Rangos Móviles

• Los subgrupos están integrados por valores medidos una sola vez.
• Ya sea que no es posible o sensato realizar mediciones múltiples, es
decir, que existe un intervalo de tiempo demasiado largo entre las
mediciones como para esperar para formar subgrupos.
• Ausentismo semanal
• Costos de mantenimiento semanales
• Reportes mensuales de accidentes
• Composición química por lote.
• No son tan sensibles a los cambios en el proceso como el enfoque de la
gráfica de X-barra y la gráfica de barra R.

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Gráficas de Rangos Individuales y

Móviles • La gráfica X
(individuales) está
acompañada por la
gráfica de rango
móvil (MR).

• La gráfica X registra
al centro del
proceso, mientras
que la gráfica MR se
encarga de
monitorear la
variación del
proceso

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Construcción de una Gráfica Xi y una Gráfica MR

1. Registra las mediciones individuales de cada subgrupo.

Muestra 1 2 3 4 5 6 7

X 8 8.5 7.4 10.5 9.3 11.1 10.4

MR 0.5 1.1 3.1 1.2 1.8 0.7

2. Calcula el Rango Móvil (MR) de cada subgrupo, empezando con el subgrupo 2.

MR equivale al Rango del subgrupo y al valor previo del subgrupo.
Subgrupo 2: MR = 8.5 - 8.0 = 0.5
Subgrupo 3: MR = 8.5 - 7.4 = 1.1
Subgrupo 4: MR = 10.5 - 7.4 = 3.1

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Construcción de una Gráfica Xi y una Gráfica MR (continuación)

3. Calcula X, la cual representa el valor promedio de todos los valores individuales. X

proporcionará la línea central en la gráfica X.
X= (8.0 + 8.5 + 7.4 + 10.5 + 9.3 + 11.1 + 10.4) / 7 = 9.31

Muestra 1 2 3 4 5 6 7

X 8 8.5 7.4 10.5 9.3 11.1 10.4

MR 0.5 1.1 3.1 1.2 1.8 0.7

4. Calcula R, la cual representa el promedio de todos los MRs. R proporcionará la

línea central en la gráfica MR.
R= ( .5 +1.1 + 3.1 + 1.2 +1.8 + .7) / = 1.40

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Construcción de una Gráfica Xi y una Gráfica MR

(continuación)
5. Calcula los Limites de Control :
Para la gráfica X :
UCL = X + 2.66 R LCL = X – 2.66 R
UCL = 9.31 + (2.66 x 1.4) LCL = 9.31 - (2.66 x 1.4)
UCL = 13.04 LCL = 5.59
(El coeficiente para la gráfica X siempre es 2.66.)

Para la gráfica MR :
UCL = D4 R LCL = D3 R (D3 , D4 se basan en n = 2)
UCL = 3.267 x 1.4 LCL = 0 x 1.4
UCL = 4.57 LCL = 0

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Ejercicio: 2.2 - Gráfica de Xi y Gráfica MR

• Un ingeniero de calidad supervisa la fabricación de

detergente líquido y desea evaluar si el proceso está bajo
control.
• Mide el pH de 25 lotes consecutivos de detergente.
• Crea una gráfica I-MR para supervisar el proceso de
fabricación del detergente.

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Ejercicio: 2.2 - Gráfica de Xi y Gráfica MR

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