UNIDAD 4

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 MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN

El administrador -y aún el líder- debe conducir su grupo hacia el logro de los

objetivos organizacionales.
Para ello requerirá de dos procesos fundamentales: comunicación y
motivación.
Es fundamental comprender por qué los hombres se comportan, en
determinadas ocasiones, tal como lo hacen (motivación).

Algunos profesionales afirman que, en cierta forma, la persona está

“programada desde la infancia”, a tal punto que muchos no logran salir de esos
“programas” adquiridos sin ayuda exterior.
Desde este punto de vista, las personas sólo cambiarán su comportamiento
básico si una tercera persona influye sobre ellas (amigo/a; pareja; profesor/a;
analista, etc.

MOTIVACIÓN
Motivación viene del latín movere = mover.
El concepto motivación involucra “aquello que causa, canaliza y sostiene el
comportamiento de las personas”.
La raíz de la motivación está en el motivo, es decir, lo que impulsa a una
persona a actuar de una manera determinada. Berensol y Steiner lo han definido
como el “estado interno que da energía activa que mueve y que dirige o canaliza la
conducta hacia “metas”.
La motivación es fundamental dado que no basta con tener personas que
puedan realizar el trabajo, es necesario contar con personas que deseen hacerlo,
que deseen realizarlo en la forma que se requiere. (Así como tampoco basta con
tener estudiantes que pueden estudiar, sino que es necesario que deseen hacerlo).
La motivación incluye las necesidades, los deseos, y tensiones que estimulan
el comportamiento de las personas.
Cuando nos preguntamos por qué una persona actúa “así”, estamos haciendo
una pregunta acerca de la motivación.
Debajo de todo comportamiento subyace un impulso hacia la acción. Una de
las preguntas más obvias y, tal vez por ello más difícil de responder, es la que

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analiza los motivos que mueven al hombre a trabajar.

Una respuesta inmediata sería para satisfacer sus necesidades.

Aquí aparece la pregunta clave: ¿qué necesidades? ¿cuáles son esas
necesidades?

Encontrar una solución válida a este interrogante, conocer qué motivos llevan
a los empleados y subordinados a prestar sus servicios a una organización y cómo
canalizarlos para el logro de los objetivos organizacionales planificados, es
fundamental.

Siempre se ha recalcado la importancia del “rol” o “papel” que debe cumplir el

administrador en la “creación de medios ambientes de trabajo eficientes, para el
logro de los objetivos organizacionales”.
Los administradores deben “motivar” a sus subordinados, deben analizar e
implementar los medios para satisfacer los impulsos, los deseos y necesidades e
inducir a sus subordinados a actuar positivamente en el logro de los objetivos
organizacionales.

MOTIVADORES

Como ya hemos definido, un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar

de una determinada manera. Los motivadores son las cosas o los medios que
permiten reconciliar necesidades en conflicto.
Un motivador influye sobre la conducta de una persona haciéndola actuar o
privándola de actuar - de determinada manera.

Los motivadores pueden ser muy diversos. El dinero es considerado, dentro

de las empresas o actividades lucrativas, como el motivador principal. Ya sea en
forma de salario, bonificaciones, recompensas, ha sido el medio de apreciar y
evaluar a los subordinados.

Por supuesto, la motivación no es tan simple, ni tampoco es tan genérica

como para que lo que “motiva a una persona motiva a todas”.

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 La participación, el reconocimiento, la satisfacción de un trabajo bien hecho,
la aceptación por un grupo -o el rechazo - y otros factores son también motivadores.

Proceso básico de motivación

Se ha comprobado que todo comportamiento humano es motivado.

La motivación, en un sentido psicológico, es la “tensión persistente del
individuo que lo lleva a alguna forma de comportamiento tendiente a satisfacer una
o más necesidades”.

Siguiendo este concepto surge el proceso básico -secuencia lógica- de la

motivación:

El ser humano permanece en estado de equilibrio hasta que un estímulo lo

“rompe” o quiebra y despierta una necesidad.

La necesidad es una privación, una incomodidad o tensión que provoca un

desequilibrio o inquietud en la persona.

Esa necesidad origina una tensión que conduce a un comportamiento o

acción capaz de satisfacer la necesidad (es lo que normalmente se llama impulso,
que es una necesidad o privación con dirección).
Si el comportamiento o acción es capaz de satisfacer la necesidad se vuelve
a un estado de equilibrio o no tensión. En cambio, si no es satisfecha, el individuo
sigue “tenso”, “molesto”, “inquieto”, y se produce una frustración.

Cuando hay frustración, la tensión que existe por tener una necesidad, no es
liberada. Esta tensión acumulada en el organismo produce un continuo estado de
desequilibrio.

La frustración puede llevar a ciertas reacciones, tales como:

* desorganización del comportamiento (conducta ilógica)
* agresividad (física, verbal, etc.)

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 * reacciones emocionales (ansiedad, nerviosismo, etc.)
* desinterés (apatía)

El proceso motivacional puede tener otra solución: la compensación o

transferencia. Esto ocurre cuando el individuo que tiene una necesidad que no le
es posible de satisfacer, busca la satisfacción en otra necesidad complementaria o
sustitutiva, por ejemplo, ante un problema que no puede solucionar, come, fuma, le
pega a sus hijos, etc. Esto reduce la frustración, pero no produce satisfacción. De
esta forma, el hombre busca siempre la satisfacción directa o indirecta de sus
necesidades.

Podemos reconocer, en consecuencia, tres efectos en la motivación:

* satisfacción: se logra la satisfacción o realización de la necesidad
* frustración: no se logra la satisfacción o realización de la necesidad
* transferencia: se traslada la frustración hacia la satisfacción o realización
de una necesidad compensatoria.

Se puede afirmar que, aunque los patrones de comportamiento varíen

enormemente de un individuo a otro, el proceso de motivación es, básicamente, el
mismo para todas las personas.

Harold Leavitt, renombrado autor de liderazgo, sugiere tres suposiciones

interrelacionadas sobre el comportamiento humano, que podemos tomar como
ideas claves:

* El comportamiento es CAUSADO, por estímulos internos o externos.

* El comportamiento es MOTIVADO, tiene una finalidad.
* El comportamiento es ORIENTADO HACIA METAS

Estos tres supuestos nos llevarían a reflexionar que el comportamiento no es

espontáneo, y ésto, en el área de la dirección y el liderazgo es de sustancial
importancia.
Siguiendo a este autor, podemos redefinir el ciclo motivacional visto
anteriormente, de la siguiente manera:

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 TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

En general, las teorías sobre motivación se han clasificado según atiendan el

contenido o el proceso de motivación.
Las primeras tienen que ver, obviamente, con el contenido de la motivación,
es decir, con los distintos motivadores. Las segundas analizan el proceso
motivacional

Dentro de las teorías que atienden el contenido encontramos las teorías de:

* Abraham Maslow
* Frederick Herzberg
* David McClelland

Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow

Propuesta por Abraham Maslow en 1943, esta teoría sigue vigente en casi
todos los campos que tienen que ver directa o indirectamente con el hombre.
Su estructura básica se presenta como una pirámide en la cual se van
“escalonando” las necesidades, desde la base a la cúspide, considerando desde
las necesidades básicas hasta las más elevadas y trascendentales.

Desde la base a la cúspide:

* Necesidades fisiológicas: son necesidades básicas para el mantenimiento

de la vida humana: respirar, alimentarse, beber, dormir, abrigarse, etc. No es tan
simple su enumeración porque atendiendo individualidades tendríamos, por
ejemplo, que para un enfermo es vital su medicación y para todas las personas
sanas no lo es.

* Necesidades de Seguridad y Protección: son las que atienden la protección

contra el peligro de pérdida de la persona, otras personas, bienes y cosas. Por

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ejemplo el temor de perder el trabajo, de ser robado, la necesidad de seguridad de
tener ahorrado dinero, etc.

* Necesidades de Afiliación o Aceptación social (Sociales): comprende la

necesidad de amistad, de pertenencia a un grupo, integrarse y ser respetado por el
grupo y por el entorno social, así como dar y recibir amistad y amor.

* Necesidades de Estima, amor o del “yo”: comprende la necesidad de

reconocimiento, reputación, renombre, amor propio, confianza en sí mismo,
independencia, éxito, etc. A diferencia de las anteriores, las necesidades del yo,
rara vez se ven satisfechas del todo.

* Necesidades de Autorrealización: es la necesidad de maximizar la propia

potencia, utilizar plenamente el talento individual, de mostrar el espíritu creador en
el sentido más amplio del término.

Además, esta teoría presenta los siguientes supuestos:

• Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento.

• El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiológicas,
tales como hambre, sed, etc.
• A partir de las necesidades básicas - o primarias - el individuo ingresa
en una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades a través
de los cuales surgen las necesidades secundarias.
• Las necesidades secundarias surgen cuando las primarias están
satisfechas relativamente.
• Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional rápido,
mientras que necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional
extremadamente largo.
• No es necesario satisfacer totalmente determinado nivel de
necesidades para que el nivel superior pueda volverse potente. El punto más alto
de cada nivel sucede antes que el próximo se vuelva dominante.

Gráficamente podemos representar este último punto:

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 • Las necesidades son bastante elásticas. Lo que para una persona
puede ser suficiente, para otra puede ser escaso. La satisfacción de una necesidad
es subjetiva y dependerá tanto de la persona como de la situación.

TEORÍA DE LOS FACTORES HIGIÉNICOS Y MOTIVACIONALES O

TEORÍA DUAL

El concepto de higiene - motivación fue elaborado por el psicólogo clínico

Frederick Herzberg, a raíz de sus trabajos sobre la relación entre experiencia laboral
satisfactoria y salud mental. Tras una laboriosa investigación mediante entrevistas
con personal que desempeñaba cargos de responsabilidad en diversas empresas
(especialmente ingenieros y administradores), Herzberg elaboró la “teoría de la
higiene - motivación”, llamada también “teoría dual” o “teoría de las dos
necesidades”.

Herzberg fundamenta su teoría de motivación en el medio ambiente externo

de trabajo y en el trabajo en sí mismo que realiza una persona. Intenta explicar la
motivación a través de dos factores (de allí el nombre de teoría dual):

* factores higiénicos
* factores motivadores.

a) Factores higiénicos

Se refiere a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, Incluye

las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales,
políticas de la empresa, tipo de supervisión, normas y procedimientos de la
organización, status, relaciones interpersonales, etc.
Estos factores se destinan simplemente -desde el punto de vista de Herzberg-
a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente. Cuando estos factores son
óptimos, simplemente evitan la insatisfacción ya que su influencia sobre el
comportamiento no logra elevar la satisfacción. ... Pero cuando son precarios o
insuficientes provocan insatisfacción.

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 Estos factores “rodean” o son externos (extrínsecos) al trabajo o cargo. Las
presencias de estos factores podrán evitar que el trabajador o empleado se queje,
pero no harán que trabaje más o con mayor eficiencia (de ahí su nombre de
higiénicos, previenen, pero no curan, previenen la insatisfacción pero no motivan).

b) Factores motivadores

Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados

con el cargo o trabajo. Incluyen sentimientos de realización, de crecimiento y
reconocimiento profesional, el trabajo desafiante o interesante, la responsabilidad
del mismo, etc.

Estos factores producen efecto duradero de satisfacción y aumento de

productividad.
Son internos (intrínsecos) al cargo y están relacionados con la satisfacción en
el trabajo (de ahí su nombre de motivadores), su ausencia o presencia en un nivel
escaso no produce satisfacción, se dice que se estaría en un estado de no-
satisfacción, no está insatisfecho, pero tampoco está satisfecho.

En esencia, la teoría dual afirma que:

• La satisfacción en el cargo está en función del contenido o de las

actividades desafiantes del cargo. Depende de factores motivadores.
• La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión,
de la relación con los pares, y del contexto general del cargo. Depende de factores
higiénicos.

Al analizar la satisfacción e insatisfacción en el trabajo se comprueba que no

son opuestos, sino que podemos decir que:

• Los factores higiénicos producen, cuando están presentes ausencia de

insatisfacción, y cuando están ausentes insatisfacción.

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 • los factores motivacionales producen, cuando están presentes
satisfacción, y cuando están ausentes no satisfacción.

La teoría de Herzberg puede ser relacionado con la vista anteriormente de

Maslow. Entre ellas encontramos similitudes y diferencias.

Comencemos por las diferencias:

Maslow afirma que cualquier necesidad puede se motivadora de
comportamiento, si está relativamente insatisfecha. Herzberg destaca que sólo las
necesidades que corresponde a los factores intrínsecos -los que corresponden a
las necesidades de orden superior para Maslow - actúan como motivadores, y que
una persona puede tener simultáneamente insatisfechas las necesidades
motivadoras y las higiénicas.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES MOTIVACIONALES DE McCLELLAND

David McClelland identificó tres tipos de necesidades motivantes básicas:

* necesidad de poder
* necesidad de afiliación
* necesidad de logro.

1.- Necesidad de PODER: involucra la preocupación por ejercer influencia y

control sobre otras personas. Por lo general, estas personas buscan puestos de
liderazgo, son extrovertidos, decididos y exigentes.

2.- Necesidad de AFILIACIÓN: involucra la necesidad de relaciones

afectuosas, “calurosas” y cordiales con otras personas. Estas personas obtienen
placer al ser amados y tienden a evitar el rechazo. Estas personas se ocupan de
mantener relaciones sociales armoniosas con clima confiable y comprensivo.

3.- Necesidad de LOGRO: involucra la necesidad de obtener resultados.

Estas personas tienen un intenso deseo de éxito. Buscan trabajos desafiantes. Les
gusta asumir responsabilidad. Adoptan una posición realista, no confían solamente

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en el azar para el logro de sus objetivos.

Diferentes individuos tienen diferentes niveles de estos motivos. Esto no

significa que, porque un individuo prevalezca una necesidad las otras estén
ausentes.

Los tres motivos están relacionados con la necesidad de solucionar

problemas. Cada individuo está constantemente ligado a problemas y en su
solución adopta comportamientos según sean sus motivos.

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA:

Víctor Vroom estudió y realizó este enfoque al efectuar un análisis atacando

la teoría dual de Herzberg a la que critica por su dependencia en demasía con el
contenido y el contexto laboral.

La motivación de una persona para actuar, en un momento determinado, está

determinada -según Vroom- por valores que anticipan los resultados (negativos y
positivos) de la acción, multiplicados (estos valores) por la fuerza de la expectativa
de la persona respecto a la capacidad del resultado de alcanzar la meta deseada.

QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO

GRUPO DE TRABAJO: conjunto de personas que trabajan juntas de forma
amistosa, pero sin coordinación ni objetivos en común. Conjunto de personas
unidas con una finalidad común. Se caracteriza por:
1. Las interacciones: cada miembro se relaciona con los demás componentes
del grupo de forma directa, sin intermediarios.

2. El surgimiento de normas: el grupo crea unas normas de conducta muchas

veces implícitas que regulan los comportamientos de los grupos.

3. La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da a

sí mismo una razón de ser, una meta, unos objetivos que justifiquen su existencia,
y orienta su energía a alcanzarlos.

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 4. La existencia de emociones y de sentimientos colectivos: los miembros se
sienten identificados con una especie de “espíritu o alma de grupo”.

5. La emergencia de una estructura informal: los miembros del grupo tienden

a estar especializados en determinadas funciones grupales.

Un equipo es un grupo de personas que cooperan activamente para conseguir

el mismo objetivo o propósito. Los integrantes del equipo trabajan los unos CON los
otros para alcanzar unas metas: no se limitan a dedicarse a su propio trabajo
mientras los demás se dedican a sus respectivas tareas.

EQUIPO DE TRABAJO: Grupo de personas que persiguen un objetivo, que

trabajan coordinadas y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y su energía
al trabajo.
El equipo es un determinado tipo de grupo en el que se desarrollan unas
conductas razonablemente eficientes. Así, un equipo de trabajo consta de un
pequeño número de personas con habilidades complementarias que están
comprometidas con un propósito común, utilizando parámetros de desempeño y
métodos estructurados y son mutuamente responsables de su realización.
El equipo deportivo es una imagen muy poderosa, pero muchas veces está
muy alejada de la realidad del trabajo de equipo en las organizaciones. Lo que
normalmente se denomina EQUIPO consiste en realidad en un GRUPO.
Para conformar un equipo de trabajo, el grupo inicial debe evolucionar desde
su constitución hasta llegar a las siguientes características:
1. Objetivos comunes y acordados
2. Tareas definidas y negociadas
3. Procedimientos explícitos
4. Buenas relaciones interpersonales
5. Alto grado de interdependencia.

FASES EN LA CREACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO

1. Formación. Durante esta primera fase, los componentes del equipo evalúan

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las normas del equipo e intentan definir los límites de sus tareas. En lo emocional
se sienten ilusionados con el proyecto encomendado. Aunque se conocen poco, las
relaciones son cordiales y todos ponen de su parte para evitar conflictos.
2. Agitación. En esta segunda etapa aparecen fricciones y maniobras para
situar la posición que cada uno tendrá en el equipo. Surgen las primeras
dificultades, lo que origina respuestas emocionales. Aparecen las primeras
diferencias de carácter entre sus miembros, tensiones y roces entre ellos.
3. Normalización. El tercer momento representa un momento para el cambio
en el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los
miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente.
Los participantes son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren
sacar el proyecto adelante, lo que obliga a superar los enfrentamientos personales.
El proyecto va avanzando, lo que permite recuperar el optimismo.
4. Realización. Es la etapa de madurez, en la que el equipo está acoplado,
controla su trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos. El equipo entra
en una fase muy productiva en la que comienza a aplicar su sentido de unidad en
la ejecución de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.
5. Agotamiento. Buena parte del proyecto está acabado, aunque quedan
pendientes cuestiones menores: los miembros empiezan a perder ilusión en el
mismo y el rendimiento puede volver a caer. Es el momento de cerrar el proyecto,
dejando solo a las personas necesarias para acabar el trabajo.

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFICAZ

Para que un equipo sea eficaz, es necesario que cumpla con las siguientes
características:
• Tener objetivos de equipo: deben existir metas e intereses en común
que sean cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes conozcan y
comprendan sus propósitos y sus metas.
• Funciones bien definidas: facilitan el uso de los talentos de cada
persona y así cada una conoce y entiende sus deberes y responsabilidades sobre
los objetivos y tareas.
• La interdependencia: es decir, que cada miembro del equipo necesite
de la experiencia, la habilidad y entrega de los demás para lograr objetivos mutuos.
• Comunicación eficaz: muy relacionado con el anterior, ya que el líder y

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los miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación para
saber cómo lo están haciendo y cómo lo pueden mejorar, además de tener claro
qué necesitan sus compañeros de él para mejorar el trabajo.
• Eficiencia en el desempeño: todos los participantes deben estar
convencidos de la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente,
consigue siempre mejores resultados que los individuos que trabajan aislados.
• Responsabilidad: el equipo debe tener responsabilidad sobre sus
actuaciones y sobre los logros obtenidos.
• Liderazgo: el buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo
alcance sus objetivos. Para ello, el líder ha de tener la visión de hacia dónde va la
organización, debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas para que los
esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta, y reconocer los esfuerzos
realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.
• Pensamiento positivo: permitiendo que surjan ideas nuevas e
innovadoras. Los errores se consideran como oportunidades de aprendizaje y
crecimiento. Se estimula la asunción de riesgos en pos de la creatividad y se
estimulan las nuevas ideas.
• Reglas fundamentales bien definidas: creadas muchas veces por el
mismo equipo para regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar.
Deben formalizarse para que no se interpreten subjetivamente.

EL ROL DEL LÍDER

¿Qué es un líder?
¿Un equipo necesita un líder?
¿En qué medida el líder es el responsable de lo que pasa en el equipo?
En un equipo operativo cada miembro contribuye al conjunto, por lo que
señalar al líder como la persona responsable del éxito del equipo sería distorsionar
la imagen, pues estaríamos ignorando la importancia de todos los miembros del
equipo. Por otra parte, un equipo sin líder puede perder fácilmente el rumbo y olvidar
sus objetivos principales.
El líder que cree una atmósfera de trabajo donde todos puedan contribuir (por
lo que el equipo se beneficia de las habilidades y de los conocimientos de sus
miembros), aunque suponga cederle responsabilidades a los demás de vez en
cuando, contribuirá al éxito del equipo.

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 LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
Cuando se comenzó el estudio sobre el tema se creyó que había
personalidades que hacían que unos individuos fueran líderes frente a otros que no
poseían esa personalidad y que, por lo tanto, no podrían acceder al liderazgo.
Entonces se supuso que si se hacía un análisis de los grandes líderes de la
historia se podría conocer cómo se comportan los grandes líderes. Así surge la
“teoría de los grandes hombres”, que considera que el liderazgo es una capacidad
innata y que unos la poseen y otros no.

TIPOS DE PODER
 Poder de recompensa: Deriva de la habilidad para controlar los
recursos y las recompensas dentro de la organización, como los
sueldos y las pagas extras.
 Poder coercitivo: Deriva del control de las sanciones o castigos, como
las reprimendas o la suspensión.
 Poder de legitimación: Deriva del cargo de esa persona en la
organización, que le permite ostentar un puesto de autoridad.
 Poder del referente: Deriva de que los subordinados aprecien, o
respeten, a la persona en cuestión.
 Poder de la experiencia: Surge cuando a esa persona se le reconoce
por su experiencia o por sus habilidades.
 Poder de la información: Deriva del control de fuentes de información y
de la transmisión de información dentro de la organización.
 Poder de persuasión: Deriva de la habilidad para convencer a los
demás a la hora de actuar o de tomar una decisión.
 Carisma: Deriva de la atracción que ejerza esa persona y del sentido
de dinamismo que transmita, lo que hace que los demás disfruten
cooperando y ayudando a esas personas para alcanzar sus objetivos.

EL MARKETING SOCIAL

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 Concepto. ¿Qué es el marketing social?
Como se ha explicado en la introducción, el marketing social es una
disciplina relativamente reciente que ha ido evolucionando en los Últimos años.
Algunas de las definiciones más relevantes del concepto de marketing social.

AUTOR/ES DEFINICIÓN
 Kotler y Zaltman (1971) "Diseño, implementación y control de
programas pensados para influir en la aceptación de ideas sociales,
implicando consideraciones de planificación de producto, precio,
comunicación, distribución e investigación de mercados"

 Kotler (1984)"Diseño, implementación y control de programas que

buscan incrementar la aceptación de una idea social o práctica en un
grupo objetivo"

 Mushkat (1980) "Complejo proceso que incluye la

planificación, desarrollo, mantenimiento y/o regulación de
relaciones de intercambio deseadas con relevancia pÚblica"

 Andreasen (1994) "Aplicación de las técnicas del marketing

comercial para el análisis, planteamiento, ejecución y evaluación de
programas diseñados para influir en el comportamiento voluntario de
la audiencia objetivo en orden a mejorar su bienestar personal y el de
la sociedad en general"

 Bloom y Novelli (1995) "Iniciativa en la cual el personal de

marketing trabaja con devoción y esfuerzo con el fin de persuadir a la
persona de que adopte un comportamiento en beneficio propio y de
la sociedad"

Kotler (2002)“Utilización de principios y técnicas para influir sobre

una audiencia objetivo para que, de manera voluntaria, acepte,
rechace, modifique o abandone un comportamiento en beneficio de

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 individuos, grupos o el conjunto de la sociedad”

Características distintivas del marketing social

Aunque el marketing social se considera una tipología dentro del marketing,

existen una serie de características propias del mismo que definen su esencia y lo
diferencian del marketing comercial. Sus principales características distintivas son:
 El objetivo fundamental del marketing social es influenciar en la
conducta de las personas que integran las sociedades.
 Los comportamientos de las personas y de la sociedad en su conjunto
constituyen el centro de atención, por tanto, lo primero que se debe
hacer es definir cuál es el “objetivo del cambio social” que se pretende
lograr con el marketing social.
 Se busca un compromiso de cambio de comportamiento de la sociedad
para siempre, i.e., a largo plazo.
 El proceso es continuo, y por tanto no tiene un comienzo y un fin
definido.
 El producto/servicio del marketing social tiene unas características
particulares (se explican más adelante en el punto 4.4) y no tiene un
precio como tal al adquirirlo. En este tipo de marketing se entiende que
el producto/servicio es precisamente el comportamiento sobre el que
se desea influir.
 El mensaje que se da debe ir acompañado de mecanismos que ayuden
para la consecución de la respuesta deseada. Por ejemplo: si se busca
influir en los conductores para que conduzcan con el cinturón de
seguridad, deben promulgarse leyes (que son los mecanismos) que
amparen este cambio de comportamiento.
De todas ellas, se puede afirmar que su característica más distintiva es que
trata de influir en el comportamiento de la audiencia objetivo. Nótese que se habla
de "influir" en el comportamiento y no de "modificar" o "rectificar", ya que el concepto
de influir es más amplio y engloba dentro de él la intención de que las personas o
la sociedad:

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  Acepten un nuevo comportamiento,
 Rechacen una conducta potencialmente no deseada,
 Modifiquen un comportamiento actual,
 Abandonen un antiguo comportamiento indeseado.

Campos de aplicación del marketing social

Atendiendo simplemente a su definición, puede pensarse que el marketing
social es aplicable en cualquier campo en el que sea posible influir en la conducta
de las personas o de la sociedad. Sin embargo, la mayoría de las campañas de
marketing social se concentran en cuatro campos específicos:
 Salud: en este campo se incluyen, entre otras, campañas que buscan
reducir el consumo de tabaco o alcohol, mejorar la nutrición, reducir el
contagio de VIH/SIDA, prevenir enfermedades contagiosas, reducir el
riesgo de infarto o la diabetes, evitar la utilización de jeringuillas
infectadas, prevenir el cáncer de piel, prevenir embarazos no
deseados, etc.…
 Prevención de accidentes: en este caso pueden encontrarse
campañas para prevenir la conducción en estado de embriaguez o el
uso del teléfono móvil, evitar la violencia doméstica, incentivar el uso
del cinturón de seguridad o utilización de cascos para motoristas y
ciclistas, la prevención de accidentes laborales, etc.…
 Protección del medio ambiente: entre otros ejemplos, se pueden
encontrar campañas que fomenten el uso racional del agua, el
reciclaje, prevenir los peligros de incendios, disminuir la contaminación,
etc.…
 Mejorar la comunidad o sociedad: por ejemplo, campañas que buscan
animar a los ciudadanos a que sean voluntarios, incentivar que los
niños lean, que vayan al colegio, que se adopten animales, aumentar
las donaciones de sangre u órganos, etc.…

VENTAJAS DEL MARKETING SOCIAL

Debido a las especiales características del marketing social y a que su

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 principal objetivo es que se busca influir en el comportamiento de las personas para
lograr un bien social, es evidente que este tipo de marketing tiene grandes ventajas
para la sociedad en su conjunto. Estas ventajas pueden resumirse en:
 Promueve un cambio social orientado al bienestar del grupo objetivo.
 Convoca la participación de diversos sectores y organizaciones,
porque los objetivos sociales son compartidos.
 Las investigaciones generalmente aportan conocimientos que pueden
enriquecer a otras organizaciones afines.
 Muchas veces genera polémica por los temas que trata, invitando a la
reflexión en diversos aspectos.

ELEMENTOS DE UNA CAMPAÑA DE MARKETING SOCIAL

Por sus especiales características, es lógico pensar que las campañas de marketing
se diferencian de las campañas puramente comerciales. De hecho, en una campaña
de marketing social existen 5 elementos claves (Kotler y Roberto (1992)): Causa:
Objeto social que los agentes de cambio consideran que ofrecerá una respuesta
acertada a un problema social.
Agente de cambio: Individuo u organización que intenta generar un cambio social y lo
que implica una campaña de cambio social.
Destinatarios: individuos, grupos o poblaciones enteras que son el objetivo de los
llamados cambios sociales.
Canales: vías de comunicación y distribución a lo largo de las cuales se transmite la
influencia y respuesta entre los agentes de cambio y los destinatarios.
Estrategia de cambio: la dirección y el programa adoptados por un agente de cambio
para llevar a cabo el cambio en las actitudes y conducta de los destinatarios.

DISEÑO DE UNA CAMPAÑA DE MARKETING SOCIAL

En la primera fase se realiza un análisis de la situación, tanto interno como externo,
lo que permite detectar debilidades y fortalezas, así como las amenazas y
oportunidades. A partir de ese análisis, la segunda fase consiste en estudiar el público
objetivo (destinatario) segmentando y eligiendo quién será finalmente el sector al que
se orientarán las estrategias de marketing. El diseño de estas estrategias, orientadas
al público objetivo, constituye la tercera fase del proceso y se concretan en la siguiente

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fase en la definición y planificación de los elementos del marketing mix social. Una
vez esté todo definido, en la última fase se ejecuta el plan y posteriormente se evalúa
el resultado, retroalimentando todo el proceso en el caso de detectar posibles
desviaciones entre lo planificado y los resultados reales obtenidos.

El marketing social ha sido estudiado desde hace 50 años, evolucionando hacia la

utilización de los procesos y actividades propias del marketing comercial para lograr
cambios sociales. No obstante, tradicionalmente la resolución de cuestiones sociales
ha seguido una “corriente abajo”, es decir, se ha centrado sobre los individuos.
Algunos autores opinan que poner la responsabilidad de la resolución de problemas
sociales en el cambio de comportamientos individuales hace que se pierdan
oportunidades para mejorar el entorno como infraestructuras o acciones legales que
harían que el cambio fuera más fácil e incluso más probable. De ahí que las nuevas
tendencias propongan mover el foco sobre el mercado objetivo “corriente arriba”,
centrándose en organizaciones, grupos, empresas, políticos, legisladores y todo
aquel agente que tenga poder sobre las infraestructuras y pueda hacer que el cambio
sea más fácil, barato o popular (Kotler et al. (2002)). Este cambio de corriente pone
de manifiesto que este tipo de marketing sigue vivo y aún hoy sigue evolucionando.
En este objeto de aprendizaje se ha presentado su concepto y principales
características, que a pesar de las nuevas posibles corrientes, son las que definen la
esencia de lo que es el marketing social.

ROCESO DE RENDICIÓN DE CUENTAS

Considerando: Que, el artículo 95 de la Constitución de la República del Ecuador,

establece: "Las ciudadanas y ciudadanos, en forma individual y colectiva, participarán
de manera protagónica en la toma de decisiones, planificación y gestión de los
asuntos públicos, y en el control popular de las instituciones del Estado y la sociedad,
y de sus representantes, en un proceso permanente de construcción del poder
ciudadano. La participación se orientará por los principios de igualdad, autonomía,
deliberación pública, respeto a la diferencia, control popular, solidaridad e
interculturalidad". Que, el numeral 4 del artículo 100 de la Constitución de la República
del Ecuador, señala que la participación en los niveles de gobierno se ejerce para: "..
fortalecer la democracia con mecanismos permanentes de transparencia, rendición

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de cuentas y control social". Que, el artículo 204 de la Constitución de la República
del Ecuador, determina: "El pueblo es el mandante y primer fiscalizador del poder
público, en ejercicio de su derecho a la participación". Que, el numeral 2 del artículo
208 de la Constitución de la República del Ecuador señala que es obligación y
atribución del Consejo de Participación Ciudadana y Control Social: "Establecer
mecanismos de rendición de cuentas de las instituciones y entidades del sector
público, y coadyuvar procesos de veeduría ciudadana y control social". Que, el
artículo 88 de la Ley Orgánica de Participación Ciudadana, determina que la rendición
de cuentas es un derecho ciudadano y establece: "Las ciudadanas y ciudadanos, en
forma individual o colectiva, comunas, comunidades, pueblos y nacionalidades
indígenas, pueblos afro ecuatoriano y montubio, y demás formas lícitas de
organización, podrán solicitar una vez al año la rendición de cuentas a las
instituciones públicas o privadas que presten servicios públicos, manejen recursos
públicos o desarrollen actividades de interés público, así como a los medios de
comunicación social, siempre que tal rendición de cuentas no esté contemplada
mediante otro procedimiento en la Constitución y las leyes". Que, el artículo 89 de la
Ley Orgánica de Participación Ciudadana, define a la rendición de cuentas como: "Se
concibe la rendición de cuentas como un proceso sistemático, deliberado, interactivo
y universal, que involucra a autoridades, funcionarias y funcionarios o sus
representantes y representantes legales, según sea el caso, que estén obligadas u
obligados a informar y someterse a evaluación de la ciudadanía por las acciones u
omisiones en el ejercicio de su gestión y en la administración de recursos públicos".
Que, el artículo 90 de la Ley Orgánica de Participación Ciudadana al referirse a los
sujetos obligados a rendir cuentas, prevé: "Las autoridades del Estado, electas o de
libre remoción, representantes legales de las empresas públicas o personas jurídicas
del sector privado que manejen fondos públicos o desarrollen actividades de interés
público, los medios de comunicación social, a través de sus representantes legales,
están obligados a rendir cuentas, sin perjuicio de las responsabilidades que tienen las
servidoras y los servidores públicos sobre sus actos y omisiones." En caso de
incumplimiento de dicha obligación, se procederá de conformidad con la Ley Orgánica
del Consejo de Participación Ciudadana y Control Social". Que, el artículo 91 de la
Ley Orgánica de Participación Ciudadana, enumera los objetivos de la rendición de
cuentas: "1. Garantizar a los mandantes el acceso a la información de manera
periódica y permanente, con respecto a la gestión pública; 2. Facilitar el ejercicio del

21
derecho a ejecutar el control social de las acciones u omisiones de las gobernantes y
los gobernantes, funcionarias y CONSEJO DE PARTICIPACION CIUDADANA,
REGLAMENTO RENDICION DE CUENTAS - Página 1 LEXIS FINDER -
[Link] funcionarios, o de quienes manejen fondos públicos; 3. Vigilar el
cumplimiento de las políticas públicas; y, 4. Prevenir y evitar la corrupción y el mal
gobierno". Que, el artículo 92 de la Ley Orgánica de Participación Ciudadana, en
cuanto a la obligatoriedad de rendir cuentas, señala: "Las autoridades elegidas por
votación popular están obligadas a rendir cuentas, según el caso, principalmente
sobre: 1. Propuesta o plan de trabajo planteados formalmente antes de la campaña
electoral; 2. Planes estratégicos, programas, proyectos y planes operativos anuales;
3. Presupuesto general y presupuesto participativo; 4. Propuestas, acciones de
legislación, fiscalización y políticas públicas; o, 5. Propuestas y acciones sobre las
delegaciones realizadas a nivel local, nacional e internacional". Que, el artículo 94 de
la Ley Orgánica de Participación Ciudadana, atribuye como competencia del Consejo
de Participación Ciudadana y Control Social a la siguiente: "(...) establecer y coordinar
los mecanismos, instrumentos y procedimientos para la rendición de cuentas de las
instituciones y entidades del sector público, y de las personas jurídicas del sector
privado que presten servicios públicos, desarrollen actividades de interés público o
manejen recursos públicos y de los medios de comunicación social". Que, el artículo
95 de la Ley Orgánica de Participación Ciudadana sobre la periodicidad de la
rendición de cuentas, dice: "La rendición de cuentas se realizará una vez al año y al
final de la gestión, teniendo en consideración las solicitudes que realice la ciudadanía,
de manera individual o colectiva, de acuerdo con la Constitución y la ley". Que, el
numeral 2 del artículo 5 de la Ley Orgánica del Consejo de Participación Ciudadana
y Control Social, señala como una de las atribuciones del Consejo de Participación
Ciudadana y Control Social siguiente: "Establecer mecanismos de rendición de
cuentas de las instituciones y entidades del sector público, y las personas jurídicas
del sector privado que presten servicios públicos, desarrollen actividades de interés
público o manejen recursos públicos". Que, el artículo 9 de la Ley Orgánica del
Consejo de Participación Ciudadana y Control Social, señala: "Es atribución del
Consejo de Participación Ciudadana y Control Social establecer mecanismos para
someter a evaluación de la sociedad, las acciones del Estado y de las personas
jurídicas del sector privado que presten servicios públicos, manejen recursos públicos
o desarrollen actividades de interés público; con atención al enfoque de derechos, a

22
los resultados esperados y obtenidos, a los recursos financieros empleados y a los
métodos utilizados sobre su gestión.

La rendición de cuentas será un proceso participativo, periódico, oportuno, claro y

veraz, con información precisa, suficiente y con lenguaje asequible. La rendición de
cuentas se realizará al menos una vez al año y su convocatoria será amplia, a todos
los sectores de la sociedad relacionados y debidamente publicitada". Que, el artículo
11 de la Ley Orgánica del Consejo de Participación Ciudadana y Control Social al
señalar los sujetos obligados a rendir cuentas, preceptúa: "Tienen la obligación de
rendir cuentas las autoridades del Estado electas o de libre remoción, representantes
legales de empresas públicas o personas jurídicas del sector privado que manejen
fondos públicos o desarrollen actividades de interés público, sin perjuicio de la
responsabilidad que tienen las y los servidores públicos sobre sus actos u omisiones.

En caso de incumplimiento por parte de las instituciones y entidades del sector

público, el Consejo de Participación Ciudadana y Control Social remitirá la queja a la
Contraloría General del Estado para que inicie el proceso de investigación sobre la
gestión de las autoridades obligadas, sin perjuicio de las sanciones previstas en la
Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública por la negación de
información". Que, el artículo 12 de la Ley Orgánica del Consejo de Participación
Ciudadana y Control Social, en lo concerniente al monitoreo a la rendición de cuentas,
establece: "El Consejo deberá realizar acciones de monitoreo y seguimiento periódico
a los procesos de rendición de cuentas concertados con las instituciones y la
ciudadanía; analizar los métodos utilizados, la calidad de la información obtenida y
formular recomendaciones. Los informes de rendición de cuentas de las instituciones
y entidades del sector público, serán remitidos al Consejo de Participación Ciudadana
y Control Social en el plazo de treinta días posteriores a la fecha de presentación del
informe, a fin de que se verifique el cumplimiento de la obligación y también se difunda
a través de los mecanismos de los que dispone el Consejo". Que, el literal f) del
artículo 304 del Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización, en cuanto a la finalidad de los sistemas de participación locales,
dispone lo CONSEJO DE PARTICIPACION CIUDADANA, REGLAMENTO
RENDICION DE CUENTAS - Página 2 LEXIS FINDER - [Link] siguiente:
"Los gobiernos autónomos descentralizados conformarán un sistema de participación

23
ciudadana, que se regulará por acto normativo del correspondiente nivel de gobierno,
tendrá una estructura y denominación propias. El sistema de participación ciudadana
se constituye para: ... f) Fortalecer la democracia local con mecanismos permanentes
de transparencia, rendición de cuentas y control social"; "g) Promover la participación
e involucramiento de la ciudadanía en las decisiones que tienen que ver con el
desarrollo de los niveles territoriales". Que, los artículos 110 y 121 respectivamente
del Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, en relación al ciclo
presupuestario, señalan que el ejercicio presupuestario o año fiscal se inicia el primer
día de enero y concluye el 31 de diciembre de cada año; así como, que los
presupuestos anuales del sector público se clausurarán el 31 de diciembre de cada
año, y después de esa fecha no se podrán contraer compromisos ni obligaciones, ni
realizar acciones u operaciones de ninguna naturaleza, que afecten al presupuesto
clausurado.

En ejercicio de las atribuciones y facultades constitucionales y legales, se expidió el

REGLAMENTO DE RENDICIÓN DE CUENTAS El Consejo de Participación
Ciudadana y Control Social - CPCCS mediante Resolución Nro. CPCCS-PLE-SG-
069-2021-476 de 10 de marzo de 2021, expide el Reglamento de Rendición de
Cuentas cuya aplicabilidad es de carácter obligatorio para las instituciones y
entidades del sector público estipuladas en su artículo 3 y en el cual se establecen
los mecanismos de rendición de cuentas: la metodología a emplearse, el cronograma
de trabajo, los procedimientos, contenidos y herramientas que deben implementar los
sujetos obligados a rendir cuentas a la ciudadana a fin de evaluar la gestión pública
de conformidad a sus Art. 1 y 3.

Las fases referentes al proceso de rendición de cuentas 2020 comprenden:  0

Organización interna institucional del proceso de rendición de cuentas  1 Elaboración
del informe de rendición de cuentas  2 Deliberación sobre el informe de rendición de
cuentas presentado por la autoridad a la ciudadanía  3 Entrega del informe de
rendición de cuentas al CPCCS El Consejo de Participación Ciudadana emite la
Resolución Nro. CPCCS-PLE-SG-069-2021-476 Art. 14.- Guías metodológicas. –
“Para el cumplimiento de las fases de rendición de cuentas determinadas en el
presente Reglamento, deberán considerarse de forma complementaria lo

24
determinado en las guías metodológicas especializadas emitidas por el Consejo de
Participación Ciudadana y Control Social”. El Art. 23.- "Los sujetos indicados, deberán
publicar en su portal web institucional todos los documentos señalados para la
implementación del proceso de rendición de cuentas, así como los respectivos medios
de verificación que respalden dicha información, tales como links, archivos, actas,
compromisos y demás documentos oficiales que cada institución considere
pertinente, de acuerdo con la metodología establecida, en un lugar visible y de fácil
acceso, que permita garantizar la transparencia, el acceso a la información y el control
social".

La Disposición Transitoria Única señala: “Mientras dure la crisis sanitaria mundial que
afecta la movilidad y el desarrollo de las actividades normales de la ciudadanía y si
en el futuro se presentaren escenarios de esta característica o gravedad, los sujetos
obligados a Rendir Cuentas podrán hacer uso de plataformas informáticas interactivas
y todos los medios de comunicación virtual que se disponga. También podrán
articularse procesos de rendición de cuentas mixtos que desarrollen actividades
presenciales y virtuales según las condiciones de cada territorio”

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